Phân tích hành vi tổ chức trong công ty CP đầu tư tài chính công đoàn dầu khí việt nam

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Báo cáo trình bày dự án đổi mới cần được xây dựng theo cấu trúc như sau:
- Cung cấp thông tin cô đọng về doanh nghiệp/tổ chức của bạn.
- Phát triển tầm nhìn đổi mới: Giải thích tại sao cần thay đổi một lĩnh vực nào đó trong
lĩnh vực hành vi tổ chức và tại sao mọi người cần tham gia thay đổi lúc này?
- Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức: Phân tích trọng tâm vào một trong số các
lĩnh vực môn học hành vi tổ chức mà bạn thấy có vấn đề hay cơ hội cần thay đổi trong
doanh nghiệp hay tổ chức của bạn. Bạn có thể khai thác các chủ đề theo gợi ý sau:
•

Phong cách lãnh đạo: nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản lý
và lạnh đạo. Ứng dụng trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn, hãy phân tích và xem
xét phong cách lãnh đạo có khác biệt với quản lý không? Bạn cần diến giải cụ thể
và ứng dụng các khái niệm, lý thuyết làm cơ sở.

•

Văn hóa doanh nghiệp: được coi là yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các
mục tiêu của tổ chức. Bạn hãy xác định các đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp/tổ
chức của bạn, phân tích một cách biện chứng để dẫn dắt đến những đề đạt đổi mới
cần thiết giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp/tổ chức của bạn
thông qua văn hóa doanh nghiệp.

•

Quyền lực và xung đột: là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu ích
hoặc phá hủy một tổ chức. Bạn hãy xác định nguồn quyền lực và xung đột trong
doanh nghiệp/tổ chức của bạn. Phân tích biện chứng và đề ra những giải pháp thực
tế.

•

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Bạn hãy phân tích vấn đề hay cơ hội
động viên khuyến khích nhân viên làm việc khi xác định, quan sát và bình luận
hiện trạng thái độ, năng lực của nhân viên trong doanh nghiệp/tổ chức của bạn.

- Phát triển các đề xuất có giá trị: Các ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đổi mới
của bạn cần được diễn giải cụ thể, tại sao các ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đó
quan trọng cho doanh nghiệp/tổ chức của bạn?
- Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới của bạn: Thời
gian thực hiện dự án đổi mới là bao lâu? Cần ai tham gia? Như thế nào? Xác định giai
đoạn thực hiện thên chốt?


Tên Công ty: Công ty CP Đầu Tư Tài Chính Công Đoàn Dầu Khí Việt Nam.

- Thông tin chung về Công ty CP Đầu tư Tài Chính Công Đoàn Dầu Khí Việt Nam
(PVFI).
PVFI được Hội đồng Quản Trị Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam (PVN) thành lập
và chính thức đi vào hoạt động này 1/6/2007. Với mục tiêu để thực hiệnc hứng năng của
một định chế tài chính là công cụ tài chính thực hiện chính sách nhân viên của Tập Đoàn.
PVFI là đơn vị duy nhất đại diện cho Cán bộ CNV Tập Đoàn thực hiện đầu tư vào các dự
án, các công ty cổ phần; đại diện quản lý phần vốn góp của CNBV Tập Đoàn tại các công
ty cổ phần/dự án; đồng thời thực hiện đầu tư tài chính, cung cấp các loại hình dịch vụ liên
quan đến doanh nghiệp và phát triển kinh doanh...

- Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức:
Phong cách lãnh đạo:

Quản lý (management) và Lãnh đạo (leadership) là hai khái niệm khác nhau, tuy
vậy ở Việt Nam nó hay được đổ đồng, lẫn lộn với nhau. Tức là các chức năng quản lý và
lãnh đạo nhiều khi bị đảo lộn, và với một bộ máy như vậy, tất yếu sẽ không có hiệu quả
cao.
Nếu ta ví một cấu trúc tổ chức (của một doanh nghiệp, một viện khoa học, một Bộ,
v.v.) như là một sinh vật, thì phần lãnh đạo có thể ví như phần hồn (hay hệ thần kinh),
còn phần quản lý như phần thân (hay các bộ phận còn lại) của sinh vật đó. Tất nhiên cả
hai phần đều quan trọng: nếu chỉ có thân mà không có hồn thì là "cái xác không hồn",
còn nếu thân chết thì hồn cũng chết theo. Tuy nhiên, phần hồn, chứ không phải phần
thân, là phần xác định "tư cách" của sinh vật: một người có thể thay gan, thay thận thì
vẫn là người đó, nhưng nếu giả sử có cách thay não, lấy não người khác lắp vào, thì thành
người khác.


