Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các Công ty viễn thông Việt Nam.PDF

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, theo xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc
tế, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng gay gắt. Trong điều kiện đó,
năng lực cạnh tranh thể hiện sức chiến đấu để bảo đảm tồn tại và phát triển của các sản
phẩm, các công ty và của cả quốc gia.
Việt Nam đang tiến hành đổi mới các chính sách theo hướng tự do hoá nền kinh tế.
Thị trường viễn thông Việt Nam trong thời gian tới sẽ có nhiều biến động lớn theo
hướng tự do hơn, mở cửa hơn. Theo lộ trình hội nhập sẽ có nhiều công ty kinh doanh
dịch vụ thông tin di động nữa ra đời thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau, nhiều
nhà khai thác viễn thông nước ngoài tham gia vào thị trường thông tin di động Việt
Nam bằng nhiều cách gia nhập thị trường khác nhau. Chưa bao giờ thị trường thông tin
di động lại phát triển mạnh mẽ như vài năm trở lại đây và mức độ cạnh tranh giữa các
nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường như ngày càng trở nên khốc liệt.
Trong điều kiện và môi trường kinh doanh mới, cạnh tranh ngày càng quyết liệt
đòi hỏi các công ty cung ứng dịch vụ thông tin di động trên thị trường Việt Nam phải
không ngừng đổi mới hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao vị thế của
mình trên thị trường nhằm giữ vững thị phần và cạnh tranh với không chỉ các công ty
trong nước mà còn cạnh tranh với các công ty nước ngoài sẽ tham gia cung ứng dịch vụ
thông tin di động tại Việt Nam trong tương lai gần.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong
cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam” có ý nghĩa
lý luận và thực tiễn thiết thực.
2. Mục tiêu của nghiên cứu
- Làm rõ một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông
tin di động, sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ
thông tin di động của các công ty viễn thông .
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ
thông tin di động của một số công ty viễn thông Việt Nam, so sánh điểm mạnh, điểm

yếu của việc cung ứng dịch vụ giữa các công ty này với nhau và tìm ra những vấn đề
cần giải quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
- Đề xuất quan điểm và một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh


2
tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di
động của các công ty thông qua xem xét các tiêu chí đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn
thông.
Phạm vi nghiên cứu: tập trung phân tích các tiêu chí đánh giá và yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của 3 nhà cung cấp
dịch vụ thông tin di động lớn nhất tại Việt Nam (MobiFone, VinaPhone, Viettel), có
xem xét ở mức độ nhất định với các công ty khác. Thời gian nghiên cứu thực trạng
trong khoảng từ năm 2005 đến 2012.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định lượng và phương pháp nghiên cứu
định tính.
- Nghiên cứu định lượng: Đề tài sử dụng các số liệu thống kê và điều tra về lĩnh
vực thông tin di động như doanh thu, số thuê bao, số trạm thu phát sóng, số đại lý phân
phối dịch vụ, thị phần dịch vụ và tốc độ tăng trưởng thị phần.v.v… để phân tích đánh
giá năng lực cạnh tranh của các công ty được lựa chọn nghiên cứu. Ngoài ra, đề tài đã
điều tra phỏng vấn 972 khách hàng đang sử dụng dịch vụ thông tin di động của các
công ty và tham vấn ý kiến một số chuyên gia để nghiên cứu các tiêu chí đánh giá năng
lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ của các công ty.
- Nghiên cứu định tính: Đề tài sử dụng phương pháp phân tích tình huống nghiên
cứu 3 nhà cung ứng dịch vụ VinaPhone, MobiFone và Viettel để nghiên cứu sự thay đổi và
phát triển năng lực cạnh tranh trong cung ứng sản phẩm/dịch vụ của các công ty này.

5. Những đóng góp mới của luận án
- Làm rõ khái niệm về năng lực cạnh tranh của công ty trong cung cấp dịch vụ
thông tin di động; vận dụng các tiêu chí chung đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp để xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong
cung ứng dịch vụ thông tin di động.
- Đánh giá sự biến đổi của môi trường ngành viễn thông, trong lĩnh vực thông tin
di động từ độc quyền sang cạnh tranh.
- Đánh giá các mặt mạnh, yếu về năng lực cạnh tranh của ba công ty lớn hoạt động
trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam (VinaPhone, MobiFone,


3
Viettel) từ hai góc độ khác nhau: đánh giá của khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di
động và đánh giá năng lực nội tại của các công ty cung ứng dịch vụ thông tin di động.
- Đánh giá cơ hội và thách thức đối với các công ty trong bối cảnh xóa bỏ độc
quyền và mở cửa thị trường viễn thông, đưa ra phương hướng và các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn
thông Việt Nam.
6. Kết cấu luận án
Ngoài Lời mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, luận án gồm 4
chương.

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN ĐẾN CHỦ ĐỀ ĐỀ TÀI
1.1. Một số công trình nghiên cứu của nƣớc ngoài
Cho đến nay, lý thuyết về năng lực cạnh tranh trên thế giới phát triển theo nhiều
khuynh hướng khác nhau, nhiều trường phái và cách tiếp cận khác nhau.
Mô hình Porter’s Five Forces được công bố lần đầu trên tạp chí Harvard Business
Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô
hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu

dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn, mô hình này cung
cấp các chiến lược cạnh tranh để công ty duy trì hay tăng lợi nhuận.
Năm 1990, M. Porter công bố tác phẩm “Competitive Advantage of Nations”. Cuốn
sách này được Porter nghiên cứu tại mười quốc gia hàng đầu về kinh tế. Cuốn sách đưa ra
lý thuyết đầu tiên của cạnh tranh dựa trên nguyên nhân là năng suất, nhờ đó các công ty
cạnh tranh với nhau. Porter cho thấy những lợi thế so sánh truyền thống như tài nguyên
thiên nhiên và lao động giá rẻ đã không còn là nguồn gốc của sự thịnh vượng. Cuốn sách
cũng giới thiệu mô hình "kim cương" - một cách để hiểu được vị thế cạnh tranh của một
quốc gia (hoặc các địa điểm) trong cuộc cạnh tranh toàn cầu hiện nay và là một phần
không thể thiếu trong tư duy kinh doanh quốc tế.
Trong lĩnh vực viễn thông, có một số nghiên cứu sau:
- Jean-Jacques Laffont and Jean Terole, Compatition in Telecommunications,
Massachusetts Intitute of Technology. Trong cuốn sách này, hai tác giả đưa ra mô hình
lý thuyết dựa trên giả định rằng sự độc quyền tự nhiên của ngành viễn thông không còn


