3 chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của michael e porter

BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6
Môn :Quản trị chiến lược.
Đề tài :3 chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
__________________________________
Lớp : Kinh Doanh quốc tế CLC K56
Thành viên :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Đặng Hương Giang
Phạm Thị Hoàng Diệu
Hán Mỹ Anh
Trần Thị Thảo Phương
Vũ Tuấn vinh
Nguyễn Việt Huy


A.

Giới thiệu tổng quan

Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi công ty đều
có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lí cho phép dành
được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ
trình mà công ty thực hiện có thể khác nhau
Kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:
• Chiến lược dẫn đầu về chi phí

• Chiến lược khác biệt hóa
• Chiến lược tập trung hóa
B. 3 chiến lược tăng năng lực

cạnh tranh của Michael E.Porter

I, Chiến lược dẫn đầu về chi phí
1. Khái niệm:

Chiến lược dẫn đầu giá thấp (chi phí thấp) là chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên việc công
ty đưa ra được sản phẩm hoặc dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Vấn đề cơ bản của chiến
lược cạnh dẫn đầu giá thấp là đạt được những lợi thế lớn về chi phí hơn đối thủ cạnh tranh và có thể
chuyển phần lợi nhuận đó cho khách hàng để giành được thị phần lớn hơn, hoặc có thể thu được lợi
nhuận lớn hơn đối thủ cạnh tranh bằng việc bán với giá trung bình trên thị trường
2. Mục tiêu :

Mục tiêu của chiến lược này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh trong ngành.
3. Đặc điểm:
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá
trình hoạt động, nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng
hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt
hoá có chi phí cao, do đó, nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản
phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không
cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường
doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.


Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp

sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn
này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không
khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp
vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp nhất thiết phải là phát triển những năng
lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển
năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Các doanh nghiệp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có
thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ
năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng
khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên
vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt
hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính
kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình
đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng
nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất
4. Giải pháp chiến lược:


5. Lợi thế và bất lợi :
- Lợi thế :
• Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao, nhờ đó thu được lợi nhuận cao làm
•
•

cho doanh nghiệp tích lũy được kinh nghiệm nhanh và có quyền lực thị trường lớn
Tạo ra sự trung thành của khách hàng, cải thiện được hình ảnh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp kiểm soát được hành vi của các đối thủ, tránh được cuộc chiến tranh về

•
•
•

giá
Tạo rào cản thâm nhập ngành lớn, hạn chế sự tham gia của các đối thủ tiềm năng
Doanh nghiệp chống lại được sức ép cạnh tranh của khách hàng lên nhà cung cấp
Doanh nghiệp có điều kiện đầu tư nhiều hơn cho sự phát triển sản xuất và phân phối để

tạo ưu thế về giá nhiều hơn nữa
Do có lợi nhuận cao nên doanh nghiệp có điều kiện đầu tư, nuôi dưỡng sản phẩm mới
Bất lợi :
• Chiến lược này đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn đầu tư
• Các ưu thế cạnh tranh khó được bảo vệ lâu dài do các phương pháp giảm chi phí dễ bị
•

-

•

các doanh nghiệp khác sao chép, bắt chước
Chiến lược này dựa trên những sản phẩm tiêu chuẩn hoá, do đó sẽ làm doanh

•

nghiệp dẫn đến tình trạng ngại thay đổi, kém linh hoạt và phản ứng chậm với thị trường
Cạnh tranh về giá sẽ dễ dẫn đến cuộc chiến tranh về giá làm cho mọi doanh nghiệp đều
bị thiệt hại và đe doạ đến lợi ích của cả ngành công nghiệp.

6. Ví dụ minh họa:

VD1: Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản phẩm của
Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay vì
những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn.
Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụ
thể:
•

Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.

•

Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là walmart sẽ vận
chuyển hàng từ cửa nhà máy.

•

Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu
quả cấu trúc chi phí của họ.

