Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện việt nam giai đoạn 2009 2014

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

---------***----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014

Họ và tên sinh viên

: Tào Thị Thu Hiền

Lớp

: Anh 5

Khoá

: 44

Giáo viên hướng dẫn : Ths. Lê Hoàng Liên

Hà Nội – 05/2009


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trƣờng đại học Ngoại
Thƣơng đã tận tình giảng dạy giúp tôi có đƣợc những kiến thức quý báu trong
những năm theo học tại trƣờng. Xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS. Lê
Hoàng Liên đã tận tâm và nhiệt tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên
cứu và thực hiện đề tài. Xin cảm ơn anh Lê Ngọc Hoàn, Quyền Trƣởng phòng
bảo hiểm Hàng hải công ty Bảo hiểm Bƣu điện và toàn thể cán bộ nhân viên
trong công ty đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi có đƣợc những thông tin cần
thiết để hoàn thành khóa luận này.
Hà nội, 18 tháng 5 năm 2009.
Tào Thị Thu Hiền


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................ 4
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc ................................... 4
1.1.1 Khái niệm ....................................................................................... 4
1.1.2. Vai trò ........................................................................................... 5
1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc ................ 7
1.2.1 Khái niệm ....................................................................................... 7
1.2.2. Vai trò ........................................................................................... 7
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp ...................... 8
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược ....................................................... 8
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp ................................................................................................... 10
1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược .............................................. 22
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN
NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM ........................................................ 27
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện ......... 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam ................................................................................ 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện
Việt Nam ............................................................................................... 28
2.1.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam ................................................................................ 29


2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam
.............................................................................................................. 30
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu
điện Việt Nam từ khi thành lập cho đến nay ........................................ 34
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài của công ty cổ phần
bảo hiểm bƣu điện Việt Nam .................................................................. 35
2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................ 35
2.2.2. Môi trường ngành ....................................................................... 46
2.2.3. Xác định các cơ hội và nguy cơ .................................................. 62
2.3. Phân tích các môi trƣờng bên trong của công ty cổ phần bảo hiểm
bƣu điện Việt Nam .................................................................................. 65
2.3.1. Quản trị ....................................................................................... 65
2.3.2. Marketing .................................................................................... 68
2.3.3. Các hoạt động liên quan đến phát triển sản phẩm ..................... 69
2.3.4. Nguồn nhân lực .......................................................................... 71
2.3.5. Tài chính-Kế toán ....................................................................... 72
2.3.6. Nghiên cứu và phát triển ............................................................ 73
2.3.7. Hệ thống thông tin ...................................................................... 73
2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam ................................................................................ 74

CHƢƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014
..................................................................................................................... 77
3.1. Mục tiêu, định hƣớng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần bảo
hiểm bƣu điện Việt Nam ......................................................................... 77
3.1.1. Mục tiêu, định hướng của chính phủ cho ngành bảo hiểm nói chung 77
3.1.2. Mục tiêu, định hướng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần
bảo hiểm bưu điện Việt Nam ................................................................ 78


3.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bƣu
điện Việt Nam đến năm 2014.................................................................. 79
3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh .................................. 79
3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu........................................ 80
3.2.3. Phân tích khả năng khai thác cơ hội .......................................... 81
3.2.4. Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ ................................... 82
3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu ..... 83
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc của công ty cổ phần bảo
hiểm bƣu điện Việt Nam ......................................................................... 87
3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển
nguồn nhân lực .................................................................................... 87
3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường và phát
triển thương hiệu .................................................................................. 88
3.3.3. Nhóm giải pháp về sản phầm bảo hiểm ...................................... 89
3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược phí bảo hiểm cạnh
tranh ..................................................................................................... 90
KẾT LUẬN ................................................................................................. 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 92

