Giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược và Vật tư Y tế Đăk Lăk

Trường đại học kinh tế quốc dân
----------------

NGUYN HU THễNG

GIảI PHáP TĂNG CƯờNG CÔNG TáC ĐàO TạO Và
PHáT TRIểN NGUồN NHÂN LựC TạI CÔNG TY
Cổ PHầN DƯợC Và VậT TƯ Y Tế ĐắK LắK
Chuyên ngành: quản trị kinh doanh tổng hợp

Hà Nội - 2010


i

LỜI MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quan
trọng cho sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp. Muốn phát triển nhanh và
bền vững, doanh nghiệp phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính
sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân
lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc
cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tế đó, qua tìm hiểu tại Công ty cổ phần Dược và Vật tư y
tế Đăk Lăk thì việc chọn đề tài “Giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đăk Lăk” là vấn
đề cấp thiết đảm bảo cho công ty một nguồn nhân lực đủ mạnh về số cũng như chất
lượng nhằm vượt qua được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường
đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới.
Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục đích sau:

- Nâng cao hiểu biết của người nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát triền
-

nguồn nhân lực hiện nay
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty; tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cũng như

nguyên nhân yếu kém của công tác này ở Công ty
- Đề xuất những giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Công ty trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty Dược và vật tư y tế Đăk Lăk

+ Về thời gian: sử dụng số liệu phân tích thuộc giai đoạn 2005-2009, các giải
pháp đề xuất cho giai đoạn 2010 -2020
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp như: Phương pháp điều tra;
Phương pháp phân tích thống kê; Phương pháp chuyên gia
Các kết quả nghiên cứu cho đến nay
Ở nước ta, nhiều công trình, nhiều đề tài khoa học mang tính thực tiễn đã


ii
được thực hiện ở nhiều cấp độ khác nhau. Nhiều luận án, luận văn thạc sỹ cũng đã
đi sâu nghiên cứu đề tài ở nhiều đối tượng khác nhau, nhiều công ty khác nhau, ở
các tình khác nhau. Tuy nhiên, Tại Công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đăk Lăk

chưa có tài liệu nào viết về đề tài nguồn nhân lực cũng như đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho nên luận văn này được xem là công trình nghiên cứu không
trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã có.
Kết cấu luận văn
Chương 1: Lý luận cơ sở về đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL ở Công ty cổ
phần Dựơc và Vật tư y tế Đăk Lăk
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ở Công ty cổ phần Dựơc và Vật tư y tế Đăk Lăk.
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ SỞ VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm và phân loại Nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được nghiên cứu ở
hai khía cạnh. Thứ nhất nó là nguồn gốc phát sinh ra nguồn lực, Thứ hai NNL được
hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người.

1.1.1.2 Phân loại NNL
 Phân loại NNL theo cơ cấu chức năng: Theo cách phân loại này nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp được chia thành: lao động gián tiếp, lao động trực tiếp
 Phân loại NNL theo Giới tính:
 Phân loại NNL theo độ tuổi:
 Phân loại NNL theo trình độ chuyên môn lành nghề:

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm quản trị NNL
”Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công
cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất

năng lực, sở trường của người lao động, đảm bảo thực hiện các mục tiêu (lâu dài)
của DN và của từng người lao động trong doanh nghiệp”.

1.1.2.2 Nội dung cơ bản của Quản trị NNL


iii
Thứ nhất, Kế họach hóa NNL:
Thứ hai, Thiết kế và phân tích công việc:
Thứ ba, Tuyển dụng nhân lực:
Thứ tư, tạo động lực trong lao động:
Thứ năm, Đánh giá kết quả quả thực hiện công việc
Thứ sáu,Đào tạo và phát triển: Đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh,
đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động mà nội dung chủ yếu là thực
hiện đào tạo, đào tạo lại cũng như bồi dưỡng cho người lao động; đề bạt và thăng
tiến; thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải lao động.
Thứ bảy,Đãi ngộ và phúc lợi
Thứ tám, Quan hệ lao động, bất bình và kỹ luật lao động, an toàn và sức khỏe
cho người lao động, tổ chức các hệ thống quản trị nhân lực

1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nhân lực
“Phát triển NNL là tổng thể các họat động học tập có tổ chức được tiến hành
trong những khỏang thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề
nghiệp của người lao động”
Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập về năng lực và phẩm chất để
chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới,
thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo lại: là các hoạt động học tập nhằm nâng cao kiến thức, trình độ, kỹ năng và
khả năng làm việc để người lao động có thể nắm vững hơn công việc của mình.