• Nói về chức năng công việc, thì lãnh đạo và quản lý là hai công việc khác nhau.
• Phân tích tình hình, định hướng vạch chiến lược
• Đưa ra các quyết định quan trọng
• Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong lẫn bên ngoài.
• Những công việc chủ yếu của quản lý là:
• Thực hiện các quyết định của lãnh đạo
• Xử lý các công việc thường ngày.
• Đảm bảo cho bộ máy hoạt động trơn tru.
Ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được qui làm một, do cùng
một người (ví dụ như chủ một doanh nghiệp nhỏ) đảm nhiệm. Tuy nhiên, đối với các tổ
chức lớn, thì sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý là cần thiết. Có những người có khả
năng làm cả hai công việc lãnh đạo và quản lý, và trong các tổ chức lớn cũng có những vị
trí đòi hỏi phải làm cả hai việc. Tuy nhiên, hai công việc này đòi hỏi những loại kỹ năng
khác nhau.
Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là một con người có tư cách
tốt nói chung) là: Uy tín cá nhân cao (nếu người bên trong không phục thì khó lãnh đạo,

nếu mất uy tín với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo); có trình độ cao, tầm
nhìn xa trông rộng, để có thể đưa ra những định hướng và quyết định đúng đắn; biết phối
hợp hài hòa với bộ phận quản lý.
Người quản lý thì không nhất thiết cần có trình độ cao, uy tín cao hay tầm nhìn xa
trông rộng như người lãnh đạo, nhưng ngược lại cần những đức tính như: Hiểu được và
tuân theo các quyết định của lãnh đạo; có tính kỷ luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm sát các chi tiết
(người lãnh đạo có thể không mạnh những điểm này). Và tùy lĩnh vực quản lý mà cần có
trình độ chuyên môn tương ứng nhất định.
Ứng dụng trong PVFI: Một người làm trưởng phòng nhân sự (một chức vụ quản
lý) ở một chỗ này, thì dễ có thể chuyển sang làm trưởng phòng nhân sự ở chỗ khác, vì


làm quản lý nhân sự ở đâu cũng gần giống nhau, đòi hỏi cùng một loại kỹ năng. Nhưng
một người làm Trưởng Ban Nhân Sự hoặc Trưởng Ban Hành Chính Quản Trị không thể
chuyển sang giữ vị trí của một Trưởng Ban Đầu Tư. Mặc dù hai vị trí trên đều cần những
phẩm chất của một người quản lý.

Văn hóa doanh nghiệp:

Xây dựng văn hoá DN vừa là mục tiêu, vừa là thách thức lớn đối với Tổng công ty
Tài chính CP Dầu khí Việt Nam (PVFC) trong xu hướng phát triển hiện nay. Việc xây
dựng thành công văn hoá DN sẽ giúp PVFC gìn giữ và khẳng định thương hiệu của mình
trên thị trường trong nước và quốc tế.
Tài sản vô giá
Ngày nay, có thể khẳng định rằng, bất cứ DN nào cũng phải có văn hoá mới trường tồn
và phát triển. Văn hoá DN chính là tài sản vô hình và vô giá của mỗi DN gây dựng lên

trong quá trình phát triển. Văn hoá DN trở thành các giá trị cốt lõi, tác động lớn đến hiệu
quả hoạt động SXKD của DN, thể hiện uy tín đối với khách hàng qua các sản phẩm/ dịch
vụ.

Tuy nhiên, văn hoá DN không thể hình thành “ngày một, ngày hai” mà sự phát
triển của nó là cả một quá trình lịch sử lâu dài. Văn hoá DN là “ngôi nhà” mà sự xây
dựng và hình thành văn hoá của mỗi thành viên chính là các “viên gạch” để xây nên ngôi
nhà đó. Văn hoá doanh nghiệp hình thành nhanh hay chậm, tác động tích cực hay tiêu
cực đến sự phát triển của DN phụ thuộc vào sự cố gắng phấn đấu, nỗ lực của mỗi thành
viên trong DN đó.
Lâu nay, người ta biết đến thương hiệu PVFI không chỉ bởi những sản phẩm, dịch
vụ có tính năng sáng tạo, đột phá mà còn từ bản sắc văn hoá PVFI độc đáo với yếu tố
“lấy con người là trọng tâm”. Đây là quan điểm có giá trị cơ bản khi xây dựng văn hoá
DN tại PVFI, bởi vì con người là nguồn lực cơ bản nhất, quyết định sự sống còn và phát
triển của Tổng công ty. Quan điểm xuyên suốt của Ban lãnh đạo PVFI là không những