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết

Tiếng Anh

Tiếng Việt

tắt
WT

World Trade Organization

Tổ chức thƣơng mại thế
giới

O
DN

Doanh nghiệp

ĐTC

Đối thủ cạnh tranh

T
R&

Research and Development

Nghiên cứu và phát triển

D
SBU Strategic Business Unit

Đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc

HĐ

Hội đồng quản trị

ASE Association of Southeast Asian

Hiệp hội các quốc gia Đông

QT

AN
PTI

Nations

Nam Á

Posts &Tel. Joint - Stock Insurance

Công ty cổ phần Bảo hiểm

Company

Bƣu điện

VNP VietNam Post and
T

Telecommunications

Tập đoàn bƣu chính viễn
thông Việt Nam


DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ

1. Hình 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc ........................................ 6
2. Hình 1.2. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp ................... 8
3. Hình 1.3. Sự lệch pha giữa tăng trƣởng năng lực và nhu cầu trong ngành.14
4. Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter………...15
5. Hình 1.5: Chuỗi giá trị…………………………………………………….20
6. Hình 1.6: Các loại chiến lƣợc cấp công ty………………………………..25
7. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện Việt
Nam………………………………………………………………………….31
8. Đồ thị 2.2: Doanh thu của PTI từ 1999 đến 2008………………………...35
9. Đồ thị 2.3: Tăng trƣởng GDP và GDP bình quân đầu ngƣời giai đoạn 1998
– 2007………………………………………………………………………..40
10. Đồ thị 2.4: Biến động lãi suất năm 2008………………………………...41
11. Đồ thị 2.5: Lãi suất cơ bản của Ngân hàng nhà nƣớc trong những tháng
cuối năm 2008……………………………………………………………….42
12. Đồ thị 2.6: Chỉ số tỷ giá đồng Việt Nam so với USD 2003- 2008……...43
13. Đồ thị 2.7: Lạm phát giai đoạn 1995 – 2007…………………………….43

14. Hình 2.8: Nhóm chiến lƣợc trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ Việt
Nam………………………………………………………………………….47
15. Bảng 2.9: Năm công ty dẫn đầu trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ
Việt Nam…………………………………………………………………….51
16. Đồ thị 2.10: Tốc độ tăng trƣởng doanh thu của PVI ……………………53
17. Đồ thị 2.11: Chu kỳ phát triển của ngành ……………………………….58
18. Hình 3.1: Ma trận SWOT của công ty Bảo hiểm Bƣu điện……………..84


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lƣợc kinh doanh luôn là một trong những yếu tố quan trọng ảnh
hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của một công ty. Đặc biệt trong những giai
đoạn cạnh tranh gay gắt hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tƣơng lai của
một công ty càng phụ thuộc vào việc công ty đó có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn hay không.
Mặt khác, cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ
chức kinh tế thế giới WTO, các doanh nghiệp của chúng ta đang phải đối mặt
với những thách thức mới và với sự cạnh tranh gay gắt hơn từ phía các đối thủ
nƣớc ngoài. Thứ nhất, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, chính phủ nhiều nƣớc
cùng với doanh nghiệp bảo hiểm của họ cũng gây sức ép với Việt Nam để
đƣợc hoạt động trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam, nhất là những doanh
nghiệp(DN) bảo hiểm nƣớc ngoài đáp ứng đầy đủ mọi điều kiện đƣợc quy
định trong Luật Kinh doanh bảo hiểm và chiến lƣợc phát triển thị trƣờng bảo
hiểm Việt Nam. Thứ hai là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam không còn
nhận đƣợc sự bảo hộ của Nhà nƣớc và trong kinh doanh bảo hiểm, cũng sẽ
không có sự phân biệt đối xử giữa DN bảo hiểm trong nƣớc và DN bảo hiểm
nƣớc ngoài. Thứ ba là một số DN bảo hiểm Nhà nƣớc sẽ đƣợc tiến hành cổ
phần hóa, trong đó sức ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nếu kinh
doanh bảo hiểm và đầu tƣ không có hiệu quả. Bên cạnh đó, vấn đề “chảy máu

chất xám” từ DN bảo hiểm Việt Nam sang DN bảo hiểm nƣớc ngoài có thu
nhập cao hơn cũng là điều đáng quan tâm. Với khả năng tài chính mạnh, các
DN bảo hiểm nƣớc ngoài sẽ tìm mọi cách trong đó có tuyên truyền, quảng
cáo, khuyến mãi, khuếch trƣơng sản phẩm, hạ phí bảo hiểm để gây uy tín và
chiếm lĩnh thị trƣờng.

1


Vì những lý do trên, tác giả bài khóa luận đã lựa chọn đề tài “Hoạch
định chiến lƣợc cho Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện Việt Nam giai
đoạn 2009- 2014” với mong muốn nhằm giúp các DN bảo hiểm Việt Nam
nói chung và Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện nói riêng có đƣợc những
thông tin tổng quan về thị trƣờng bảo hiểm trong giai đoạn sắp tới và giúp
Công ty Bảo hiểm Bƣu điện có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của Công ty cổ phần Bảo
hiểm Bƣu điện Việt Nam bao gồm cả các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp. Qua đó xác định các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh và xác
định đƣờng hƣớng phát triển cho công ty trong giai đoạn 2009-2014, giúp
công ty giữ vững đƣợc vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng và phát triển lớn hơn
trong thời kì hội nhập.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của khóa luận là Công ty cổ phần Bảo hiểm Bƣu
điện Việt Nam, phạm vi nghiên cứu là ngành kinh doanh bảo hiểm ở Việt
Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để hoàn thành khóa luận này tác giả đã sử dụng nhiều phƣơng pháp
nghiên cứu khác nhau nhƣ phƣơng pháp thống kê và phân tích, phƣơng pháp
tham vấn chuyên gia, quan sát và phỏng vấn…

5. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở bài, kết luận, mục lục và phụ lục tham khảo, bài khóa
luận đƣợc chia làm ba chƣơng.