Phát triển: theo nghĩa hẹp đó là “các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi
công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới
dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức”

1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển NNL đối với sự phát triển của doanh nghiệp
Đối với DN: là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên
trong cạnh tranh, Nó không chỉ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện
công việc, chất lượng của thực hiện công việc, duy trì và nâng cao chất lượng NNL,
tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý đồng thời giảm bớt sự
giám sát cũng như nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức tạo nên lợi thế
cạnh tranh của DN, đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Đối với người lao động: đáp ứng công việc hiện tại và tương lai của cá nhân
người lao động mà còn tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và DN, đáp ứng nhu
cầu và nguyện vọng phát triển của họ, tạo cho họ cách nhìn và tư duy mới, làm tăng


iv
tính sáng tạo trong công việc, tăng hiệu quả làm việc cho tổ chức.

1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển NNL
1.2.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường
Thứ nhất, nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài gồm nhiều nhân tố
như dân số, lao động, thị trường lao động quốc gia, thói quen,...
Thứ hai, môi trường bên trong doanh nghiệp: như triết lý kinh doanh, các tập
quán thói quen truyền thống, phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng xử,...

1.2.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
1.2.4. Nội dung đào tạo và phát triển NNL
1.2.4.1 Xây dựng kế hoạch và chiến lược phát triển NNL: bao gồm
- Nâng cao chất lượng NNL : là mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu của công tác

đào tạo
- Hoàn thiện quy mô và kết cấu NNL một cách có tổ chức của DN: là mục
tiêu và nhiệm vụ của công tác tổ chức nhân sự.

1.2.4.2 Đào tạo NNL
 Xác định nhu cầu đào tạo
Là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ hơn nhu cầu đào
tạo của từng cá nhân người lao động và tổ chức.
 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là việc xác định kết quả cần đạt được của
chương trình đào tạo bao gồm những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ
kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên và thời gian như thế nào
là phù hợp...
 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là việc lựa chọn người cụ thể để đào tạo đó là ai cần được đào tạo và đào tạo
loại kỹ năng nào.
 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Đào tạo phi tập trung gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, Đào tạo theo
kiểu học nghề, Kèm cặp và chỉ bảo, Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo tập trung gồm: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, Cử đi học ở các
trường chính quy, Các bài giảng, các hội nghị hoặc các cuộc thảo luận, Đào tạo theo


v
kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính, Đào tạo theo phương thức từ
xa, Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
 Dự tính chi phí đào tạo

Khi xây dựng chương trình đào tạo tổ chức cần phải tính đến chi phí bao gồm
chi phí cho việc học, chi phí cho giảng dạy và chi phí cơ hội
 Lựa chọn giáo viên giảng dạy
- Đối với giáo viên là cán bộ trong DN: là các chuyên gia, cán bộ có trình độ
chuyên môn cao, có phẩm chất tốt được tín nhiệm.
- Đối với giáo viên thuê ngoài: Là các giáo viên của các trung tâm đào tạo có
uy tín, có trình độ sư phạm phù hợp.
 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
* Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá
* Thiết kế hệ thống đánh giá
* Lựa chọn phương pháp đánh giá
* Kết quả đánh giá của việc đào tạo
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
VÀ VẬT TƯ Y TẾ ĐĂK LĂK

2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.1. Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của Công ty
Ngày 14/04/1976 Ủy ban Nhân dân Cách mạng tỉnh Đăk Lăk ban hành
Quyết định số 28/QĐ-TC thành lập Công ty Dược phẩm ĐắkLắk với biên chế được
duyệt là 64 người, với số vốn ban đầu được cấp là 239.820 đồng,
Ngày 12/08/1982 Ủy ban nhân dân tỉnh ĐắkLắk đã có Quyết định 355/QĐUB thành lập Xí nghiệp liên hợp Dược ĐắkLắk trên cơ sở sáp nhập Công ty Dược
phẩm và xưởng Dược địa phương.
Căn cứ vào Nghị định số 388/NĐCP của Thủ tướng Chính phủ, ngày
21/12/1992 Ủy ban nhân dân tỉnh ĐắkLắk đã ban hành Quyết định số 860/QĐ-UB
thành lập Công ty Dược vật tư y tế trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp liên hợp dược,
- QĐ số 3849/QĐ.UB ngày 03/12/2003 “V/v chuyển DNNN Công ty Dượcvật tư y tế ĐắkLắk thành Công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế ĐắkLắk”.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Công ty có chức năng, nhiệm vụ là sản xuất, kinh doanh các mặt hàng thuốc

vi
chữa bệnh và Vật tư y tế gắn với việc phòng và chữa bệnh, chăm sóc sức khoẻ của
nhân dân các dân tộc trên địa bàn trong và ngoài tỉnh ĐắkLắk.

