Báo cáo Xây dựng môi trường làm việc giúp nhân viên hòa nhập nhanh chóng

Đề tài:
XÂY DỰNG VÀ CỦNG CỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG DỰ ÁN PHÁT
TRIỂN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC GIÚP NHÂN VIÊN MỚI HÒA NHẬP NHANH
CHÓNG
1.
THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP
1.1.
Giới thiệu chung về Doanh nghiệp
Tên đầy đủ: Công ty TNHH Phương Ngọc
Địa chỉ: Tầng 3 - Toà nhà JSC34 - 164B Khuất Duy Tiến - Thanh Xuân - Hà Nội.
Điện thoại: (84-4) 22250630/31 Fax: (84-4) 22250632
Công ty TNHH Phương Ngọc được thành lập vào ngày 07/11/1996 theo quyết định thành
lập Doanh nghiệp số 2785/GP - UB do Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội cấp.
Sau khi đi vào hoạt động, Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực phân phối, cung cấp
và lắp đặt các trang thiết bị nội thất, với vật liệu chủ đạo là: Hệ thống tấm trần và tấm tường
bằng bông thủy tinh của Hãng Ecophon - Thụy Điển. Trong hơn 14 năm hoạt động, Phuơng
Ngọc không ngừng vươn lên mạnh mẽ và đã trở thành nhà phân phôi độc quyền tại thị truờng
VIệt Nam cho nhiều thương hiệu nổi tiếng trên Thế Giới.
Lấy công nghệ và kỹ thuật, chất lượng sản phẩm cao, và sự vững chắc về chuyên
môn làm nền tảng cùng với đội ngũ kỹ sư, chuyên gia trong và ngoài nước giàu kinh nghiệm,
công ty chúng tôi có thể tự hào với vị trí là một trong những công ty cung cấp giải pháp trang âm
hàng đầu tại Việt Nam.
Đồng thời, công ty chúng tôi còn tự hào là một trong nhiều công ty dẫn đầu xu
hướng ứng dụng các sản phẩm nội thất cao cấp trên Thế Giới vào thị trường Việt Nam, góp phần
đổi mới diện dạo kiến trúc đất nước. Với mục tiêu mang tới môi trường âm thanh "tĩnh lặng hoàn
hảo” cho khách hàng, công ty Phương Ngọc đã cung cấp và lắp đặt hơn 200 công trình xử lý
trang âm cho nhiều dự án trên khắp đất nước. Qua từng công trình, sản phẩm nội thất âm thanh
cao cấp Ecophon đang ngày càng trở nên thân quen với nhiều chủ đầu tư, các kiến trúc sư bởi
loại vật liệu này không chỉ nâng cao giá trị kinh tế mà còn nâng cao giá trị sử dụng của không
gian kiến trúc.
I.

PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI
Tại sao chúng ta nỗ lực tìm ứng viên giỏi, đưa họ vào công ty, nhưng sau đó lại khiến họ
ra đi? Đó là chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân viên mới.
Bất cứ công ty nào cũng muốn nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào môi trường làm
việc. Điều này sẽ không dễ dàng nếu họ không được hỗ trợ thích đáng. Nếu công tác tiếp nhận
nhân viên mới không được chú trọng và làm tốt, thì khả năng nhân viên mới khởi động không có
“lửa” sẽ rất cao.
1


Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết
mình có được chấp nhận không. Cảm giác này chỉ được xóa đi bằng sự thân thiện của tất cả mọi
người, nhưng cũng có thể trở thành một bức tường ngăn cách khi có ai đó tỏ ra thiếu thiện chí.
Một cái bắt tay hờ hợt, một lời nói đùa không đúng lúc, một nét mặt lạnh lùng…ít nhiều điều có
tác động tiêu cực đến tâm lý và tinh thần làm việc của nhân viên mới.
Cần lưu ý rằng, tuyển được nhân viên, ký hợp đồng thử việc chưa hẳn đã xong quá trình
tuyển dụng. Nếu không định hướng cho nhân viên mới (New Employee Orientation - NEO), thì
chúng ta đang làm công tác tuyển dụng nửa vời. Bên cạnh đó, việc định hướng và huấn luyện
cho các nhân viên mới còn đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả làm việc của đội
ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng.
Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với môi trường mới bao
gồm toàn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy tự tin
khi thực hiện công việc.
Quá trình này không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên mới đi giới thiệu với
tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ chính của mình. Những
người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu công việc
của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cảm giác rằng mình có nhiều liên quan đến công
việc chung. Trong năm 2010 là một năm đánh dấu nhiều sự kiện của Phương Ngọc nhưng cũng
vẫn tồn tại một số vấn đề cần giải quyết. Đó là, tình trạng một số nhân viên mới sau khi được
tuyển dụng vào công ty dù được đánh giá cao (Tốt nghiệp loại giỏi, khá các trường Đại học lớn ở

Việt Nam), nhưng sau đó không hòa nhập được với văn hóa Doanh nghiệp, nên không thể hiện
được hết năng lực của mình và cuối cùng đã rời khỏi công ty.
Xuất phát từ thực trạng đó và tầm quan trọng của việc định hướng giúp cho nhân viên
mới nhanh chóng hòa nhập vào văn hóa doanh nghiệp tôi thiết nghĩ Công ty TNHH Phương
Ngọc nói riêng và các Doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần có một tầm nhìn mới về việc tạo lập
văn hóa giúp đỡ cho những nhân viên mới. Qua đó, giúp họ nhanh chóng hòa nhập với tổ chức ,
tự tin, găn bó hơn với tổ chức và chứng tỏ được khả năng thực sự của mình.
3. PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ TRÊN CƠ SỞ LÝ THUYẾT HÀNH VI TỔ CHỨC
3.1. Văn hóa Doanh nghiệp
Doanh nghiệp tồn tại là để sản xuất của cải vật chất và làm dịch vụ. Mọi hoạt động sản
xuất đều gắn liền với một dây chuyền công nghệ nhất định. Để vận hành được các khâu của dây
chuyền này, trong DN phải có hệ thống tổ chức, quản lý thật chặt chẽ từ khâu đầu đến khâu cuối.
Điều này có nghĩa là trong các hoạt động của DN, mọi ngừơi đều phải tuân theo những giá trị –
chuẩn mực cụ thể nào đó và thực hiện theo những “ khuôn mẫu văn hoá” nhất định. Như vậy,
mỗi DN hoặc tổ chức kinh doanh là một không gian văn hoá. VHDN là toàn bộ giá trị văn hoá
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị,
2


các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích.
Như vậy, nội dung của VHDN không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách ngẫu
nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên
hệ, tác động qua lại và có quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên
trong và bên ngoài đặt ra cho DN. VHDN thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương
hướng hoạt động kinh doanh của DN, tạo cho DN có được màu sắc riêng, tức là nhân cách hóa
DN đó. VHDN là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh
của DN, chi phối kết quả kinh doanh của DN. chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại
của các DN đều gắn với việc có hay không có VHDN.

Trên thế giới có rất nhiều các học giả đưa ra những định nghĩa về văn hóa DN, ví dụ
như:
- “Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt
nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
-“ Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến
trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. &
Heskett, J.L.)
- “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương
đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A. Dobson, P. & Walters, M.)
Có thể nói, mỗi người hiểu VHDN theo một cách, nhưng dù là theo cách nào đi nữa,
cũng không ngoài mục đích cuối cùng là tạo ra một niềm tin đối với khách hàng, với các nhà
quản lý nhà nước, tạo môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin cho nhân viên, để
họ làm việc tốt hơn và gắn bó với công ty.
3.2. Yếu tố con người trong doanh nghiệp
Tất cả mọi cố gắng có tổ chức được thực hiện để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp, nói chung là mục tiêu sản xuất và chuẩn bị sẵn những loại hàng hoá và dịch vụ nào đó.
Sự cố gắng này không chỉ hạn chế vào hoạt động kinh doanh: nó cũng được áp dụng cho các
trường đại học, bệnh viện, hội từ thiện và các cơ quan nhà nước. Rõ ràng là trong khi các mục
tiêu của cơ sở cá nhân trong tổ chức đó cũng có các nhu cầu và các mục tiêu riêng, quan trọng
đối với họ. Chính thông qua chức năng lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọi người thấy được
rằng họ có thể thoản mãn được các nhu cầu riêng sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời
họ đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của cơ sở. Do vậy các nhà quản lý cần phải có sự
hiểu biết về vai trò của mọi người, cá tình và cá nhâ cách của họ.
- Những vai trò khác nhau của con người