2


Chương I: Những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược và công tác
hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam.
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Bảo hiểm
Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009-2014.

3


CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ chiến lƣợc (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
“stratos” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) với ý nghĩa để chỉ
ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở phân tích lợi thế và điểm yếu của đối
phƣơng trƣớc hết là dùng trong lĩnh vực quân sự. Từ đó thuật ngữ chiến lƣợc
kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lƣợc là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng
trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý
để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.

Theo Alfred Chandler1: “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’ . Glueck2: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”.
Theo Fred R. David3: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.
1

Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang
4.
2
Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007),Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang
4.
3
Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20.

4


Theo Michael E. Porter4: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Cùng với việc ra đời các khái niệm về chiến lƣợc trong kinh doanh thì
ngƣời ta cũng đƣa ra các khái niệm về quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh.
Theo Fred R. David 5: “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề

ra”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson6: “Quản trị chiến lƣợc là
một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Vậy, quản trị chiến lƣợc, nhƣ mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc
hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện. Đối tƣợng quản trị ở
đây chính là các tác động của môi trƣờng (các bất trắc, cơ hội) và cách thức
doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trƣờng (bằng nỗ lực của
tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp). Hay nói một cách khác, quản trị chiến
lƣợc bao gồm tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm
tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn
tận dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc tránh đƣợc các đe
dọa, nguy cơ trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.2. Vai trò
Quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến
lƣợc, sứ mạng và mục tiêu của mình, hay nói cách khác là giúp cho doanh
4

PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình
quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26.
5
Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 9.
6
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình
quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26.

5


nghiệp thấy đƣợc mục đích và hƣớng đi của mình để lựa chọn phƣơng hƣớng

nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra đồng thời công tác quản trị
chiến lƣợc cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu
đó.
Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc cơ hội và nguy cơ
từ môi trƣờng bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp
hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ
hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài, tức là giúp cho
doanh nghiệp luôn lựa chọn đƣợc những chiến lƣợc tốt nhất phù hợp với môi
trƣờng và hoàn cảnh kinh doanh. Điều này rất quan trọng nhất là trong bối
cảnh môi trƣờng ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và diễn ra vô cùng gay
gắt trên toàn cầu.
Công tác quản trị chiến lƣợc đòi hỏi các nhà quản trị luôn phải nắm chắc
các thông tin về môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó có
thể thấy trƣớc và lên kế hoạch trƣớc về các tình huống có thể xẩy ra. Nhƣ vậy,
công tác quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp luôn chủ động trong việc
ra quyết định một cách linh hoạt để đối phó với các biến đổi của thị trƣờng.
Hình 1.1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc 7

7

PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất
bản Thống kê, trang 12.

6


1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm
Hoạch định là một trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa lớn nhất
của nhà quản trị. Khái niệm hoạch định nói chung đƣợc hiểu là việc phác thảo

và hoàn thiện các ý tƣởng và dự án. Hoạch định chiến lƣợc là việc xác định
các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lƣợc tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu
đã đề ra và phát triển một hệ thống các kế hoạc toàn diện để phối hợp và kết
hợp các hoạt động của tổ chức. Cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò
của hoạt động hoạch định chiến lƣợc ngày càng quan trọng. Nó là xƣơng sống
chi phối mọi hoạt động cũng nhƣ văn hóa của một tổ chức.
1.2.2. Vai trò
Hoạch định chiến lƣợc là khâu quan trọng trong qui trình quản trị chiến
lƣợc, nó định hƣớng cho các nhà quản trị cũng nhƣ các nhân viên thừa hành.
Khi các nhân viên xác định đƣợc tổ chức của họ đang đi đâu và họ sẽ phải
đóng góp những gì để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thì họ có thể phối hợp
các hành động của mình để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất, tránh đƣợc việc trùng
lắp và lãng phí nguồn lực.
Hoạch định chiến lƣợc cũng giúp doanh nghiệp hạn chế sự bất ổn định vì
nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xa trông rộng, dự báo đƣợc những thay đổi
có thể xẩy ra, đánh giá tác động của các thay đổi đó và chuẩn bị các phƣơng
án thích hợp với các thay đổi đó.
Hoạch định chiến lƣợc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc cũng chính là
các tiêu chuẩn cho hoạt động kiểm soát. Thông qua hoạch định, những hoạt
động yếu kém trở nên dễ nhận biết, có thể kịp thời sửa chữa, giúp doanh
nghiệp có bộ máy hoạt động ngày càng hoàn thiện hơn.