quan tâm đến các vấn đề về thu nhập, chính sách đãi ngộ mà trên hết là gây dựng được
môi trường làm việc tốt, cạnh tranh lanh mạnh, tạo ra bầu không khí thi đua trong hoạt
động kinh doanh, cùng nhau xây dựng “Ngôi nhà chung PVFI” ngày càng phát triển
vững mạnh.
Tại PVFI, hệ thống nhân sự hoạt động trên nguyên tắc giao trách nhiệm tới từng
thành viên, từ đó thiết lập cơ chế kiểm tra kết quả. Cơ chế lương thưởng được thực hiện
theo kết quả công việc và vị trí công việc dảm nhận nhằm tôn vinh những cán bộ xuất sắc
theo từng tháng. Sự cạnh tranh trong đội ngũ cán bộ, nhân viên đã tạo nên yếu tố chuyên
nghiệp, phát huy tối đa khả năng sáng tạo của từng cá nhân. Mặt khác, thông qua kết quả
kiểm tra, PVFI phát hiện được các khiếm khuyết, hạn chế để thực hiện đào tạo bổ sung
và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng làm việc theo nhóm.
Trong điều kiện kinh tế thị trường, thị trường là trung tâm của tất cả các hoạt động
kinh tế, trong đó nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất. PVFI luôn vận động để nắm bắt nhu
cầu của thị trường ở nhiều khía cạnh: chất lượng sản phẩm và dịch vụ giá cả, tiêu thụ,
dịch vụ sau bán hàng, các chính sách đối với khách hàng v.v… Nhận thức đúng quan
niệm giá trị “thị trường là quyết định” sẽ giúp cho PVFI có chiến lược đúng đắn nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của PVFI cũng như năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và

dịch vụ mà PVFI đang cung cấp.
Đề cao chữ tín
Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn đối với cùng một loại hàng hoá hay dịch
vụ, do vậy họ mới là người quyết định DN phải làm gì và phải làm như thế nào.
Thấu hiểu yêu cầu của khách hàng và mong muốn đáp ứng là yêu cầu quan trọng
của văn hoá hướng tới khách hàng ở PVFI. Mọi quyết định nếu không bắt đầu từ khách
hàng chắc chắn sẽ phạm sai lầm, vì thế khách hàng là mục tiêu hàng đầu của quy trình
phát triển thị trường của PVFI. Lợi ích của khách hàng luôn được tính đến trong các
quyết định của PVFI.
Để làm được điều đó, Ban lãnh đạo PVFI luôn có một cơ chế khuyến khíc tất cả
các thành viên PVFI có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, xem khách hàng là trung


tâm của sự phát triển. Đó là sơ sở quan trọng để đảm bảo cho PVFI có thể bám sát và phản
ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhu cầu khách hàng.
Xã hội là môi trường để DN tồn tại và phát triển. Xã hội muốn phát triển, phải có
hệ thống các DN phát triển. Đây là mối quan hệ biện chứng giữa DN và xã hội. Mỗi DN
tự quyết định một cách tự nguyện về thực hiện trách nhiệm xã hội của mình và bản thân
DN cũng có được lợi ích thông qua các hoạt động đó. Nhận thức đúng quan niệm giá trị
này - sẽ giúp cho PVFI kết hợp hài hoà giữa việc thực hiện các quy định của pháp luật và
yêu cầu của khách hàng, giữa lợi ích DN và lợi ích xã hội, giữa quyền lợi của người lao
động và người sử dụng lao động, cải thiện hình ảnh, nâng cao uy tín và năng lực cạnh
tranh của DN. Việc nêu cao tính trung thực, tôn trọng con người, ý thức vươn tới sự hoàn
hoả, dám đương đầu với thử thách, tăng cường ý thức tiết kiệm, chống lãng phí các
nguồn lực sản xuất, trách nhiệm đến cùng với chất lượng sản phẩm và hàng hoá, quan
tâm và bảo vệ quyền lợi của khách hàng, bảo vệ môi trường… phải được coi là một nghĩa
vụ đạo đức mà mọi thành viên PVFI phải tuân thủ.