4
phản ánh thực tế.
- Feng Li and Jason Whalley, Deconstruction of the telecommunications industry:
from value chains to value networks, Telecommunications Policy. Trong nghiên cứu
này, các tác giả đã đưa ra kết luận rằng một số thay đổi hiện nay trong ngành viễn
thông là rất cấp tiến, và tất cả công ty cần phải đánh giá lại chiến lược và vị trí thị
trường của họ và thực hiện các quyết định khó khăn để đi tiếp.
1.2. Một số công trình nghiên cứu trong nƣớc
- Năm 2004, tác giả Trần Văn Tùng trong cuốn “Cạnh tranh kinh tế, lợi thế cạnh
tranh quốc gia và chiến lược cạnh tranh của công ty” đã đề cập đến vấn đề cạnh tranh
trong kinh tế, phân tích lợi thế cạnh tranh của quốc gia và đề xuất chiến lược cạnh tranh
cho các công ty trong giai đoạn Việt Nam đang dần dần hội nhập kinh tế thế giới.
- Năm 2006, TS. Vũ Trọng Lâm xuất bản cuốn sách “Nâng cao sức cạnh tranh
của các công ty trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”. Ở công trình này, tác giả đã

hệ thống hóa một số quan niệm về sức cạnh tranh của công ty; phân tích kinh nghiệm
trong nước và quốc tế về nâng cao sức cạnh tranh của công ty; phân tích thực trạng
cạnh tranh và môi trường pháp lý của cạnh tranh ở Việt Nam.
Riêng lĩnh vực viễn thông di động, trong thời gian qua có một số công trình nghiên cứu
sau:
- Năm 2006, GS.TS. Bùi Xuân Phong đã xuất bản cuốn sách “Quản trị kinh doanh
viễn thông theo hướng hội nhập kinh tế”. Sau khi đề cập những vấn đề chung về kinh
doanh và quản trị kinh doanh viễn thông; các lĩnh vực quản trị kinh doanh viễn thông,
tác giả đã đề cập đến một số lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực
viễn thông, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty
viễn thông.
- Năm 2007, Lê Ngọc Minh trong luận án tiến sĩ kinh tế “Phát triển kinh doanh
của các công ty kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam” đã trình bày những
lý luận về phát triển kinh doanh của các công ty kinh doanh dịch vụ thông tin di động,
phân tích thực trạng và nêu ra phương hướng cũng như giải pháp phát triển kinh doanh
của các công ty kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam.
- Năm 2012, nghiên cứu sinh Trần Thị Anh Thư đã bảo vệ luận án tiến sỹ kinh tế
“Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong
điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới”. Trong công trình
này, tác giả đã nêu lên cơ sở lý luận về tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty,


5
thực trạng việc tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam và giải pháp cho vấn đề này của Tập đoàn.
1.3. Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu
1.3.1. Những điểm thống nhất về cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin
di động của các công ty viễn thông
- Về khung lý thuyết nghiên cứu: hầu hết các nghiên cứu trước phân tích và sử
dụng hai mô hình nghiên cứu chính là mô hình kim cương và mô hình năm lực lượng

cạnh tranh của Micheal E. Porter. Các mô hình này đã đặt các công ty trong một môi
trường ngành cụ thể, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các
công ty trong cung ứng dịch vụ và sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh
của các công ty.
- Về phương pháp nghiên cứu: các nghiên cứu trước đều kết hợp cả hai phương
pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
- Về các giải pháp đã được đưa ra: Hướng tới cải thiện các tiêu chí đo lường năng lực
cạnh tranh của các công ty viễn thông trong cung ứng dịch vụ thông tin di động và kiến
nghị tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh.
1.3.2. Những điểm cần tiếp tục nghiên cứu về cạnh tranh trong cung ứng dịch
vụ thông tin di động của các công ty viễn thông
- Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động
của các công ty viễn thông.
- Sự biến đổi của môi trường ngành viễn thông, đặc biệt là lĩnh vực thông tin di
động từ độc quyền sang cạnh tranh và nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
- Vai trò của chính phủ trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty
viễn thông Việt Nam, đặc biệt trong việc cung ứng dịch vụ thông tin di động.
- Sự ứng phó và thích nghi của các công ty viễn thông Việt Nam với sự thay đổi
của môi trường.
- Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ
thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam.


6

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
2.1. Đặc điểm của dịch vụ thông tin di động và cung ứng dịch vụ thông tin di động
2.1.1. Đặc điểm của dịch vụ thông tin di động

- Chất lượng dịch vụ thông tin di động phụ thuộc vào nhiều yếu tố
- Dịch vụ thông tin di động có khả năng lưu động cao
- Dịch vụ thông tin di động có tính bảo mật cao
- Giá cước dịch vụ thông tin di động cao hơn so với các dịch vụ viễn thông khác
- Sản phẩm của dịch vụ thông tin di động mang tính chất vùng
2.1.2. Đặc điểm cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông
- Chi phí đầu tư cơ bản lớn
- Công nghệ là hàng đầu
- Mức độ cạnh tranh trong ngành cao
- Con người đóng vai trò quan trọng
- Quá trình tiêu thụ dịch vụ gắn liền với quá trình sản xuất
- Quá trình truyền đưa tin tức là quá trình xác lập mối quan hệ đa chiều
- Tính kịp thời của dịch vụ thông tin di động
2.2. Năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động
2.2.1. Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là khả năng mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của mình
một cách lâu dài và bền vững trên thị trường cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản
phẩm/dịch vụ có chất lượng cao, giá thành hợp lý, cách bán/cung ứng thuận tiện và thu
được mức lãi mong muốn.
2.2.2. Năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động
Năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty
viễn thông là khả năng các công ty viễn thông có thể duy trì vị trí của mình một cách
lâu dài và bền vững trên thị trường cạnh tranh bằng cách tạo ra các dịch vụ thông tin di
động có chất lượng phù hợp, giá cước hợp lý, cách cung ứng thuận tiện và thu được
mức lợi nhuận mục tiêu.


7
2.2.3. Sự cần thiết và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng
dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông

Đối với các công ty cung ứng dịch vụ thông tin di động, cạnh tranh luôn tạo ra
những cơ hội và áp lực cho các công ty. Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh trong
cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông trong nền kinh tế thị
trường hiện nay có vai trò tích cực:
Thứ nhất, việc nâng cao năng lực cạnh tranh tạo áp lực buộc các công ty viễn
thông phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức
quản lý cung ứng dịch vụ, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát
triển dịch vụ mới, tăng năng suất lao động, hạ giá thành dịch vụ.
Thứ hai, đối với người tiêu dùng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra một áp
lực liên tục đối với giá cả, buộc các công ty phải hạ giá cước dịch vụ để nhanh chóng
bán được dịch vụ.
Thứ ba, đối với nền kinh tế, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty làm
sống động nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các công ty cùng
ngành phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, qua đó góp phần tiết kiệm các nguồn
lực chung của nền kinh tế.
Thứ tư, đối với quan hệ đối ngoại, nâng cao năng lực cạnh tranh thúc đẩy các công
ty mở rộng thị trường ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới, liên doanh liên
kết với các công ty nước ngoài, qua đó tham gia sâu vào phân công lao động và hợp tác
kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu vốn, lao động, khoa học công nghẹ với các nước
trên thế giới.
2.3. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di
động của các công ty viễn thông
Các cách đánh giá khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đều xoay
quanh các tiêu chí: thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, tài chính,
phương pháp quản lý, uy tín của công ty, trình độ đội ngũ quản lý và lực lượng công
nhân lành nghề, chất lượng, giá cả, sự đa dạng hóa dịch vụ, hệ thống kênh phân phối…
Vận dụng các tiêu trên, luận án đã đề xuất các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông, bao gồm:
- Chất lượng của sản phẩm/dịch vụ
- Giá cước sản phẩm/dịch vụ