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Dược - Vật tư y tế ĐắkLắk hiện nay đang
theo mô hình trực tuyến - chức năng.

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2009
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2009
Các chỉ tiêu

ĐVT 2005

2006

2007

2008

2009

Giá vốn hàng bán

Tỷ. đ

203.7

216

258.2

241

Lợi nhuận gộp

Tỷ. đ

22.3

27.8

28.7

31.6

32.6

CPQL và CP SXKD

Tỷ. đ

19.3

22.39

22.9

25.09

23.1

Thu nhập từ HĐTC

Tỷ. đ

0.05

0.07

0.11

0.13

0.14

Chi phí HĐTC

Tỷ. đ

0.4

0.76

0.73

0.92

0.78

Lợi nhuận từ hoạt động KD

Tỷ. đ

2.7

4.72

5.18

5.72

8.86

Thu nhập khác

Tỷ. đ

0.15

0.19

0.12

0.35

0.28

LN khác

Tỷ. đ

0.15

0.19

0.12

0.35

0.28

LN trước thuế

Tỷ. đ

2.85

4.91

5.3

6.07

9.14

Thuế TN phải nộp

Tỷ. đ

0.87

1.15

1.21

2.19

LN sau thuế

Tỷ. đ

4.04

4.15

4.86

6.95

Tổng doanh thu
165

2.85

Nguồn: Phòng Hành chính Công ty cổ phần Dược và VTYT Dăk L

2.2. Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật –xã hội ảnh hưởng đến đào tạo và
phát triển NNL ở Công ty
2.2.1. Đặc điểm về lao động
Hiện nay ở Công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đăk Lắk đến 31/12 năm
2009 có tổng số 224 cán bộ Công nhân viên, được sắp xếp bố trí trong các phòng
ban, các chi nhánh, các Nhà thuốc trên địa bàn 2 tỉnh ĐắkLắk và Đắk Nông kể cả
xưởng sản xuất và tổng kho
Về giới tính vì đặc thù kinh doanh sản phẩm Dược và Vật tư y tế dùng trong các
bệnh viện, phòng khám… nên công việc này phù hợp với giới nữ vì vậy cơ cấu nữ
trong công ty chiếm tỷ trọng cao hơn nam giới


vii
Nhìn chung về độ tuổi lao động ta thấy có sự chuyển biến vượt bậc trong cơ
cấu trong độ tuổi, đối với tuổi dưới 30 tăng nhanh, lao động trong độ tuổi 46-55 tỷ
trọng giảm, điều đó chứng tỏ Công ty đã tiến hành tuyển dụng thêm lao động trẻ
vào nhằm thay thế lớp lao động đến tuổi nghỉ hưu và trước tuổi nghỉ hưu, nhưng số
lượng tuyển dụng này còn hạn chế.
Nhìn chung trình độ đại học và sau đại học có tỷ lệ còn thấp điều đó chứng
tỏ công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển lao động phù hợp, chất lượng của
cán bộ công nhân viên của công ty chưa đảm bảo, gây khó khăn trong quá trình họat
động và mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty

2.2.2. Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm của Công ty hiện nay chủ yếu là thuốc chữa bệnh cho người và các
thiết bị y tế thông dụng dùng trong các bệnh viện như đòi hỏi cao về tiêu chuẩn, quy
trình chất lượng cũng như trình độ, khả năng hiểu biết về tính năng, tác dụng, dược
lý… Tuy nhiên với số lượng, chất lượng lao động hiện nay của công ty chưa đáp
ứng đầy đủ các yêu cầu, tiêu chuẩn của lĩnh vực kinh doanh máy móc trang thiết bị,

vật tư y tế hiện đại.

2.2.3. Đặc điểm về thị trường lao động
Theo thống kê mới nhất của Sở Lao động thương binh xã hội Đắk Lắk cho
biết: thấy trình độ văn hoá - nền tảng của nhận thức và hiểu biết người lao động ở
Đắk Lắk hiện nay rất thấp đòi hỏi công ty phải thường xuyên tăng cường công tác
đào tạo và đào tạo lại, không ngừng giáo dục ý thức cho số cán bộ công nhân viên
hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết của họat động sản xuất kinh doanh trong
hiện tại và định hướng phát triển lao động trong tương lai.