VD2: Đối với việc cung cấp giải pháp công nghệ “trung tâm dữ liệu”, Dell phải đối đầu với hai “đại
gia” là HP và IBM, vốn đã đã tạo được uy tín rất sớm trên thị trường với sản phẩm máy chủ và các
thiết bị đi kèm. Tại thời điểm này, Dell đang tái cấu trúc việc sản xuất máy tính – ngành hàng giúp
mang về hơn một nửa doanh thu của công ty. Cách làm của Dell là giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm
phù hợp với nhu cầu của mình và giao hàng trực tiếp cho khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí đại lý,
từ đó mới có thể cạnh tranh với các công ty máy tính khác cũng đang tận dụng phương án cắt giảm chi
phí xuất-nhập khẩu và bán hàng qua các đại lý. Dell đã cắt giảm hơn 1/3 nhân sự, không ngừng cạnh
tranh với các nhà máy sản xuất máy tính khác và cố gắng tái đầu tư để trở thành “chuyên gia” trong
việc tư vấn giải pháp và cung cấp công nghệ “trung tâm dữ liệu”. Chính vì thế sản phẩm của Dell có

thể cạnh tranh với các hàng nổi tiếng khác
II. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm :
1. Định nghĩa:
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch vụ là chiến lược tạo lợi
thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
2. Mục tiêu:


Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu
khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
3. Đặc điểm:
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ
kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của các phân
khúc bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp cho từng phân khúc hoặc chỉ lựa chon những phân
khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
Doanh nghiệp có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không
làm được, do đó họ có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá
cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp)
cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung
bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo
chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính
khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ
sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.
4. Các giải pháp chiến lược :
Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo 3 cách chủ yếu:
•
•

Chất lượng
Đổi mới (Đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm

•

mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa)
Tính thích nghi với khách hàng (Người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch
vụ tổng thể sau khi bán)

Một công ty theo đuổi khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng
tốt. Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy
nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp.
5. Lợi thếvà bất lợi :
- Lợi thế :


•
•
•
•
•

Lòng trung thành với nhãn hiệu của khách hàng
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
Tạo “hàng rào gia nhập” đối với các công ty đang tìm cách ra nhập ngành
Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Bất lợi:

• Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chước nên khó duy trì ở giá cao
• Cần duy trì tính độc đáo, khác biệt so với mong muốn của khách hàng
• Chi phí cho nghiên cứu phát triển, marketing … khá tốn kém
6. Ví dụ minh họa :
- Chiến lược của Apple:
-

Apple rất coi trọng quá trình phân đoạn thị trường và phân khúc thị trường theo tiêu chí khách hàng,
hướng đến tất cả các đối tượng trong đó những sản phẩm của Apple đều nhắm vào đối tượng giới trẻ
sành điệu yêu thích thời trang và công nghệ cao, đối tượng doanh nhân, nhân viên văn phòng thường
xuyên phải giao tiếp, những người hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, đồ họa…Thị trường mục tiêu và
đầy tiềm năng của Apple là các nước có nền công nghệ kĩ thuật số cao, đó là thị trường Mỹ, Canada,
Nhật và các nước Châu Âu, bên cạnh một số nước mới nổi cũng được công ty đưa vào danh sách thị
trường mục tiêu của mình điển hình là Trung Quốc
•

Chất lượng : Sản phẩm của Apple đều có điểm đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh, có chất liệu
rất tốt, thiết kế hoàn hảo: mỏng, nhẹ đặc biệt tích hợp đầy đủ các tính năng của một sản phẩm
cao cấp điển hình là iPhone, iPad, iMac, iPod,.. phần mềm cũng hơn hẳn đối thủ về giao diện

•

sắc sảo.
Đổi mới : Các sản phẩm công nghệ của Apple luôn có điểm cải thiện so với sản phẩm cũ. Dù

•

đôi khi chỉ là chi tiết nhỏ nhưng vẫn đánh trúng tâm lý người tiêu dùng.
Tính thích nghi với khách hàng : Apple rất quan tâm đến vấn đề về bảo mật và sự riêng tư của
người dùng khi họ liên tục đưa ra những phương pháp bảo mật tốt nhất.