Với những bản sắc văn hoá tạo lập được, PVFI hoàn toàn có thể nâng cao hiêu quả
kinh doanh và gia tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ của mình với các đối thủ

cạnh tranh khác. Cùng với đó, PVFI sẽ giữ vai trò góp phần văn hoá của mình vào tổng
thể văn hoá DN quốc gia và nền văn hoá chung của đất nước.

Phát triển các đề xuất có giá trị: Các ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đổi mới của
bạn cần được diễn giải cụ thể, tại sao các ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đó quan
trọng cho doanh nghiệp/tổ chức của bạn?
Trong hoạt động lĩnh vực kinh doanh, để tồn tại và phát triển, tổ chức cần phải khuyến
khích và áp dụng những ý tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đổi mới và tối ưu để có
thể đánh bại đối thủ. Dưới đây là một số điểm cần lưu ý để giành chiến thắng với các ý
tưởng, sáng kiến đổi mới, sáng kiến đổi mới.
• Các công ty cạnh tranh bằng bộ não chứ không phải cơ bắp


Ngày nay, để sống sót được trên thương trường, doanh nghiệp luôn phải suy nghĩ nhanh
hơn và đánh bại các đối thủ. Có thể nói, các công ty giành chiến thắng với các ý tưởng,
sáng kiến đổi mới. Có thể lấy ví dụ từ công ty General Electric (GE). GE là một cỗ máy
sản sinh ý tưởng, sáng kiến đổi mới. Đây là một ví dụ điển hình về một công ty luôn nắm
bắt được số ít những ý tưởng, sáng kiến đổi mới lớn, không biên giới. 6 Sigma, kinh
doanh dịch vụ, kỹ thuật số hoá - và thực hiện cũng rất tốt. Một khi ý tưởng, sáng kiến đổi
mới được đưa vào trong hoạt động của tổ chức, bản thân nó sẽ ăn sâu vào cách thức
quản lý. Những sáng kiến này sẽ được thảo luận và theo dõi ít nhất mỗi tháng một lần
trong các cuộc họp của ban quản lý. GE không chỉ bàn luận về các ý tưởng, sáng kiến đổi
mới, mà còn đặc biệt khuyến khích chúng, và kết quả là GE đứng đầu trong ngành công
nghiệp.
• Những ý tưởng, sáng kiến đổi mới lớn đều có 3 nguyên tắc chủ đạo
Tất cả các ý tưởng, sáng kiến đổi mới đều có chung 3 mục tiêu là: cải tiến hiệu suất (làm
việc đúng), nâng cao tính hiệu quả (làm đúng việc), và đổi mới trong sản phẩm hoặc quá
trình. Khi bạn làm đúng, thì có nghĩa là bạn đã làm đúng việc, hay bạn làm một điều gì
mới. Thương mại điện tử là một ví dụ điển hình. Sự tồn tại và phát triển của các công ty
dotcom đã chứng minh được khía cạnh hiệu suất - một mục tiêu đang rất phát triển trong

môi trường kinh tế hiện nay.
• Không có ý tưởng, sáng kiến đổi mới thực sự mới
Mỗi một ý tưởng, sáng kiến đổi mới mới đều bắt nguồn từ những ý tưởng, sáng kiến đổi
mới liên quan trước đó. Ví dụ, những yếu tố chủ đạo của phương pháp tái cơ cấu
(Reengineering) thực tế đã tồn tại từ trước đó, chỉ có điều là trước đây các yếu tố này
chưa được kết hợp lại với nhau. Dĩ nhiên, những người thực hiện ý tưởng, sáng kiến đổi
mới nên tránh việc chỉ ra rằng ý tưởng, sáng kiến đổi mới to lớn kế tiếp sẽ chỉ là một sự
xáo trộn của các ý tưởng, sáng kiến đổi mới khác. Một trong những sức ép mà người bán
ý tưởng, sáng kiến đổi mới cần phải quản lý được đó là họ phải thu hút được sự quan tâm
của mọi người. Sự đổi mới cần phải thực sự mới và gây được sự hứng thú.


