Hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa doanh nghiệp vận dụng cho doanh nghiệp Việt Nam.PDF

Bộ giáo dục và đào tạo
Tr-ờng đại học kinh tế quốc dân


đỗ hữu hải

hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa
doanh nghiệp - vận dụng cho doanh nghiệp việt nam

Chuyên ngành: QUảN TRị KINH DOANH
Mã số: 62 34 01 02

Hà nội, năm 2014


Công trình đ-ợc hoàn thành tại
Tr-ờng đại học Kinh tế Quốc dân

Ng-ời h-ớng dẫn khoa học:
PGS.ts. NGUYễN MạNH QUÂN

Phản biện 1: ts. Trần kim hào
Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung -ơng

Phản biện 2: PGS.Ts. hoàng văn hải
Tr-ờng ĐH Kinh tế - ĐH Quốc gia Hà Nội

Phản biện 3: PGS.Ts. Đỗ minh c-ơng
Ban tổ chức Trung -ơng

Lun ỏn s c bo v trc Hi ng chm Lun ỏn

cp Trng hp ti:
TRNG I HC KINH T QUC DN
Vo hi..h..ngy thỏng nm.

Cú th tỡm hiu lun ỏn ti
-

Th vin Quc gia Vit Nam.

- Th vin Trng i hc Kinh t Quc Dõn.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Từ lâu, con người đã ý thức rất rõ về vai trò quan trọng của văn hoá đối
với cuộc sống. Văn hoá ra đời gắn liền với sự xuất hiện của nhân loại, vừa là
mục tiêu vừa là động lực vào sự phát triển xã hội. Văn hoá ngày càng thấm
sâu vào mọi mặt cuộc sống, kim chỉ nam cho hoạt động sáng tạo của con
người. Mặc dù vấn đề văn hoá trong quản lý và quản trị doanh nghiệp đã được
quan tâm nghiên cứu từ lâu, tuy nhiên, vẫn còn thiếu vắng một nền tảng lý
luận vững chắc và các phương pháp thực hành hữu hiệu đối với các người
quản lý ở cấp vĩ mô và doanh nghiệp. Nhận thức về văn hoá trong quản lý
doanh nghiệp còn mơ hồ, lẫn lộn làm cho quá trình xây dựng và phát triển văn
hoá doanh nghiệp ở các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Xuất phát từ thực
tế nêu trên, do văn hoá doanh nghiệp là lĩnh vực khoa học mới có phạm vi rất
rộng liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau và còn chưa thống nhất về nhiều
vấn đề lý luận, nghiên cứu giới hạn phạm vi nghiên cứu ở việc nghiên cứu xây
dựng hệ thống tiêu chí để xác minh những dấu hiệu đặc trưng về văn hoá

doanh nghiệp của một doanh nghiệp, tổ chức. Vì lý do đó nghiên cứu sinh đã
chọn “Hệ thống tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp - Vận dụng cho
doanh nghiệp Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận án là xác định được những yếu tố cấu thành văn hóa
doanh nghiệp; từ đó xây dựng được hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa trong
doanh nghiệp trên cơ sở tổng hợp và khái quát những vấn đề lý luận về văn
hoá doanh nghiệp, tiếp cận dưới góc độ quản lý.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa
trong doanh nghiệp. Luận án được tiến hành nghiên cứu trong giới hạn phạm
vi về thời gian từ 6/2012 đến hết tháng 11/2012 và thực hiện chủ yếu ở 5
thành phố Hà Nội, Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng.


2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng là: Phương pháp hệ thống hóa,
tổng quát hóa, phân tích, tổng hợp, so sánh; Phương pháp nghiên cứu định tính
và Phương pháp nghiên cứu định lượng.
5. Những đóng góp mới của luận án
Luận án đã thống kê các tiêu chí nhận diện VHDN đồng thời đưa ra sự
phân định các tiêu chí này thành từng nhóm: tổ chức, quản lý, lãnh đạo. Ngoài
các nhóm nhân tố nhận diện của các tác giả đã từng nghiên cứu, tác giả còn
phát triển thêm một số nhân tố mới thuộc yếu tố Tổ chức, Quản lý và Lãnh
đạo có tác động tới việc cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN.
6. Bố cục của luận án
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, phụ lục, luận án được
cấu trúc làm 5 chương.
Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu về tiêu chí nhận diện Văn hóa doanh

nghiệp.
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp thông
qua các tiêu chí.
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu các tiêu chí trong nhận diện VHDN của
doanh nghiệp Việt Nam.
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp phát triển Văn hóa doanh nghiệp ở
Việt Nam.


3

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TIÊU CHÍ
NHẬN DIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa công ty là một khái niệm được biết
với các cái tên khác như Văn hóa tổ chức (organizational culture) hay Văn hóa
kinh doanh (Business culture). Có nhiều định nghĩa khác nhau về VHDN, tuy
nhiên xét từ góc độ quản lý tác nghiệp có thể định nghĩa VHDN như sau:
“Văn hóa doanh nghiệp bao gồm một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin
chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một
tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành
động của các thành viên”.
1.2. Các cách tiếp cận về VHDN
Các công trình nghiên cứu về VHDN thể hiện rõ hai hướng nghiên cứu chính:
- Hướng nghiên cứu thứ nhất tập trung vào việc tìm tòi, khám phá tính
chất quản lý của nhân tố văn hoá trong quản lý doanh nghiệp (Allaire &
Firsirotu, 1984; Hatch, năm 1993; Martin, 1992; Meek, 1988; Pettigrew, 1979;
Smircich, 1983).
- Hướng nghiên cứu thứ hai, tập trung vào khía cạnh tác động của nhân
tố văn hoá đối với các doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp có môi

trường tổ chức hay môi trường hoạt động đa-văn hoá (Calori & Sarnin, 1991;
Camerer & Vepsalainen, 1988; Denison & Mishra, 1995; Gordon &
DeTomaso, 1992; Kotter & Heskett, 1992).
1.3. Mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Mô hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp của Schein
Mô hình của Schein tập trung vào ba cấp độ của văn hóa cũng chính là
ba tiêu chí đánh giá văn hoá, đi từ hiện thực, ngụ ý cho tới vô hình:


Cấp độ một: Thực tiễn (Artifacts)



Cấp độ hai: Giá trị chuẩn mực (Espoused Values)



Cấp độ ba: Giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions)


4
1.3.2. Mô hình văn hóa đa chiều của Hofstede
Tiến lỹ tâm lý học Geert Hofstede đã đưa ra về mô hình về kích cỡ văn
hóa. Năm kích thước văn hóa mà Hofstede đưa ra bao gồm: Quyền lực /
Khoảng cách; Chủ nghĩa cá nhân; Nam tính; Tính bấp bênh; Định hướng
dài hạn.
1.3.3. Công trình nghiên cứu văn hóa của Trompenaars
Trompenaars đưa ra bẩy khía cạnh văn hóa trong các công ty thực hiện
hoạt động thương nghiệp là: Tính phổ quát hay cụ thể; Chủ nghĩa cá nhân hay
chủ nghĩa cộng đồng; Trung tính hay thể hiện tình cảm; Cụ thể hay rườm rà,

lòng vòng; Định hướng thành tựu hay định hướng gán cho; Trình tự hay cùng
lúc; Sự kiểm soát từ bên trong hay bên ngoài.
1.3.4. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn
Nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào
bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác
(Collaborate –clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture),
Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture), Văn hóa cạnh tranh
(Compete -Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá
trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough.
1.3.5. Mô hình Denison
Trong nghiên cứu này Denison đã đưa ra các thang đo hay tiêu chí để
đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá một doanh nghiệp với 4 đặc điểm văn
hoá (khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chiếu); trong mỗi
đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều: Tập trung bên trong so
với Tập trung bên ngoài, Linh động so với Ổn định.
1.3.6. Một số mô hình nghiên cứu khác trên thế giới
Nghiên cứu của Jim Sellner (2009) phân loại doanh nghiệp dựa trên sáu
tiêu chí khác nhau để nhận diện văn hoá doanh nghiệp: Giá trị và cách cư xử;
yếu tố bên trong và bên ngoài; tầm nhìn; đổi mới; sứ mệnh; diện mạo mới.


5
Còn theo tác giả Recardo và Jolly (1997), văn hóa công ty được đo lường
dựa trên tám khía cạnh sau: giao tiếp, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự
công nhận, ra quyết định, chấp nhận rủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc
nhóm, các chính sách quản trị.
David H Maister trong nghiên cứu về bản sắc văn hóa doanh nghiệp đã
tiến hành đo lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể sau: chất lượng và những
mối quan hệ khách hàng, đào tạo và phát triển, huấn luyện, tận tâm nhiệt tình,
những tiêu chuẩn cao, mục tiêu dài hạn, sự trao quyền, đãi ngộ công bằng và

thỏa mãn nhân viên.
Một khía cạnh khác của văn hóa doanh nghiệp là Sự cam kết gắn bó với
tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của doanh nghiệp được
giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới. Allen và
Meyer (1990).
1.3.7. Các mô hình nghiên cứu văn hóa ở Việt Nam
Tại Việt Nam, văn hoá kinh doanh bắt đầu được đề cập đến từ những năm
90 của thế kỷ trước, và trong vòng 20 năm gần đây, đã có nhiều công trình
nghiên cứu về vấn đề này công bố. Đại diện là các công trình nghiên cứu của
Nguyễn Hoàng Ánh và Dương Thị Liễu, Nguyễn Mạnh Quân, Phùng Xuân
Nhạ, Đỗ Thụy Lan Hương,...

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP THÔNG QUA CÁC TIÊU CHÍ
2.1. Định hƣớng nghiên cứu của luận án
Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu sinh đề xuất cụ thể ba nhóm
nhân tố cấu thành đến Văn hóa doanh nghiệp là: nhóm nhân tố Tổ chức (tương
ứng với hệ thống vật chất), nhân tố Quản lý (hệ thống giá trị hành động) và
nhân tố Lãnh đạo (hệ thống giá trị nhận thức).


6
2.2. Phát triển câu hỏi nghiên cứu
Các câu hỏi nghiên cứu mà luận án đặt ra là:
- Hệ thống tổ chức có tác động như thế nào trong việc tạo lập và thay đổi
VHDN?
- Hệ thống quản lý có tác động như thế nào trong việc tạo lập và thay đổi
VHDN?
- Hệ thống lãnh đạo có tác động như thế nào trong việc tạo lập và thay đổi
VHDN?

- Bộ tiêu chí về VHDN gồm 3 nhóm yếu tố Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo
giúp gì cho nhà quản lý trong việc đánh giá, đo lường VHDN?
2.3. Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu được tác giả đưa ra như sau:

DN
Tổ chức

VHDN

DN
Quản lý

VHDN

DN
Lãnh đạo
VHDN

Hệ thông tiêu chí nhận diện VHDN

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu hệ thống nhận diện VHDN


7
Các giả thiết nghiên cứu:


H1: Nhân tố quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận chi phối tới việc thiết lập
tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp.