(Ngày 9/2, khi điều tra vụ thảm sát tại San Bernadino khiến 16 người chết, FBI tuyên bố họ không thể mở khóa
chiếc iPhone 5C thu được tại hiện trườngbởi các tính năng bảo mật phức tạp, bao gồm cả mã hóa dữ liệu. FBI
yêu cầu Apple tạo ra một phiên bản iOS cho phép họ cài đặt và vận hành trên RAM của thiết bị nhằm vô hiệu
hóa những tính năng bảo mật nhất định. Tuy nhiên, Apple từ chối yêu cầu này, nói rằng chính sách của họ quy
định không bao giờ đụng chạm đến các tính năng bảo mật trên sản phẩm của mình)
-

Hiệu quả chiến lược :

Tăng lợi nhuận : đạt mức 231 tỷ USD trong năm 2015.Khi so sánh với mức tăng trưởng GDP vào năm
ngoái và đặt Apple thành một quốc gia, công ty sẽ được xếp thứ 42 trong BXH các quốc gia giàu nhất.


Có sự trung thành của khách hàng: Một cuộc khảo sát bởi YouGov để kiểm tra lòng trung thành của
khách hàng với Apple và các dòng điện thoại thông minh khác. Kết quả cho thấy 27% người dùng
Apple luôn sử dụng điện thoại của hãng này trong 5 năm liên tiếp. Trong khi đó, với Samsung chỉ là
11%.
-

Bất lợi :

Chi phí cao: Do các thiết kế độc đáo của mình mà chi phí sản xuất của Apple khá cao vì vậy mà giá
các sản phẩm của Apple thường cao hơn so với của đối thủ cạnh tranh. Điều này cũng một phần nhỏ
khiến cho người tiêu dùng chưa thể tiếp cận với các sản phẩm của Apple đặc biệt là thị trường Châu Á.
Dễ bắt chước : Sau khi làm mưa, làm gió trên thị trường smartphone thì lập tức các đổi thủ cũng nhanh
chóng tung ra các sản phẩm tương tự iPhone nhằm chia thị phần với iPhone. Cụ thể là các dòng điện
thoại Andrioid của các hãng Samsung, HTC.... Nhiều hãng không tên tuổi của Trung Quốc nhái hàng
của Apple như iiPhine, aPad, Hiphone....
-

Giải pháp của Apple :

Do các phân đoạn thị trường là khác nhau nên chọn mức khác biệt hóa cho từng phân đoạn riêng sẽ
giúp Apple đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ở phân khuc thị trường Châu Âu, Mỹ khi mà
khách hàng không quan tâm nhiều đến giá cả thì Apple có thể nâng mức khác biệt hóa để thu được lợi
nhuận nhiều hơn. Ngược lại thị trường Châu Á- những người luôn cân nhắc đến giá cả thì Apple nên
kết hợp với chiến lược gia mềm dẻo để tăng thị phần của hãng.Trong việc phát triển các năng lực đặc
biệt, doanh nghiệp tập trung tăng cường các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản
phẩm.Apple có thể tăng cường các hoạt động tư vẫn hỗ trợ khách hàng cũng như các dịch vụ bảo
hành... tạo nên sự thân thiện đối với khách hàng.
III. Chiến lược tập trung hóa
1. Khái niệm :

Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội
hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác,
chiến lược tập trung hóa chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được
phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc
thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị trường
theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên


2. Mục tiêu:

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn
thị trường.
3. Đặc điểm

Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ
phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo

đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng
hoặc một loại sản phẩm.
Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng
cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh
nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung hoá thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các
vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác, do đó, có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với
các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí .
4. Các giải pháp chủ yếu :

Tuỳ thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hoá sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự
khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp.
Tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường (như doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hoá).
Doanh nghiệp có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm
lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh
nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng
của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh
nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.
5. Lợi thế và bất lợi :
-

Lợi thế


•

Lợi thế cạnh tranh của các công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính

năng lực cạnh tranh của họ - khả năng cung cấp sản phẩm/ dịch vụ độc đáo mà đối thủ
cạnh tranh không làm được, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

•

Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.