7


1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp bao gồm các bƣớc
sau: Đầu tiên doanh nghiệp phải xác định cho mình những mục tiêu cần đạt
đến trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó là phân tích môi trƣờng
ngoài để xác định cơ hội và thách thức, phân tích môi trƣờng bên trong để xác

định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó phân tích và lựa chọn
các chiến lƣợc hợp lý.
Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp

1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Mỗi tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng (nhiệm vụ) cụ thể. Sứ
mạng đó đƣợc hiểu là lý do tồn tại và hoạt động của công ty, trả lời cho câu
hỏi “Công việc của chúng ta là gì?”,”Tại sao chúng ta kinh doanh?”
Tuyên bố về nhiệm vụ của công ty thƣờng phải đề cập đến sản phẩm, thị
trƣờng, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi nhuận, đến hình ảnh cộng
đồng, đến nhân viên, triết lý kinh doanh. Để xác định đƣợc sứ mạng này, công
ty cần phải tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau:

8


1. Khách hàng: Ai là khách hàng của công ty?
2. Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ chính của công ty là gì?
3. Thị trƣờng: Công ty tập trung cạnh tranh tại thị trƣờng nào?
4. Công nghệ: Công ty có quan tâm đến việc phát triển công nghệ hay
không?
5. Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trƣởng và lợi nhuận: Công ty có cam kết
đạt đƣợc tăng trƣởng và ổn định tài chính không?
6. Triết lý kinh doanh: Niềm tin cơ bản, các giá trị cốt lõi đƣợc thừa
nhận, các nguyện vọng và những ƣu tiên về đạo đức kinh doanh của công ty
là gì?
7. Tự đánh giá: Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của công ty là gì?
8. Sự quan tâm đến hình ảnh trƣớc cộng đồng: Công ty đáp ứng những
yêu cầu về những vấn đề môi trƣờng và xã hội nhƣ thế nào?
9. Sự quan tâm đối với nhân viên: Công ty có xem nhân viên của mình là

tài sản quý giá hay không?
Từ sứ mạng và tầm nhìn của công ty, các cấp lãnh đạo sẽ xác định đƣợc
các mục tiêu chiến lƣợc của công ty đó. Mục tiêu chiến lƣợc này nêu lên
những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian
nhất định. Việc xác định các mục tiêu chiến lƣợc chính là việc cụ thể hóa sứ
mạng của công ty thành các nhiệm vụ cụ thể đồng thời đƣa ra định hƣớng cho
các quyết định quản trị và hình thành tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công
việc.
Hai nhóm mục tiêu chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp là mục tiêu tài
chính và mục tiêu chiến lƣợc. Mục tiêu tài chính hƣớng đến việc nâng cao kết
quả tài chính còn mục tiêu chiến lƣợc hƣớng đến nâng cao vị thế cạnh tranh

9


của công ty trong ngành. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn
tƣơng ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp
1.3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận
dụng cơ hội và né tránh nguy cơ. Môi trƣờng bên ngoài đƣợc chia thành môi
trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô thông qua các yếu tố sau:


Các yếu tố kinh tế:

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về
sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thu nhập bình quân đầu ngƣời: thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hoá, làm thay đổi
thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.
Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.


Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:

Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định của chính phủ và pháp luật nên
các quy định về thuế, an toàn và bảo vệ môi trƣờng, các chính sách xuất nhập

10


khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổn định của chính trị xã hội,… cũng
ảnh hƣởng quan trọng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp.


Các yếu tố xã hội:

Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực,
địa phƣơng sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng ở đó về
chủng loại, mẫu mã, chất lƣợng hàng hoá.
Tốc độ tăng dân số làm ảnh hƣởng trực tiếp đến lƣợng nhu cầu, tăng thị

trƣờng tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lƣợc của doanh
nghiệp.


Yếu tố tự nhiên:

Vấn đề ô nhiễm môi trƣờng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt
là tình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hƣởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào,
quá trình sản xuất và thị trƣờng tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên
ảnh hƣởng đến chiến lƣợc doanh nghiệp.