3


Các cá nhân không đơn thuần là yếu tố sản xuất trong các kế hoạch quản lý. Họ là các
thành viên của các hệ thống xã hội trong nhiều tổ chức, họ là người tiêu dùng hàng hoá và dịch

vụ và như vậy họ tác động mạnh tới nhu cầu; họ là thành viên của các gia đình, trường học và họ
là những công dân, với những vai trò khác nhau này họ lập ra những bộ luật để lãnh đạo các nhà
quản lý, những môn đạo đức học để hướng dẫn cách cư sử và truyền thống về nhân phẩm mà nó
là đặc tính chủ yếu của xã hội chúng ta. Tóm lại các nhà quản lý và những người mà họ lãnh đạo
là những thành viên tác động lẫn nhau trong một hệ thống xã hội rông hơn.
- Không có con người theo nghĩa chung chung
Mọi người hoạt động với những vai trò khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau. Không
có con người chung chung. Trong các cơ sở có tổ chức con người thường mang tình các vai trò
khác nhau. Các công ty đề ra các nguyên tắc, thủ tục giấy tờ, chế độ làm việc, tiêu chuẩn an toàn,
chức vụ công tác, tất cả với sự ngầm định rằng mọi người về cơ bản là như nhau. Tất cả với sự
ngầm định rằng mọi người về cơ bản là như nhau. Tất nhiên giả thiết này là cần thiết một phần
lớn ở những hoạt động có tổ chức, nhưng điều không kém quan trọng là phải thấy rằng mỗi con
người là một thể duy nhất - họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khác nhau. Nếu các nhà
quản lý không hiểu được tính phức tạp và cá tính của con người thì họ có thể áp dụng sai những
điều khái quát về động cơ thúc đẩy, sự lãnh đạo và mối liên hệ. Mặc dù các nguyên tắc và các
khái niệm nói chung là đúng nhưng cần phải điều chỉnh cho phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể.
Trong một xí ng iệp, không phải tất cả các nhu cầu của mọi người đều được đáp ứng hoàn toàn
nhưng các nhà quản lý phải có một phạm vi rộng rãi đáng kể trong việc tạo ra sự phù hợp cá
nhân. Mặc dù các yêu cầu về chức vụ thường xuất phát từ các kế hoạch của doanh nghiệp và tổ
chức, nhưng thực tế không nên loại trừ khả năng bố trí công việc cho phù hợp với con người
trong mỗi trường hợp cụ thể để sử dụng tốt hơn được tài năng quản lý hiện hữu trong doanh
nghiệp.
- Nhân cách con người là một điều quan trọng.
Công tác quản lý liên quan tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Đạt được
các kết quả là một điều quan trọng, nhưng các biện pháp để đạt được các kết quả không bao giờ
được xúc phạm đến nhân cách của con người. Khái niệm về nhân cách cá nhân có nghĩa là mọi
người phải được đối sử với lòng tồn trọng bất kể chức vụ của họ trong tổ chức đó. Tất cả Chủ
Tịch, Phó chủ tịch, nhà quản lý, quản đốc cơ sở và công nhân đều đóng góp vào việc thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi người là một thực thể thống nhất với những khả năng và
nguyện vọng khác nhau, nhưng tất cả đều là những con người nên tất cả đều được đối xử như