 H2: Nhân tố tổ chức có mối quan hệ tỷ lệ thuận chi phối tới việc thiết lập
tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp.
 H3: Nhân tố lãnh đạo có mối quan hệ tỷ lệ thuận chi phối tới việc thiết
lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp.
2.4. Thiết kế nghiên cứu
a. Nghiên cứu định tính: Tác giả đã lựa chọn 5 chuyên gia là người có thâm
niên giảng dạy trong lĩnh vực VHDN tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân để
tham gia phỏng vấn chuyên gia và nhóm 30 đối tượng là nhân viên, lãnh đạo,
quản lý đang làm việc trong các doanh nghiệp để tham gia phỏng vấn sâu.
b. Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua phương pháp điều tra
chọn mẫu.
2.5. Các nguồn dữ liệu và phƣơng pháp thu thập dữ liệu
Các nguồn dữ liệu
- Dữ liệu sơ cấp: ý kiến, quan điểm của nhân viên, quản lý, lãnh đạo
làm việc ở doanh nghiệp về các khía cạnh văn hóa trong doanh nghiệp mình
như tổ chức, quản lý, lãnh đạo cùng với mức độ gắn bó của nhân viên đối
với doanh nghiệp.
- Dữ liệu thứ cấp: là nguồn thông tin tham khảo liên quan đến các chủ đề về văn
hóa công ty; hành vi tổ chức của các nhà nghiên cứu, học giả trên thế giới ...
Phương pháp thu thập dữ liệu


Thu thập dữ liệu thứ cấp
Từ các nguồn như: sách, tạp chí, dữ liệu từ nguồn Internet hoặc dữ liệu

hỗn hợp khác...


Thu thập dữ liệu sơ cấp

Trong cuộc điều tra thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho đề tài này, tác giả

cũng lựa chọn phương pháp phỏng vấn để giúp thu được thông tin cần thiết.


8
2.6. Thiết kế bảng hỏi
Bảng hỏi được thiết kế gồm 2 phần:
Phần A: Thông tin chung về cá nhân và doanh nghiệp.
Thông tin cá nhân được yêu cầu từ mỗi đối tượng điều tra bao gồm giới
tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí cấp bậc hiện tại trong tổ chức.
Phần B: Văn hóa doanh nghiệp.
Phần này bao gồm các câu hỏi đóng thuộc những khía cạnh của yếu tố
Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN do
tác giả thống kê từ một số nghiên cứu trước cùng với việc phát triển một vài
khía cạnh mới.
2.7. Thiết kế mẫu
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện từ tổng thể
là toàn bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp Việt
Nam do người Việt Nam thành lập và hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. Giới
hạn khung lấy mẫu ở 5 thành phố Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ,
Hải Phòng. Kích thước mẫu áp dụng quy tắc 5 mẫu/biến đo lường do đó ước
tính khoảng 600 mẫu.
2.8. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu
Trước khi tiến hành phân tích, dữ liệu được kiểm tra và làm sạch. Sau đó,
luận án sử dụng các phương pháp phân tích như sau: Phương pháp mô tả,
Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo, Phương pháp phân tích nhân
tố, Phương pháp phân tích hồi quy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, Phương
pháp kiểm định ANOVA.

9

CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÁC TIÊU CHÍ TRONG NHẬN
DIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

3.1. Mô tả mẫu
Theo kế hoạch lấy mẫu, cỡ mẫu cần thu về là 705 mẫu với tổng số bảng
câu hỏi phát ra là 1000 tương ứng với tỷ lệ hồi đáp dự kiến là 70,5%. Thực tế,
với 1000 bảng câu hỏi phát ra đã thu về được 725 mẫu tương ứng với tỷ lệ hồi
đáp là 72,5%.
Đối tượng mẫu là nhân viên, quản lý, lãnh đạo làm việc tại Hà Nội, Hồ
Chí Minh, Đà Nẵng trong đó người làm việc trong các công ty vốn nhà nước
(chiếm tỷ lệ 15,2%); trong Công ty hợp doanh (chiếm tỷ lệ 15,2%); trong
Doanh nghiệp tư nhân (chiếm tỷ lệ 21,8%); trong các công ty trách nhiệm hữu
hạn (24.0%); và trong các công ty cổ phần (23,8%).
3.2. Phân tích đánh giá công cụ đo lường
Theo như mô hình nghiên cứu, hệ thống tiêu chí nhận diện văn hóa trong
doanh nghiệp được xác định dựa trên việc nghiên cứu 3 nhân tố Quản lý (gồm
6 khía cạnh), Lãnh đạo (gồm 12 khía cạnh) và Tổ chức (gồm 13 khía cạnh).
3.2.1. Hệ số tin cậy Cronbach alpha
 Đối với thang đo nhân tố Tổ chức:
Nhân tố Tổ chức được đo lường bởi 13 khía cạnh. Hệ số Cronbach Alpha
của từng khía cạnh này nhìn chung đều đạt trên 0,6 do đó thang đo của mỗi
khía cạnh đảm bảo độ tin cậy, cụ thể hệ số Cronbach Alpha của mỗi khía cạnh
là: Giao tiếp trong tổ chức = 0,73; Đào tạo và phát triển = 0,749; Phần thưởng
và sự công nhận = 0,715; Làm việc nhóm = 0,619; Định hướng nhóm = 0,705;
Sự thỏa mãn của nhân viên = 0,755; Sự cam kết gắn bó với tổ chức = 0,763;
Sự thỏa thuận = 0,689; Kỹ năng tổ chức = 0,638. Riêng đối với các khía cạnh
Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng (Cronbach Alpha = 0,43),

