XÂY DỰNG hệ THỐNG CHỨC ĐỊNH CHUẨN CHỨC DANH và áp DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC METHOD OF JOB EVALUATION

Họ và tên

: Nguyễn Trần Dũng

Lớp

: GaMBA. M0110

Môn học

: Quản trị Hành vi Tổ chức

ĐỀ BÀI:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn
học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý
thuyêt hành vi tổ chức?
ĐỀ TÀI:

XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỨC ĐỊNH CHUẨN CHỨC DANH( BẢN MÔ TẢ
CÔNG VIỆC) VÀ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC HAY
(HAY METHOD OF JOB EVALUATION)
TRÊN CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH- MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

“Lấy đi các nhân viên, và để lại cho tôi nhà máy, và cỏ sẽ sớm phủ đầy trên sàn. Lấy đi nhà
máy của tôi, nhưng để lại con người, và chúng tôi sẽ sớm có một nhà máy tốt hơn”
Andrew Carnegie (1835-1919)

1.

Thông tin chung vê doanh nghiệp

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CP SUDICO AN KHÁNH
Ngành nghề kinh doanh chính:
-

Đầu tư, kinh doanh bất động sản;
Xây dựng công trình dân dụng; Xây dựng nhà các loại; Xây dựng công trình
đường sắt và đường bộ;Xây dựng công trình công ích;
Lắp đặt hệ thống điện, hệ thống xây dựng;
Hoàn thiện công trình xây dựng;
Tư vấn thiết kế công trình dân dụng và công nghiệp;
Giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, lĩnh vực
chuyên môn giám sát xây dựng và hoàn thiện;

Cơ cấu tổ chức:
1.
2.
-

Ban Tổng giám đốc.
Các phòng ban chức năng và đơn vị trực thuộc:
Phòng Tổ chức hành chính
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Kinh tế- Kế hoạch
Phòng Đầu tư
Phòng Quản lý kỹ thuật
1

- Trung tâm nghiên cứu phát triển công nghệ xây dựng
- Các Ban quản lý dự án
Nhân lực: Tổng số CBNV toàn công ty hiện là 112 người, trong đó tỷ lệ trình độ đại
học và trên đại học chiếm 90%.
Công ty CP SUDICO An Khánh là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh
doanh bất động sản, hiện đang thực hiện các dự án khu đô thị mới lớn tại địa bàn Hà
Nội và các tỉnh lân cận. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng
sâu với môi trường kinh tế thế giới, một loạt thách thức đặt ra cho công ty:
-

Sự cạnh tranh trong lĩnh vực bất động sản ngày càng cao.

-

Chính sách thắt chặt tiền tệ cùng những quy định ngày càng chặt chẽ về đầu tư
các dự án có sử dụng đất.

-

Khan hiếm nhân lực có trình độ cao trong lĩnh vực quản lý đầu tư, quản lý thiết
kế - quy hoạch.

Tầm nhìn của công ty được xác định là phát triển thành doanh nghiệp đầu tư bất động
sản hàng đầu Việt Nam, với sứ mệnh là tạo ra những sản phẩm khác biệt có chất lượng
vượt trội đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Trong chiến lược phát triển của công ty, yếu tố con người được đặt lên hàng đầu để đạt
được mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp. Nếu không quy tụ được đội ngũ nhân viên
có chất lượng cao đồng thời phát huy được hết nỗ lực của từng cá nhân thì không thể
đạt mục tiêu phát triển được các dự án hiệu quả cao và tạo ra những sản phẩm có sự
khác biệt đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh thị trường bất động sản hiện nay và phát

triển bền vững trong tương lai.
2. Phát triển tầm nhìn đổi mới:
Theo Lý thuyết Quản trị hành vi: Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào
trình độ thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên. Hiệu quả việc thực hiện nhiệm vụ của
nhân viên được quyết định bởi 3 yếu tố: Năng lực- Điều kiện làm việc - Mức độ động
viên. Doanh nghiệp tạo ra yếu tố điều kiện làm việc, còn yếu tố năng lực và sự nhiệt
tình là ở người lao động. Do vậy, sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc có xây
dựng được một đội ngũ nhân viên có năng lực và sự nhiệt tình cao.
Vấn đề đặt ra cho danh nghiệp là làm sao thu hút được nhân viên có năng lực, và làm
sao phát huy được sự nhiệt tình cao của đội ngũ nhân viên hiện có? Thực chất việc quản
trị là quá trình khuyến khích tính tích cực, chủ động sáng tạo của thành viên trong tổ
chức nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức đó. Do vậy động viên là chủ đề rất quan trọng
để giải quyết các vấn đề nói trên cũng như mang lại sự thành công cho tổ chức.
Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm
công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng,
nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là
nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên.