•

Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay thế

•

và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Đầu tư có trọng điểm nên tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ

•

cạnh tranh thấp.
Vì tập trung một nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty đáp ứng sự thay đổi thị hiếu của
khách hàng tốt hơn, thực hiện cải tiến, phát minh nhanh hơn so với công ty thực hiện
chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng. Trong khúc thị trường đặc biệt đó, họ làm tốt

-

hơn các đối thủ lớn và đối thủ lớn ít quan tâm đến thị trường nhỏ.
Bất lợi :
• Công ty ở vào thế bất lợi với nhà cung cấp vì lượng mua nhỏ.
• Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của khách hàng.
• Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng được hiệu ứng quy mô lớn và

•
•

đường cong kinh nghiệm, và thường có chi phí sản xuất cao.
Cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.
Khác công ty khác biệt hóa trên diện rộng, công ty theo đuổi chiến lược tập trungkhông
thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn

•

lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở.
Đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của công ty
theo đuổi chiến lược tập trung và đánh bại những công ty này với mức độ khác biệt hơn,
chuyên biệt hơn.

6. Ví dụ minh họa :

Vinasun thành lập từ 2003, tiền thân là nhà hàng Trầu Cau...với mục đích cung cấp 1 loại hình xe taxi
chất lượng về chủng loại xe cũng như tài xế chuyên nghiệp mang lại cho khách hàng sự tiện nghi trong
giao thông công cộng. Taxi Vinasun đã không ngừng phát triển và trở thành 1 trong những hãng taxi
lớn nhất Việt Nam, chiếm hơn 40% thị phần taxi tại TP. HCM, với tiêu chí an toàn là ưu tiên hàng đầu,
hơn 95% tổng số xe của Taxi Vinasun hiện nay đều có thời gian sử dụng không quá 3 năm.
- Chiến lược tập trung hoá của VinaSun: tập trung vào từng khu vực và chỉ phát triển lĩnh vực cốt
lõi. Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang,... liên tục mở rộng thị trường tại các
tỉnh, thành phố khác thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường tại TP.HCM và vươn lên chiếm thị
phần cao nhất tại TP.HCM với hơn 45% bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách tại nhiều


khu vực khác nhau lên gần 900 điểm. Đây chính là con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị
phần taxi của mình tại TP.HCM. Trong những năm 2000, khi thị trường bất động sản đang vô cùng