• Đổi mới đến từ nơi trực tiếp thực hiện và ban lãnh đạo quyết định mức độ quan
trọng
Ban lãnh đạo của Hewlett-Packard thường khuyến khích nhận thức về sự đổi mới cần
phải được tác động từ cấp dưới lên. HP là tổ chức sớm áp dụng các khía cạnh về chất
lượng, một phạm trù vốn bắt nguồn từ Nhật Bản. Với các hoạt động như quản lý sự thay
đổi, tái cơ cấu, hậu cần, HP thực sự là một phòng thí nghiệm của sự đổi mới. Trở lại giai
đoạn HP đang theo đuổi dự án quản lý tri thức, HP đã thực hiện nó ở cấp độ đơn vị kinh
doanh; sau đó họ xây dựng một số cách thức để chia sẻ ý tưởng, sáng kiến đổi mới này
trong toàn đơn vị. Việc thử nghiệm thực sự đối với một ý tưởng, sáng kiến đổi mới đó
chính là liệu mọi người trong toàn tổ chức - không chỉ các CEO - có bị thu hút hay
không. Trong HP, những người thực hiện ý tưởng, sáng kiến đổi mới thực sự phải hiểu
được động cơ thay đổi - đó là nơi có nhu cầu - và đảm bảo rằng ý tưởng, sáng kiến đổi
mới đó nằm trong mục tiêu chiến lược của lãnh đạo.
• Một sáng kiến mới đều cần có một nhà vô địch
Đằng sau tất cả các ý tưởng, sáng kiến đổi mới đều cần sự say mê - đó là những người
hiểu được rằng các sáng kiến cải tiến kinh doanh là điều kiện sống còn đối với sự thành
công của một doanh nghiệp. Những người áp dụng ý tưởng, sáng kiến đổi mới sẽ là cầu
nối quan trọng giữa ý tưởng, sáng kiến đổi mới và hành động. Một trong những ưu điểm

của họ đó chính là họ thiếu sự hoài nghi. Họ công nhận ý niệm về môi trường làm việc
đương thời, và họ có năng lực nhìn thấu suốt vấn đề của các ý tưởng, sáng kiến đổi mới
kinh doanh mới đối với tiềm năng thực sự của họ. Họ có niềm tin rằng con người và tổ
chức có thể thay đổi. Các kinh nghiệm kinh doanh vài thập kỷ trước đây đã dạy cho họ
biết liệu việc giới thiệu một ý tưởng, sáng kiến đổi mới mới khó khăn đến mức nào.
• Bán ý tưởng, sáng kiến đổi mới trước thời điểm nó được biết đến
Một ý tưởng, sáng kiến đổi mới khó có thể được thấu hiểu trong tổ chức trừ phi nó được
giới thiệu đúng thời điểm. Trong bối cảnh hiện nay, sau khủng hoảng vừa qua, nền kinh
tế đã bắt đầu có dấu hiệu tăng trưởng, và người ta bắt đầu nói đến việc đổi mới. Trong


môi trường kinh tế bảo thủ này, những công ty thông minh vẫn đang tìm kiếm các sáng
kiến thúc đẩy hiệu quả hoạt động.

Các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới của bạn:
Hiện tại, PVFI đang trong giai đoạn tái cấu trúc để đổi mới và phát triển các sản
phẩm kinh doanh để thích nghi với thị trường và ngày càng phát triển. Với cương vị là
Trưởng phòng đầu tư –bộ phận kinh doanh chính của Công ty, tôi cùng ban lãnh đạo đã
và đang nghiên cứu, đưa ra các ý tưởng kinh doanh để đổi mới, phát triển công ty và
quản trị công ty tốt hơn. Một số biện pháp được áp dụng như sau:
1. Tái cấu trúc các phòng ban, thu gọn bộ máy và cơ cấu lại nhân sự để phù hợp với
chức năng nhiệm vụ các phòng ban, năng lực của các cán bộ.
2. Xây dựng quy chế lương, thưởng, cơ chế kinh doanh, cơ chế khoán đối với các
phòng ban.
3. Đánh giá lại năng lực CBNV và áp dụng cơ chế lương, thưởng, bổ nhiệm phù hợp
với năng lực và sự cống hiến đối với từng CBNV.
4. Xây dựng sản phẩm kinh doanh mới cho Công ty trên cơ sở phát huy năng lực
sáng tạo và các sản phẩm sáng tạo của CBNV và các phòng ban.
5. Xây dựng các chương trình đào tạo, tự đào tạo cho CBNV từ chuyên viên đến ban
lãnh đạo.

6. Phát huy các phòng trào đoàn thể, đảng bộ, công đoàn, đoàn thanh niên để tạo môi
trường làm việc thoải mái, vui vẻ, hòa nhập trong công ty. Quan tâm sát sao đến
đời sống và nhu cầu của CBNV.