Hợp tác và hội nhập (Cronbach Alpha = 0,257), Định hướng khách hàng


10
(Cronbach Alpha = 0,391) có hệ số Cronbach Alpha rất thấp và loại bỏ các
biến quan sát của thang đo các khía cạnh này không làm tăng hệ số Cronbach
Alpha đến 0,6 nên không đảm bảo độ tin cậy và do đó tác giả loại bỏ thang
đo của các khía cạnh này. Đối với khía cạnh Sự thay đổi có hệ số Cronbach
Alpha = 0,451; trong đó 2 biến quan sát TĐ4 và TĐ5 có hệ số tương quan
biến tổng < 0,3; tác giả tiến hành loại bỏ 2 biến này khỏi thang đo khía cạnh
Sự thay đổi và do đó hệ số Cronbach Alpha của thang đo khía cạnh này đạt
0,631 (đảm bảo độ tin cậy).
 Đối với thang đo nhân tố Quản lý:
Nhân tố Quản lý được đo lường bởi 6 khía cạnh. Hệ số Cronbach Alpha
của 6 khía cạnh này lần lượt là: Chấp nhận rủi ro từ sáng tạo và cải tiến =
0,691; Sự kiểm soát = 0,622; Sự định hướng = 0,562; Sự phối hợp = 0,619; Sự
trao quyền = 0,741; Sự điều tiết = 0,621. Thang đo khía cạnh Sự định hướng
không đảm bảo độ tin cậy và khi loại bỏ biến quan sát trong thang đo của các
khía cạnh này không làm tăng hệ số Cronbach Alpha lên đến 0,6 nên tác giả
loại bỏ thang đo này. Đối với thang đo Sự kiểm soát, các biến quan sát KS2 và
KS5 có hệ số tương quan biến tổng <0,3 và khi loại bỏ 2 biến này thì giá trị
Cronbach Alpha tăng lên 0,646, vì vậy tác giả tiến hành loại bỏ 2 biến KS2 bà
KS5 khỏi thang đo khía cạnh Sự kiểm soát.
 Đối với thang đo nhân tố Lãnh đạo:
Nhân tố Lãnh đạo được đo lường bởi 12 khía cạnh. Hệ số Cronbach
Alpha của các khía cạnh đạt trên 0,6 bao gồm: Định hướng về kế hoạch tương
lai = 0,713; Định hướng chiến lược = 0,737; Hệ thống mục tiêu = 0,747; Giá
trị cốt lõi = 0,685; Sự kiểm soát của lãnh đạo = 0,681; Kinh nghiệm lãnh đạo
= 0,655; Sứ mệnh = 0,614. Các thang đo này đạt độ tin cậy. Riêng đối với
thang đo Giá trị cốt lõi, biến quan sát GTCL4 có hệ số tương quan biến tổng

<0,3 và khi loại bỏ biến này hệ số Cronbach Alpha của thang đo tăng lên
0,745 nên tác giả tiến hành loại GTCL4 ra khỏi thang đo khía cạnh Giá trị cốt


11
lõi. Đối với các thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định (Cronbach Alpha
= 0,595); Tầm nhìn (Cronbach Alpha = 0,589); Phẩm chất lãnh đạo (Cronbach
Alpha = -0,33); Nhân cách lãnh đạo (Cronbach Alpha = -0,67) thì hệ số
Cronbach Alpha dưới 0,6 và khi loại bỏ biến quan sát trong thang đo của các
khía cạnh này không làm tăng hệ số Cronbach Alpha lên đến 0,6 nên thang
đo không đạt độ tin cậy, do đó tác giả tiến hành loại bỏ các thang đo này.
Thang đo khía cạnh Trách nhiệm lãnh đạo có Cronbach Alpha = 0,518 và 2
biến quan sát TNLĐ1, TNLĐ5 có hệ số tương quan biến tổng <0,3; sau khi
loại bỏ 2 biến quan sát này thì hệ số Cronbach Alpha của thang đo là 0,642 do
đó đạt độ tin cậy.
Tóm lại, các thang đo lường yếu tố Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo đều đạt
độ tin cậy; trong đó thang đo yếu tố Lãnh đạo đạt độ tin cậy cao nhất, sau đó
là thang đo Tổ chức và cuối cùng là Quản lý. Sau khi phân tích độ tin cậy của
thang đo từng yếu tố, yếu tố Tổ chức gồm 37 biến quan sát, yếu tố Quản lý
gồm 19 biến quan sát và yếu tố Lãnh đạo gồm 27 biến quan sát được tiếp tục
phân tích nhân tố trong phần dưới đây.
3.2.2. Phân tích nhân tố
 Phân tích yếu tố Tổ chức
Kiểm định KMO và Bartlett's trong phân tích nhân tố 37 biến quan
sát thuộc bộ thang đo cho thấy chỉ số KMO cao (0,766) với mức ý nghĩa
bằng 0 (sig = 0.000). Tổng chỉ số Tổng bình phương tải nhân tố xoay
“Rotation Sums of Squared Loadings” đạt mức cao khoảng 58,98% và có
11 nhân tố có trị số đặc trưng lớn hơn 1. Điều đó nói lên việc sử dụng 11
nhân tố đại diện cho 37 biến quan sát có thể giải thích được 58.98% biến
thiên của dữ liệu.