- Hệ thống kênh phân phối sản phẩm/dịch vụ


8
- Sự khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ
- Thông tin và xúc tiến thương mại
- Thương hiệu và uy tín của sản phẩm/dịch vụ
2.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông
tin di động của các công ty viễn thông
2.4.1. Yếu tố bên ngoài
2.4.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
- Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt
động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
- Môi trường văn hoá - xã hội: gồm các yếu tố dân số và thu nhập, môi trường văn
hoá.
- Môi trường kinh tế: gồm tăng trưởng kinh tế, chính sách kinh tế quốc gia và chu
kỳ kinh doanh.
- Môi trường công nghệ: Tiến trình đổi mới công nghệ được coi là quá trình phát
triển có tính hệ thống, là khoảng thời gian để biến ý tưởng mới thành sản phẩm hay
dịch vụ có thể tiêu thụ trên thị trường.
- Môi trường tự nhiên: gồm tài nguyên thiên nhiên và cơ sở hạ tầng kinh tế.
- Môi trường quốc tế: xu hướng toàn cầu hóa, tự do hóa thương mại.
2.4.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành
- Áp lực của nhà cung cấp: số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế

sản phẩm/dịch vụ của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp.
- Áp lực từ khách hàng: là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành,
những rào cản gia nhập ngành.

- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: là khả năng đáp ứng nhu cầu tương tự
với các sản phẩm/dịch vụ hiện tại.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: tình trạng ngành, cấu trúc của ngành,
các rào cản rút lui.
2.4.2. Yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong là các yếu tố phát sinh từ trong lòng doanh nghiệp, có ảnh
hưởng đến việc củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là:
- Năng lực về tài chính: tình hình tài chính của công ty thể hiện sức mạnh của công


9
ty trong cạnh tranh.
- Năng lực sản xuất: khả năng tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao, giá
thành rẻ và quy mô sản xuất đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
- Nguồn nhân lực: con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát
triển của công ty.
- Marketing: hệ thống bán hàng và các hoạt động marketing đưa sản phẩm/dịch vụ
đến với khách hàng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển: đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển
và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Năng lực tổ chức và quản trị công ty: là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của
con người trong tổ chức và sử dụng tốt của cải của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung
của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất.
2.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin
di động của một số nƣớc trên thế giới
Trên cơ sở giới thiệu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty
viễn thông Hàn Quốc và Trung Quốc, luận án đã xác định một số bài học tham khảo
cho các công ty viễn thông Việt Nam trong cung ứng dịch vụ thông tin di động. Đó là:
Thứ nhất: Nâng cao chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng.
Thứ hai: Tổ chức mô hình quản lý linh hoạt và khoa học.

Thứ ba: Tăng cường đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
Thứ tư: Cập nhật, đổi mới công nghệ.
Thứ năm: Xây dựng văn hóa công ty mang bản sắc riêng.
Thứ sáu: Có chiến lược phát triển thị trường, khách hàng đúng đắn.

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG CỦA
CÁC CÔNG TY VIỄN THÔNG VIỆT NAM
3.1. Tổng quan về thị trƣờng và các công ty cung ứng dịch vụ thông tin di động ở
Việt Nam
3.1.1. Khái quát tình hình phát triển thị trường
Năm 1993, với sự ra đời của mạng di động đầu tiên - MobiFone, thị trường di
động Việt Nam được hình thành. VMS-MobiFone chọn công nghệ GSM. Lần lượt sau


10
đó, các mạng di động ra đời sau như VinaPhone (1997), Viettel (2004) cũng đã lựa
chọn công nghệ GSM. Thậm chí như HT Mobile sau một thời gian theo đuổi công nghệ
CDMA như S-Fone cuối cùng cũng phải chuyển đổi sang GSM với tên gọi mới là
Vietnamobile. Thị trường chuyển dần từ độc quyền sang cạnh tranh. Bên cạnh đó, nhu
cầu của khách hàng cũng liên tục tăng. Ban đầu chỉ là dịch vụ thoại thông thường, nhắn
tin ngắn, nhắn tin đa phương tiện,…. Và hiện tại, dịch vụ dữ liệu di động đang có xu
hướng phát triển nhanh.
Có thể nói, cạnh tranh đã khá sôi động trên thị trường viễn thông Việt Nam với
nhiều nhà cung cấp dịch vụ mới và các chính sách giá cước hợp lý hơn, hấp dẫn hơn
cho khách hàng.
3.1.2. Tổng quan về các công ty cung ứng dịch vụ thông tin di động ở Việt Nam
- Giai đoạn xuất hiện (1993-1998): Năm 1993, ra đời mạng MobiFone sử dụng
công nghệ GSM và triển khai cung cấp dịch vụ thông tin di động vào tháng 8/1993 ở
Hà Nội, năm 1994 tại thành phố HCM và tiếp tục mở rộng ra cả nước.

Năm 1996, mạng Vinaphone được khai trương và bắt đầu cung cấp dịch vụ. Cơ
quan chủ quản của mạng Vinaphone là Công ty Dịch vụ viễn thông (GPC), là một công
ty 100% vốn đầu tư của VNPT và có cơ chế hạch toán phụ thuộc VNPT.
- Giai đoạn chuyển tiếp (1998 - 2001): Năm 2000, Vishipel được Tổng cục Bưu điện
cho phép thiết lập đài vệ tinh mặt đất – TTDĐ quốc tế Inmarsat và được cấp phép cung cấp
dịch vụ Inmarsat. Tuy nhiên đến nay, công ty này vẫn chưa chính thức hoạt động.
- Từ 2001 đến nay: Tại Việt Nam, thị trường dịch vụ thông tin di động đã có
nhiều công ty cùng tham gia kinh doanh như: Saigon Postel, Vietel, EVN, HTMobile.
3.1.3. Khái quát tình hình cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của
các công ty viễn thông Việt Nam
Bảng sau thể hiện sự biến đổi thị phần của các công ty cung cấp dịch vụ thông tin
di động tại Việt Nam trong giai đoạn 2005-2012:


11
Bảng 3.1: Thị phần và tốc độ tăng trƣởng thị phần của các mạng di động Việt Nam giai
đoạn 2005-2012
Đơn vị tính: %
Mobifone
Năm