2.2.4. Luật pháp, chính sách của Nhà nước
Để giải quyết vấn đề nguồn nhân lực của tỉnh, ngày 31 tháng 01 năm 2008
Ủy ban nhân dân tỉnh ra quyết định số 05/2008/QĐ-UBND về việc ban hành chính
sách cán bộ, công chức cấp tỉnh, cấp huyện của tỉnh giai đọan 2008-2010 với các
chính sách ưu đãi về đào tạo, tuyển chọn đối với cán bộ có trình độ thạc sỹ trở, các
chính sách ưu đãi cho người dân tộc thiểu số trong việc làm làm cho chất lượng lao
động tuyển dụng thấp. vì thế Công ty cần phải tiến hành đào tạo và đào tạo lại lao
động tay nghề thấp, đồng thời kết hợp với các chính sách tuyển dụng, ưu đãi nhằm
thu hút ngày càng nhiều lao động có trình độ

2.3. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
2.3.1 Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch và chiến lược phát triển NNL
Công ty chưa đặt nội dung xây dựng kế họach và chiến lược phát triển thành một


viii
công tác quan trọng hàng đầu, chưa có tuyên bố sứ mệnh cũng như chưa có một chiến
lược kinh doanh dài hạn chính thức làm xuất phát điểm cho chíến lược phát triển NNL.

2.3.2 Đánh giá công tác xác định nhu cầu đào tạo

Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Dược và Vật tư y tế Đắk Lắk
theo quy trình thực hiện theo các 4 bước, tuy nhiên, trong thực tế công tác đào tạo
của Công ty Dược và Vật tư y tế ít thực hiện theo trình tự đó. Với những khóa đào
tạo mang tính chất dài hạn như học đại học, cao đẳng nhằm nâng cao tay nghề của
bộ phận gián tiếp ….công ty chưa có sự đề xuất, chỉ định đào tạo thông qua việc
phân tích công việc đối chiếu với khả năng đáp ứng của nhân viên, một bộ phận lớn
nhân viên tự thấy bản thân mình có đủ điều kiện để tham gia các khóa học sẽ làm
đơn xin và công ty căn cứ vào tình hình công việc, kế hoạch kinh doanh mà chấp
nhận hay không chấp nhận cho tham gia.

2.3.3 Đánh giá công tác xác định mục tiêu đào tạo
Công tác xác định mục tiêu đào tạo của công ty trong thực tế được công ty đặt
ra nhưng ít được quan tâm đúng mức và nếu có thì cũng mang nhiều tính hình thức.
Trước khi tiến hành đào tạo, công ty cũng xác định nội dung, kỹ năng cần đào tạo
và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng học viên và thời gian đào tạo.
Tuy nhiên, việc xác định này không dùng làm cơ sở để đánh giá kết quả thu được
của học viên sau mỗi khóa đào tạo, thường sau mỗi khóa đào tạo công ty có tiến
hành sát hạch, kiểm tra nhằm xác định kiến thức tiếp thu của nhân viên đào tạo song
việc kiểm tra, sát hạch chỉ sơ sài, cào bằng…

2.3.4 Đánh giá công tác lựa chọn đối tượng đào tạo
Thực tế công ty cho thấy việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty như phân
tích trên mang tính chủ quan, chủ yếu cán bộ công nhân viên tự xin được tham gia
các khóa đào tạo khi thấy khả năng chưa đảm bảo yêu cầu công việc. Đối với các
lớp tập huấn, Công ty sẽ xét khả năng đáp ứng công việc của các mậu dịch viên để
tiến hành tổ chức các lớp tập huấn mà không thông qua các phiếu xác định nhu cầu

2.3.5 Đánh giá phương pháp, thời gian và quy mô, cơ cấu đào tạo
2.3.5.1 Đánh giá phương pháp đào tạo
Qua bảng điều tra ta thấy tại Công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế ĐăkLăk

chủ yếu tổ chức đào tạo theo bài giảng, hội nghị hay thảo luận, các phương pháp
đào tạo khác chưa được chú ý và phát triển đặc biệt là các phương pháp đào tạo cán
bộ quản lý.


ix

2.3.5.2 Đánh giá thời gian các khoá học
Công ty đã tổ chức sắp xếp các khóa đào tạo, tập huấn chủ yếu vào các ngày
cuối tuần vì thế số lượng công nhân viên tham gia đào tạo đông, đầy đủ.