Sau khi thực hiện EFA, biến CK4 bị loại vì không có factor loading
nằm trên cột nào. Như vậy có 1 biến quan sát bị loại ra khỏi bộ 37 biến
quan sát đo lường yếu tố Tổ chức. Cũng theo kết quả này, số nhóm nhân


12
tố là 11, nghĩa là nhiều hơn so với nhóm khía cạnh ban đầu tác giả thiết kế
để đo lường yếu tố Tổ chức 1 nhóm. Cụ thể là trong nhóm khía cạnh Kỹ
năng tổ chức được phân chia thành 2 nhóm nhỏ hơn. Dựa theo nội dung
của các thành phần trong nhóm, tác giả đặt tên lại cho 2 nhóm nhỏ này:
nhóm Kỹ năng tổ chức gồm các biến quan sát KNTC1, KNTC2, KNTC3
và nhóm Mục tiêu và sự đảm bảo gồm các biến quan sát KNTC4,
KNTC5.
 Phân tích yếu tố Quản lý
Kiểm định KMO và Bartlett's trong phân tích nhân tố 19 biến quan sát
thuộc bộ thang đo yếu tố Quản lý cho thấy chỉ số KMO cao (0,741) với mức ý
nghĩa bằng 0 (sig = 0.000). Tổng chỉ số tổng bình phương tải nhân tố xoay
“Rotaion Sums of Squared Loadings” đạt mức 53,22% và có 5 nhân tố có trị
số đặc trưng lớn hơn 1. Điều này nói lên việc sử dụng 5 nhân tố đại diện cho
19 biến quan sát đã có thể giải thích được 53,22% biến thiên của các biến
quan sát.
Sau khi thực hiện EFA, 2 biến quan sát là RR1, RR5 bị loại do không có
giá trị factor loading nằm trên cột nào.
 Phân tích yếu tố Lãnh đạo
Kiểm định KMO và Bartlett's trong phân tích nhân tố 27 biến quan
sát thuộc bộ thang đo cho thấy chỉ số KMO cao (0,779) với mức ý nghĩa
bằng 0 (sig = 0.000). Tổng chỉ số tổng bình phương tải nhân tố xoay
“Rotaion Sums of Squared Loadings” đạt mức 59,64% và có 8 nhân tố
có trị số đặc trưng lớn hơn 1.
Sau khi thực hiện EFA, biến MT5 bị loại vì không có giá trị factor

loading nằm trên cột nào.
3.2.3. Phân tích hồi quy
Ba biến độc lập là tổ chức, quản lý và lãnh đạo đều có hệ số tương quan R
lớn hơn 0,3 với biến phụ thuộc Văn Hoá Doanh Nghiệp (VHDN). Như vậy, 3


13
biến độc lập trong bộ thang đo có thể được sử dụng để phân tích hồi quy để
đánh giá mức độ giải thích của 3 biến độc lập đối với biến phụ thuộc.
Tất cả 3 yếu tố của thang đo đều ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp.
Ba biến này đều có tác động tỷ lệ thuận đến văn hoá doanh nghiệp (do đó có
hệ số Beta dương – khi xét sự thay đổi của một yếu tố thì các yếu tố khác
được giả định là không đổi).
Phương trình hồi quy đối vói các biến đã được chuẩn hoá được lấy
từ bảng Ý nghĩa các hệ số hồi quy riêng phần trong mô hình –
Coefficientsa có dạng như sau:
VHDN = 0.786 + 0.402 YTTC + 0.158 YTQL + 0.229 YTLĐ
Nhìn vào phương trình ta thấy yếu tố Tổ chức ảnh hưởng mạnh nhất đến
văn hoá doanh nghiệp Y vì Beta bằng 0.786 lớn nhất trong các Beta. Yếu tố
Lãnh đạo cũng ảnh hưởng khá mạnh đến văn hoá doanh nghiệp (Beta bằng
0.229).Cuối cùng là yếu tố Quản lý với Beta thấp nhất bằng 0.158.
Tổng hợp kết quả kiểm định mô hình hồi quy với 3 biến độc lập
và 1 biến phụ thuộc được trình bày trong bảng 3.17.
Bảng 3.17: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

Giả thuyết

Kết quả

H1: Nhân tố quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận đến VHDN chi Chấp nhận

phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp
H2: Nhân tố tổ chức có mối quan hệ tỷ lệ thuận đến VHDN chi Chấp nhận
phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp
H3: Nhân tố lãnh đạo có mối quan hệ tỷ lệ thuận đến VHDN chi Chấp nhận
phối tới việc thiết lập tiêu chí nhận diện văn hoá doanh nghiệp
[Nguồn: Tác giả thực hiện]


14
3.2.4. Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các yếu
tố cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN theo loại hình doanh nghiệp
Kết quả về Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các yếu tố cấu thành hệ
thống tiêu chí nhận diện VHDN theo loại hình doanh nghiệp cho thấy giá trị
các yếu tố cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN ở 5 loại hình doanh
nghiệp đạt trên mức trung bình và khác biệt nhau không lớn giữa các loại hình
doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức được đánh giá cao nhất trong VHDN ở cả 5 loại
hình doanh nghiệp, sau đó đến yếu tố quản lý và cuối cùng là yếu tố lãnh đạo.
Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) các yếu tố cấu thành hệ thống
tiêu chí nhận diện VHDN theo loại hình doanh nghiệp cho thấy không có sự
khác biệt trong kết quả đánh giá của các đối tượng trả lời phỏng vấn đối với
từng yếu tố cấu thành hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN (do các yếu tố có
sig. >0,05).
3.4. Hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN và thực trạng VHDN ở Việt Nam
3.4.1. Hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN
Qua các bước phân tích hệ số Cronbach alpha và phương pháp phân tích
nhân tố khám phá, bộ thang gồm 116 biến quan sát đã được hiệu chỉnh 2 lần,
số biến số đã rút từ 116 biến xuống còn 79 biến, cụ thể được trình bày trong
bảng 3.20:
Bảng 3.20: Tổng hợp hệ thống các tiêu chí nhận diện VHDN
Nhân

tố

Các tiêu chí

+ Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công
Tổ
chức ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng.
+ Chúng tôi có đủ thông tin để thực hiện công việc
+ Chúng tôi nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn
trong việc giải quyết công việc
+ Chúng tôi được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để


15
Nhân
tố

Các tiêu chí
thực hiện tốt công việc.
+ Chúng tôi được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến
trong công ty.
+ Chúng tôi có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong công ty.
+ Chúng tôi được tích cực giúp đỡ để phát triển bản thân
+ Khi thực hiện tốt công việc, chúng tôi nhận được lời khen ngợi và
sự công nhận của cấp trên.
+ Tiền thưởng mà chúng tôi nhận được tương xứng với kết quả
đóng góp của chúng tôi vào công ty.
+ Chúng tôi thích làm việc với mọi người trong bộ phận của chúng tôi.
+ Nhân viên trong bộ phận của chúng tôi sẵn sàng hợp tác với nhau
và làm việc như một đội.

+ Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty
của chúng tôi.
+ Chúng tôi luôn tích cực khuyến khích tinh thần hợp tác giữa các
bộ phận khác nhau trong tổ chức.
+ Mọi người làm việc như là thành viên của một nhóm/đội.
+ Tinh thần đồng đội được d ng để làm việc, chứ không phải để phân cấp.
+ Các đội/nhóm làm việc là nền tảng xây dựng các khối của chúng tôi.
+ Công việc đựợc sắp xếp sao cho mỗi người có thể thấy được mối
quan hệ giữa công việc của họ với các mục tiêu của tổ chức.
+ Chúng tôi hài lòng với công việc của mình.
+ Chúng tôi tự hào về thành tựu trong công việc của mình.
+ Chúng tôi tận tâm với công ty như là một cơ hội cho sự nghiệp.
+ Chúng tôi sẵn sàng đặt mọi nỗ lực để giúp cho tổ chức thành công.


16
Nhân
tố

Các tiêu chí
+ Chúng tôi rất trung thành với tổ chức.
+ Chúng tôi sẽ chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể
tiếp tục làm việc trong tổ chức.
+ Khi xảy ra bất đồng, chúng tôi nỗ lực để tìm ra các giải pháp “có
lợi cho cả đôi bên”.
+ Chúng tôi có văn hóa “vững chắc”.
+ Chúng tôi dễ dàng có được sự đồng tâm nhất trí kể cả khi giải
quyết những vấn đề khó khăn nhất.
+ Chúng tôi thường gặp khó khăn khi thoả thuận về những vấn đề
then chốt.

+ Chúng tôi cũng có sự đồng ý rõ ràng về cách làm việc đúng và sai.
+ Cách làm việc rất linh động và dễ thay đổi.
+ Chúng tôi ứng phó tốt với các hãng cạnh tranh và các thay đổi
khác trong môi trường kinh doanh.
+ Chúng tôi thường xuyên, liên tục cải thiện phương pháp làm việc
và áp dụng phương pháp làm việc mới.
+ Chúng tôi xem thất bại là cơ hội học tập và cải thiện.
+ Khả năng sáng tạo và tinh thần dám chấp nhận rủi ro được
khuyến khích và khen thưởng.
+ Có nhiều việc “bị bỏ sót”.
+ Học tập là một mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày
của chúng tôi.
+ Chúng tôi phải chắc chắn sao cho các bộ phận khác nhau trong
tổ chức liên lạc chặt chẽ với nhau”.

Quản
lý

+ Chia sẻ thông tin để mọi người đều có thể có được thông tin mình muốn.
+ Chú trọng đến sự phối hợp các đơn vị trong tổ chức nhằm thực


17
Nhân
tố

Các tiêu chí
hiện công việc trôi chảy.
+ Đa số nhân viên đều tích cực tham gia công việc.
+ Đảm bảo rằng có các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc.

+ Giảm thiểu một cách thích hợp các chi phí kiểm tra, thử nghiệm,
chi phí đánh giá hoạt động hay quá trình.
+ Có những giải pháp thích hợp để phòng ngừa khuyết tật, làm lại
và giảm thiểu chi phí bảo hành.
+ Chúng tôi được khuyến khích thực hiện công việc theo một
phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người đã làm.
+ Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc bằng các
hình thức khác.
+ Cho mọi người tham gia vào việc lập kế hoạch và ra quyết định
thực hiện kế hoạch.
+ Đánh giá sự thành công của mỗi đơn vị / cá nhân dựa trên những
ý tưởng sáng tạo và việc triển khai các ý tưởng đó.
+ Đánh giá sự thành công của mỗi đơn vị / cá nhân dựa trên hiệu
quả thực hiện công việc.
+ Sử dụng các chỉ tiêu chính của kết quả hoạt động để kiểm soát và
cải tiến quá trình hỗ trợ.
+ Chúng tôi được khuyến khích một cách tích cực để tự nguyện
đóng góp những ý tưởng mới và đưa ra những gợi ý cho việc phát
triển công việc trong công ty.
+ Chúng tôi được tự do đưa ra những quyết định cần thiết phù hợp
với công việc của mình.
+ Chúng tôi thường bày tỏ những quan điển trên những vấn đề mà
bản thân cho là quan trọng, dù biết rằng người khác sẽ không tán


18
Nhân
tố

Các tiêu chí

thành quan điểm của mình.
+ Các quyết định thường được đưa ra ở cấp quản lý có thông tin
chính xác nhất.
+ Thông tin được chia sẻ rộng rãi để mọi người có thể có được
thông tin họ muốn khi cần thiết.

+ Chúng tôi được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất
Lãnh
đạo của chúng tôi.
+ Chúng tôi được tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng của
bộ phận.
+ Các quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt nhất cho công ty
của trong dài hạn.
+ Công ty có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng.
+ Chúng tôi được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của công ty.
+ Chúng tôi hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của công ty.
+ Các nhà quản trị trong công ty luôn hoạch định trước những thay
đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh.
+ Chiến lược của chúng tôi khiến các tổ chức khác thay đổi cách họ
cạnh tranh trong ngành này.
+ Chúng tôi có mục đích và phương hướng dài hạn.
+ Chúng tôi có sứ mệnh rõ ràng, giúp công việc của chúng tôi có ý
nghĩa và phương hướng.
+ Nhiều người đồng ý về các mục tiêu.
+ Các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng
thực tế.
+ Ban lãnh đạo đã “nói rõ” về các mục tiêu chúng tôi đang cố gắng
đạt được.