Vinaphone

Thị
phần

Thị
+/-

%

phần

Mạng

Viettel

khác

Thị
+/-

%

49

phần

+/-

%

Thị phần

2005

36

2006

31

-5

-14

33

-16

-33

30

19

173

6

2007

28

-3

-10

25

-8

-24

32

2

7

15

2008

29

1

4

21

-4

-16

37

5

16

13

2009

27,15

-2

-6

27,19

6

29

33,82

-3

-9

11,84

2010

29,11

2

7

28,71

2

6

36,72

3

9

5,46

2011

17,9

30,07

1,36

4,74

40,45

3,73

10,16

11,58

2012

18,45

40

-0,45

-1,11

11,55

-11,21 -38,51
0,55

3,07

30

11

-0,07 -0,23

4

Nguồn: [3]

Thị phần của MobiFone hầu như không có biến động trong các năm từ 2006-2010.
Tuy nhiên, giữa năm 2011 và năm 2010 có sự đột biến, thị phần năm 2011 giảm
11,21%, tương ứng giảm 38,51% so với năm 2010. Năm 2012, thị phần của MobiFone
có tăng nhưng không đáng kể, tăng thêm 0,55% thị phần (tương ứng tăng 3,07%).
Thị phần sụt giảm nhiều nhất là Vinaphone. Năm 2006, mạng này mất 16% (tương
ứng mất đi 33% thị phần so với năm 2005). Tuy nhiên, 3 năm gần đây, thị phần của
Vinaphone liên tục tăng: năm 2009 tăng được 6%, năm 2010 tăng 2% và năm 2011
tăng 1,36%. Sang năm 2012, VinaPhone đã bị sụt giảm nhẹ thị phần, mất 0,07%.
Vươn lên mạnh mẽ nhất trong các nhà mạng là Viettel. Năm 2005, khi mới gia
nhập thị trường được hơn 1 năm, mạng này chỉ chiếm 11% thị phần. Năm 2006, Viettel
vươn lên nắm giữ 30% thị phần. Thời gian gần đây, tốc độ tăng trưởng của Viettel đã
chững lại. Mặc dù vậy, Viettel vẫn là nhà mạng lớn nhất trên thị trường; VinaPhone là
nhà mạng lớn thứ hai với 30% và MobiFone xếp thứ 3 với 18,45% thị phần. Các nhà
mạng còn lại chỉ chiếm 11,55%. Như vậy, các công ty lớn nhất trên thị trường bao
gồm: Công ty thông tin di động VMS, Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone và Công
ty viễn thông quân đội Viettel.


12
3.2. Những yếu tố nội lực ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch
vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam
Bảng 3.3: Bảng đánh giá năng lực nội tại của Viettel
Điểm mạnh

Điểm yếu

- Văn hóa công ty có chất lượng.

- Thị trường rộng lớn.
- Nguồn lực trẻ và năng động.
- Hình ảnh công ty tốt
- Dịch vụ và phân phối.
- Sản phẩm mới.
- Giám đốc điều hành giỏi.
- Giá cước dịch vụ cạnh tranh.
- Lĩnh vực TTDĐ đã được Đảng và Nhà nước xác định “ưu tiên phát triển”, đây là một
điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển của công ty.
- Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao,
dân số đông. Đây là thuận lợi lớn cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn thông
nói chung và Viettel nói riêng.
- Mạng lưới Viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước và thương hiệu ngày càng lớn mạnh.
- Hoạt động tài chính của công ty tương đối lành mạnh, minh bạch.
- Công ty đã xây dựng được văn hóa công ty đoàn kết gắn bó, khắc phục khó khăn và đề
xuất những giải pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ.

- Công tác đầu tư
mặc dù được quan
tâm nhưng thiếu sự
đồng bộ đã dẫn đến
những khó khăn nhất
định trong công tác
điều hành mạng lưới.
- Sự khủng hoảng
kinh tế giảm nhu cầu
sử dụng các dịch của
công ty.
- Chất lượng dịch vụ

còn hạn chế
- Phân khúc thị
trường chưa rõ
- Bộ phận quản lý tài
chính yếu kém.

Bảng 3.5: Bảng đánh giá năng lực nội tại của VinaPhone
Điểm mạnh

Điểm yếu

- Doanh nghiệp chủ đạo, lâu đời, hình ảnh quen thuộc,
có uy tín.
- Có sẵn khách hàng truyền thống. Tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng nên nắm bắt nhanh nhu cầu và thị hiếu
khách hàng.
- Lợi thế trong tiếp nhận công nghệ hiện đại, cung cấp
dịch vụ mới, đa dạng, chất lượng cao.
- Mạng lưới hạ tầng rộng toàn quốc cả về mạng đường
trục và mạng truy nhập nội hạt. Mạng phân phối dịch
vụ rộng khắp.
- Có quan hệ hợp tác quốc tế tốt.
- Đội ngũ lao động có kinh nghiệm, tinh thần đoàn kết
tốt.
- Thường đi tiên phong trong cung cấp dịch vụ mới nên
thu hút và tạo chú ý khách hàng.
- Chất lượng dịch vụ hiện tại tốt so với đối thủ.
- Dịch vụ đa dạng, lợi thế trong cung cấp dịch vụ trọn
gói, một cửa cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu khách

- Bộ máy quản lý cồng kềnh, quy mô quá lớn, hạch
toán phụ thuộc không linh hoạt.
- Chất lượng một số dịch vụ chưa cao.
- Chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng mạng lớn. Mạng phát
triển theo địa dư hành chính, dàn trải gây lãng phí,
khó khăn khi nâng cấp.
- Giá cước một số dịch vụ cao. Phương thức tính cước
chưa hấp dẫn khách hàng.
- Thủ tục bán hàng rườm rà.
- Hạn chế trong đầu tư cho công tác quảng cáo,
khuyến mại. Hình thức quảng cáo chưa hấp dẫn.
- Chưa quan tâm đúng mức đến công tác nghiên cứu
thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh. Chưa có
những chiến lược kinh doanh thích ứng nhanh thay
đổi thị trường.
- Loại hình dịch vụ giá trị gia tăng chưa nhiều, dịch vụ
nội dung thông tin nghèo nàn.
- Nhận thức và kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế


13
hàng lớn (thiết lập mạng dùng riêng).
thị trường hạn chế.
- Tiềm lực tài chính, thế mạnh huy động vốn của các tổ - Lực lượng lao động lớn, thiếu chuyên gia trình độ
chức, cá nhân trong và ngoài nước.
cao về kinh tế và kỹ thuật.

Bảng 3.8: Bảng đánh giá năng lực nội tại của MobiFone
Điểm mạnh

Điểm yếu

- Hệ thống mạng lưới viễn thông dung lượng lớn.

- Hệ thống mạng lưới còn yếu tại các vùng sâu,

- Hệ thống phân phối được tổ chức tốt.

vùng xa

- Trình độ công nghệ tiên tiến.