Yếu tố công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội
cũng nhƣ nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để
doanh nghiệp nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy
cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trƣớc. Đồng thời công nghệ mới tạo ra
sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút
ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
b. Phân tích môi trường ngành
Phân tích môi trƣờng ngành hay môi trƣờng vi mô là xem xét các yếu tố
xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành đó. Đây còn gọi là môi trƣờng cạnh tranh vì nó gắn bó

11


trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của
doanh nghiệp xảy ra tại môi trƣờng này. Có 3 công cụ chủ yếu để phân tích

môi trƣờng ngành, đó là nhóm chiến lƣợc, chu kỳ phát triển của ngành và mô
hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter.
Nhóm chiến lƣợc
Nhóm chiến lƣợc là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lƣợc
giống nhau hoặc tƣơng tự nhau trên một thị trƣờng mục tiêu nhất định. Việc
xác định xem doanh nghiệp đang thuộc nhóm chiến lƣợc nào sẽ giúp các nhà
hoạch định chiến lƣợc thu hẹp phạm vi các đối thủ cạnh tranh chính mà doanh
nghiệp phải đối mặt. Các nhóm chiến lƣợc khác nhau sẽ tạo ra các rào cản gia
nhập ngành khác nhau.
Chu kỳ phát triển của ngành
Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành đểu trải qua các giai
đoạn phôi thai, tăng trƣởng, tái cơ cấu, bão hòa và suy thoái. Mỗi giai đoạn
này gắn liền với các tính chất và hình thức cạnh tranh khác nhau trong nội bộ
ngành. Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lƣợng cạnh tranh trong năm lực
lƣợng cạnh tranh của Michael.E.Porter thay đổi khi ngành có những bƣớc
chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Sự thay đổi đó của các lực
lƣợng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và các nguy cơ khác nhau trong
mỗi giai đoạn phát triển của ngành.
 Giai đoạn phôi thai:
Đây là thời kỳ khi mà ngành mới xuất hiện và bắt đầu phát triển. Trong
thời kỳ này sự tăng trƣởng của ngành tƣơng đối chậm do khách hàng chƣa
quen với sản phẩm của ngành và hệ thống phân phối chƣa phát triển. Thời kỳ
này giá của sản phẩm cao do các công ty không tận dụng đƣợc lợi thế kinh tế
theo qui mô. Các rào cản gia nhập ngành trong thời kỳ này thƣờng là dựa trên

12


quyền về bí quyết công nghệ nhiều hơn. Sự ganh đua hay cạnh tranh trong
giai đoạn này thƣờng không hƣớng nhiều vào giá mà là định hƣớng vào ngƣời

tiêu dùng, tập trung mở rộng kênh phân phối và hoàn thiện thiết kế sản phẩm.
 Giai đoạn tăng trưởng:
Khi mà nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu tăng lên đáng kể thì
ngành đó phát triển các đặc tính của một ngành tăng trƣởng. Nói một cách
khác, ngành tăng trƣởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá
sản phẩm đã giảm xuống do có đƣợc lợi thế kinh tế theo quy mô và khi mà hệ
thống phân phối phát triển. Trong giai đoạn này sự kiểm soát các bí quyết
công nghệ nhƣ một rào cản gia nhập ngành giảm dần và các rào cản nhập
ngành khác cũng tƣơng đối thấp. Tăng trƣởng nhu cầu nhanh trong giai đoạn
này cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị
phần từ phía đối thủ. Vì vậy, sự cạnh tranh trong giai đoạn này bớt gay gắt
hơn.
 Giai đoạn tái tổ chức ngành:
Sớm hay muộn gì thì mức độ tăng trƣởng cũng sẽ chững lại và ngành sẽ
đi vào giai đoạn tái tổ chức. Trong giai đoạn tái tổ chức, nhu cầu tiến dần tới
mức bão hòa và hầu hết nhu cầu bị hạn chế vì có các sản phẩm thay thế.
Trong giai đoạn này, sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên mãnh liệt. Các
công ty trong ngành thƣờng căn cứ vào sự tăng trƣởng nhu cầu trong quá khứ
để dự đoán mức tăng trƣởng trong tƣơng lai và vì thế họ tiếp tục đẩy mạnh
sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, nhu cầu thực lại không tăng trƣởng nhƣ quá
khứ nữa mà dần dần chậm lại. Hậu quả là xẩy ra một sự lệch pha giữa tăng
trƣởng sản xuất vả tăng trƣởng nhu cầu, dẫn đến dƣ thừa năng lực sản xuất.
Và để cố gắng sử dụng năng lực dƣ thừa này, các công ty thƣờng đua nhau
giảm giá. Hậu quả là có thể dẫn đến cuộc chiến tranh giá cả đƣa nhiều công ty
hoạt động kém hiệu quả đến chỗ phá sản.

13