19
Nhân
tố

Các tiêu chí
+ Chúng tôi liên tục theo dõi sự tiến triển trong tiến trình đạt đến
các mục tiêu đã nêu của chúng tôi.
+ Các nhà lãnh đạo thường “nói sao làm vậy".
+ Họ có cách quản lý đặc trưng và có tập hợp các thông lệ quản lý
riêng biệt.
+ Có các giá trị rõ ràng và đồng nhất chi phối cách chúng ta làm việc.
+ Các quá trình, chỉ tiêu để tạo điều kiện giám sát hành vi đạo đức
trong cơ cấu điều hành trong toàn bộ tổ chức trong các hoạt động
tương tác với khách hàng và các đối tác.
+ Lãnh đạo kiểm soát và xử lý các vi phạm về hành vi đạo đức.
+ Có bộ quy tắc đạo đức hướng dẫn hành động của chúng tôi và
cho chúng tôi biết thế nào là đúng, thế nào là sai.
+ Có kinh nghiệm, chín chắn và có khả năng thích ứng với áp lực
và sự căng thẳng.
+ Lãnh đạo lường trước các mối quan tâm của cộng đồng đối với
sản phẩm dịch vụ và hoạt động hiện tại và tương lai.
+ Lãnh đạo chủ động chuẩn bị các mối quan tâm kể cả việc sử dụng
quá trình ổn định nguồn lực.
+ Chúng tôi coi trọng đến tính ổn định lâu dài và quan tâm đến việc
kiểm soát hiệu quả của các hoạt động.
+ Chúng tôi chú trọng đến phát triển con người. Mọi thành viên
trong công ty tin tưởng và hợp tác với nhau.
+ Chúng tôi chú trọng đến việc tạo ra những thách thức mới, khai
thác các nguồn lực mới và áp dụng những cái mới.
+ Lãnh đạo doanh nghiệp giữ mối liên hệ, phân cấp quản lý và huy

động toàn bộ người lao động.
+ Lãnh đạo doanh nghiệp khuyến khích mối liên hệ thông tin hai


20
Nhân
tố

Các tiêu chí
chiều trong toàn bộ doanh nghiệp.
+ Lãnh đạo doanh nghiệp hướng vào việc tạo dựng và hài hoà lợi
ích cho khách hàng và các đối tác trong các hoạt động của doanh
nghiệp.

3.4.2. Thực trạng VHDN ở Việt Nam
Từ nghiên cứu và khảo sát thực tiễn cho thấy văn hoá doanh nghiệp còn
khá xa lạ với doanh nhân và các tầng lớp khác trong xã hội. Những người
được điều tra vẫn chú trọng nhiều đến các yếu tố hữu hình trong văn hoá
doanh nghiệp như công nghệ, mẫu mã sản phẩm, logo… mà chưa ý thức được
tầm quan trọng của các yếu tố Tổ chức, Quản lý, Lãnh đạo do đó với họ các
yếu tố này không có sự khác biệt gì trong văn hóa của tổ chức mình.
Dựa theo kết quả nghiên cứu đã trình bày ở trên thì trong 3 yếu tố cấu
thành văn hoá doanh nghiệp, yếu tố Tổ chức được đánh giá là rất quan trọng.
Khía cạnh được cho là yếu ở các doanh nghiệp Việt Nam là yếu tố kỹ năng
lãnh đạo, quản lý.

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM
Qua nghiên cứu hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN, luận án đề xuất áp
dụng bộ tiêu chí này với những doanh nghiệp Việt Nam do người Việt Nam

thành lập và quản lý trên lãnh thổ Việt Nam khi văn hóa các doanh nghiệp này
còn yếu kém, doanh nghiệp chưa tiến hành xây dựng văn hóa cho tổ chức của
mình hoặc khi văn hóa doanh nghiệp rơi vào yếu kém và doanh nghiệp muốn
đổi mới văn hóa của mình.
Kết hợp phân tích thực tiễn và nghiên cứu kiểm định mô hình nhận diện
văn hóa doanh nghiệp tại năm thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Hải
Phòng, Cần Thơ, luận án kiến nghị một số giải pháp sau:


21
- Về Tổ chức: cần chú trọng khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, quan tâm
đến công tác đào tạo và phát triển; tăng cường sự thỏa mãn của nhân viên
và có những biện pháp tăng cường sự gắn bó của nhân viên.
- Về Quản lý: cần khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức, xây
dựng con người làm trung tâm và biến sự trao quyền thành công cụ giúp
doanh nghiệp quản lý hiệu quả hơn.
- Về Lãnh đạo: doanh nghiệp cần thiết lập phương hướng, chiến lược phát
triển rõ ràng trong tương lai và chú trọng xây dựng được giá trị cốt lõi cho
doanh nghiệp của mình.
Đồng thời, nghiên cứu sinh sẽ đưa ra giải pháp phát triển văn hóa đối
với các loại hình doanh nghiệp ở yếu tố văn hóa Lãnh đạo bởi đây là yếu tố ít
được các doanh nghiệp chú trọng tập trung xây dựng nhất. Cụ thể như sau:
- Đối với doanh nghiệp nhà nước – nơi yếu tố Lãnh đạo tuy rõ nét và mạnh
mẽ nhưng mang nhiều tính chất áp đặt và mệnh lệnh:
Có thể thấy thành công và sự sống còn của doanh nghiệp không thể tồn
tại nếu chỉ coi năng lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo là đủ mà còn dựa trên
sự hợp tác ăn ý của tập thể các thành viên. Trong doanh nghiệp nhà nước, để
giảm bớt tính chuyên quyền thì bản thân các nhà lãnh đạo cần phải tìm cách
tiếp cận, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của đại số đông quần chúng và qua đó
giúp họ hiểu biết về công ty để định hướng cho bản thân. Người lãnh đạo cần