- Giá cước cao so với đối thủ.

- Tiềm lực tài chính mạnh.

- Chưa chú trọng vào phát triển thị trường vùng

- Trình độ quản lý cao, công nghệ quản lý tiên tiến.

sâu, vùng xa.

- Chất lượng dịch vụ tốt.

3.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các
công ty viễn thông Việt Nam qua điều tra phỏng vấn khách hàng
3.3.1. Phương pháp nghiên cứu
Sau khi so sánh, đối chiếu, tác giả cho rằng thang đo SERVQUAL của
Parasuraman và các cộng sự có sự tương đồng với 6 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động đã đề cập ở trên. Thang đo

SERVQUAL gồm 10 thành phần: (1) Phương tiện hữu hình; (2) Tin cậy; (3) Đáp ứng;
(4) Năng lực phục vụ; (5) Tiếp cận; (6) Ân cần; (7) Thông tin; (8) Tín nhiệm; (9) An
toàn; (10) Thấu hiểu.
Các yếu tố quyết
định chất lượng
dịch vụ
(1) Phương tiện
hữu hình
(2) Tin cậy
(3) Đáp ứng;
(4) Năng lực phục
vụ
(5) Tiếp cận
(6) Ân cần
(7) Thông tin
(8) Tín nhiệm
(9) An toàn
(10) Thấu hiểu

Thông tin
truyền miệng

Nhu cầu cá
nhân

Kinh nghiệm
quá khứ

Dịch vụ kỳ vọng

Dịch vụ cảm nhận

Chất
lượng
dịch vụ
cảm nhận

Hình 3.8: Mô hình SERVQUAL
Nguồn: [47] [48]


14
Tuy mô hình chỉ là đánh giá chất lượng dịch vụ nhưng thang đo này bao quát hầu
hết mọi khía cạnh của dịch vụ. Bên cạnh đó, năng lực cạnh tranh trong cung ứng của
doanh nghiệp mạnh còn thể hiện ở lòng trung thành của khách hàng với doanh nghiệp.
Mô hình sự trung thành của khách hàng dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam đã được
2 tác giả Phạm Đức Kỳ, Bùi Nguyên Hùng đề xuất.

Hình 3.9: Mô hình sự trung thành của khách hàng dịch vụ thông tin di động tại
Việt Nam
Nguồn: [23]

Từ mô hình này, các tác giả đã đưa ra được thang đo về lòng trung thành của
khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông
Việt Nam. Kết hợp hai thang đo này cùng với Quy chuẩn kỹ thuật Quốc gia về chất
lượng dịch vụ điện thoại trên mạng viễn thông di động mặt đất (QCVN
36:2011/BTTTT), tác giả đưa ra thang đo để đánh giá năng lực cạnh tranh trong cung
ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông. Sau đó, tác giả đã xây dựng
bảng hỏi, tiến hành điều tra và thu thập được 972 phiếu điều tra.
3.3.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của

các công ty viễn thông Việt Nam
3.3.2.1. Chất lượng dịch vụ

Hình 3.12: Biểu đồ tỉ lệ đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ
Nguồn: số liệu điều tra


15
Năm 2011, Cục quản lý chất lượng CNTT và truyền thông thuộc Bộ TT&TT đã
chính thức công bố kết quả đo kiểm chất lượng dịch vụ năm 2011 của các mạng viễn
thông di động mặt đất của 3 mạng Viettel, MobiFone và VinaPhone.
Bảng 3.11: Kết quả đo kiểm chất lƣợng dịch vụ điện thoại trên mạng viễn thông di
động mặt đất Vinaphone, MobiFone và Viettel năm 2011
TT

Tên chỉ tiêu

QCVN 36

MobiFone

Vinaphone

Viettel

 92%

99,77 %

96,38 %

99,50%

 5%

0,23 %

1,43 %

0,23%

 3 điểm

3,80 điểm

3,64 điểm

3,94 điểm

- Tỷ lệ cuộc gọi bị ghi cước sai

 0,1%

0,053 %

0%

0,017 %

- Tỷ lệ thời gian đàm thoại bị ghi cước sai

 0,1%

0,003 %

0%

0,005 %

5

Tỷ lệ cuộc gọi tính cước, lập hóa đơn sai

 0,01%

0%

0,0063 %

0,0042 %

6

Độ khả dụng của dịch vụ

 99,5%

99,832 %

99,871 %

99,995%

 0,25

0,0051

0,0037

0,0002

100%

100 %

100 %

100%

24 giờ trong

24 giờ trong

24 giờ trong

24 giờ trong

ngày

ngày

ngày

ngày

 80%

98,11 %

93,87 %

97,47%

1

Tỷ lệ cuộc gọi được thiết lập thành công

2

Tỷ lệ cuộc gọi bị rơi

3
4

7

Chất lượng thoại (điểm chất lượng thoại trung
bình)
Độ chính xác ghi cước:

Khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ (số
khiếu nại/100 khách hàng/3 tháng)
Hồi âm khiếu nại của khách hàng (Tỷ lệ khiếu nại

8

có văn bản hồi âm trong vòng 48 giờ kể từ thời điểm
tiếp nhận khiếu nại)

9

Dịch vụ hỗ trợ khách hàng:
- Thời gian cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng
qua điện thoại
- Tỷ lệ cuộc gọi tới dịch vụ hỗ trợ khách hàng
chiếm mạch thành công và nhận được tín hiệu
trả lời của điện thoại viên trong vòng 60 giây

Nguồn: [20]

3.3.2.2. Giá cước dịch vụ

Hình 3.16: Biểu đồ tỉ lệ đánh giá của khách hàng trả sau về giá cƣớc dịch vụ
Nguồn: số liệu điều tra


16

Hình 3.20: Biểu đồ tỉ lệ đánh giá của khách hàng trả trƣớc về giá cƣớc dịch vụ
Nguồn: số liệu điều tra

3.3.2.3. Hệ thống kênh phân phối dịch vụ

Hình 3.24: Biểu đồ tỉ lệ đánh giá của KH về hệ thống kênh phân phối DV
Nguồn: số liệu điều tra

3.3.2.4. Sự khác biệt hóa dịch vụ

Hình 3.28: Biểu đồ tỉ lệ đánh giá của khách hàng về sự khác biệt hóa dịch vụ
Nguồn: số liệu điều tra

Thực tế, tác giả cũng đã nghiên cứu, so sánh các gói dịch vụ của 3 mạng được điều
tra và có bảng tổng kết sau:


17
Bảng 3.16: Các gói dịch vụ của Viettel, Mobifone và Vinaphone đến 05/2012
Sản phẩm

Trả trước

Trả sau

Viettel

Mobifone

Vina Phone

Sea+

Economy

Mobicard
Mobi365

Vinacard
Vina Text

Tomato
Sinh viên

Mobi 4U
MobiQ

Vina Daily
Vinaxtra

Hi School

MobiZone

Vina365

Happy Zone

-

Isurf

Ciao

-

MyZone

Tourist

-

Cán Bộ Đoàn

Basic+

MobiGold

TalkEZ
EZCom
VinaPhone

Family
VIP
Corporate
-

Mbusiness
Mfriend
Mhome
-

iTouch

EZCom
VIP
Đồng nghiệp
Gia đình

Nguồn: [21] [24] [27]

Kết quả trên bảng trên cho thấy, Vinaphone là mạng có nhiều gói cước để khách
hàng có thể sử dụng nhất, đứng thứ 2 là Viettel và xếp cuối cùng trong số 3 công ty này
là MobiFone. Tuy nhiên, khi xét về mặt đa dạng dịch vụ thì Vinaphone đứng đầu
nhưng xét về tính độc đáo, hiệu quả của dịch vụ thì MobiFone có phần trội hơn 2 công
ty còn lại. Nhìn chung, đánh giá của khách hàng là đúng khi các nhà mạng có quá ít gói
cước để cung ứng ra thị trường và sự độc đáo, khác biệt của các gói cước là thấp.
3.3.2.5. Thông tin và xúc tiến thương mại

Hình 3.32: Biểu đồ tỉ lệ đánh giá của khách hàng về thông tin và xúc tiến thƣơng

mại của các mạng
Nguồn: số liệu điều tra


18
3.3.2.6. Thương hiệu và uy tín dịch vụ của công ty

Hình 3.36: Biểu đồ tỉ lệ đánh giá của khách hàng về thƣơng hiệu và uy tín của

VinaPhone, MobiFone và Viettel trong cung ứng dịch vụ
Nguồn: số liệu điều tra

Bên cạnh việc tổng hợp và phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

trong cung ứng dịch vụ chung của cả ba công ty, tác giả cũng đã phân tách từng công ty
và tổng hợp sự đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ
của từng công ty. Từ đó, có bảng đánh giá năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ
thông tin di động của từng công ty như sau:
Bảng 3.20: Năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của
MobiFone, VinaPhone và Viettel theo đánh giá của khách hàng
Đơn vị tính: điểm
MobiFone

VinaPhone

Viettel

Dẫn đầu

Chất lượng dịch vụ

3,765

3,717

3,685

MobiFone

Giá cước dịch vụ: trả sau

1,517

1,867

1,085

VinaPhone

2,578

2,093

3,119

Viettel

Hệ thống kênh phân phối dịch vụ

3,658

3,678

3,828

Viettel

Sự khác biệt hóa dịch vụ

3,500

3,233

3,402

MobiFone

Thông tin và xúc tiến thương mại

3,787

3,644

3,745

MobiFone

Thương hiệu và uy tín dịch vụ

3,879

3,833

3,970

Viettel

Tiêu chí

trả trước

Nguồn: Số liệu điều tra

Nhìn chung, theo đánh giá của khách hàng, năng lực cạnh tranh của 3 công ty cung

ứng dịch vụ thông tin di động chủ đạo trên thị trường Việt Nam tương đối cao. Các chỉ
tiêu đánh giá các công ty không có sự khác biệt đáng kể và đều đạt trên 3 điểm. Riêng


19
chỉ tiêu giá cước dịch vụ đạt điểm thấp và có sự chênh lệch đáng kể: về giá cước dịch
vụ trả sau, tuy VinaPhone đạt điểm cao nhất nhưng vẫn thấp hơn 2 điểm, còn về giá
cước dịch vụ trả trước, Viettel dẫn đầu với số điểm lớn hơn 3.
Tuy nhiên, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, các công ty này cần chú ý
đến những vấn đề như: (1) Đảm bảo khi đang đàm thoại cuộc gọi của khách hàng không
bị rớt mạch; (2) Giải quyết nhanh chóng các khiếu nại của khách hàng; (3) Giải quyết
khiếu nại cho khách hàng phải hợp tình, hợp lý; (4) Nhanh chóng khắc phục khi có sự cố
mất liên lạc; (5) Giảm chi phí thuê bao hàng tháng đối với thuê bao trả sau; (6) Giảm
cước phí cuộc gọi; (7) Tăng các chương trình khuyến mại, giảm giá đối với thuê bao trả
sau; (8) Hóa đơn báo cước hàng tháng của thuê bao trả sau cần rõ ràng, chính xác hơn;
(9) Với các thuê bao trả trước, tổng đài cần trừ tiền cước cuộc gọi của khách hàng chính
xác; (10) Quy trình, thủ tục chuyển đổi loại hình dịch vụ cần dễ dàng, đơn giản hơn; (11)
Giữ nguyên số tiền còn lại trong tài khoản khi khách hàng chuyển đổi loại hình dịch vụ;
(12) Nâng cao trình độ của các giao dịch viên; (13) Đào tạo kỹ năng bán hàng cho các
giao dịch viên; (14) Tạo sự khác biệt rõ ràng giữa các loại hình dịch vụ; (15) Đưa ra
những dịch vụ mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng; (16) Đưa ra các dịch vụ có tính kế
thừa những đặc tính tốt, được khách hàng ưa thích, lựa chọn; (17) Tạo ra các dịch vụ đặc
biệt, đáp ứng những mảng thị trường khác nhau; (18) Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ
của công ty; (19) Cung cấp các sách, ảnh giới thiệu dịch vụ đẹp, bắt mắt; (20) Lấy lợi ích
của khách hàng là điều tâm niệm của nhà cung ứng dịch vụ.
3.4. Đánh giá tổng quát về năng lực cạnh tranh của các công ty viễn thông Việt
Nam trong cung ứng dịch vụ thông tin di động
3.4.1. Điểm mạnh
- Quy mô mạng lưới và vùng phủ sóng ngày càng rộng và sâu.
- Cùng với việc đẩy mạnh lắp đặt thêm trạm thu phát sóng và thêm vùng phủ sóng,

các công ty cung ứng dịch vụ thông tin di động đã không ngừng cạnh tranh, đẩy mạnh
chạy đua phát triển thuê bao.
- Chính sách giá cước linh hoạt, với dịch vụ đa dạng và hướng tới khách hàng. Các
công ty viễn thông đang đua nhau giảm giá cước để lôi kéo khách hàng và phát triển
khách hàng mới.
- Các công ty viễn thông cũng liên tục tung ra thị trường nhiều gói dịch vụ khác
nhau nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.
- Chăm sóc khách hàng ngày càng được chú trọng. Công tác chăm sóc khách hàng