nhau.
- Cần xem xét con người một cách toàn diện
Chúng ta không thể nói về bản chất của con người trừ khi chúng ta đã xem xét một con
người một cách toàn diện chứ không phải chỉ xét những đặc trưng riêng và tách biệt như sự hiểu
4


biết, quan điểm, kỹ năng hoặc tình hình riêng. Một con người có tất cả những đặc tính đó với
những mức độ khác nhau. Hơn nữa những đặc tính đó có tác động qua lại lẫn nhau, và tính trội
của chúng trong những hoàn cảnh cụ thể thay đổi nhanh và không đoán trước được. Con người là
một cá thể toàn diện chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như gia đình, hàng xóm, trường
học, nhà thờ, công đoàn hoặc đoàn thể, tổ chức chính trị và các nhóm huynh đệ. Mọi người
không thể tự gạt bỏ những ảnh hưởng của những lực lượng đó khi làm việc. Các nhà quản lý phải
nhận thấy những thực tế đó và chuẩn bị các ứng xử với chúng.
3.3. Sự cần thiết phải xây dựng, phát huy và củng cố yếu tố văn hoá trong Doanh
nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, những sự giao thoa về văn hoá, sự
ràng buộc, gắn bó ngày càng cao hơn bao giờ hết giữa các quốc gia, dân tộc, thì các DN – tế bào
của xã hội, từ những tập đoàn hùng mạnh đến những công ty nhỏ bé đều phải đứng trước các
thách thức xây dựng văn hoá riêng phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty đó.
Lý do vì văn hoá là một phần không thể thiếu được trong mỗi DN và VHDN ngày càng đóng vai
trò quan trọng.
Những thành công của DN có bền vững hay không là nhờ vào nền VHDN rất đặc trưng
của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá DN đã bám sâu vào
trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa DN với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được
thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của DN
như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại, xoá bỏ sự lề mề trong
quá trình thảo luận và ra quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và
chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN. Nền văn hoá của DN đã
mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn DN có thể đi vay, thiếu nhân lực có

thể bổ sung thông qua tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ
cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay
đi mua được sự cống hiến, lòng tận tuỵ và trung thành của từng nhân viên trong DN. Sự thắng
thế của bất cứ một DN nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó
được quyết định bởi việc DN có những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay
không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không
có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của DN có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây
dựng trên nền tảng văn hoá. Các DN khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc
đó văn hoá sẽ xuất hiện. Thực sự, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó nếu DN thiếu một tinh
thần văn hoá của mình.
Như đã phân tích ở trên, Công ty TNHH Phương Ngọc trong xu thế phát triển chung
cũng cần xây dựng cho mình một văn hoá Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu quản lý năng động,
5


phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài để nhanh chóng thích nghi với những thay đổi
của môi trường, của khách hàng, tránh bị đào thải. Xây dựng VHDN còn tạo điều kiện cho việc
lựa chọn và áp dụng một cách có hiệu quả kinh nghiệm những mô hình quản lý tiên tiến, những
sản phẩm kỹ thuật hiện đại, giúp mang lại hiệu quả cao mà không tốn kinh phí nghiên cứu tìm
tòi, đem đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn chất lượng hơn. Hơn thế nữa, xây dựng một
văn hoá mạnh và tích cực trong DN còn có tác dụng nâng cao hiệu quả hoạt động để dành vị thế
trong môi trường cạnh tranh đầy biến động như ngày nay. Xây dựng VHDN còn giúp Phương
Ngọc xây dựng tên tuổi, thương hiệu của mình. Xây dựng và phát huy VHDN chính là nguồn
gốc tạo nên sự khác biệt( lợi thế cạnh tranh), và là con đường chiến thắng trên thương trường.
Thực tế cho thấy, trong một DN, đặc biệt là những DN quy mô lớn, là một tập hợp những
con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá , mức độ nhận thức, quan hệ xã
hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hoá ,… chính sự khác nhau này tạo nên một môi trường làm
việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau. Nếu các nhà quản lý chú ý tới
yếu tố văn hoá ( một trong những rào cản cho việc đa dạng hoá nhân viên của DN )trong DN
mình thì sẽ có những chính sách tuyển chọn, đào tạo hướng dẫn cụ thể nhằm bảo vệ sự đa dạng của