thể hiện trách nhiệm và sự khéo léo để tìm ra mấu chốt của những khó khăn
đối với nhân viên của mình. Khi thấy nhân viên của mình chưa “sẵn sàng” thì
cần giúp đỡ về công cụ và phương tiện thiết yếu. Một người chưa “sẵn lòng”
thì sắp xếp bố trí công việc phù hợp hơn, với người khác chưa có “khả năng”
thì cần hướng dẫn, trang bị trí thức và đào tạo họ để nắm bắt nhiệm vụ được rõ
ràng. Nhà lãnh đạo cũng cần tăng cường sự tin tưởng và uỷ nhiệm quyền lực
cho cấp dưới. Sự tin tưởng tạo nên một bản hợp đồng vô hình về trách nhiệm


22
đối với các nhân viên và giúp họ có cảm nhận “được đối xử công bằng, được
thể hiện mình bằng những cái bắt tay của mỗi người lao động”. Tuy nhiên,
bên cạnh sự chia sẻ quyền lực cho cấp dưới, bản thân những nhà lãnh đạo vẫn
cần ý thức rõ ràng vị trí và quyền lực của mình trong doanh nghiệp. Những
người lãnh đạo, trước hết phải coi mình là một người như mọi người để đứng
ở một vị trí công minh nhất phán xét sự việc, đánh giá hiệu suất công việc và
đưa ra biện pháp khen thưởng tức thời, làm tan rã sự nhỏ nhen của các cá nhân
và ngăn cản thói quen quan liêu cố hữu trong doanh nghiệp. Tóm lại, để có
được kết quả thực sự khả quan trong hoạt động của doanh nghiệp nói chung
và VHDN nói riêng, một lần nữa cần nhấn mạnh rằng vai trò của người lãnh
đạo phải là hàng đầu, họ phải có một phong cách lãnh đạo với các quan điểm
truyền thống và đương đại, giữ vững ý chí và quan điểm của mình bên cạnh
đó kết hợp việc xem xét, tiếp thu ý kiến của đội ngũ nhân viên. Văn hóa doanh
nghiệp là một vấn đề lớn, quyết định sự trường tồn phát triển của doanh
nghiệp, nó không chỉ đơn thuần là hình thức bên ngoài, hành vi ứng xử thông
thường. Phải có cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp và các
bước cơ bản để xây dựng nó. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp thông qua các
tiêu chí không chỉ đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn hoặc chỉ
thay đổi trang trí… mà đòi hỏi sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo,
sự thấu hiểu nỗ lực của tất cả các thành viên, sự kiên định bền bỉ nhiều năm.

- Đối với doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH,
công ty hợp danh – nơi yếu tố Lãnh đạo còn mờ nhạt và chưa rõ nét:
Nhà lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra tình hình thực hiện văn hóa
doanh nghiêp của chính mình thông qua các tiêu chí nhận diện. Qua thực tế,
vai trò của nhà lãnh đạo cùng với phong cách quản lý của họ quyết định đến
việc hình thành và phát triển văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, nhà
lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra, đôn đốc, nhìn nhận lại văn hóa của doanh


23
nghiệp mình để có sự điều chỉnh kịp thời, hợp lý, tránh xảy ra tình trạng văn
hóa của doanh nghiệp mình bị chệch hướng quá xa. Lãnh đạo là người đặt nền
móng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối
cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gương xây
dựng văn hóa doanh nghiệp. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong
việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực
hiện các mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty.
Doanh nghiệp cần nâng cao kiến thức văn hoá cho các nhà lãnh đạo để
họ nhận thức rõ ràng vai trò của mình trong xây dựng văn hóa của doanh
nghiệp. Trong bối cảnh xã hội ngày càng tiến bộ, đời sống ngày càng văn
minh, sự cạnh tranh trên toàn cầu ngày càng mạnh, một người lãnh đạo giỏi
không chỉ biết đến thành công của ngày hôm nay mà còn phải có được tầm
nhìn trong tương lai. Họ phải là những người tiên phong trong lĩnh vực về tri
thức. Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo cần được trang bị kiến thức văn hoá về
một số thị trường quan trọng nhất là đối với các doanh nghiệp chuẩn bị hợp
tác liên doanh liên kết. Những nhà lãnh đạo phải có được các kiến thức cơ bản
nhất để có thể thích ứng với bản sắc văn hoá của các nước nói chung và văn
hoá của các doanh nghiệp nói riêng. Họ cần phải hết sức chú trọng tới sự khác
biệt về văn hoá doanh nghiệp trước khi có đàm phán hoặc hợp tác làm ăn. Ví
dụ khi làm việc một số đối tác người Mỹ hoặc người Nhật, cái quý trọng nhất

đối với họ là thời gian, tiếp theo là chức vị và thẩm quyền của người đối diện
đang đàm phán với họ. Đối với nhiều công ty Tây Âu có môi trường làm việc
rất khác biệt với các doanh nghiệp ở Việt nam. Tại những công ty này có
chung một đặc điểm là các thủ tục nghi lễ ít rườm rà. Những nhà lãnh đạo
cũng cần phải thấy rằng bản thân sự khác biệt về văn hoá đã tự nó tồn tại, tất cả
những người thuộc cùng một nền văn hoá đều được đào tạo, rèn rũa và ứng xử