nóng thì Vinasun vẫn kiên định với chiến lược đúng đắn từ ban đầu của mình và chọn lĩnh vực kinh
doanh bên vững là taxi. Vinasun ra đời vào năm 2003 vào thời điểm thị trường taxi tại TP.HCM đã
được xác lập với các hãng lớn đang nắm giữ thị trường như Vinataxi, Mai Linh… Khả năng cạnh tranh
và giành thị trường với hãng taxi mới thành lập của Vinasun là rất khó khăn. Tuy nhiên, với định
hướng vững vàng, tập trung vào sử dụng xe taxi với chất lượng cao. Vinasun với chiến lược tập trung
hoá, sử dụng các loại xe có chất lượng cao, đồng nhất và liên tục được nâng cấp. Xác định thị trường
chính và khai thác tối đa thị trường này là khu đô thị lớn phía Nam, nơi có nhu cầu sử dụng taxi cao,
tập trung phát triển mạnh mẽ. Với chất lượng xe đồng nhất và luôn được chú ý nâng cấp, Vinasun đã
từng bước lôi kéo được các khách hàng của các đối thủ, giành lấy thị trường taxi tại TP.HCM về tay
mình. Chiến lược này đã phát huy tác dụng rất triệt để. Bằng chứng là Vinasun ban đầu chỉ hoạt động
tại 4 địa bàn ở phía Nam, chủ yếu là TP.HCM nhưng vẫn tăng trưởng rất nhanh, trong khi việc đầu tư
dàn trải trên địa bàn rộng lớn từ bắc vào nam đã khiến Mai Linh thua lỗ, dần dần mất thị phần vào tay
Vinasun. Hiện nay, TP.HCM có khoảng 13.000 xe taxi của 36 hãng, trong đó Vinasun với 4.300 xe đã
chiếm 45% thị phần tính theo số km chạy được, 55% còn lại thuộc về Mai Linh và 34 hãng xe khác.
- Hiệu quả từ việc tập trung hóa: Giống như nhiều doanh nghiệp khác, trong những năm bùng nổ của
thị trường tài chính, Vinasun cũng tham gia nhiều vào các lĩnh vực như bất động sản, nhà hàng, đầu tư
tài chính. Tuy nhiên, sau đó hãng đã định hình lại chiến lược phát triển chỉ tập trung vào lĩnh vực taxi,
từ bỏ các lĩnh vực khác. Từ trước đến nay, vốn để đầu tư xe của Vinasun chủ yếu là từ vốn chủ sở hữu
thông qua việc giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, kết hợp với huy động một lượng nợ vay cân đối. Cách
làm này cho thấy một tầm nhìn xa cũng như việc tiên liệu được thị trường của Vinasun. Vinasun đã
đầu tư thêm 1.052 xe Toyota khi kinh tế khủng hoảng vào năm 2008. Vinasun đã nhìn thấy các cơ hội
để vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong khi các đối thủ khác lại co cụm lại để duy trì hoạt động.
- Tập trung vào lĩnh vực taxi, tăng số lượng xe bằng bài toán M&A: Vì số lượng xe taxi tại
TP.HCM hiện tại đã vượt số lượng xe cho phép cho đến năm 2020 nên Vinasun không thể tiếp tục mua
thêm xe để tăng số lượng xe taxi lên tại khu vực này. Do vậy, với bài toán tăng trưởng doanh thu và lợi
nhuận, Vinasun vẫn tiếp tục phải tăng lượng xe lên nhằm chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường xe taxi tại
TP.HCM trong bối cảnh các đối thủ khác đang co cụm để duy trì hoạt động kinh doanh mà không thể
phát triển. Để tiếp tục giành thị phần và duy trì thị trường, Vinasun phải tăng số lượng xe của mình lên
nhiều hơn hiện tại. Để tăng được lượng xe trong khi số lượng xe đã vượt quá số lượng cho phép ,
Vinasun đã thâu tóm các hãng xe taxi khác nhằm bổ sung cho lượng xe mà hãng đang sở hữu. Trong

bối cảnh nhà nước ban hành việc thu phí lưu hành xe (20 triệu đồng/chiếc/năm) được xem là mối nguy
cơ tiềm tàng cho các hãng xe taxi và đặc biệt là các hãng taxi sở hữu số lượng xe nhiều, chi phí dội lên
sẽ là con số khổng lồ. Tuy nhiên, đây lại thực sự là một cơ hội cho Vinasun dễ dàng thực hiện được
chiến lược của mình bằng cách thâu tóm các hãng xe khác để tăng số lượng xe taxi được sở hữu và
chiếm thị phần từ các đối thủ tại khu vực TP.HCM. Đặc biệt, đối tượng mà Vinasun rất muốn thâu tóm
là hãng Airport Taxi- có khoảng 600 xe và đang nắm giữ một địa điểm cực tốt là sân bay Tân Sơn
Nhất. Hãng Airport Taxi đã đồng ý bán cổ phần cho Vinasun, tuy nhiên do vướng thủ tục rườm ràm
phức tạp, nên Vinasun chỉ mua lại thương quyền taxi của hãng và đầu tư thêm 1.200 chiếc taxi để đồng
bộ chất lượng xe. Chiến lược này cũng được hãng áp dụng trong việc mua lại thương quyền taxi của
hãng Green tại Đà Nẵng sau đó đổi tên lại thành Vinasun Green. Bên cạnh việc tăng trưởng thị phần tại
TP.HCM bằng M&A, theo ông Thành, Vinasun còn có thể tăng trưởng bằng cách phát triển thêm ở
những thị trường khác. Tuy nhiên, chọn thị trường nào mới là vấn đề, nếu không muốn phải rơi vào
cảnh bị phân tán, đi chệch hướng với chiến lược tập trung của hãng đã đặt ra. Ngoài việc đi thâu tóm
các đối thủ khác, thì bản thân Vinasun cũng phải luôn đề phòng việc mình sẽ bị thâu tóm bởi các đối
thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh mẽ hơn.
IV.
Phân biệt các chiến lược cạnh tranh
1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hoá