VHDN trong phát triển nguồn nhân lực.
Hơn nữa, kinh doanh trong một nền kinh tế thị trường toàn cầu hoá với những thể chế,
luật pháp Quốc tế, quy định, rào cản… đòi hỏi phải chiếm lĩnh khoa học công nghệ, am hiểu văn
hoá, thường xuyên học hỏi, sáng tạo và tự đổi mới mình. Kinh doanh ở Mỹ thì đòi hỏi phải am
hiểu văn hoá Mỹ, thị hiếu, khẩu vị của người Mỹ ở mỗi vùng trong khi kinh doanh ở nước theo
đạo Hồi phải am hiểu kinh Koran và phong tục, tập quán của từng nước.
Khi DN muốn mở rộng phạm vi hoạt động, phải giảm sự quản lý tập trung và thực hiện
phân cấp mạnh xuống phía dưới thì việc chia sẻ ý nghĩa, mục tiêu, nhiệm vụ của DN lại cần tới
vai trò của VHDN như chất kết dính để hướng mọi người đến cái chung. Điều này rất cần thiết
khi muốn thay đổi phong cách quản lý để duy trì chất lượng sản phẩm. Làm thế nào để DN trở
thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực
điều tiết tác động ( tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác
nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự
phát triển bền vững của DN. Điều này đòi hỏi DN phải xây dựng và duy trì một nền văn hoá đặc
thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được
các mục tiêu chung của DN.
Tuy nhiên cần hiểu rằng, VHDN với chức năng tự nhiên của nó ( là cái được cộng đồng
chia sẻ, áp dụng và được thử thách trong thời gian, tạo ổn định cho DN) nó cũng hàm chứa khả
năng tạo ra lực cản trong quá trình thực hiện sự thay đổi đó một khi những thói quen, kinh
nghiệm cũ không còn phù hợp. Thực tế cho thấy, nhiều DN có văn hoá mạnh, tuy có thành công

6


trong cơ chế tập trung, nhưng khi chuyển sang cơ chế kinh tế mới, có thể gặp thất bại nếu VHDN
không được thay đổi để đáp ứng phân cấp trong quản lý.
IV.
PHÁT TRIỂN CÁC ĐỀ XUẤT CÓ GIÁ TRỊ
Sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp là đào
tạo nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả .

Quá trình đào tạo, giúp nhân viên mới của doanh nghiệp hòa nhập nhanh chóng với tổ
chức quyết định rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ
với tổ chức. Doanh nghiệp lưu ý là quá trình này không chỉ là đào tạo về kỹ năng chuyên môn
trong công việc của họ mà cả việc tạo điều kiện tốt nhất về tâm lý, môi trường làm việc, cơ hội
phát triển giúp họ hiểu và thích nghi với văn hóa của doanh nghiệp.
Những bước cơ bản khi giúp nhân viên mới vào làm có thể hòa nhập bao gồm những ý
sau:
Chào đón ngay từ ngày đầu tiên
Nếu ngay từ ngày đầu tiên đi làm, nhân viên mới được chào đón chân thành, họ sẽ cảm
thấy thoải mái. Việc chào đón nhân viên phải có sự chuẩn bị kỹ càng như chỗ ngồi,bàn làm việc,
các thiết bị và đồ dùng cần cho công việc. Nguyên tắc là mọi thứ đều sẵn sàng khi nhân viên mới
đến.
Nhân viên mới phải được hướng dẫn bởi một người có kinh nghiệm. Và điều quan trọng
người này phải có lòng nhiệt tình và tốt bụng. Bạn hãy tưởng tượng việc giới thiệu công ty với
nhân viên mới như đang giới thiệu nhà của mình với vị khách quý mà bạn rất muốn họ cảm thấy
được quý trọng chứ không phải là đang làm phiền người khác.
Khi bạn giới thiệu nhân viên mới đến mọi người, ít nhất hãy cho họ biết người mới là ai,
giải thích công việc mà anh ta sẽ được giao, ai liên quan đến những công việc này và đặc biệt,
anh ta phải báo cáo cho ai. Điều này sẽ giúp cho mọi người, trong suy nghĩ, nhanh chóng “kết
nạp” người mới vào trong guồng máy công việc. Lúc đầu, bạn hãy giao cho nhân viên viên
những việc đơn giản, cần ít thời gian. Nhưng công việc ấy phải cụ thể, rõ ràng để tạo cho nhân
viên mới một ấn tượng tốt về phong cách làm việc chuyên nghiệp. Điều này cũng để cho nhân
viên mới dễ dàng xác định họ phải làm thế nào và khi nào kết thúc công việc.
Chia sẻ văn hóa tổ chức cho nhân viên mới
“Nhập gia tùy tục” rất phù hợp trong trường hợp này và rất cần được chia sẻ một cách
nhẹ nhàng, thống nhất giữa tổ chức và nhân viên mới. Có những chính sách, các chuẩn mực, chế
độ, quy định, cấu trúc, các quy tắc bất thành văn.. mà tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu
đáo cho nhân viên trên tinh thần vì lợi ích chung. Về phía các nhân viên mới cần phải nắm rõ
những quy cách ứng xử như chào hỏi, cách trao đổi công việc để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối
rối, phiền hà không đáng có.

7


Nếu tổ chức không cảm thấy tự tin khi trình bày những nội quy và chính sách của mình,
không truyền đạt mục đích của các nguyên tắc, thì nhân viên sẽ cảm thấy bỡ ngỡ, nghi ngờ về tổ
chức.
Lương thưởng, chính sách phúc lợi phải rõ ràng
Một số doanh nghiệp khi phỏng vấn nhân viên lần cuối, thông báo ngày giờ đi làm,
nhưng tuyệt nhiên không đề cập đến mức lương cũng như những chính sách phúc lợi. Đây là một
sự sai lầm. Bởi lẽ sự mập mờ sẽ tạo cho nhân viên mới cảm giác công ty không chuyên nghiệp
và song phẳng. Ngược lại, việc thông báo đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân viên mới sẽ
làm cho họ thấy được giá trị của doanh nghiệp. Từ đó, họ sẽ họ sẽ cố gắng hòa nhập vào doanh
nghiệp và nổ lực công hiến cho xứng đáng. Đó là long tự trọng mà bất cứ nhân viên giỏi và có
thái độ tích cực nào cũng có.
Đào tạo nhân viên mới
Khi bạn đã thuê được nhân viên mới, bước tiếp theo là đào tạo người đó. Bạn phải đưa ra
những hướng dẫn rõ ràng và chi tiết về những điều bạn mong muốn ở họ. Mục tiêu là đào tạo
nhân viên này thực hiện được nhu cầu của tổ chức.
Việc đào tạo bao gồm:
Giải thích các "khu vực nguy hiểm" mà những người tiền nhiệm đã trải qua. Việc cho
biết trước này không phải để khuyến khích người mới tránh né mà chỉ để chỉ ra những cách làm
hoặc hoạt động từng bị vô hiệu hoá và không mang lại hiệu quả. Nếu người nhân viên mới đó là
người thông minh và có kinh nghiệm, anh ta sẽ thấy được cách giải quyết các vấn đề mà những
người đi trước phải bó tay, chứ không phải né tránh vấn đề đó.
- Cho phép nhân viên thời gian đọc trước để làm quen trước với những tài liệu hàng ngày
hoặc tài liệu tham khảo về công việc của tổ chức.
- Làm mẫu để xem bạn sẽ thực hiện công việc đó như thế nào. Sau đó, đề nghị họ làm lại
dưới sự giám sát để chắc chắn rằng họ hiểu. Hãy nói rõ những điều bạn muốn từ họ.
- Đừng áp đặt họ. Có một chương trình đào tạo mà để cho nhân viên tự "tiêu hoá" các
thông tin và nhiệm vụ chậm mà chắc còn hơn là bắt họ phải nhớ tất cả trong ngày đầu tiên.