20
được thực hiện ở cả 3 khâu: trước, trong và sau bán hàng
3.4.2. Điểm yếu
- Cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp viễn thông còn bất cập.
- Cả ba công ty viễn thông đều là doanh nghiệp nhà nước, nên khi thực hiện việc
đầu tư, vươn ra nước ngoài... thường mất nhiều thời gian và thủ tục để xin phép, báo
cáo cơ quan nhà nước chủ quản.
- Các công ty tăng trưởng và phát triển không đồng đều. Viettel là công ty có tốc
độ phát triển thuê bao lớn nhất với vùng phủ sóng rộng và sâu nhất.
- Chất lượng dịch vụ chưa ổn định.
- Thị trường viễn thông phát triển quá nóng, các công ty viễn thông đua nhau tăng
thuê bao, chạy đua thuê bao trong khi đầu tư cho hạ tầng mạng lưới còn chưa theo kịp
dẫn đến hiện tượng nghẽn mạng vẫn xảy ra.
3.4.3. Nguyên nhân
- Do đặc thù của lĩnh vực thông tin di động: đặc điểm cung ứng dịch vụ thông tin
di động của các công ty phụ thuộc vào dân cư, tình trạng của nền kinh tế.
- Cơ chế quản lý còn nhiều bất cập: cả ba công ty lớn cung ứng dịch vụ thông tin
di động nêu trên hiện nay đang hoạt động dưới hình thức 100% vốn nhà nước, do đó, sự
quản lý về đầu tư, giá cước của Chính phủ dẫn tới các khó khăn cho các công ty trong
công tác chủ động phát triển và mở rộng thị trường.

- Thói quen sử dụng các dịch vụ viễn thông, internet ở Việt Nam hiện nay tăng
nhanh nhưng vẫn còn ở mức thấp.
- Các công ty mất cân bằng trong chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn: biểu
hiện ở tốc độ tăng trưởng thị phần có sự chênh lệch và biến động lớn.
- Công tác phân tích, dự báo của các công ty chưa thật tốt, là nguyên nhân dẫn đến
các quyết định của ban lãnh đạo các công ty chưa thật sát với tình hình thực tiễn của thị
trường.
- Chưa có giải pháp tăng doanh thu dịch vụ một cách rõ ràng: hầu hết, các doanh
nghiệp còn chưa thoát khỏi bài toán phát triển thuê bao nên chiến lược dài hạn dành
cho phát triển dịch vụ chưa được tập trung chú ý.
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên của các công ty chưa được đào tạo một cách bài
bản và đồng bộ tại các địa phương khác nhau.


21

CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ THÔNG TIN DI
ĐỘNG CỦA CÁC CÔNG TY VIỄN THÔNG VIỆT NAM
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển của các công ty viễn thông Việt Nam trong cung ứng
dịch vụ thông tin di động thời gian tới
4.1.1. Cơ hội và thách thức đối với các công ty viễn thông Việt Nam trong cung ứng
dịch vụ thông tin di động trong thời gian tới
4.1.1.1. Xu thế phát triển của thị trường
- ARPU của các nhà mạng giảm mạnh.
- Doanh thu của thoại giảm, cơ hội kinh doanh từ các dịch vụ data di động.
- Sự xuất hiện ngày càng nhiều các loại smartphone và các dòng máy tính bảng,
những thiết bị sẽ tạo ra những thói quen mới cho người sử dụng di động và tạo ra lưu
lượng dữ liệu ngày càng lớn.
- Sự bắt đầu chuyển dịch từ các dịch vụ thoại sang dịch vụ dữ liệu thể hiện trong

thói quen mới của người tiêu dùng và đồng thời cũng là một nguồn doanh thu mới cho
cho các nhà mạng.
4.1.1.2. Cơ hội cho các công ty viễn thông Việt Nam
- Tiếp cận với các nguồn vốn đầu tư, kỹ thuật, công nghệ và kinh nghiệm quản lý mới;
có điều kiện hiện đại hóa mạng lưới, mở rộng dịch vụ, nâng cao chất lượng đội ngũ...
- Mở rộng thị trường ra nước ngoài của các công ty được thực hiện dễ dàng hơn.
- Phải thường xuyên đổi mới cả trong cung ứng dịch vụ cũng như mô hình tổ chức,
tư duy quản lý...
- Cơ hội thuận lợi để các công ty tăng doanh thu, mở rộng thị trường,...
- Dễ dàng tiếp cận hơn với công nghệ mới, đẩy mạnh ứng dụng triển khai các dịch
vụ mới, chất lượng cao, thu hút khách hàng, ...
4.1.1.3. Thách thức mà các công ty viễn thông Việt Nam có thể gặp phải
- Cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên khốc liệt.
- Cước kết nối giữa di động và cố định nếu không được điều chỉnh kịp thời sẽ tiếp
tục gây bất lợi cho mạng cố định, ảnh hưởng đến giai đoạn hội tụ cố định – di động –
Internet – truyền hình sắp tới.
- Các công ty luôn phải đổi mới về tổ chức và quản lý để thích ứng nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động.


22
- Công tác đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên phải được thực
hiện một cách bài bản, hiệu quả.
- Hiện tượng chảy máu chất xám.
- Các công ty công nghiệp viễn thông sẽ phải áp dụng nhiều tiêu chuẩn, quy chuẩn
quốc tế, trong khi các ưu đãi, trợ cấp của Nhà nước bị cắt giảm.
4.1.2. Phương hướng phát triển của ngành viễn thông Việt Nam trong thời gian tới
- Phương hướng phát triển thị trường: bảo đảm thị trường viễn thông phát triển
bền vững theo hướng chất lượng, hiệu quả; phát huy nội lực kết hợp với hợp tác quốc
tế; cơ cấu lại thị trường.

- Phương hướng phát triển mạng lưới: đẩy mạnh việc phát triển mạng truy nhập
băng rộng đến hộ gia đình; nâng cao năng lực hệ thống truyền dẫn đường dài trong
nước và quốc tế; phát triển mạng viễn thông dùng riêng của các cơ quan, tổ chức.
- Phương hướng phát triển dịch vụ: phát triển các dịch vụ viễn thông mới phù hợp
với xu hướng hội tụ công nghệ và dịch vụ; giảm chi phí, hạ giá thành; nâng cao chất
lượng dịch vụ.
- Phương hướng phát triển công nghệ: phát triển ứng dụng công nghệ tiên tiến,
hiện đại, sử dụng hiệu quả tài nguyên viễn thông; đẩy mạnh ứng dụng các công nghệ
viễn thông thân thiện môi trường, tiết kiệm năng lượng.
- Phương hướng quy hoạch và sử dụng tài nguyên viễn thông: bảo đảm việc quy
hoạch, phân bổ, chuyển nhượng tài nguyên viễn thông công khai, công bằng và minh
bạch; áp dụng cơ chế thị trường như đấu giá, thi tuyển, cho phép chuyển nhượng quyền
sử dụng; triển khai dịch vụ viễn thông di động băng rộng thế hệ tiếp theo.
4.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di
động của các công ty viễn thông Việt Nam
- Nâng cao chất lượng dịch vụ: tập trung phát triển hạ tầng mạng để đảm bảo khả
năng đáp ứng cho số lượng thuê bao lớn; mở rộng vùng phủ sóng để giảm thiểu khả
năng rớt mạng, đảm bảo chất lượng thoại; đẩy mạnh phát triển các dịch vụ nội dung,
giá trị gia tăng trên mạng di động.
- Mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị
trường; nâng cao hiệu quả hoạt động quảng cáo, khuyến mại, hoạt động truyền thông,
hoạt động tiếp thị trực tiếp; xây dựng chuẩn hoá và thực hiện đồng bộ, nhất quán hệ
thống nhận diện thương hiệu; hệ thống và tiêu chuẩn theo mẫu tất cả các hoạt động tiếp
xúc với bên ngoài; đa dạng hoá các chương trình chăm sóc khách hàng.