2


Như vậy, rõ ràng thay vì chỉ đặt ra các mục tiêu kế hoạch và áp đặt chỉ tiêu hoàn thành
như hiện nay, việc tạo ra các phương pháp động viên nhân viên hiệu quả là điều rất cần
thiết Công ty để hướng tới mục tiêu hoàn thành tầm nhìn và sứ mạng đã đề ra.
Việc thay đổi các quy trình hướng tới thay đổi tích cực phương thức động viên hiệu quả
cần thực hiện ngay từ thời điểm hiện nay, xuất phát từ các lý do:
-

Hiện công ty đang hoạt động tương đối hiệu quả, tinh thần làm việc nhân viên
chưa phải là tối ưu nhưng không xuất hiện những bất mãn xung đột đáng kế, là

thời điểm tôt để thực hiện các thay đổi hướng tới mô hình tốt hơn đón đầu những
cơ hội và thách thức, vì thực hiện thay đổi từ thời điểm này sẽ giảm thiểu được
kháng cự thay đổi.

-

Trong thị trường tính cạnh tranh ngày càng tăng, việc áp dụng vận hành thuần
thục các quy trình mới sẽ là tiền đề cho công ty vượt lên trên các đối thủ cạnh
tranh.

-

Với sứ mệnh đặt ra là tạo ra các sản phẩm nhà ở, khu đô thị có sự khác biệt và
chất lượng cao, yếu tố con người đối với doanh nghiệp là vấn đề then chốt của
công ty.

3. Phân tích vấn đề trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức:
Động lực là những mong muốn nỗ lực đạt được những mục tiêu của công ty trên cơ sở
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Cố gắng của cá nhân- Mục tiêu của công ty Nhu cầu của cá nhân.
Sự cố gắng là sự đo lường về cường độ những hành vi bên ngoài của nhân viên tập
trung vào một mục tiêu nào đó. Khi được khích lệ đúng cách, cá nhân hoặc nhóm sẽ có
những cố gắng nỗ lực để hoàn thành công việc. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ
chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đạt được mục
tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty. Động viên thực chất là
quá trình thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Nhu cầu là những vấn đề nội tại tạo nên những kết quả có sức lôi cuốn, hấp dẫn.
Quá trình thúc đẩy động lực được mô tả theo mô hình sau:.

Nhu cầu

không
được thỏa
mãn

Tăng ức
chế

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thỏa
mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là những gì cá nhân mong muốn mà không
đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng:
3


• Ức chế chức năng: mang tính tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực
hiện công việc.
• Ức chế không chức năng: dẫn đến phản ứng tiêu cực, làm giảm sự cố gắng của
nhân viên.
Để giải tỏa những ức chế chức năng, các cá nhân sẽ có những cố gắng thực hiện công
việc để đạt được kết quả của họ. Tuy nhiên, nếu cố gắng của anh ta không nhận được sự

thỏa mãn nhu cầu như mong đợi lại dẫn đến giảm sự cố gắng, đó là ức chế không chức
năng.
Trên quan điểm quản trị hành vi tổ chức, có nhiều thuyết nghiên cứu về vấn đề động
viên, có thể tổng hợp các nét chính thuyết động viên theo sơ đồ:
Nhu cầu
Động viên
Cơ hội