- Đào tạo để nhân viên của bạn dần dần làm tốt công việc hơn.
Xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất
Cố gắng mang lại cho nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất cả về tinh thần lẫn vật
chất, bao gồm:
Thiết lập một môi trường mà thoải mái về mặt cơ sở vật chất - không gian sạch sẽ, đủ ánh
sáng, nhiệt độ phù hợp.
Làm cho nhân viên mới bớt căng thẳng với những trách nhiệm mới. Đặc biệt, thêm dần
trách nhiệm và quyền lực cho anh ta căn cứ trên kết quả thu được sau một thời gian. Nếu giao
cho những nhân viên mới này quá nhiều trách nhiệm ngay từ đầu thì đây là thử thách nặng nề đối
8


với họ, vô tình gây một sức ép vô hình cho họ và làm họ có cảm giác đến công ty làm việc với
một tâm lý nặng nề, thui chột tính sang tạo của nhân viên đó.
Khuyến khích những người khác chào đón nhân sự mới và đảm bảo rằng mọi người có
đầy đủ sự tự tin và sự hỗ trợ cho nhân viên mới.
Đảm bảo hoàn toàn rõ ràng về vai trò, trách nghiệm của người nhân viên mới với chính
anh ta, đồng nghiệp của anh ta và cấp trên.
Trở thành một người hướng dẫn cho nhân viên mới khi cần. Trong giai đoạn đầu, khoảng
6 tháng đầu, hãy giúp họ hoà nhập và thích nghi với điều kiện ở tổ chức. Nhắc nhở và hướng dẫn
họ khi cần.
- Bồi dưỡng một thái độ nơi mọi người làm việc vì lợi ích của tổ chức vì chính họ cũng
được hưởng những lợi ích đó.
- Nhớ là khen ngợi nhân viên khi họ làm việc tốt
- Tổ chức các cuộc họp thường xuyên để nhân viên được thông báo về các hoạt động mà
tổ chức đang tiến hành.
Các chương trình thúc đẩy nhân viên
- Thiết lập một động cơ nhóm hơn là động cơ cá nhân. Bằng cách này, mọi người sẽ thu
được lợi ích cho thành công của tổ chức và họ sẽ khuyến khích và thúc đẩy nhân viên khác làm
việc tốt.

- Đưa ra đánh giá thường xuyên về cách làm việc của nhân viên mới bao gồm cả những
gì họ phải cải thiện để tiến bộ hơn. Cân bằng giữa lời phê bình và lời khen.
- Làm cho tổ chức của bạn thành một nơi mà mọi người muốn làm việc, nghĩa là đảm bảo
rằng bạn khen ngợi nhân viên vì làm tốt bằng mức tiền thưởng hợp lý, cơ hội thăng tiến cũng
như quan tâm đến thời gian nghỉ ngơi và những kỳ nghỉ để giải toả căng thẳng cho họ.
Đánh giá chương trình
Quá trình giúp đỡ nhân viên mới phải được đánh giá và cải tiến thông qua ý kiến phản
hồi từ những người tham gia. Nhân viên mới sẽ được hỏi cái mà anh ta muốn có trong chương
trình định hướng. Điều gì mà người hướng dẫn và triển khai trương trình muốn rút gọn hoặc bổ
sung?
Gửi thông tin đến gia đình nhân viên
Nhiều công ty đã tổ chức một ngày hội hằng năm để mời những người thân của nhân viên
đến dự, hoặc gửi thư, thiệp chúc mừng, quà đến gia đình của nhân viên. Điều này vừa thấy nhân
viên cảm thấy tự hào với người thân. Vì họ được làm việc ở một công ty có văn hóa, vừa tạo ấn
tượng tốt đến gia đình của nhân viên. Nếu doanh nghiệp làm tốt điều này, thì không chỉ có lòng
tận tâm của nhân viên mà còn có cả sự trung thành của một gia đình.

9


Kế hoạch triển khai dự án
Nội dung công việc

Thời gian

Người tham gia

3-4/2011

Lãnh đạo, đội dự án

3-7/2011

Đội dự án

Chạy thử

4-7/2011

Đội dự án và những nhân
viên mới

Tiếp nhận phản hồi, điều
chỉnh

7-8/2011

Đội dự án

Ban hành chính thức, đào tạo
hướng dẫn chi tiết

8-9/2011

Đội dự án

Triển khai chính thức

9/2011

Toàn bộ nhân viên

Tiếp nhận phản hồi và tiếp tục
chỉnh sửa

-

Lãnh đạo và đội dự án

Nghiên cứu xây dựng ban
hành thử
Truyền thông, hướng dẫn

Cách thức tham gia
Toàn thời gian, làm việc
theo nhóm
Truyền thông cho nhân viên
Phối hợp với các phòng ban
và xem xét kết quả công
việc
Tham khảo các bộ phận,
phòng ban
Các đơn vị tiếp nhận thông
tin và nhân viên tham gia
dự án
Áp dụng chính thức trong
quản trị nhân sự
Phản hồi, tiếp nhận thông
tin từ thực tế triển khai

KẾT LUẬN
Một trong số các nhóm giải pháp để doanh nghiệp hội nhập thành công: DN phải xây
dựng được chiến lược thị trường, chiến lược phát triển kinh doanh đi đôi với xây dựng VHDN.
Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải coi nhân lực như là một nguồn vốn đặc biệt,cần chăm lo cho
con người trong DN về mọi khía cạnh của cuộc sống cá nhân, từ tình trạng sức khoẻ tới sự tự do
về kinh tế, chính trị, cần có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, tạo điều kiện
để mọi người phát huy tài năng, trí tuệ thoả sức sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, tham gia
thảo luận những vấn đề cụ thể, trong xử lý những vấn đề liên quan trực tiếp đến đời sống của họ,
giải quyết tốt mối quan hệ giữa chủ DN và người lao động, giữa doanh nghiệp với bạn hàng, với
đối tác, với cơ quan nhà nước…Hay nói cách khác DN rất cần phải xây dựng một VHDN đặc
trưng, và phát huy văn hoá độc đáo đó trong mọi hoạt động của DN: từ lãnh đạo điều hành các
hoạt động nội bộ, đến các hoạt động tương tác với bên ngoài doanh nghiệp. Muốn xây dựng và
phát huy được yếu tố văn hóa trong DN thì điều đầu tiên là các doanh nghiệp nên nhận thức đúng
10


đắn về vấn đề cấp bách này trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, kế đến, các DN bằng các phương
pháp cụ thể xây dựng cho riêng mình chiến lược, sứ mệnh hoạt động của DN mình, rồi tạo lập
bộ quy chuẩn riêng để có thể xây dựng và phát huy nền VH độc đáo của doanh nghiệp mình dựa
trên nền tảng chiến lược đó, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược mà tổ chức đã đặt ra.

1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.

Tài liệu tham khảo
Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh
quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
Th.s Nguyễn Hữu Lam, 1996, Giáo trình “Hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản Hồng Đức Trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th ed.,
Kogen Page Ltd., London (UK).
TS. Nguyễn Mạnh Quân, 2004, Giáo trình đạo đức kinh doanh và VHDN. NXB lao động
xã hội- ĐHKTQD- khoa QTDN.
Nguyễn Bình, 2010 “Hòa nhập thành công vào môi trường làm việc mới”, 05 tháng
05, xem ngày 20 tháng 3 năm 2011, ( />Kiều Vũ, 2006 “ Thích nghi văn hóa công ty mới”, 23 tháng 7, xem ngày 20 tháng 3
năm 2011, ( />Hồng Hà, 2009 “Đào tạo nhập môn cho nhân viên mới”, 14 tháng 01, xem ngày 22
tháng 3 năm 2011, ( />
11