2.3.5.3 Đánh giá nội dung các khoá học
Qua thực tế khảo sát nội dung của các khoá đào tạo, tập huấn tương đối sát
với nhu cầu thực tế, giúp cán bộ công nhân viên có thể áp dụng kiến thức được học
vào công việc của mình nhằm nâng cao hiệu quả làm việc góp phần làm tăng doanh
thu, lợi nhuận của Công ty

2.3.5.5 Đánh giá cơ cấu công tác đào tạo
Qua phân tích về cơ cấu đào tạo theo phạm vi và lĩnh vực đào tạo ta thấy cơ
cấu đào tạo của Công ty ở các năm nghiên cứu chủ yếu tập trung đào tạo theo
hướng kinh doanh sau đến quản lý, công nghệ, ngoại ngữ rồi đến lĩnh vực đào tạo
khác. Cơ cấu này chưa thật sự phù hợp với trình độ phát triển của công ty hiện nay.

2.3.6 Đánh giá việc lựa chọn đội ngũ giáo viên đào tạo
Việc thuê giảng viên trong trong thời gian qua là từ các sở ban ngành, các
trường đại học, cán bộ cấp cao của công ty thường đáp ứng cho công tác tập huấn,
giảng dạy về các chứng chỉ, các điều kiện áp dụng mới về lĩnh vực y tế cho các mậu
dịch viên.

2.3.7 Đánh giá chi phí đào tạo

2.3.7.1 Chi phí đào tạo trung bình cho các khóa tập huấn
Để tạo điều kiện cho các cán bộ, công nhân viên có nhu cầu đào tạo tập huấn
có thể an tâm hơn trong quá trình đào tạo, Công ty đã hỗ trợ chi phí đào tạo tập
huấn bao gồm chi phí đi lại, tiền ăn, tiền tài liệu, ….. và vẫn hưởng đủ 100% lương
và các chế độ khác như lúc đang đi làm
Việc trang bị máy móc thiết bị, hội trường phục vụ công tác đào tạo chưa có
sự đầu tư đúng mức: hội trường không đủ rộng, thoáng, ánh sáng, nhiệt độ chưa
đảm bảo, chưa có các thiết bị dự phòng các trường hợp bất thường xảy ra

2.3.8 Đánh giá hiệu quả đào tạo
2.3.8.1 Đánh giá khả năng áp dụng kiến thức của các khóa học vào công việc
Qua phân tích ta thấy nội dung của các khoá đào tạo, tập huấn phù hợp với nhu
cầu của người đào tạo và áp dụng tốt vào thực tế làm việc của cán bộ công nhân viên.

2.3.8.2 Đánh giá trình độ cán bộ công nhân viên
Qua phân tích ta thấy Số lượng lao động có trình độ đại học ngày càng tăng,
xu hướng sau đại học có tiến triển, sơ cấp giảm, lao động được đào tạo chủ yếu


x
trong nước thông qua các lớp mở tại công ty, học tại các trung tâm đào tạo dạy
nghề, cao đẳng và trường đại học trong tỉnh ........
2.3.8.3. Hiệu quả chi phí đào tạo
Qua phân tích ta thấy những năm gần đây hiệu quả sử dụng lao động qua đào
tạo có thấp hơn những năm trước. Tuy nhiên, tỷ suất lợi nhuận trên một đồng chi
phí đào tạo của công ty hiện nay tương đối cao, điều đó chứng tỏ công tác đào tạo
của công ty vẫn còn có hiệu quả, đóng góp quan trọng cho sự tồn tại và phát triển
của công ty trong thời gian vừa qua.

2.4. Nhận xét về công tác đào tạo và phát triển của Công ty

2.4.1. Ưu điểm chủ yếu và nguyên nhân của ưu điểm
 Về số lượng và cơ cấu lao động: số lượng lao động của công ty qua các năm
nghiên cứu tăng nhanh, cơ cấu về cơ bản đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh
doanh, góp phần quan trong nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
 Cơ cấu đào tạo tương đối phù hợp, số lượng các lớp đào tạo ngày càng được
mở rộng đa dạng và phong phú trên các lĩnh vực như quản lý, kinh doanh, công
nghệ hay kỹ năng bán hàng..
 Thời gian các khóa học tương đối thuận tiện, được thiết kế dựa trên mục tiêu
nhân viên vừa có thể làm việc, vừa có thể tham gia đào tạo và hạn chế thấp nhất
những phí tổn do việc gián đọan công việc gây ra.
 Nội dung các khóa học được thiết kế tương đối phù hợp với kiến thức, nhu
cầu thực tế làm việc của cán bộ công nhân viên. Khả năng áp dụng kiến thức đã học
vào công việc thực tế ngày càng cao
 Trong quá trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển, các bộ phận chuyên
trách đã tạo được mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ giữa Công ty với các cơ sở đào tạo
có uy tín và duy trì được mối quan hệ đó.
 Sau khi hoàn thành chương trình đào tạo đều tiến hành tổ chức kỳ thi sát
hạch cuối khóa, kiểm tra tính hiệu quả của công tác đào tạo đem lại đối với đối
tượng đào tạo, kỳ thi được thực hiện một cách nghiêm túc và có quy củ

2.4.2. Hạn chế chủ yếu và nguyên nhân của hạn chế
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty trong thời gian qua, bên cạnh
những mặt tích cực như đã nêu
 Việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh nói chung, chiến lược đào tạo
và phát triển NNL nói chung tại công ty chưa thực hiện một cách khoa học.
 Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa tuân thủ đúng các bước như công ty đã


xi
đặt ra, mà chỉ theo cách tự phát, cảm quan.