23
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức các công ty và đầu tư phát triển nguồn nhân lực: xem
xét phương án thành lập các công ty cổ phần trực thuộc để cung cấp các dịch vụ trong
quy trình cung ứng dịch vụ đến khách hàng; xây dựng và phát triển văn hoá công ty; đa

dạng hóa các hình thức đào tạo, đặc biệt đẩy mạnh các hình thức tự; nghiên cứu xây
dựng hệ thống quản lý và chia sẻ tài nguyên tri thức; xây dựng các yêu cầu chuẩn năng
lực cho các nhóm đối tượng chính để phát triển các nhóm năng lực cốt lõi; kiện toàn
đội ngũ và đổi mới tổ chức hoạt động của các cơ sở đào tạo.
- Cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ: khuyến khích các sáng kiến cải tiến quá
trình cung cấp dịch vụ; hoàn thiện quy trình cung cấp dịch vụ đồng bộ, khép kín; xây
dựng và thực hiện Quy trình quản lý chất lượng dịch vụ; xây dựng và thực hiện quy
trình bán hàng; xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng.
- Nghiên cứu, đầu tư phát triển mạng lưới và dịch vụ mới: đẩy mạnh phân cấp
trong quản lý đầu tư, đẩy mạnh quyền tự chủ trong hoạt động đầu tư, tăng cường kiểm
tra, giám sát; khắc phục tình trạng đầu tư dàn trải; chú trọng đầu tư phát triển các dịch
vụ mới; hoàn thiện hệ thống các quy định, hướng dẫn hoạt động nghiên cứu phát triển;
xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa bộ phận cung ứng với bộ phận nghiên cứu; tổ chức
xây dựng và triển khai tốt các chương trình khoa học công nghệ trọng điểm.
- Tăng cường hợp tác và đầu tư quốc tế: nghiên cứu xây dựng chiến lược, kế
hoạch phát triển cho công tác hợp tác quốc tế; tăng cường hoạt động hợp tác đa
phương, chủ động tham gia triển khai các hoạt động kinh tế, kỹ thuật, đào tạo; mở rộng
mạng lưới đầu tư, kinh doanh dịch vụ thông tin di động ở thị trường nước ngoài.
- Đồng bộ và tiêu chuẩn hóa cơ chế quản lý, các quy định về tài chính và quy
hoạch mạng lưới: tăng cường phối hợp đồng bộ giữa các cấp quản lý, các cơ quan tham
mưu giúp việc; chỉ đạo điều hành kiên quyết, đảm bảo tiến độ nhiệm vụ; tăng cường
hoạt động thanh tra, kiểm tra cùng các cơ chế giám sát, đánh giá; đổi mới cơ chế quản
lý tài chính; hoàn thiện các quy định về tài chính.

KẾT LUẬN
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, khi Việt Nam đã trở thành
thành viên chính thức của WTO, vấn đề cạnh tranh, nhất là cạnh tranh trong lĩnh vực
TTDĐ đã trở nên gay gắt và quyết liệt. Thực tế đó đòi hỏi các công ty viễn thông phải
đổi mới tổ chức, kinh doanh cho phù hợp với bối cảnh và xu thế thời đại. Việc tham

24
khảo kinh nghiệm của các tập đoàn viễn thông trên thế giới, nghiên cứu thực trạng cũng
như đề xuất giải pháp “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ TTDĐ
của các công ty viễn thông Việt Nam” là hết sức cần thiết, đảm bảo các công ty viễn
thông Việt Nam duy trì năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ, thích nghi với bối
cảnh và xu thế kinh tế mới.
Trong quá trình thực hiện luận án, tác giả đã tìm hiểu tài liệu, tiến hành điều tra
phỏng vấn khách hàng, tham vấn ý kiến chuyên gia dưới sự hướng dẫn khoa học của
thầy giáo hướng dẫn. Kết quả, luận án đã trả lời được những câu hỏi đặt ra về các vấn
đề: (1) Năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ TTDĐ là
gì?, (2) Các đặc điểm chủ yếu của dịch vụ TTDĐ và cung ứng dịch vụ TTDĐ, (4) Các
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty viễn thông Việt Nam trong
cung ứng dịch vụ TTDĐ?, (4) Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của các công
ty trong cung ứng dịch vụ TTDĐ? Thông qua việc điều tra số liệu thứ cấp và phỏng vấn
972 khách hàng sử dụng dịch vụ TTDĐ của 3 công ty cung ứng dịch vụ chính trên thị
trường Việt Nam là VinaPhone, MobiFone và Viettel, tác giả đã dựng lên được bức
tranh toàn cảnh về năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ TTDĐ của các công ty
viễn thông Việt Nam. Tác giả đã chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh
tranh của chung cả ba công ty cũng như năng lực nội tại của riêng MobiFone,
VinaPhone và Viettel trong cung ứng dịch vụ TTDĐ. Kết hợp với khung lý thuyết đã
được nêu ở chương 2, 7 nhóm giải pháp đã được nêu ra: Nâng cao chất lượng dịch vụ;
Mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu của các công ty; Hoàn thiện bộ máy tổ
chức các công ty và đầu tư phát triển nguồn nhân lực; Cải tiến quy trình cung ứng dịch
vụ; Nghiên cứu, đầu tư phát triển mạng lưới và dịch vụ mới; Tăng cường hợp tác và
đầu tư quốc tế; Đồng bộ và tiêu chuẩn hóa cơ chế quản lý, các quy định về tài chính và
quy hoạch mạng lưới nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty này trong
thời gian tới. Bên cạnh đó, tác giả cũng có những kiến nghị với Chính phủ như tạo
dựng hành lang pháp lý thông thoáng, cải thiện môi trường kinh doanh, bãi bỏ một số
loại thuế không hợp lý, thống nhất các định hướng, quy hoạch, giám sát đáp ứng nhu

cầu phát triển của nền kinh tế và xã hội, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh.
Những kết quả nghiên cứu này nếu được áp dụng vào thực tiễn cung ứng dịch vụ
TTDĐ của các công ty viễn thông Việt Nam sẽ tạo điều kiện cho các công ty viễn
thông Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ TTDĐ, giữ vững
vị trí tại thị trường trong nước, vươn ra chiếm lĩnh thị trường nước ngoài.