Tiêu
chí

Năng lực

Những nỗ lực

Việc thực
hiện

Hệ thống
lượng giá
khách quan
việc thực hiện

Sự so sánh
về công bằng

Phần thưởng

Củng cố

Các mục tiêu

Những nhu
cầu thống trị

Những mục tiêu

Không phải bất kỳ cố gắng nỗ lực nào của các cá nhân cũng mang lại kết quả là đóng
góp cho thành công của tổ chức. Do vậy nhà quản trị cần thiết lập các tiêu chuẩn làm
việc kết hợp với mong muốn cá nhân, xem xét và thúc đẩy trên các mối quan hệ : mối
liên hệ giữa cố gắng với quá trình thực hiện công việc, mối liên hệ mục tiêu công ty với
quá trình thực hiện công việc và mối liên hệ giữa mục tiêu công ty với mục tiêu cá
nhân.
Một trong các ứng dụng của Các thuyết động viên là việc Thiết kế công việc, bao gồm:
bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người. Nhà quản trị doanh nghiệp cần đảm
bảo công việc của nhân viên phải rõ ràng, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ,
đào tạo hướng dẫn, nhân viên cần được biết công ty mong đợi ở họ những gì để sự cố
gắng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành
một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên, việc các cá nhân hoàn thành
công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do vậy, công ty phải có mục tiêu
rõ ràng, có kế hoạch thực hiện cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng.

4


Khi mục tiêu của công ty đạt được nhân viên có thể nhận được phần thưởng cho nỗ lực
của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự thỏa mãn
nhu cầu cho nhân viên và giải tỏa các ức chế tích cực. Tuy nhiên, nếu tổ chức thực hiện
khen thưởng không công bằng sẽ dẫn đến những tác động không mong đợi cho tổ chức,

ví như phát sinh các ức chế không chức năng. Ngoài sự công bằng, muốn động viên
khích lệ đạt hiệu quả cao nhất, lãnh đạo công ty còn phải nắm bắt chính xác nhu cầu
mong đợi của từng cá nhân. Ví dụ như có những người muốn được tăng lương hoặc tiền
thưởng, có người lại muốn sự ghi nhận khả năng và sự thăng tiến trong công việc…
Lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc đã đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng
trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
1. Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó
bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp
2. Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc: Nếu không phù hợp dù họ có cố
gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc stress do phải thực hiện công việc trái
sở trường dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc;
3. Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi
công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc
biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn
đến việc mất dần động lực làm việc;
4. Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong
công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao
cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có
nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu
cao về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
5. Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần
thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả
công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân
viên;
6. Hệ thống khen thưởng phải công bằng: khen thưởng cho các cá nhân nên phù
hợp với những gì họ đã cố gắng làm được.
7. Không coi nhẹ vấn đề tiền: vẫn biết tiền không phải là tất cả, nhưng tiền là lý do
chính để các cá nhân đi làm việc. Không thể bỏ qua được yếu tố này bên cạnh các
công cụ khích lệ khác. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu
sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

Mô hình đặc tính của công việc bao gồm: sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến
động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự quyết
định càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những phản hồi về hiệu
quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số cách thay đổi mô hình
đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở rộng công việc, luân chuyển
công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời gian.
4. Phát triển các đề xuất
Theo khảo sát đánh giá của tôi, hiện hoạt động quản lý nhân sự tại SUDICO An Khánh
còn thiếu chuyên nghiệp, chưa dựa trên một chuẩn mực nào mà chỉ dựa trên một số ít
quy trình cơ bản do công ty tự xây dựng trên kinh nghiệm của công ty trong quá trình

5


phát triển và tham khảo từ công ty mẹ. Mô hình quản lý nhân sự hiện tại chưa phải là
một hệ thống quản trị nguồn nhân lực, dẫn đến không phát huy được hiệu quả như
mong muốn xuất phát từ nguyên nhân làm giảm động lực người lao động, cụ thể như:
•
Hệ thống mô tả công việc sơ sài chưa làm cơ sở cho tuyển dụng, đào tạo,
đánh giá nhân viên.
•
Quy trình đánh giá hiệu quả công việc chưa thực sự giúp công ty đánh
giá chính xác nhân viên xuất sắc và yếu kém. Hệ lụy của yếu kém này là Chính
sách đề bạt chưa đạt được tính minh bạch cao dựa trên một trong các yếu tố chính
là hiệu quả công việc của nhân viên.
•
Hệ thống lương thưởng chưa tạo khích lệ cho các nhóm đối tượng nhân
viên. Hiện công ty đang áp dụng hệ thống lương trên cơ sở lương thời gian và