 Phương pháp đào tạo chưa thật sự đa dạng, phong phú mới chỉ tập trung chủ
yếu cho các khóa tập huấn, chưa chú trọng đến phương pháp đào tạo cho cán bộ
công nhân viên làm công tác quản lý, chưa có sự quan tâm đúng mức đến đào tạo
kỹ năng mềm bổ trợ cho thực hiện và xử lý công việc của cán bộ công nhân viên
công ty.
 Việc thiết kế nội dung giảng dạy chưa có sự nổi bật, khác biệt trong bài
giảng, học rập khuôn theo giáo trình, còn mang nặng tính lý thuyết, chưa sâu sát với
thực tế công việc của công nhân viên.
 Việc dự trù, quản lý chi phí cho từng đối tượng, từng khóa học chưa được
thực hiện sát sao, cơ sở hạ tầng phục vụ cho công tác đào tạo như hội trường, loa,
ánh sáng, máy chiếu.......còn hạn chế là nguyên nhân góp phần đào tạo NNL chưa
hiệu quả hiện nay của Công ty.
 Chất lượng giáo viên giảng dạy thực tế còn nhiều hạn chế
 Công tác đánh giá kết quả đào tạo vào cuối khóa còn sơ sài, mới chỉ tập
trung vào kết quả thi sát hạch, thống kê số liệu chứ chưa thật chú ý đến thái độ, hiệu
quả ứng dụng thực tế.
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC
VÀ VẬT TƯ Y TẾ ĐĂK LĂK

3.1. Quan điểm định hướng phát triển NNL của Công ty giai đọan 2010-2015
3.1.1 Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty
Một là, Đào tạo và Phát triển NNL là vấn đề cốt lõi để phát huy được nội lực
và phát triển ổn định bền vững.
Hai là, Đào tạo và Phát triển NNL phải sử dụng một cách tòan diện, khoa học
và đồng bộ nhiều giải pháp.
Ba là, xem đội ngũ cán bộ công nhân viên là nguồn tài sản quý giá, là nhân
tố động lực phát triển mạnh mẽ nhất góp phần thúc đẩy doanh nghiệp phát triển
Bốn là, Phát triển NNL phải gắn với tăng năng suất lao động.
Năm là, phát triển NNL phải xuất phát từ điều kiện đặc thù của Công ty

Sáu là, phát triển NNL phải tận dụng được hết các cơ hội vuợt qua mọi thách
thức của tiến trình hội nhập và nền kinh tế thế giới, đồng thời và phát triển những
giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa Công ty

3.1.2 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty


xii
Mục tiêu tổng quát:
Tạo ra một NNL đủ về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ chuyên môn
cao, thành thạo về kỹ năng, năng động, sáng tạo am hiểu về văn hóa và văn minh trong
giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của Công ty.
Mục tiêu cụ thể:
- Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị NNL và đội ngũ
chuyên gia về đào tạo và phát triển NNL
- Nâng cao tòan diện chất lượng NNL, 70% lao động qua đào tạo
- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động từ 20- 30%
- Xây dựng và triển khai một cách tòan diện, đồng bộ hệ thống các chính
sách động viên cán bộ công nhân viên

3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ở Công ty
3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển NNL
Xây dựng chiến lược đào tạo, phát triển NNL phù hợp với từng giai đoạn,
từng thời kỳ đóng góp vào sự thành công, đạt được mục tiêu kế hoạch của Công ty
đặt ra. Đồng thời, hoạch định các chính sách đào tạo, duy trì và mở rộng NNL cả về
số lượng và chất lượng