Chiến lược tập trung

Khác biệt
hoá sản
phẩm

Phân Khúc
Thị Trường

Thấp (vì dành nguồn lực
chủ yếu vào giảm chi phí
sản xuất)

Cao

Thấp hoặc cao Phân Quản
Trị sản xuất và nguyên liệu

Thấp

Cao

Thế mạnh
đặc trưng

Quản Trị sản xuất và
nguyên liệu

R&D, Bán hàng và marketing

Thấp (một hoặc một vài
phân khúc)
Bất kỳ thế mạnh nào (tuỳ
thuộc vào CL CP Thấp hoặc
CL khác biệt hoá)

2. So sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm 5 lực lượng

cạnh tranh

Nguy cơ đến
từ đối thủ mới
Năng lực

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hoá

Chiến lược tập trung

Khả năng giảm giá tạo
rào cản ngăn các công
ty mới gia nhập.
Khả năng chào giá thấp

Lòng trung thành của khách
hàng có thể làm nản chí đối
thủ mới gia nhập
Các khách hàng lớn có ít lợi

việc tập trung tạo ra tính
chuyên nghiệp có tác dụng như
một rào cản gia nhập.
Các khách hàng lớn có ít lợi

thương lượng
của khách
hàng

với các khách hàng
mạnh

thế trong đàm phán vì không
tìm ra hàng hóa thay thế

Năng lực
thương lượng
người cung
ứng

Có khả năng bảo vệ tốt
hơn trước những nhà
cung ứng mạnh

Dễ dàng chuyển phần tăng giá
của nhà cung ứng sang khách
hàng

Nguy cơ bị
thay thế

Có thể sử dụng giá thấp
để bảo vệ sản phẩm của
mình khỏi bị thay thế

Khách hàng trở nên gắn bó
với các đặc tính khác biệt của
sản phẩm, nhờ đó giảm nguy
cơ bị thay thế

Khả năng cạnh tranh về
giá cả tốt hơn

Sự trung thành với sản phẩm
của khách hàng giúp công ty
không bị mất khách hàng vào
tay đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh
tranh

V.

thế đàm phán vì có ít sự lựa
chọn
Có vị thế yếu trong đàm phán
với nhà cung ứng vì doanh
nghiệp có sản lượng thấp. Tuy
nhiên, có thể chuyển phần phí
cao hơn cho khách hàng
Các sản phẩm mang tính
chuyên môn hóa cao và tính
vượt trội bảo vệ doanh nghiệp
trước khả năng bị thay thế.
Các đối thủ cạnh tranh không

thể đáp ứng được các nhu cầu
của khách hàng như doanh
nghiệp theo đuổi CL tập trungkhác biệt hóa sản phẩm

Các phương án kết hợp:

1. Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá thấp trên toàn bộ
thị trường
Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lượng lớn khách hàng trên thị trường


Năng lực công ty đòi hỏi:
-

Phải tận dụng được lợi thế về quy mô.
Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại

-

thì quản lý phức tạp, chi phí cao).
Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài.

2. Chiến lược khác biệt hóa quy mô rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên toàn bộ thị
trường
Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng đối với hầu hết
khách hàng trên thị trường. Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị trường.
Năng lực công ty đòi hỏi:
-

Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường.

Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường.
Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.

3. Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một phân khúc thị
trường
Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp
Năng lực công ty đòi hỏi:
-

Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp.
Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.

4. Chiến lược khác biệt hóa quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên một phân
khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương đối về nhu cầu.
Sự khác biệt mà DN hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng.
Năng lực công ty đòi hỏi:
-

Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt.
Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó.
Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.