lương năng suất, trong đó lương năng suất chiếm tỷ trọng lớn. Lương năng suất
cũng được tính toán dự trên xếp hạng nhân viên, tuy nhiên việc xếp hạng nhân
viên lại dự trên các tiêu chí khó định lượng và không có phương pháp đánh giá cụ
thể nên độ chính xác không thực sự đáng tin cây. Mặt khác cùng hạng nhân viên
thì cùng lương năng suất nhưng sự nỗ lực để hoàn thành công việc mỗi người một
khác dẫn đến có sự tỵ nạnh nhất định xuất phát từ sự thiếu công bằng. Mức độ
thưởng đối với các cá nhân cùng hạng là giống nhau, có sự cào bằng dẫn đến sự
khích lệ không đạt hiệu quả, đôi khi có những người tuy nhận tiền thưởng nhưng
lại không đạt được sự hài lòng.
•
Một số trường hợp bố trí người không đúng việc, dẫn đến không phát huy
được năng lực của những người có trình độ, hoặc giao việc quá khả năng cho
người trình độ thấp. Tình trạng trên dẫn đến gây ức chế không chức năng cho nhân
viên làm giảm động lực làm việc của người lao động.
•
Hệ thống quản lý nhân sự chưa gắn kết với chiến lược kinh doanh và
định hướng của doanh nghiệp.
Đặc thù hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản là lợi nhuận luôn đi kèm với yếu tố
rủi ro rất cao, do vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả kinh doanh cao và
phát triển bền vững thì chiến lược cạnh tranh là phải tạo ra sản phẩm có sự khác biệt.
Doanh nghiệp có thể đầu tư công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng
con người thì thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực
làm việc và sáng tạo để làm ra những sản phẩm thiết kế, thi công các công trình có chất
lượng cao.
Nhận thức những hạn chế của mô hình quản lý cá nhân hiện tại của doanh nghiệp trong
vấn đề tạo động lực, khích lệ động viên các cá nhân và nhóm làm việc, việc đổi mới mô
hình theo phương pháp và quy trình dựa trên chuẩn mực quốc tế là rất cần thiết với mục
tiêu thúc đẩy động cơ làm việc nhân viên thông qua hệ thống quản lý cá nhân nhóm làm
việc tiên tiến gắn kết với chiến lược và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy
nhiên việc đổi mới từ mô hình quản lý nhân sự hiện có đáp ứng các tiêu chí của một hệ

thống quản lý nguồn nhân sự tiên tiến là một quá trình thay đổi sâu rộng và cần thời
gian thực hiện, thích nghi.
Qua nghiên cứu thực tế doanh nghiệp và tìm hiểu các giải pháp thông qua các đơn vị tư
vấn, trong phạm vi đề tài này tôi đưa ra đề xuất mang tính thực tiễn có thể áp dung ngay
trong thời gian hiện nay: Xây dựng hệ thống chức danh, bản mô tả công việc và phương
pháp định giá công việc dựa trên cách tiếp cận của HAY GROUP.
6


Phương pháp định giá công việc HAY được sử dụng để tính điểm cho các vị trí công
việc trên cơ sở các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn công việc đã được xác định trên
bản mô tả công việc. Bằng phương pháp này mỗi công việc tùy cấp độ sẽ có một tổng
điểm phản ánh giá trị hay tầm quan trọng của vị trí đối với doanh nghiệp. Phương pháp
này hướng đến các mục đích quan trọng như thiết kế công việc cho tổ chức hiệu quả,
làm rõ mối quan hệ phụ thuộc và trách nhiệm, quản lý nhân tài, đặc biệt thiết lập được
chính sách đãi ngộ dựa trên giá trị.
Tiêu chí sử dụng tính điểm của phương pháp định giá HAY bao gồm 3 nhóm chính,
mỗi nhóm tiêu chí sẽ có các tiêu chí cụ thể hơn và được phân thành các cấp độ khác
nhau, cụ thể:
-

Kiến thức - kỹ năng: được tiếp tục chia làm 3 nhóm gồm: kiến thức chuyên môn
(8 cấp độ), kỹ năng quản lý (5 cấp độ), kỹ năng nhân sự (3 cấp độ).

-

Năng lực sáng tạo và giải quyết vấn đề: xem xét trên 2 khía cạnh là Môi trường
tư duy và Thách thức tư duy.

-

Trách nhiệm: thể hiện trên 3 khía cạnh là Mức độ phân quyền, Phạm vi ảnh
hưởng và Mức độ tác động.

Việc áp dụng Hệ thống định chuẩn chức danh (hệ thống bản mô tả công việc) và đo
lường giá trị công việc theo tiêu chí khách quan, nhất quán thành công là một trong các
yếu tố đảm bảo cho việc xây dựng hệ thống đãi ngộ công bằng, khách quan. Từ đó công
ty mới có cơ sở đo lường sự đóng góp của nhân viên để thực hiện các công cụ khuyến
khích người lao động như: thăng chức, khen thưởng, tăng lương... Mặt khác, qua mỗi
kỳ kế hoạch, người lao động thấy được kết quả và sự đóng góp của mình cho công ty
theo cách định lượng rõ ràng, sẽ biết mình phải cố gắng như thế nào và điều chỉnh khắc
điểm gì để hoàn thành tốt công việc được giao trong mục tiêu chung của công ty. Việc
định giá công việc cũng làm giảm thiểu các ức chế đối với nhân viên do được đánh giá
chính xác công bằng những đóng góp của mình cho tổ chức.
5. Kế hoạch triển khai dự án
Việc Xây dựng hệ thống chức danh và xây dựng bản mô tả công việc dựa trên phương
pháp và cách tiếp cận của HAY GROUP chỉ với nhân sự của SUDICO An Khánh
không chuyên sâu về lĩnh vực này thì việc tự thực hiện là khó khăn, mặt khác các công
cụ phương pháp đánh giá cần được chuyển giao từ một đơn vị tư vấn có chức năng và
đủ năng lực. Do vậy để thực hiện dự án, dự kiến công ty sẽ thuê tổ chức tư vấn, tư vấn
chủ trì thiết kế các quy trình chính và cử chuyên gia phối hợp với nhóm dự án của công
ty được thành lập gồm những người chủ chốt cùng tham gia xây dựng, đào tạo chuyển
giao.
Tiến độ triển khai dự án:
Nội dung

Tư vấn cùng nghiên cứu tài liệu về công ty

Thành phần
tham gia

Tháng thứ 1

Tháng thứ 2

Tháng thứ 3

1

1

1

2

3

4

2

3

4

2

3

Tư vấn, đội dự án

Chuẩn bị tài liệu phỏng vấn

Tư vấn

Xử lý dữ liệu, lập báo cáo đánh giá hiện trạng

Tư vấn

7

4


Đào tạo, hướng dẫn viết chức năng nhiệm vụ
phòng ban, bản mô tả công việc

Tư vấn, đội dự án,
lãnh đạo đơn vị

Điều phối viết và hiệu chỉnh chức năng nhiệm
vụ các đơn vị

Đánh giá hiệu chỉnh bản mô tả công việc, định
giá công việc

Tư vấn, đội dự án,
lãnh đạo đơn vị
Tư vấn, đội dự án,
lãnh đạo đơn vị,

nhân viên
Tư vấn, đội dự án,
lãnh đạo đơn vị

Ban hành để triển khai thí điểm tại 1 đơn vị
trực thuộc công ty

Tư vấn, đội dự án,
đơn vị trực thuộc

Tiếp nhận phản hồi, hiệu chỉnh, chuyển giao

Tư vấn, Đội dự án

Ban hành chính thức các biểu mẫu quy trình
để áp dụng toàn công ty

Toàn công ty

Điều phối viết phân tích công việc và bản mô
tả công việc, định giá công việc

Khi dự án triển khai đồng bộ trong toàn công ty, chính sách khuyến khích động viên
nhân viên tại sẽ căn cứ trên thước đo là kết quả công việc được đánh giá một cách định
lượng khách quan.
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên không chỉ có các nội dung này, mà cần áp
dụng tối đa các công cụ khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường
văn hóa doanh nghiệp… Sau khi dự án thành công, bước tiếp theo để chuyển đổi mô
hình quản lý nhân sự theo mô hình quản lý tiên tiến, dự kiến công ty sẽ tiếp tục phát
triển các dự án khác nhằm vào việc cải tiến liên tục các hoạt động quản lý và phát triển

nguồn nhân lực, có lộ trình nâng cấp phát triển kỹ năng và động lực làm việc của lực
lượng lao động một cách chặt chẽ và thuần thục.
Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Giáo trình “Hành vi tổ chức”- Trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

8