3.2.2 Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp
3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo nên áp dụng các bước xác định nhu cầu đào tạo mà
công ty đã xây dựng đó là:
Bước 1: Cán bộ phụ trách công tác đào tạo của phòng Tổ chức nhân sự vào cuối
mỗi năm phải lập phiếu thăm dò nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên trong
năm tiếp theo gửi cho các phòng ban, chi nhánh. Yêu cầu trưởng, phó các phòng
ban, chi nhánh thực hiện điều tra trong phòng của mình qua việc phát phiếu đăng ký
đào tạo cho các nhân viên có nhu cầu.
Bước 2: Dựa trên bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện, so sánh kết quả thực
hiện công việc với nhiệm vụ, tiêu chuẩn hoàn thành công việc đó đối với người thực
hiện Bước 3: Sau khi điều tra các cán bộ chuyên trách phải liên hệ với tình hình
hoạt động, mục tiêu phát triển kinh doanh để ưu tiên những trường hợp nào cần đào
tạo sớm, phù hợp với tiến độ thực hiện công việc, đối tượng nào, bộ phận nào chưa
cần đào tạo ngay nhằm tránh tình trạng đào tạo hàng lọat làm chi phí đào tạo không
đảm bảo kéo theo chất lượng đào tạo không cao.
Bước 4: Giám đốc phê duyệt cán bộ đào tạo, triển khai chương trình đào tạo


xiii

3.2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Công ty cần khuyến khích các chức danh quản lý tham gia các khóa cao học,
tại trường đại học, các lớp nâng cao khả năng quản lý, các lớp đào tạo tập huấn của
cán bộ công nhân viên….Tuy nhiên, công ty cần tiến hành các cam kết, các mục
tiêu của từng khóa học, từng học viên về từng chỉ tiêu học tập phải đạt được khi kết
thúc khóa học, thời gian tham gia khóa học, cũng như những ràng buộc về trách
nhiệm nhằm tránh lãng phí trong quá trình đầu tư đào của công ty.

3.2.2.3 Lựa chọn giáo viên giảng dạy
Với hình thức đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên như hội nghị, hội thảo, tập
huấn, bồi dưỡng, khảo sát... thì giáo viên là những chuyên gia, cán bộ giỏi chuyên

môn có uy tín, có bề dày kinh nghiệm công tác trong ngành và có phẩm chất đạo
đức tốt trực tiếp giảng dạy.
Đối với các hình thức đào tạo dài hạn, cử cán bộ đi đào tạo hoặc tự đi đào
tạo, đào tạo nâng cao, đào tạo văn bằng có công nhận của nhà nước… thì việc lựa
các trường Đại học, trung tâm đào tạo có uy tín chuyên ngành, chuyên sâu và có
mối quan hệ tốt với công ty đảm nhiệm thì hiệu quả mang lại sẽ cao hơn.

3.2.2.4 Kinh phí, cơ sở hạ tầng đảm bảo công tác đào tạo
Để có thể lập kế hoạch dự trù chi phí đào tạo của toàn bộ quá trình đào tạo và
phát triển một cách đầy đủ chính xác bao gồm: tiền lương giảng dạy của giáo viên,
tiền tài liệu, coi thi, chấm thi, kinh phí hỗ trợ cán bộ nhân viên đi học, chi phí cho
cán bộ quản lý, tiền ăn ở…, ngoài ra công ty cần hoàn thiện, củng cố tăng cường cơ
sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển, trang bị, bổ sung nâng cao
chất lượng trang thiết bị dạy và học đầy đủ

3.2.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo
* Đối với đối tượng là các cán bộ quản lý
Công ty nên tổ chức chương trình đào tạo kỹ năng quản lý nhóm, quản trị thời
gian, kỹ năng giao việc dành cho các cán bộ quản lý… Đồng thời tổ chức các cuộc hội
thảo với chuyên gia trong nước và quốc tế, mời các cán bộ có thâm niên trong nghề, giỏi
nghiệp vụ chuyên môn và có uy tín đến giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm….
* Với cán bộ nhân viên khác
Đồng thời tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cần thiết
thông qua các khóa học kỹ năng mềm, giúp cho cán bộ công nhân viên làm việc tại
Công ty, chi nhánh, các cửa hàng và nhà thuốc. Linh hoạt, chủ động và tự tin hơn
trong cách xử lý, giao tiếp, thực hiện công việc …


xiv

3.2.2.6 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo
Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo thông qua các bảng hỏi gồm nhiều
câu hỏi trắc nghiệm điều tra phản ứng, thái độ của người được đào tạo về giáo viên
hướng dẫn, chương trình đào tạo, nội dung truyền đạt, kiến thức tiếp thu được và
ứng dụng vào công việc có làm thay đổi kết quả làm việc và kết quả đó đạt được ở
mức độ nào sau đào tạo.

3.3. Giải pháp hỗ trợ công tác đào tạo và phát triển NNL ở Công ty
3.3.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
Để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng theo các nội dung sau đây:
Một là, tổ chức tuyển dụng cần được thực hiện qua hội đồng tuyển dụng của công ty
và tuân thủ đầy đủ các bước
Hai là, ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý trước
khi tuyển dụng mới..
Ba là, khi họach định và thực thi chính sách tuyển dụng cần xét đến các nguồn nhân
lực được đào tạo chính quy, có trình độ, khách quan.....
Bốn là, chính sách tuyển dụng phải đảm bảo thu hút người tài cho Công ty

3.3.2. Bố trí lao động hợp lý
- Thuyên chuyển, thôi chức và nghỉ việc:
- Đề bạt:
- Luân phiên thay đổi công việc theo định kỳ.

3.3.3 Định hướng nghề nghiệp
3.3.3.1 Thực hiện các chương trình họat động về nghề nghiệp
Một là, Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp và cung cấp thông tin về các cơ hội
nghề nghiệp trong công ty cho người lao động để họ có đủ thời gian chuẩn bị tham
gia nghề nghiệp mới phù hợp hơn.
Hai là, Tổ chức các hội thảo cố vấn về nghề nghiệp để nhân viên hiểu rõ các mục
tiêu, các yêu cầu đối với mỗi loại nghề nghiệp ở công ty trong hiện tại và tương lai.

Ba là, Thông qua công tác đánh giá nhân viên, doanh nghiệp chính thức thông báo
nhân viên biết về năng lực công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
Bốn là, Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi công việc để
nhân viên tự nâng cao tay nghề của mình, bên cạnh đó nhằm sàng lọc, sắp xếp, bố
trí nhân viên vào những lĩnh vực nghề nghiệp phù hợp nhất.

3.3.3.2 Đổi mới công tác cán bộ
Đổi mới công tác cán bộ là một nội dung hết sức quan trọng gồm các nội dung
sau đây:


xv
Một là, đổi mới công tác quy họach cán bộ
Hai là, Đổi mới công tác tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, quản lý trước khi đề bạt
về hình thức và phương pháp thực hiện, phù hợp với xu thế cạnh tranh công bằng về
tài năng và trí tuệ của mỗi người.
Ba là, Thực hiện bổ nhiệm cán bộ có thời hạn và có xem xét, đánh giá kỹ lưỡng,
nghiêm túc về mức độ hòan thành nhiệm vụ của cán bộ trước khi bổ nhiệm lại

3.3.4 Tạo động lực khuyến khích lao động
Kích thích về mặt vật chất:gồm những khoản tiền lương, tiền thưởng được trả
cho người lao động nhằm thúc đẩy người lao động hăng say làm việc để đạt được
hiệu quả cao.
Kích thích về tinh thần
Hoàn thiện chế độ trợ cấp và bảo hộ lao động

3.3.5 Xây dựng văn hóa Công ty
Việc xây dựng văn hóa Công ty có thể tíến hành qua hai giai đọan.
Giai đọan 1: Xác định các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực phù hợp với mọi
thành viên trong công ty cùng chia sẽ, quan tâm. Xây dựng những nội quy, quy chế

và những thủ tục để mọi nhân viên tự nguyện tuân thủ, chấp hành; thực hiện truyền
đạt và chỉ dẫn các hành vi của cán bộ công nhân viên trong Công ty, hướng dẫn cán
bộ nhân viên sử dụng chung một ngôn ngữ, thuật ngữ, nghi lễ, sự tôn kính và cách
ứng xử văn hóa trong quan hệ làm việc
Giai đọan 2: Xây dựng văn hóa trong công ty
Truớc hết, Công ty bắt đầu bằng cách truyền đạt cho nhân viên hiểu biết về: Sứ
mạng, mục tiêu, mục đích của Công ty; Các giá trị cốt lõi được các thành viên trong
Công ty công nhận; Niềm tin vào sự thành công, cũng như những mong đợi của
công ty. Mặt khác công ty cần tổ chức nhiều hình thức khuyến khích động viên
khác như: thời gian làm việc linh động, phù hợp cho từng bộ phận khác nhau; Xây
dựng phòng truyền thống ; giải quýêt các kiến nghị và ý kiến đóng góp của nhân
viên một cách thấu tình đạt lý và đúng luật;
xây dựng một bầu không khí làm
việc nghiêm túc, tích cực, khẩn trương đoàn kết; xây dựng tổ chức Đảng trong Công
ty thường xuyên trong sạch vững mạnh. Phát huy tối đa vai trò làm chủ của các tổ
chức Công đoàn, Phụ nữ, Thanh niên trong phối kết hợp với bộ máy lãnh đạo, chỉ
huy thực hiện thành công mục tiêu chiến lược của Công ty đã đề ra.

KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO