Nghiên cứu phát triển quy trình quản lý tiến trình nghiệp vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại Việt Nam.PDF

Bộ giáo dục và đào tạo

CÔNG TRìNH ĐƯợC HOàN THàNH tại

Trường đại học kinh tế quốc dân
----------------

Trường đại học Kinh tế Quốc dân

Người hướng dẫn khoa học:

phan thanh đức

1. PGS. TS. Nguyễn Văn Vỵ
2. PGS. TS. Trần Thị Song Minh

nghiên cứu phát triển quy trình
quản lý tiến trình nghiệp vụ trong
lĩnh vực ngân hàng thương mại việt nam

Phn bin 1:

PGS. TS. Nguyn Vn Chõn

Phn bin 2:

i hc Kinh t Quc dõn
TS. Nguyn Phi Lõn
Ngõn hng Nh nc Vit Nam

Phn bin 3:

PGS. TS. Hong Ngha Tý
i hc Xõy dng

Chuyên ngành: hệ thống thông tin quản lý

Mã số: 62340405

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án
cấp Trường Đại học kinh tế quốc dân
Vào hồi: 17h ngày 10 tháng 4 năm 2015

Có thế tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc gia
- Thư viện Đại học kinh tế quốc dân
Hà Nội 2015


1
BẢN TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các ngân hàng ngày nay đang đối mặt với các cơ hội và thách thức trong việc áp
dụng các công nghệ quản lý tiên tiến nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi
phí quản lý. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra đối với mỗi ngân hàng là cần lựa chọn công
nghệ gì và áp dụng như thế nào để hoạt động kinh doanh của ngân hàng đạt hiệu quả
cao và chiếm được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Trên thực tế, việc ứng dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới
cho khách hàng đã được các ngân hàng tại Việt Nam quan tâm triển khai. Mặc dù
mỗi ngân hàng có những chiến lược công nghệ riêng để phù hợp với những đặc thù
của mình, nhưng họ đều hướng đến một điểm chung là đa dạng hoá và cá biệt hoá

sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, các vấn đề các
ngân hàng gặp phải trong quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ thường là: năng suất
không cao, thời gian phát triển chậm, bộ phận CNTT và nghiệp vụ thường không có
tiếng nói chung, không tái sử dụng được các quy trình nghiệp vụ, khó khăn trong việc
điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ theo kịp với những thay đổi của thị trường, …
Quản lý tiến trình nghiệp vụ (Business Process Management - BPM) là công
nghệ mới mang lại nhiều hứa hẹn cho việc tin học hóa nghiệp vụ và phát triển sản
phẩm, dịch vụ tại các doanh nghiệp nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng. BPM
là giải pháp kết hợp cả về quản lý và công nghệ giúp cho việc tăng cường năng lực
quản lý và kiểm soát các hoạt động bằng các hệ thống thông tin. Thông qua các ứng
dụng công nghệ, BPM giúp việc thực thi các quy trình, đồng bộ hóa con người, dữ
liệu và hệ thống tham gia vào các quy trình, từ đó cung cấp cho các nhà quản lý
những thông tin cần thiết như trạng thái hoạt động và đưa ra những giải pháp khả thi
khi phát sinh các vấn đề trong thực tiễn. Thông qua các lý thuyết quản trị, BPM giúp
các nhà quản lý tổ chức hoạt động và xây dựng văn hóa “quy trình” trong doanh
nghiệp nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả và tính linh hoạt trong hoạt động kinh
doanh.
Dựa vào xu thế phát triển công nghệ trên thế giới gần đây, căn cứ vào tình hình
thực tiễn trong nước và môi trường công tác, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu
phát triển quy trình quản lý tiến trình nghiệp vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương
mại Việt Nam” để thực hiện việc nghiên cứu và làm nghiên cứu sinh tại Viện đào tạo
Sau đại học – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội.
Với đề tài này, tác giả đặt ra câu hỏi quản lý: “Các ngân hàng thương mại Việt
nam cần phải ứng dụng công nghệ gì và ứng dụng như thế nào để hoạt động tin
học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ đạt hiệu quả cao và chiếm được lợi thế
cạnh tranh trên thị trường?”
Từ câu hỏi quản lý trên, tác giả chuyển thành các câu hỏi nghiên cứu sau:
- BPM là gì và việc ứng dụng BPM vào hoạt động tại các ngân hàng thương mại
Việt nam có thể giải quyết những vấn đề gì?
- Đâu là phương pháp luận cho hoạt động tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp

vụ tại các ngân hàng thương mại Việt nam?

2
- Để ứng dụng BPM vào hoạt động quản lý, các ngân hàng cần phải quan tâm đến
những yếu tố gì, cần làm gì và làm như thế nào?
2. Khung lý thuyết và mục đích nghiên cứu
Khung lý thuyết thể hiện rõ môi trường nghiên cứu của luận án bao gồm trình độ
tổ chức, quản lý và công nghệ cũng như nguồn lực con người trong hệ thống NHTM
Việt Nam. Các mục tiêu,
nhiệm vụ, vấn đề và các
cơ hội của ngân hàng được
thể hiện bằng các nhu cầu
đòi hỏi của mỗi ngân hàng
và tạo ra các khoảng trống
nghiên cứu trong lĩnh vực
hệ thống thông tin quản lý
tại ngân hàng. Các khoảng
trống nghiên cứu này được
xem xét trong ngữ cảnh
của hệ thống NHTM Việt
Nam hiện nay, bao gồm
các chiến lược phát triển,
chiến lược cạnh tranh, cơ
cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ hiện thời cũng như các giải pháp công nghệ hiện tại.
Bản luận án trình bày các hoạt động nghiên cứu về phương pháp luận, phương pháp
và thực nghiệm để triển khai quy trình BPM trong hoạt động tin học hoá và quản lý
quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu giải pháp BPM, các công
cụ (ngôn ngữ, hệ quản trị quy trình) mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ, hoạt động tin

học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận án nghiên cứu, tìm hiểu về BPM trên các khía cạnh
quản trị và công nghệ, sự ra đời và xu thế phát triển của BPM trên thế giới và tại Việt
Nam. Bên cạnh đó, luận án nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hoạt động tin học hóa
và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, qua đó
thấy được những tồn tại trong hoạt động hiện thời và đề xuất giải pháp phù hợp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu “Design Science Research
Methodology - DSRM” để thực hiện việc xây dựng quy trình BPM.
Phương pháp DSRM gồm sáu hoạt động chính, và được thể hiện chi tiết trong
các nội dung của bản luận án. Chương một tập trung vào các bước: xác định vấn đề,
xây dựng tổng quan lý thuyết, nghiên cứu và đánh giá các khía cạnh công nghệ như
lý thuyết mô hình hoá, các ngôn ngữ mô hình hoá và hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ.
Chương hai tập trung vào việc gắn kết vấn đề nghiên cứu với môi trường nghiên cứu
tại các NHTM Việt Nam bằng các hoạt động điều tra phỏng vấn, nghiên cứu thực
trạng. Các kết quả sau đó được xem xét và sử dụng để xác định lại phạm vi cho


3
nghiên cứu. Chương ba trình bày về quy trình BPM trong hoạt động tin học hóa và
quản lý quy trình nghiệp vụ tại NHTM Việt Nam. Chương ba cũng đánh giá tính khả
thi của quy trình BPM thông qua các hoạt động thực nghiệm như phân tích, thiết kế,
mô phỏng một số hoạt trình nghiệp vụ ngân hàng theo quy trình đã đề xuất.
Bên cạnh đó, tác giả sử
dụng một số phương pháp
nghiên cứu khác nhằm làm rõ
các khía cạnh khác nhau của
luận án theo mục tiêu đã đề
ra. Cụ thể là: Phương pháp
tiếp cận hệ thống nhằm xác

định cấu trúc tổng thể các vấn
đề của BPM và quy luật
tương tác giữa các thành phần
của BPM; Phương pháp so
sánh - lịch sử nhằm xem xét
sự hình thành của BPM dựa
trên quá trình phát triển của
các lý thuyết quản trị và công
nghệ, thông qua đó xác định
các yếu tố đặc thù và xu thế
phát triển của BPM; Phương pháp nghiên cứu quy nạp bằng cách mở rộng dần các
khái niệm trong BPM từ đơn giản đến phức tạp; từ cơ sở lý luận quản trị theo định
hướng tiến trình cho đến giải pháp BPMS trong thực tiễn; Phương pháp phân tích
định tính để nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hoạt động quản lý nghiệp vụ tại các
NHTM Việt Nam. Phương pháp này được thực hiện dựa trên bộ dữ liệu sơ cấp từ các
cuộc phỏng vấn, khảo sát về thực trạng của việc tin học hoá nghiệp vụ và quản lý quy
trình nghiệp vụ tại một số NHTM lớn của Việt Nam trong các năm 2012 và 2013.
7. Những đóng góp mới của luận án
7.1. Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận
- Luận án đã phát hiện sáu bài toán cơ bản đối với việc ứng dụng quản lý tiến
trình nghiệp vụ (Business Process Management - BPM) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động nghiệp vụ cho tổ chức. Đó là: 1. Bài toán về năng suất, chất lượng (chuyên môn
hóa, tự động hóa và đồng bộ hóa); 2. Bài toán mô tả, chuẩn hóa và tổ chức lưu trữ
(quy trình nghiệp vụ); 3. Bài toán xây dựng quy trình (phát triển và tích hợp); 4. Bài
toán vận hành và giám sát (hoạt động); 5. Bài toán chẩn đoán, hoàn thiện, tái thiết kế;
6. Quản trị sự thay đổi và tri thức.
- Luận án đã xác định, phân tích, lập luận và giải thích các vấn đề lý luận - thực
tiễn có liên quan đến BPM trên góc độ khoa học. Các vấn đề lý luận này là cơ sở đề
xuất các giải pháp tổng thể từ tổ chức, quản lý đến công nghệ đối với hoạt động
nghiệp vụ trong các tổ chức.

- Luận án đề xuất quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM theo cách tiếp cận tiến
trình. Quy trình đề cập tới các hoạt động 1. Khởi tạo; 2; Tích hợp; 3; Giám sát - Hoàn

4
thiện. Quy trình là hoàn toàn mới vì làm theo cách tiếp cận mới, xây dựng trên cơ sở
các phương pháp và các công cụ mới. Quy trình cũng đã được thực nghiệm bằng việc
tin học hóa một số nghiệp vụ ngân hàng: quy trình tin học hoá nghiệp vụ (phát triển
sản phẩm dịch vụ); quy trình khởi tạo khoản vay và quy trình thẩm định giá.
- Luận án đã mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực hệ thống thông tin
(tích hợp, lưu trữ, giám sát, khai phá quy trình) để hoàn thiện và nâng cao năng lực
quản lý nghiệp vụ trong các tổ chức theo hướng sử dụng công nghệ mới.
7.2. Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu của luận án
- Luận án đã xác định được những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động tin học hóa
và quản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng trên các mặt tổ chức, quản lý, định hướng
và ứng dụng công nghệ. Từ đó, đưa ra các giải pháp cụ thể về việc lựa chọn ngôn ngữ
mô hình hóa, đánh giá các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ và xây dựng quy trình
BPM. Luận án đã đề xuất việc sử dụng ngôn ngữ BPMN cho việc mô hình hóa
nghiệp vụ và làm rõ sự phù hợp của giải pháp IBM-BPMS trong hoạt động quản lý
quy trình nghiệp vụ tại các NHTM.
- Tin học hóa nghiệp vụ là bài toán chung cho mọi tổ chức/doanh nghiệp, nên
mặc dù quy trình BPM đề xuất dành cho lĩnh vực ngân hàng nhưng có thể điều chỉnh
và mở rộng (các yếu tố về tổ chức và quản lý) để áp dụng cho các hoạt động nghiệp
vụ khác mà bản chất là các quá trình thông tin (đầu vào, đầu ra và các xử lý là thông
tin) như các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng.
- Dựa trên các kiến thức, công nghệ và công cụ được trình bày trong luận án,
tác giả đề xuất việc xây dựng các chương trình đào tạo và tư vấn về BPM, BPMN và
BPMS nhằm hỗ trợ các tổ chức/doanh nghiệp nâng cao năng lực quản lý và tái cấu
trúc quy trình nghiệp vụ.
CHƯƠNG 1 - QUẢN LÝ TIẾN TRÌNH NGHIỆP VỤ
Phần đầu của chương 1 trình bày các khái niệm căn bản đối với tiến trình

nghiệp vụ, nhu cầu thực tiễn và các bài toán đặt ra đối với tiến trình nghiệp vụ
trong hoạt động quản trị. Phần tiếp theo trình bày về quá trình hình thành, thực
trạng và xu thế phát triển của BPM trên thế giới. Để hiểu sâu hơn về BPM, các
vấn đề công nghệ có liên quan như mô hình hóa, ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình
nghiệp vụ, các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ cũng được giới thiệu, phân tích và
làm rõ. Các vấn đề này là cơ sở công nghệ cho việc xây dựng quy trình BPM
trong lĩnh vực NHTM Việt nam.

1.1. Tiến trình nghiệp vụ
1.1.1. Khái niệm về tiến trình nghiệp vụ và quy trình nghiệp vụ
1.1.1.1. Các nhu cầu thực tiễn
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp (gọi tắt là các tổ chức) hoạt động nhằm cung cấp cho
xã hội các sản phẩm, dịch vụ đặc thù trong lĩnh vực của mình. Các sản phẩm dịch vụ
được tổ chức thực hiện theo các quy trình sản xuất, kinh doanh cụ thể. Mỗi quy trình
sẽ bao gồm một tập hợp các hoạt động được thực hiện theo một trình tự nhất định do
con người hay thiết bị thực hiện ở các vị trí khác nhau nhằm xử lý đầu vào, tạo thành
đầu ra tương ứng và tạo thành các sản phẩm hay dịch vụ ở bước cuối cùng.


5
Để khái quát được nhu cầu trên thực tế về hoạt động nghiệp vụ, xin lấy một ví
dụ đơn giản về hoạt động của một cửa hàng cafe. Ban đầu, do ít khách nên chủ cửa
hàng thực hiện việc pha chế cafe theo cách thức như được mô tả ở hình 1.1.
Hoạt động pha chế cafe bao gồm một số công việc được thực hiện theo một
trình tự xác định. Có thể
nhận thấy có hai loại hoạt
động điển hình là hoạt động
“xử lý” tác động lên sản
phẩm và hoạt động “di
chuyển” để dịch dời sản

phẩm trung gian (đầu ra) của
xử lý này sang (đầu vào) cho
xử lý tiếp theo. Thời gian
hoạt động của cả quy trình đã
xác định phụ thuộc vào hai nhân tố thời gian: một là, thời gian xử lý từng công việc
(có thể kiểm soát dễ dàng); hai là, thời gian di chuyển và thời gian chờ đợi khi thực
hiện di chuyển các sản phẩm trung gian giữa các công việc (thường khó kiểm soát).
Trong ví dụ trên, các công việc được thực hiện kế tiếp nhau, việc rút ngắn hai loại
hoạt động trên sẽ rút ngắn toàn bộ thời gian đáp ứng dịch vụ cafe cho khách. Tuy
nhiên, năng suất và hiệu quả của tổ chức còn phụ thuộc vào sự hợp lý trong việc sắp
xếp các luồng công việc, sự phối hợp nhịp nhàng giữa thao tác thủ công của con
người và thao tác tự động hóa của các hệ thống máy móc, thiết bị hỗ trợ khác. Do
vậy, để có một quy trình tốt, các công việc cần phải làm là phân tích, đánh giá và sắp
xếp các hoạt động theo một trình tự phù hợp nhất. Công việc này nhằm mục đích
thiết kế các hoạt động trong cửa hàng thành những tiến trình phù hợp với từng
nghiệp vụ. Trong đó nêu rõ cho mỗi hoạt động là cần làm cái gì, ai làm, làm như thế
nào, các định lượng để đánh giá mức độ đạt yêu cầu của từng hoạt động. Sau đó, các
tiến trình này sẽ được phân tích, tổ chức và ban hành thành những quy định gắn với
những điều kiện cụ thể và chúng được gọi là các quy trình hoạt động.
Khi cửa hàng cafe trở nên nổi tiếng và bắt đầu đông khách, chủ cửa hàng thuê
thêm người làm, mở rộng mặt bằng kinh doanh và thay đổi cách thức hoạt động., ...
Hoạt động kinh doanh của
cửa hàng cafe trong trường
hợp này được biểu diễn như
hình 1.2. Trong sơ đồ hình
1.2, hoạt động kinh doanh
cafe bao gồm các công việc
được thực hiện theo một trình
tự xác định trên các luồng
công việc khác nhau. Để

công việc kinh doanh trôi
chảy, chủ cửa hàng nhận thấy cần thực hiện thêm một số hoạt động như việc “đồng
bộ” giữa hoạt động xay cafe với các hoạt động khác như pha chế, đóng gói. Cafe xay

6
xong cần được đóng gói ngay cũng như luôn phải có cafe sẵn sàng để pha chế hoặc
bán cho khách. Tuy nhiên, cũng không được xay quá nhiều vì cafe sẽ bị giảm chất
lượng nếu tồn trong kho quá lâu. Bên cạnh đó, do số lượng nhân viên ngày càng
đông, cần thống nhất cách thức thực hiện công việc. Do vậy, người quản lý cửa hàng
thấy cần phải “điều chỉnh và cải tiến liên tục” các “quy trình” đã ban hành.
Để các quy trình nghiệp vụ diễn ra một cách hợp lý, cửa hàng phải thiết lập các
quy định (quy tắc nghiệp vụ) nhằm tạo ra các “chuẩn mực” cho sản phẩm, dịch
vụ.... Ngoài ra, chủ cửa hàng còn phải thực hiện hàng loạt các hoạt động khác như
nghiên cứu thị trường, xây dựng thương hiệu, quảng bá sản phẩm, quản lý nhân sự,...
Các hoạt động ngày càng trở nên đa dạng, phức tạp, được thực hiện song song hoặc
tuần tự và được phối hợp giữa các bộ phận trong cửa hàng. Có thể thấy rằng, mỗi sản
phẩm dịch vụ được hoàn tất là kết quả phối hợp của nhiều luồng công việc - hay có
thể gọi là một quy trình nghiệp vụ phức hợp.
Sau một thời gian hoạt động, chủ cửa hàng thấy rằng cần phải đánh giá lại quy
trình hoạt động nhằm cải tiến quy trình để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Cửa hàng
tiếp tục phải thực hiện các công việc như “thiết kế lại quy trình hoạt động” (thực
hiện trên giấy), “thử nghiệm quy trình mới”, đưa vào vận hành. Sau đó, cửa hàng
tiếp tục phải “giám sát quá trình vận hành” để có thể “hoàn thiện” được các quy
trình. Chủ cửa hàng bắt đầu “chẩn đoán” những công việc hay gặp trục trặc, tắc
nghẽn trong quy trình tổng thể và chủ động đưa ra những giải pháp để khắc phục.
Rõ ràng, các giá trị của cửa hàng thu được không chỉ ở lợi nhuận kiếm được từ
cafe, mà còn là những hiểu biết và kinh nghiệm có được trong việc xây dựng quy
trình hoạt động. Chủ cửa hàng bắt đầu sử dụng các kinh nghiệm để đánh giá những
biến động của thị trường, về sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Từ đó, cửa
hàng thay đổi các quy trình có liên quan hoặc xây dựng các quy trình mới. Người chủ

mở rộng mạng lưới cửa hàng, đồng thời truyền đạt, tư vấn kinh nghiệm – hay còn gọi
là “tri thức” trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh cho những người quản lý các
cửa hàng. Từ đó khái niệm “tri thức quy trình” xuất hiện. Và mọi thứ xoay quanh cái
mà người chủ cửa hàng gọi là “phương pháp tổ chức hoạt động theo quy trình”.
1.1.1.2. Tiến trình và quy trình
Để có thể phân biệt rõ ràng giữa hai khái niệm “tiến trình” và “quy trình” trong
ngữ cảnh ứng dụng công nghệ trong quản lý, cần thống nhất cách hiểu về “tiến trình”
và “quy trình” như sau:
Tiến trình là đối tượng của quản lý, trong khi quy trình là công cụ quản lý.
Mỗi tiến trình (process) bao gồm một tập hợp các hoạt động (activity) được phối hợp
thực hiện theo một trình tự xác định nhằm đạt được một kết quả mong muốn. Các
tiến trình là đối tượng nghiên cứu (theo góc nhìn logic) nhằm thiết kế các luồng công
việc sao cho hợp lý và hiệu quả, có thể tái sử dụng hoặc chỉnh sửa, thay thế một
cách dễ dàng. Đặc trưng này cho phép tổ chức mau chóng thay đổi các tiến trình đã
có để đáp ứng được nhu cầu thay đổi hoặc thêm sản phẩm, dịch vụ mới mỗi khi cần
thiết.


7
Tiến trình nghiệp vụ (business process) là các tiến trình được sử dụng để mô tả
hoạt động nghiệp vụ trong quản lý. Để có thể ứng dụng công nghệ, người ta biểu diễn
các tiến trình nghiệp vụ bằng những công cụ đặc biệt gọi ngôn ngữ mô hình hóa tiến
trình. Biểu diễn của tiến trình thể hiện bằng một ngôn ngữ mô hình gọi là mô hình
hay là đặc tả của tiến trình. Quá trình biểu diễn một tiến trình thành một mô hình
hay đặc tả gọi là mô hình hóa tiến trình.
Quy trình là các tiến trình nghiệp vụ được định nghĩa, tổ chức, thể hiện và
ban hành gắn với các điều kiện, ràng buộc cụ thể nhằm tạo ra những sản phẩm,
dịch vụ trong tổ chức. Mỗi quy trình với những quy định cụ thể sẽ tạo ra một sản
phẩm hoặc một dịch vụ hoàn chỉnh. Nói một cách khác, quy trình là các tiến trình
được vật lý hóa để

cài đặt (được quy
định gắn với các tham
số thích hợp) và đưa
vào vận hành trên
những hệ thống cụ
thể. Các quy trình khi
được ban hành, lưu
trữ trong các kho quy
trình. Đây là cơ sở để
tiến hành các hoạt
động giám sát, theo dõi sản xuất kinh doanh của tổ chức và tái sử dụng khi cần thiết.
Các tiến trình nghiệp vụ được phân tích, thiết kế và ban hành thành các quy trình
bằng các hệ thống quản lý tiến trình nghiệp vụ. Các hệ thống này sử dụng các quy
trình để thực hiện việc giám sát, theo dõi, đánh giá các hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Khác với các khái niệm trong quản lý, các quy trình ở đây không chỉ là một
tập hồ sơ giấy tờ mà được “chạy” thực sự. Toàn bộ quá trình thực thi các quy trình
được theo dõi, giám sát, điều chỉnh trên các hệ thống thông tin chuyên biệt.
1.1.2. Vai trò của quy trình trong hoạt động quản lý
Hoạt động quản lý của một tổ chức được thực hiện dựa trên một hệ thống phức
tạp các quy trình. Rõ ràng để có khả năng thích nghi, năng động và linh hoạt các tổ
chức cần phải có cách thức quản lý các quy trình hoạt động, không chỉ đơn giản quản
lý một vài quy trình mà có thể hàng trăm quy trình. Một số quy trình có thể đóng vai
trò là chuỗi giá trị lõi, trong khi các quy trình khác chỉ đóng vai trò hỗ trợ đối với sự
hoạt động của cả tổ chức. Tuy nhiên, tất cả các quy trình này đều phải được ghi chép,
phân tích và tối ưu hóa, và phải làm rõ sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa tất
cả các quy trình. Qua đó, tổ chức mới có thể cải thiện được hiệu quả hoạt động, tiết
kiệm chi phí và nâng cao chất lượng, đồng thời tăng khả năng thích ứng với thay đổi
môi trường xung quanh.
1.1.3. Những bài toán đặt ra đối với tiến trình nghiệp vụ
Có thể khái quát hóa các vấn đề cần giải quyết có liên quan đến tiến trình nghiệp

vụ trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức thành sáu bài toán như sau:

8
Bài toán 1: Năng suất – Chất lượng: Vấn đề cơ bản nhất được đặt ra đối với
mọi tổ chức là làm thế nào để hoạt động đạt hiệu quả cao nhất? Nói một cách khác là
làm thế nào để xây dựng cách thức hoạt động tạo ra nhiều sản phẩm (năng suất) đáp
ứng nhu cầu khách hàng (chất lượng) với chi phí ít nhất? Nội dung cụ thể là các vấn
đề chuyên môn hoá, tự động hoá, hợp lý hoá và đồng bộ hóa.
Bài toán 2: Mô tả – Lưu trữ: Làm thế nào để có thể mô tả và lưu trữ cách tổ
chức hoạt động để có thể đem ra sử dụng, tái sử dụng hoặc cấu trúc lại ngay khi
cần thiết. Bài toán này đặt ra rất cấp thiết không chỉ do nhu cầu thực tiễn mà còn bao
gồm cả nội dung kinh tế của nó: làm sao để việc tái cấu trúc các hoạt động một cách
nhanh chóng và chi phí ít nhất có thể. Nội dung cụ thể là các vấn đề chuẩn hóa, và
xây dựng hạ tầng phát triển cũng các kênh trao đổi chia sẻ dữ liệu.
Bài toán 3: Xây dựng – Phát triển: Làm thế nào để có thể xây dựng được các
quy trình hoạt động hợp lý nhất? Bài toán này đòi hỏi phải có các bước đi hợp lý để
tiến hành các hoạt động phân tích, thiết kế, cài đặt, bảo trì với các công cụ phù hợp
thông qua các cấp độ từ chi tiết đến khái quát. Nội dung cụ thể cần phải giải quyết là
xác định phương pháp và công cụ phù hợp cho hoạt động phân tích thiết kế và tích
hợp.
Bài toán 4: Giám sát – Vận hành: Làm thế nào để đưa các quy trình vào hoạt
động và đảm bảo sự hoạt động của toàn hệ thống diễn ra đúng với các tiến trình (thiết
kế) đã thiết lập? Bài toán này đòi hỏi phải có giải pháp quản lý các quy trình đã ban
hành, giám sát điều khiển và thống kê sự hoạt động của các bộ phận trong tổ chức.
Bài toán 5: Chẩn đoán – Hoàn thiện: Khi đưa quy trình mới vào vận hành
cùng các quy trình đã có có thể xảy ra xung đột do hạn chế năng lực của hệ thống
hoặc con người, do vậy cần làm thế nào để có thể xác định các lỗi hoặc những điểm
tắc nghẽn trong hoạt động, thông qua đó loại bỏ các hoạt động dư thừa, phát hiện
những hạn chế và bất hợp lý nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả cho tổ chức. Để
giải quyết bài toán này cần phải có các công cụ để thực hiện thu thập dữ liệu, phân

tích, mô phỏng và quản lý phù hợp giúp chẩn đoán và dự đoán các tình huống phát
sinh trên thực tế.
Bài toán 6: Quản trị thay đổi và tri thức quy trình: Làm thế nào để hoạt động
của tổ chức luôn đáp ứng được với những biến đổi thường xuyên của thị trường? Làm
thế nào để biến các kinh nghiệm thực tiễn về cách thức tổ chức hoạt động thành
những giá trị cho tổ chức? Các quy trình hoạt động, bên cạnh việc mang lại lợi nhuận
cụ thể còn trở thành những giá trị tri thức, để nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm quản
lý cho cán bộ, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững cho tổ chức. Điều này
đòi hỏi tổ chức phải xác định được phương pháp luận cho hoạt động quản trị, lựa
chọn phương pháp triển khai và các công cụ hỗ trợ phù hợp.
1.2. Quản lý tiến trình nghiệp vụ (BPM)
1.2.1. Khái niệm về BPM
Khái niệm tổng quát về BPM được thể hiện trên hai khía cạnh. Về khía cạnh
quản lý BPM là cách tiếp cận có hệ thống nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp tiêu
chuẩn hóa, tối ưu hóa quy trình hoạt động với mục đích giảm chi phí, tăng chất lượng
hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu cần thiết. Về khía cạnh công nghệ BPM là một


9
bộ công cụ giúp các tổ chức, doanh nghiệp thiết kế, mô hình hóa, triển khai, giám sát,
vận hành và cải tiến các tiến trình nghiệp vụ một cách linh hoạt.
1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của BPM
Khái niệm BPM được hình thành và phát triển dựa trên các quan điểm, phương
pháp công nghệ và lý thuyết quản trị qua nhiều thế hệ trên các lĩnh vực: Quản trị kinh
doanh, quản trị chất lượng và ứng dụng CNTT. BPM được coi là sự phát triển và
tổng hợp của tất cả các phương pháp trước đó. BPM không chỉ chú trọng vào quá
trình thống kê, kiểm soát, thử nghiệm và quản trị mà còn tập trung giải quyết các vấn
đề cơ bản của việc cải thiện và thay đổi quy trình nghiệp vụ. BPM xem xét tất cả các
phương pháp quản trị và cách thức triển khai dựa trên các thành tựu CNTT để giúp
các tổ chức có thể hiểu, đánh giá và thay đổi cách thức làm việc nhằm đáp ứng được

những thay đổi nhanh chóng trong môi trường hoạt động.
1.2.3. Thực trạng và xu thế của BPM
1.2.3.1. Thực trạng ứng dụng triển khai BPM trên thế giới
Việc đánh giá thực trạng BPM đã được BPTrends tiến hành một cách toàn diện
trong 4 năm: 2005, 2007, 2009 và cuối 2011. Báo cáo của BPTrends chỉ rõ “Các
phần mềm quản lý quy trình được sử dụng rộng rãi” bên cạnh đó do ảnh hưởng của
khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà “Các chỉ số năm 2007 đến 2009 thể hiện sự giảm
sút hoặc đứng yên”. Cuối cùng, báo cáo cũng kết luận “Dữ liệu cuối năm 2011 cho
thấy rõ sự tăng trưởng của thị trường BPM”.
1.2.3.2. Những bước đầu tiếp cận giải pháp BPM tại Việt Nam
Tại Việt Nam, BPM đang còn là một khái niệm tương đối mới và chỉ được quan
tâm đến trong một vài năm gần đây. So sánh với các phương pháp quản lý khác như
TQM và Six sigma, có thể thấy tại Việt Nam, phương pháp BPM đang dần được quan
tâm tìm hiểu nhiều hơn. Các tổ chức, doanh nghiệp đã nhận thấy BPM là một giải
pháp đáp ứng được những yêu cầu mới trong bối cảnh hoạt động kinh doanh đang
ngày càng mở rộng hơn về quy mô và cần những giải pháp quản lý hiệu quả, giảm
thiểu chi phí về thời gian và tài chính.
1.2.3.3. Xu thế của BPM
Xu thế phát triển của BPM được thể hiện rõ ở sự phong phú và phổ biến của các
công cụ BPM cũng như sự “hội tụ” trong việc sử dụng các chuẩn BPM. Rất nhiều tổ
chức đã đầu tư và hài lòng với các phản hồi tích cực từ việc đầu tư vào các hệ thống
BPMS. Các chuẩn quy trình cũng đã được đánh giá nhằm xem xét xu thế về các
chuẩn sử dụng trong thực tế. Số liệu khá tập trung cho chuẩn BPMN – sử dụng trong
việc xây dựng đặc tả đồ họa người sử dụng. Từ số liệu báo cáo của BPTrend, có thể
thấy rằng việc sử dụng các công cụ mô hình hóa quy trình, các hệ quản trị BPMS
cùng với chuẩn đặc tả BPMN đang có xu thế nổi trội.
1.3. Mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ
Mô hình hóa là phương pháp nghiên cứu các đối tượng trong thế giới thực bằng
cách mô tả chúng thành những mô hình phù hợp để nghiên cứu. Nói một cách khác,
mô hình hóa (với nghĩa là động từ) là sự biểu diễn đối tượng của thế giới thực khi sử

dụng một ngôn ngữ cụ thể. Kết quả của mô hình hóa sẽ là một mô hình. Ngôn ngữ sử
dụng được gọi là ngôn ngữ mô hình hóa.

10
Phát triển hệ thống thông tin theo định hướng tiến trình cung cấp phương pháp
tiếp cận cho việc thiết kế và phát triển hệ thống chú trọng vào việc sử dụng mô hình
tiến trình. Do
mô hình tiến
trình rất gần gũi
với tiến trình
nghiệp vụ của
thế giới thực
nên cách tiếp
cận này cho
phép sử dụng trực tiếp mô hình vào các công việc tìm hiểu, phân tích, thiết kế, xây
dựng, ban hành, điều hành, bảo dưỡng và chỉnh sửa hệ thống. Và do đó, mô hình luôn
được tái sử dụng cho các giải pháp hệ thống mới (hình 1.16).
Ý tưởng cơ bản là tách biệt các đặc tả của hệ thống với việc thực thi hệ thống
trên các nền tảng phát triển. Mục đích của việc tách biệt này là tạo ra khả năng
chuyển đổi, tương tác và tái sử dụng giữa các thành phần của hệ thống. Cách tiếp cận
mở này giúp việc thiết kế không phụ thuộc vào các điều kiện cụ thể tại một thời điểm,
vào một không gian cụ thể của tổ chức hay một công nghệ cụ thể.
1.3.2. Mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ
Mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ (Business Process Modeling) là các hoạt động
biểu diễn các tiến trình nghiệp vụ của một tổ chức dưới dạng mô hình để từ đó phân
tích, thiết kế và cải tiến những tiến trình nghiệp vụ “trên giấy” và áp dụng vào thực
tiễn.
1.3.3. Ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ
1.3.3.1. Giới thiệu chung về ngôn ngữ mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ
Ngôn ngữ mô hình hoá là ngôn ngữ được sử dụng để thể hiện thông tin hoặc một

hệ thống trong một cấu trúc được xác định bởi một tập các quy tắc. Các quy tắc này
được sử dụng để giải thích ý nghĩa của các thành phần trong cấu trúc.
1.3.3.2. Phân loại ngôn ngữ mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ
Các ngôn ngữ mô hình hoá quy trình nghiệp vụ thành các nhóm: Các ngôn ngữ
mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ truyền thống; Các ngôn ngữ mô hình hoá luồng
công việc; Các ngôn ngữ tích hợp tiến trình và Ngôn ngữ hướng đối tượng.
1.3.3.3. Các thành phần của ngôn ngữ mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ
Mỗi ngôn ngữ mô hình hoá bao gồm các thành phần cơ bản giúp người dùng
định nghĩa các tiến trình nghiệp vụ, các thành phần cơ bản thường là: Start; End;
Tasks; Decision; Merge; Split; Join; Event;
1.4. Hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ (BPMS)
1.4.1. BPMS là gì?
BPMS là hệ thống phần mềm có chức năng quản trị tiến trình nghiệp vụ trong tổ
chức. BPMS cung cấp các công cụ cho phép xác định, mô hình hóa, mô phỏng, triển
khai, thực hiện, giám sát, phân tích, và tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ nhằm tối ưu
hóa toàn bộ hệ thống cho tổ chức.


11
1.4.2. Lợi ích của BPMS
Thực tế đã cho thấy rằng, BPMS là một phương pháp tiếp cận mới trong việc
phát triển và quản lý các hệ thống thông tin trong tổ chức. Một số lợi ích điển hình
mà BPMS mang lại là: BPMS là cầu nối giữa công nghệ thông tin và nghiệp vụ;
BPMS là công cụ tích hợp theo phương pháp hướng tiến trình; BPMS cho phép mô
phỏng tiến trình; BPMS cho phép quản lý quy trình; BPMS cho phép cải tiến các tiến
trình hiện tại; BPMS cho phép tái sử dụng tiến trình nghiệp vụ và có khả năng tích
hợp cao;
Kết luận chương
Chương 1 trình bày các vấn đề có liên quan đến tiến trình nghiệp vụ, quản
lý tiến trình nghiệp vụ trên cả khía cạnh về quản trị và công nghệ. Quá trình hình

thành, phát triển và xu thế của BPM cho thấy rõ khái niệm BPM xuất phát từ
những nhu cầu trong thực tiễn công tác quản trị và được kế thừa trên cơ sở các
phương pháp quản trị và kết hợp với các thành tựu của công nghệ thông tin. Dưới
góc độ tiến trình nghiệp vụ, tác giả đã phân tích và nhận định sáu bài toán cần
được giải quyết trong hoạt động quản trị tổ chức, doanh nghiệp. Các bài toán này
sẽ được xem xét cụ thể trong bối cảnh của hoạt động nghiệp vụ NHTM ở chương
2 và được giải quyết bằng quy trình BPM đề xuất trong chương 3.

CHƯƠNG 2 - HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG VÀ
ỨNG DỤNG BPM VÀO HOẠT ĐỘNG NGHIỆP VỤ TẠI
CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
Chương 2 tập trung làm rõ sự cần thiết khách quan cần phải hoàn thiện quy
trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Phần đầu chương tập trung làm rõ vai
trò của công nghệ trong hoạt động nghiệp vụ tại các NHTM cũng như phân tích
mối quan hệ giữa tiến trình nghiệp vụ, hoạt động tin học hóa nghiệp vụ và quản
lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM. Phần tiếp theo tập trung vào phân tích thực
trạng hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại một số NHTM ở
Việt Nam nhằm xác định các vấn đề tồn tại cần nghiên cứu giải quyết. Phần cuối
chương làm rõ các công việc cần thiết khi ứng dụng giải pháp BPM, giải thích về
mục đích của quy trình BPM và xác định rõ phạm vi giải quyết của quy trình
bằng cách quy chiếu về các bài toán cụ thể.

2.1. Hoạt động ngân hàng và vai trò của công nghệ trong hoạt động nghiệp
vụ NHTM
2.1.1. Vị trí, vai trò và hoạt động của hệ thống NHTM
Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay là hệ thống ngân hàng hai cấp bao gồm:
Ngân hàng Nhà nước và NHTM. NHNN thực hiện chức năng quản lý nhà nước về
tiền tệ và hoạt động ngân hàng. NHTM là tổ chức tín dụng chiếm vị trí quan trọng
nhất về quy mô tài sản và số lượng nghiệp vụ. Hoạt động của NHTM phục vụ cho
nhu cầu về vốn của mọi tầng lớp dân chúng, loại hình doanh nghiệp và các tổ chức

khác trong xã hội. Trong phạm vi của bản luận án, tác giả tập trung vào đối tượng là
hoạt động của các NHTM và có lưu ý đến vai trò quản lý nhà nước hoạt động ngân
hàng của NHNN.

12
2.1.2. Vai trò CNTT trong hoạt động nghiệp vụ NHTM
Tại Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, để nâng cao năng lực hoạt động và năng
lực cạnh tranh, các NHTM phải đảm bảo được các yếu tố như vốn tự có, công nghệ
tiên tiến, phát triển dịch vụ, quản trị hoạt động và chiến lược phát triển. Trong đó,
yếu tố công nghệ tiên tiến và tin học hóa nghiệp vụ là hai yếu tố quan trọng trong
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM.
Trong bối cảnh hiện nay, các NHTM cần nâng cao khả năng quản trị, giảm thiểu
chi phí và rủi ro, tăng năng suất và hiệu quả trong hoạt động nghiệp vụ. Để làm được
điều này, cần áp dụng các công nghệ phù hợp vào hoạt động quản trị và nghiệp vụ.
Các nội dung tiếp theo sẽ đi sâu vào phân tích những vấn đề còn tồn tại trong hoạt
động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ và làm rõ khả năng áp dụng công
nghệ BPM vào hoạt động của các ngân hàng nhằm mang lại các lợi ích trong hoạt
động nghiệp vụ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng.
2.1.3. BPM và hoạt động nghiệp vụ ngân hàng
2.1.3.1. Vai trò của tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động nghiệp vụ
Trên thực tế, việc quản lý theo tiến trình không phải là khái niệm mới. Các ngân
hàng cũng như các tổ chức nói chung đều xây dựng quy trình làm việc cho hoạt động
của mình. Tuy nhiên, điểm mới ở đây là tiến trình nghiệp vụ được đặt ở vị trí trung
tâm, chỉ đạo, chi phối các hoạt động quản lý khác trong ngân hàng.
Vai trò của tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động tin học hóa nghiệp vụ ngân
hàng được xem xét trên hai góc độ: Tiến trình nghiệp vụ của sản phẩm, dịch vụ và
Quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ. Bản luận án sẽ tập trung nhiều hơn đến góc
độ thứ hai, đó là vai trò của tiến trình nghiệp vụ và BPM trong vấn đề xây dựng, phát
triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng - hay còn gọi là hoạt động tin học hóa nghiệp
vụ.

2.1.3.2. Vai trò của BPM trong hoạt động tin học hóa nghiệp vụ
Các vấn đề chủ yếu khi tiếp cận khái niệm quản lý tiến trình nghiệp vụ: Thứ
nhất, BPM là điều kiện tiên quyết để thực hiện tự động hoá. Thứ hai, BPM là cơ sở
để giảm lỗi, tiết kiệm thời gian và chi phí cho các hoạt động. Thứ ba, BPM cung cấp
các công cụ cho phép các hệ thống thông tin đáp ứng được những thay đổi trong thực
tế và tái sử dụng các quy trình nghiệp vụ.
2.2. Thực trạng hoạt động tin học hóa nghiệp vụ tại một số NHTM
Nhằm đánh giá và có cái nhìn khách quan nhất về hoạt động tin học hóa nghiệp
vụ tại các ngân hàng, tác giả đã tiến hành các cuộc điều tra theo phương pháp nghiên
cứu định tính đối với các đối tượng phù hợp.
2.2.1. Đối tượng và phương pháp điều tra
Việc điều tra sử dụng phương pháp chọn mẫu có mục đích. Các đơn vị phỏng
vấn được lựa chọn từ các NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, các định chế tài chính
phi ngân hàng, công ty tin học cung cấp giải pháp CNTT cho ngân hàng,... Các đối
tượng phỏng vấn nắm giữ các cương vị công tác khác nhau, nhưng đều liên quan trực
tiếp đến hoạt động tin học hoá nghiệp vụ tại các NHTM. Nhóm đối tượng 1: Lãnh
đạo ngân hàng; Nhóm đối tượng 2: CIO - Giám đốc Công nghệ Thông tin; Nhóm đối
tượng 3: Chuyên viên phát triển sản phẩm dịch vụ; Nhóm đối tượng 4: Chuyên viên


13
CNTT. Trong năm 2012-2013, đã có 9 cuộc phỏng vấn sâu được thực hiện. Các cuộc
phỏng vấn được ghi âm, sau đó nội dung phỏng vấn được cắt băng và giải mã dựa
trên ma trận vấn đề đã được thiết kế. Kết quả phỏng vấn được thể hiện ở các nội dung
dưới đây:
Về hoạt động tin học hóa nghiệp vụ tại ngân hàng
Các kết quả điều tra xoay quanh những thông tin có liên quan đến các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng nói chung và những sản phẩm, dịch vụ được tin học hoá nói riêng.
Qua đó, có thể thấy được tình hình tin học hóa các sản phẩm, dịch vụ tại NHTM Việt
Nam qua các tiêu chí (1) Về số lượng các sản phẩm dịch vụ (đã, đang và chưa được

tin học hóa); (2) Về đơn vị chịu trách nhiệm viết quy trình nghiệp vụ.
Về cách thức tổ chức, xây dựng quy trình nghiệp vụ
Kết quả điều tra đã cho thấy các vấn đề về (1) Chiến lược phát triển công nghệ
thông tin tại các NHTM; (2) Quy trình tin học hóa sản phẩm dịch vụ tại các NHTM
thể hiện trên các mặt: (a) Quy định về hoạt động phát triển các sản phẩm dịch vụ; (b)
Các bước trong quy trình tin học hoá sản phẩm dịch vụ; (c) Cách thức mô tả nghiệp
vụ và (d) Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động xây dựng quy trình nghiệp vụ; (3)
Mối quan hệ giữa giữa các đơn vị trong quá trình xây dựng quy trình
Về cách thức quản lý và khai thác sử dụng quy trình tại các NHTM
Kết quả điều tra, phỏng vấn đã thể hiện được cách thức quản lý, sửa chữ, nâng
cấp các quy trình nghiệp vụ và việc sử dụng các quy trình nghiệp vụ tại các NHTM.
2.2.4. Nhận định các vấn đề tồn tại
Dựa vào các kết quả thu thập được từ các cuộc điều tra, tác giả đã phân tích các
vấn đề còn tiềm ẩn và nhận định các vấn đề tồn tại (chưa được đề cập hoặc chưa
được giải quyết) liên quan đến việc tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ bao
gồm:
1. Về tổng thể: Thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm dịch
vụ ngân hàng một cách chuyên nghiệp; chưa có hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh
giá hoạt động sản phẩm dịch vụ; mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong quy
trình phát triển sản phẩm, dịch vụ còn chưa cao.
2. Về mặt quản lý: Khái niệm "quy trình" chưa được làm rõ trong hoạt động tin
học hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Một số tổ chức đã có quy định về quy trình
phát triển sản phẩm, dịch vụ tuy chưa được đầy đủ và rõ ràng, số còn lại chưa ban
hành quy định chính thức về quy trình này.
3. Về mặt phối hợp, cộng tác: Việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong
quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ là chưa rõ ràng (không tường minh). Một số
ngân hàng vẫn chưa có các quy định rõ ràng về kỹ thuật mô tả, đặc tả quy trình
nghiệp vụ. Điều này gây nhiều khó khăn và mất thời gian cho việc tìm hiểu yêu cầu
giữa các bên nghiệp vụ và kỹ thuật.
4. Về định hướng phát triển: Việc phát triển sản phẩm dịch vụ chưa được tiến

hành theo định hướng "quy trình nghiệp vụ". Điều này dẫn đến tình trạng khó xây
dựng "kho quy trình" chuẩn, khó khăn trong việc tái sử dụng, giám sát và điều chỉnh
"quy trình nghiệp vụ".

14
5. Về mức độ ứng dụng CNTT trong quản lý: Việc xây dựng "quy trình nghiệp
vụ" được làm thủ công, không sử dụng các công cụ mô hình hoá, mô phỏng, đánh giá
tối ưu. Chất lượng sản phẩm dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người - vốn khó
kiểm soát và đánh giá.
2.3. Những vấn đề đặt ra đối với các NHTM
Việc áp dụng BPM đặt các NHTM trước các vấn đề mới: lựa chọn giải pháp
BPM nào cho phù hợp và triển khai ứng dụng BPM như thế nào để có thể đạt hiệu
quả.
2.3.1. Lựa chọn giải pháp BPM cho hoạt động tin học hóa nghiệp vụ
Lựa chọn giải pháp BPM dựa trên các vấn đề: sử dụng ngôn ngữ mô hình hóa
nào và lựa chọn hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ nào cho hoạt động tin học hóa nghiệp
vụ.
2.3.1.1. Đánh giá và lựa chọn ngôn ngữ mô hình hóa nghiệp vụ
Mục tiêu đặt ra đối với việc lựa chọn ngôn ngữ mô hình hóa là cần được sử dụng
một cách dễ dàng và thống nhất giữa các bộ phận nghiệp vụ và công nghệ. Để đánh
giá và lựa chọn được ngôn ngữ phù hợp, cần sử dụng khung đánh giá chung để xem
xét và đưa ra nhận định đối với từng ngôn ngữ. Khung đánh giá bao gồm các tiêu chí:
Tiêu chí 1 - Tính rõ ràng của các kí hiệu; Tiêu chí 2 - Tính phân biệt của các kí hiệu;
Tiêu chí 3 - Khả năng hiểu kí hiệu; Tiêu chí 4 - Biểu diễn trực quan; Tiêu chí 5 - Tính
phức tạp đồ hoạ; Tiêu chí 6 - Độ phù hợp với lĩnh vực tài chính - ngân hàng.
Dựa trên khung đánh giá này và sự phát triển thực tế của các ngôn ngữ mô hình
hoá, các ngôn ngữ EPCs, EEML, UML và BPMN được lựa chọn để thực hiện so
sánh. Căn cứ các tiêu chí và kết quả đánh giá, tác giả đề xuất ngôn ngữ BPMN cho
hoạt động mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động tại các NHTM Việt Nam.
2.3.1.2. Đánh giá và lựa chọn hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ

Để có được cái nhìn khách quan về BPMS của các nhà cung cấp khác nhau, tác
giả và các cộng sự đã đề xuất khung đánh giá cho việc lựa chọn BPMS. Khung đánh
giá bao gồm các nhóm tiêu chí: Mô hình hóa (7 chỉ tiêu), Quản lý (4 chỉ tiêu) và
Triển khai (2 chỉ tiêu). Trong quá trình nghiên cứu, các sản phẩm của Oracle, IBM và
Tibco được lựa chọn để xem xét và đánh giá dựa trên khung nghiên cứu đã đề xuất.
Căn cứ kết quả đánh giá, tác giả đã đưa ra nhận định về việc lựa chọn BPMS trong
hoạt động quản lý tại các NHTM Việt nam. Việc lựa chọn BPMS cần được xem xét
căn cứ vào các điều kiện cụ thể của từng ngân hàng. Tuy nhiên, trong khuôn khổ của
đánh giá thực nghiệm này có thể thấy sự nổi trội và phù hợp của sản phẩm IBM
BPMS đối với hoạt động nghiệp vụ tại các NHTM.
2.3.2. Xây dựng quy trình BPM cho hoạt động nghiệp vụ tại ngân hàng
Tác giả xây dựng quy trình BPM nhằm cụ thể hoá phương pháp luận cho việc
quản lý hoạt động nghiệp vụ ngân hàng theo định hướng tiến trình, quy định các
phương pháp, trình tự thực hiện các công việc nghiệp vụ với sự trợ giúp của các hệ
thống thông tin. Thông qua đó các ngân hàng có thể tạo ra, theo dõi các quy trình
nghiệp vụ sản phẩm, biết được tình trạng hiện thời, thống kê một cách tự động hoạt
động của các nghiệp vụ và khi cần thiết có thể nâng cấp và hoàn thiện quy trình sản
phẩm. Quy trình BPM quy định rõ các công cụ, ngôn ngữ để thực hiện các hoạt động


15
phát triển nghiệp vụ nhằm đảm bảo sự thống nhất trong trao đổi, kế thừa và tái sử
dụng các kết quả giữa các đơn vị. Quy trình BPM cho phép phát triển các sản phẩm
dịch vụ mới cũng như kết nối với các hệ thống thông tin đã có một cách nhanh chóng
và hiệu quả.
Khác với 6 bài toán cụ thể và riêng rẽ có liên quan tới tiến trình nghiệp vụ như
đã trình bày trong chương 1, yêu cầu đặt ra với quy trình BPM là phải đưa ra quy
trình tổng thể, liên quan đến mục tiêu của nhiều bộ phận trong và ngoài ngân hàng và
trong một khoảng thời gian dài. Trong phạm vi của bản luận án, tác giả giới hạn các
vấn đề nghiên cứu có liên quan đến quản lý tiến trình lại thành ba bài toán là (1) Tạo

ra các tiến trình (Khởi tạo tiến trình), (2) Tích hợp các tiến trình đã tạo với hệ thống
(Tích hợp – Lưu trữ) và (3) Sử dụng tiến trình (Giám sát – Hoàn thiện).
Bài toán 1: Khởi tạo tiến trình (Process Origination)
Khởi tạo tiến trình đóng vai trò tiên quyết trong BPM. Rõ ràng để có thể quản lý
tiến trình thì việc đầu tiên là cần tạo ra các tiến trình đó. Mục đích của việc Khởi tạo
tiến trình là xây dựng một hệ thống "ảo" dựa trên các tiến trình nghiệp vụ nhằm phản
ánh được mọi vấn đề diễn ra trên hệ thống "thật" - các hoạt động nghiệp vụ trong
ngân hàng (hình 2.8). Thông qua hệ thống "ảo" này, các hoạt động phân tích, đánh
giá, mô phỏng ... sẽ được tiến hành nhằm đạt được các mục tiêu, yêu cầu nghiệp vụ
đặt ra. Với cách thức này, các nhà quản trị ngân hàng luôn nắm được các hoạt động
đang diễn ra đối với hệ thống ngân hàng của mình, từ các hoạt động nghiệp vụ chi
tiết đến các thông tin báo
cáo tổng hợp. Khởi tạo
các tiến trình nghiệp vụ
đặt ra ba vấn đề:
Vấn đề 1.1: Mô tả
nghiệp vụ: Hoạt động
này cần thể hiện rõ
nghiệp vụ cần làm gì, làm
theo trình tự nào... Mỗi công việc cụ thể cần nhận dữ liệu đầu vào là gì? đầu ra là gì?
Mỗi công việc do ai làm? ... Việc mô tả cũng phải thực hiện theo cách nào đó để có
thể dễ hiểu và phản ánh đúng công việc cần làm.
Vấn đề 1.2. Xây dựng - phát triển tiến trình nghiệp vụ: Từ các tài liệu của việc
mô tả nghiệp vụ, làm thế nào để có thể xây dựng được các tiến trình nghiệp vụ một
cách hợp lý? Vấn đề này đòi hỏi phải có các phương pháp phân tích, thiết kế phù hợp
để làm "mịn dần" mô hình nghiệp vụ thông qua các cấp độ từ khái quát đến chi tiết,
phân định giữa các mức logic và vật lý. Nội dung cụ thể cần phải giải quyết là cần tổ
chức như thế nào để phân chia công việc một cách hợp lý (vấn đề chuyên môn hoá)?
Vấn đề 1.3. Công cụ thực hiện: Để thực hiện các công việc trên, cần có các
công cụ thích hợp để mô tả nghiệp vụ. Công cụ phải cho ra các kết quả có thể sử

dụng ngay để chuyển thành các tiến trình nghiệp vụ, không phải mất thời gian nằm
chờ xử lý lại, không cần chỉnh sửa hoặc viết lại theo đúng cách thức của từng bộ
phận. Điều này đòi hỏi phải sử dụng một ngôn ngữ thống nhất giữa các bộ phận có
liên quan. Các công cụ còn cần có khả năng chạy mô phỏng các tiến trình nghiệp vụ

16
dựa trên các kịch bản và tham số cụ thể như trên thực tế và cho phép thống kê, phân
tích kết quả mô phỏng. Thông qua các kết quả này, có thể đánh giá sự hợp lý của tiến
trình đã thiết kế trước khi chuyển sang giai đoạn tích hợp và ban hành trong ngân
hàng.
Bài toán 2: Tích hợp và lưu trữ (Integration and Repository)
Để có thể triển khai hoạt động, các tiến trình sau khi được khởi tạo cần được tích
hợp với các hệ thống thông tin, dữ liệu trong ngân hàng. Việc tích hợp được thực
hiện nhằm tạo ra mối liên kết giữa các quy trình nghiệp vụ với các hệ thống thông tin.
Về bản chất đây là việc thiết lập một kiến trúc tổng thể nhằm kết nối giữa các module
trong toàn bộ hệ thống thông tin tại NHTM. Các vấn đề đặt ra gồm có:
Vấn đề 2.1: Tích hợp quy trình (Integration): Hiện nay, để đáp ứng các yêu
cầu về sự không đồng nhất, tính liên thông và sự thay đổi yêu cầu không ngừng, cần
hướng tới việc xây dựng một kiến trúc hướng dịch vụ cho các hệ thống thông tin.
Kiến trúc hướng dịch vụ cần cung cấp một cơ chế cho phép kết nối lỏng (loosely
coupling), trong suốt về vị trí (location trasparent) và độc lập về giao thức (protocol
independent). Dựa trên
kiến trúc hướng dịch vụ,
các NHTM không cần
quan tâm đến chi tiết
thông tin hoặc hạ tầng
thông tin mà chỉ cần giao
tiếp thông qua kênh dịch
vụ doanh nghiệp ESB để
lựa chọn các dịch vụ thích

hợp cho quy trình nghiệp
vụ của mình.
Vấn đề 2.2. Kho quy trình (Business Process Repository)
Kho quy trình có thể được coi là vị trí trung tâm, nơi NHTM có thể lưu trữ tất cả
các quy trình nghiệp vụ cùng với các thông tin có liên quan như các thủ tục, hướng
dẫn thực hiện công việc. Các quy trình nghiệp vụ được đóng gói và lưu trữ trên các
hệ BPMS cho phép có thể tìm kiếm, truy vấn, lấy ra một cách dễ dàng.
Bài toán 2 - Tích hợp và lưu trữ liên quan chủ yếu đến các vấn đề công nghệ
thuần tuý. SOA, ESB và web-service là những khái niệm công nghệ có liên quan
đang được các NHTM quan tâm triển khai trong những năm gần đây. Trong khuôn
khổ bản luận án, tác giả không đi sâu vào phân tích các khái niệm này, mà coi SOA
và ESB là những nền tảng công nghệ cho việc phát triển quy trình BPM.
Bài toán 3: Giám sát - Hoàn thiện (Monitoring - Improving)
Làm thế nào để chắc chắn rằng sự hoạt động của toàn hệ thống diễn ra đúng với
các tiến trình đã thiết lập trong giai đoạn khởi tạo? Làm thế nào để phát hiện các vấn
đề bất thường nhằm phản ứng với các sự kiện xảy ra càng sớm càng tốt. Để có giải
pháp quản trị, giám sát điều khiển và thống kê hoạt động của các quy trình, cần có
các công cụ hỗ trợ trong hoạt động giám sát, đảm bảo tính chính xác, rõ ràng, kịp


17
thời và hiệu quả. Việc giám sát cũng là tiền đề cho việc hoàn thiện các tiến trình
nghiệp vụ. Việc hoàn thiện đặt ra những vấn đề như: xác định các lỗi hoặc những
điểm tắc nghẽn trong quá trình hoạt động nghiệp vụ? tối giản các hoạt động, chỉ giữ
lại các hoạt động và sự di chuyển thực sự cần thiết và hợp lý? Từ các vấn đề này, có
thể đề xuất các sửa đổi và cải tiến cần thiết để hoàn thiện quy trình hoạt động và nâng
cao hiệu quả cho ngân hàng. Ngoài ra, làm thế nào để các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng luôn đáp ứng được với những biến đổi thường xuyên của thị trường? Làm thế
nào để biến các kinh nghiệm thực tiễn về tổ chức hoạt động nghiệp vụ thành những
giá trị cho ngân hàng? Làm thế nào để biến các quy trình trở thành những giá trị tri

thức, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững cho ngân hàng? Điều này đòi hỏi
ngân hàng phải có được phương pháp luận đúng đắn, cách tiếp cận phù hợp và
các công cụ hỗ trợ mạnh mẽ.
Đối với bài toán 3, có thể nhận thấy các hoạt động giám sát - hoàn thiện phụ
thuộc vào các công cụ để thực hiện. Với sự phát triển của CNTT, các công cụ này
ngày càng trở nên mạnh mẽ và đáp ứng được nhu cầu của các NHTM.
Kết luận chương 2
Chương 2 đã phân tích và làm rõ vai trò của tiến trình nghiệp vụ và BPM
đối với hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ trong NHTM. Các
hoạt động điều tra đã phác họa được thực trạng công tác tin học hóa và quản lý
quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Thông qua đó, tác giả đã nhận định
những vấn đề các NHTM cần thực hiện để nâng cao hiệu quả việc ứng dụng
CNTT trong hoạt động quản lý nghiệp vụ. Việc lựa chọn ngôn ngữ và hệ quản trị
tiến trình cho hoạt động mô phỏng và quản lý nghiệp vụ đã được giới thiệu ngắn
gọn và được trình bày chi tiết hơn trong các phụ lục đính kèm. Tác giả đã phân
tích vai trò và sự cần thiết của việc xây dựng quy trình BPM trong hoạt động tin
học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ. Sáu bài toán đã được phát hiện liên quan
đến tiến trình nghiệp vụ được hệ thống và nhóm thành 3 bài toán cần thực hiện
đối với việc quản lý tiến trình nghiệp vụ. Quy trình thực hiện sẽ được trình bày
chi tiết trong chương tiếp theo để giải quyết các bài toán này.

CHƯƠNG 3 - XÂY DỰNG QUY TRÌNH BPM TRONG LĨNH VỰC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
Chương này được tổ chức thành bốn phần. Phần đầu trình bày lập luận của
tác giả về quy trình BPM trên các mặt: phương pháp luận, phương pháp triển
khai và công cụ thực hiện. Phần thứ hai trình bày cụ thể về quy trình BPM - về
bản chất là những quy định về các bước phân tích, thiết kế, tích hợp, vận hành
theo định hướng tiến trình tại các NHTM. Quy trình cũng đề cập đến những ràng
buộc cụ thể về ngôn ngữ mô hình hóa, hệ quản lý tiến trình, cách tổ chức đơn vị
chuyên trách và phối hợp xây dựng và quản lý tiến trình. Phần thứ ba trình bày

về các hoạt động thực nghiệm nhằm kiểm định và đánh giá quy trình đã đề xuất.
Phần cuối giải thích về các lợi ích và đưa ra các kiến nghị, đề xuất cho việc áp
dụng quy trình.

18
3.1. Cơ sở lý thuyết cho quy trình BPM
3.1.1. Phương pháp luận của quy trình BPM
Phương pháp luận của
quy trình BPM dựa trên
nguyên tắc tất cả hoạt động
quản lý xoay quanh các tiến
trình nghiệp vụ (process
centric). Tiến trình vừa là
đối tượng quản lý vừa là
công cụ để quản lý. Các
tiến trình được đưa vào
thực hiện bằng việc cài đặt
trên các hệ thống thông tin,
sau đó được ban hành các quy trình nghiệp vụ và được lưu trữ trong kho quy trình.
Như đã phân tích trong chương 1, việc phân định các khái niệm tiến trình và quy
trình nhằm tạo sự độc lập nhất định giữa các hoạt động Phân tích - Thiết kế - Tích
hợp - Vận hành. Thông qua các giai đoạn của vòng đời phát triển, các quy trình
nghiệp vụ sẽ được cải tiến liên tục và hoàn thiện. Sự độc lập giữa các hoạt động này
giúp việc chuyên môn hóa công việc được thực hiện dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, quy
trình vẫn tập trung vào việc kế thừa kết quả giữa các hoạt động nhằm đảm bảo tính
liên tục. Rõ ràng, việc phân chia các hoạt động này giúp giải quyết vấn đề năng suất chất lượng trong hoạt động nghiệp vụ NHTM.
3.1.2. Phương pháp BPM
Phương pháp BPM mô tả các hoạt động nhằm thiết lập các quy trình nghiệp vụ
tuân theo định hướng tiến trình. Bước đầu tiên trong phương pháp BPM là phân tích
các nghiệp vụ trong ngân hàng bằng các hoạt động mô tả, mô hình hoá nhằm tạo ra

các hồ sơ (mô hình)
nghiệp vụ. Hoạt động tiếp
theo như thiết kế, mô
phỏng và cải tiến sẽ được
thực hiện trên các mô
hình nghiệp vụ và tạo ra
các tiến trình nghiệp vụ
(hồ sơ thiết kế). Các tiến
trình sau đó được tích
hợp với các hệ thống
thông tin thông qua việc
sử dụng các service của
hệ thống, được ban hành
và lưu trữ tại kho quy trình. Việc giám sát và hoàn thiện quy trình nghiệp vụ được
thực hiện dựa trên quá trình vận hành quy trình. Phương pháp được tác giả đề xuất
với các giai đoạn: Phân tích - Thiết kế - Tích hợp - Vận hành và được biểu diễn trong
hình 3.3.


19

20

3.1.3. Công cụ
Quy trình BPM quy định rõ về các môi trường phát triển và ngôn ngữ phù hợp
với từng nhóm đối tượng và từng giai đoạn trong quá trình phát triển và quản lý. Mục
đích của việc thống nhất công cụ nhằm đảm bảo tính tương thích và tái sử dụng giữa
các bộ phận trong suốt quá trình phát triển và quản lý.
Nghiệp vụ (Business)
Công nghệ (IT)

Phân tích, thiết kế
Business rule, Flowchart,
BPMN
UML AD, BPMN
Cấu hình, cài đặt,
BPEL, Webservice, DBMS,
tích hợp
script programing, ESB
Thực thi, quản trị
BPMS
BPMS, DBMS
Đánh giá, Mô
BPMN
BPMN, BPMS
phỏng, tối ưu
Bảng 3.1. Công cụ sử dụng trong quy trình BPM

3.2. Quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM Việt nam
Quy trình BPM tập trung vào việc làm rõ các bước cần thực hiện nhằm chuyển
các hoạt động thực tế thành các tiến trình có thể quản lý trên các hệ thống thông tin.
Trên thực tế, quy trình này sẽ được quy định căn cứ theo đặc thù (mức vật lý) về hạ
tầng công nghệ và môi trường nghiệp vụ của từng ngân hàng.
3.2.1. Vị trí của quy trình BPM trong hoạt động NHTM
Quy trình BPM đóng vai trò trung tâm trong hoạt động tin học hoá nghiệp vụ tại
các NHTM - hay có thể gọi là quy trình lõi. Quy trình lõi là nền tảng cho việc xây
dựng phát triển các quy trình cho các nghiệp vụ trong ngân hàng. Quy trình quy định
về các hoạt động nhằm tin học hoá nghiệp vụ ngân hàng, mô phỏng và kiểm tra các
nghiệp vụ này trước khi thực hiện. Mục đích chính của quy trình lõi là giúp chuẩn
hoá quá trình tin học hoá nghiệp vụ, tạo ra một hệ thống quy trình thống nhất.
3.2.2. Các đối tượng tham gia

Có bốn nhóm đối tượng tham gia vào quy trình: Đơn vị nghiệp vụ; Ban phát
triển sản phẩm – dịch vụ; Lãnh đạo có thẩm quyền và Trung tâm công nghệ thông tin.
3.2.3. Quy trình tin học hoá nghiệp vụ (khởi tạo tiến trình)
3.2.3.1. Các nguyên tắc cơ bản: Tính chuyên môn hoá; Tính kiến trúc dựa trên
“tiến trình”; và Có công cụ thực hiện.
3.2.3.2. Lưu đồ quy trình:
Quy trình được trình bày ở các dạng bảng, biểu đồ UML AD và mô hình tiến
trình nghiệp vụ BPMN. Để phân tích rõ hơn vào từng giai đoạn của quy trình, các
biểu đồ sử dụng BPMN được miêu tả cụ thể ở bốn giai đoạn: Xác định sản phẩm dịch
vụ cần triển khai; Thiết kế, mô hình hóa sản phẩm dịch vụ; Tích hợp sản phẩm dịch
vụ vào hệ thống; và Triển khai sản phẩm dịch vụ vào thực tiễn.

3.3. Hoạt động thực nghiệm
Để đánh giá các lý luận và phương pháp đã nêu, căn cứ theo khung lý thuyết và
vận dụng phương pháp nghiên cứu DSRM như đã trình bày trong phần đầu của luận
án, tác giả triển khai các hoạt động thực nghiệm đối với một số quy trình như Tin học
hóa nghiệp vụ, Khởi tạo khoản vay, Thẩm định giá...
3.3.1. Quy trình Tin học hoá nghiệp vụ
Hoạt động tin học hóa nghiệp vụ tập trung vào việc chuyển đổi các yêu cầu
trong quá trình phát triển sản phẩm, dịch vụ tại NHTM thành các phân hệ phần mềm.
Mỗi sản phẩm dịch vụ tương ứng với việc phát triển một quy trình nghiệp vụ trong hệ
thống thông tin ngân hàng. Căn cứ vào quy trình tin học hóa đã được đề xuất, các
hoạt động thực nghiệm đã được thực hiện và được mô tả cụ thể trong Phụ lục 2 của
bản luận án.
3.3.2. Quy trình Khởi tạo khoản vay
Phần này trình bày ngắn gọn một số vấn đề trong quá trình thử nghiệm việc tin
học hoá quy trình Khởi tạo khoản vay (LOS) - một trong những quy trình nghiệp vụ
quan trọng đối với các NHTM. Các hoạt động được trình bày cụ thể trong Phụ lục 3 –
Quy trình khởi tạo khoản vay.

21
3.3.3. Quy trình Thẩm định giá
Quy trình thẩm định giá là quy trình nghiệp vụ xuất hiện trong hầu hết các sản
phẩm dịch vụ của phân hệ nghiệp vụ tín dụng tại các NHTM. Các bước để thực hiện
việc phân tích nghiệp vụ thẩm định giá được trình bày trong Phụ lục 4 của bản luận
án.
3.3.4. Đánh giá và nhận định
Dựa trên các hoạt động thực nghiệm, quy trình BPM như đã đề xuất được đánh
giá dựa trên các tiêu chí: (1) Khả năng kiểm soát của ứng dụng đối với các hoạt động
nghiệp vụ; (2) Khả năng trao đổi, giao tiếp giữa các bộ phận trong quá trình phát triển
ứng dụng; (3) Khả năng sản phẩm đáp ứng đúng ngay từ đầu; (4) Việc tuân thủ theo
quy trình đã đề ra;(5) Tổng thời gian lao động cho hoạt động phát triển ứng dụng; (6)
Chi phí xây dựng và quản lý tư liệu; (7) Làm lại; (8) Đáp ứng các cam kết dịch vụ;
(9) Đáp ứng chuẩn; (10) Năng lực của công cụ thực hiện.
Thông quan hoạt động thực nghiệm, tác giả cũng phân tích và nhận định các lợi
ích về việc áp dụng quy trình BPM trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mối quan
hệ giữa các đơn vị nghiệp vụ tại các NHTM.
3.4. Khuyến nghị cho các NHTM trong việc triển khai quy trình BPM
Tác giả đưa ra các khuyến nghị cho các NHTM dựa trên các khía cạnh:
3.4.1. Tổ chức hoạt động theo định hướng tiến trình
Quản trị theo định hướng tiến trình có thể hiểu là một sự thay đổi cơ bản trong
nhận thức của những nhà quản trị ngân hàng so với định hướng chức năng truyền
thống. Thay vì tập trung vào từng chức năng nhiệm vụ, NHTM sẽ tập trung xây dựng
các hoạt động thành các quy trình hoàn chỉnh, mỗi quy trình đều được phân định rõ
ràng và được mô hình hóa cụ thể một cách trực quan. Một ngân hàng áp dụng định
hướng quy trình sẽ hướng tới việc xây dựng một hệ thống của các quy trình bao gồm
các quy trình lõi, các quy trình quản lý và các quy trình bổ trợ. Trong đó, sự vận hành
của các quy trình sẽ gồm có đầu vào, đầu ra, quản trị tri thức, hoạch định nguồn lực,
kiểm tra kiểm soát, các luồng thông tin và truyền thông v.v… nhằm thỏa mãn yêu cầu

hoạt động của ngân hàng.
3.4.2. Thời điểm cần thiết áp dụng quy trình BPM
Không phải bất cứ ngân hàng nào cũng cần áp dụng quy trình BPM ngay. Vấn
đề này phụ thuộc vào đặc điểm cũng như yêu cầu chiến lược cụ thể của mỗi ngân
hàng. Áp dụng quy trình BPM sẽ trở nên hợp lý khi các ngân hàng cần: (1) Thay đổi
các quy trình nghiệp vụ một cách thường xuyên; (2) Nâng cao tính tự động hóa trong
các quy trình; (3) Tăng cường việc kiểm soát các quy trình; và (4) Xây dựng kho dữ
liệu về các quy trình nghiệp vụ.
3.4.3. Các vấn đề mà ngân hàng cần chuẩn bị để ứng dụng BPM
Để có thể bắt đầu áp dụng BPM, các NHTM nên chuẩn bị một số các yếu tố sau:
Một là, cần xác định rõ vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các bên liên quan khi
triển khai áp dụng BPM; có những biện pháp, hành động hỗ trợ kịp thời đặc biệt
trong giai đoạn chuyển giao giữa phương pháp cũ và phương pháp mới.

22
Hai là, tùy thuộc vào từng ngân hàng mà đưa ra những biện pháp khác nhau
trong sự thay đổi các yếu tố như văn hóa quản trị, vai trò và trách nhiệm của từng
nhân sự trong mô hình mới.
Ba là, chuẩn bị tốt cơ sở hạ tầng về kỹ thuật, công nghệ để hỗ trợ có hiệu quả
cho việc phối hợp các quy trình nghiệp vụ. Đặc biệt, các NHTM cũng cần đánh giá
lại hiện trạng các hệ thống thông tin và xây dựng kiến trúc tổng thể cho các hệ thống
thông tin, đầu tư xây dựng các kênh dịch vụ doanh nghiệp (ESB) làm nền tảng cho
việc chuẩn hóa dữ liệu trong NHTM.
Bốn là, chú trọng trong việc tìm kiếm, thu hút và đào tạo nhân sự có kỹ năng tốt,
đặc biệt là các kỹ năng liên quan đến việc phân tích quy trình nghiệp vụ, xây dựng và
cải tiến quy trình nghiệp vụ theo định hướng quy trình để có thể triển khai giải pháp
BPM được hiệu quả.
Năm là, lãnh đạo các NHTM cần đặt ra các chiến lược cụ thể cũng như các mục
tiêu rõ ràng trong việc triển khai BPM, xác định một cách chính xác BPM sẽ được sử
dụng và vận hành trong ngân hàng như thế nào.

Kết luận chương 3
Chương ba đã trình bày các vấn đề có liên quan đến đề xuất quy trình BPM
trong các NHTM như làm rõ phương pháp luận của BPM, giải thích phương
pháp thực hiện cũng như các công cụ cần thiết để thực hiện phương pháp đã đề
xuất. Các đề xuất đã được thực nghiệm và đánh giá thông qua việc phát triển một
số quy trình nghiệp vụ cơ bản trong ngân hàng. Trên cơ sở đó, tác giả cũng đã
đưa ra những khuyến nghị cho các NHTM trong việc áp dụng và triển khai BPM
trên thực tế.

KẾT LUẬN
Luận án đã phân tích và làm rõ những vấn đề căn bản về BPM, sự ra đời, quá
trình phát triển và xu thế, các công cụ và phương pháp cũng như xem xét sự phù hợp
của giải pháp với việc tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng. Kết quả
nghiên cứu cho thấy, BPM thực sự là một giải pháp mới, phù hợp và hứa hẹn
mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ
tại các tổ chức/doanh nghiệp nói chung và cho hoạt động tại các NHTM nói riêng.
Giải pháp BPM có đầy đủ cơ sở lý thuyết cũng như phương pháp luận, cách thức
triển khai và các công cụ công nghệ cần thiết cho việc tin học hóa và quản lý quy
trình nghiệp vụ trong hoạt động ngân hàng.
Luận án đã phân tích và đưa ra nhận định về sáu bài toán có liên quan đến tiến
trình nghiệp vụ trong hoạt động quản lý. Đó là: 1. Bài toán về năng suất, chất lượng
(chuyên môn hóa, tự động hóa và đồng bộ hóa); 2. Bài toán mô tả, chuẩn hóa và tổ
chức lưu trữ (quy trình nghiệp vụ); 3. Bài toán xây dựng quy trình (phát triển và tích
hợp); 4. Bài toán vận hành và giám sát (hoạt động); 5. Bài toán chẩn đoán, hoàn
thiện, tái thiết kế; 6. Quản trị sự thay đổi và tri thức. Việc nhận định các bài toán này
là căn cứ để thực hiện việc xác định các vấn đề thực trạng và xây dựng giải pháp cho
hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng.


23

Kết quả điều tra, nghiên cứu của luận án đã phác họa được thực trạng về tình
hình tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Đây chính
là cơ sở để xây dựng quy trình BPM và đưa ra các khuyến nghị cho việc áp dụng quy
trình nhằm cải tiến hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ. Thông qua
các hoạt động này, các NHTM có thể đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tăng cường khả
năng quản lý, chiếm được lợi thế cạnh tranh và mở rộng thị trường kinh doanh.
Quy trình BPM đã đề cập đến các khía cạnh: phương pháp luận, cách thức
triển khai và đề xuất các công cụ thích hợp cho từng hoạt động trong quy trình.
Quy trình BPM hướng tới việc triển khai hoạt động quản lý trong ngân hàng theo
định hướng tiến trình - một phương pháp đảm bảo nâng cao chất lượng quản trị quy
trình hoạt động, tạo cho các NHTM lợi thế cạnh tranh, tồn tại và phát triển. Quy trình
BPM được xây dựng theo cách tiếp cận tiến trình. Quy trình đề cập tới các hoạt
động 1. Khởi tạo (phân tích - thiết kế); 2; Tích hợp (tích hợp - lưu trữ); 3; Giám sát
- Hoàn thiện. Quy trình là hoàn toàn mới vì làm theo cách tiếp cận mới, xây dựng
trên cơ sở các phương pháp và các công cụ mới. Ngay với các cách tiếp cận cũ đã
biết (hướng cấu trúc hay hướng đối tượng), chưa thấy có một quy trình tường minh,
đầy đủ và được công bố ở đâu đó cho bài toán tin học hóa nghiệp vụ trong lĩnh vực
NHTM ở Việt nam.
Để lựa chọn các công cụ cho quy trình BPM, luận án đã trình bày việc đánh giá
các ngôn ngữ mô hình hóa dựa trên việc áp dụng có điều chỉnh bộ tiêu chí đánh giá
ngôn ngữ mô hình hóa. Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc đề xuất sử dụng ngôn
ngữ BPMN cho hoạt động mô hình hóa nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Luận
án cũng đã đề xuất các tiêu chí đánh giá các hệ BPMS, thực nghiệm trên các BPMS
phổ biến nhất và cũng đã đưa ra nhận định về sự phù hợp của IBM@BPMS đối với
hoạt động quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam.
Luận án cũng đã trình bày các hoạt động thực nghiệm dựa trên quy trình BPM
đã đề xuất bằng việc xây dựng các quy trình Tin học hóa nghiệp vụ, Khởi tạo
khoản vay và Thẩm định giá. Thông qua hoạt động thực nghiệm, quy trình BPM
được xem xét và đánh giá trên các tiêu chí có liên quan. Kết quả đánh giá thực
nghiệm là căn cứ cho các nhận định về lợi ích của quy trình BPM đối với hoạt động

tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam.
Trong khuôn khổ của một nghiên cứu, bản luận án đã đưa ra đề xuất và làm rõ
giải pháp ứng dụng BPM vào hoạt động tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụ
ngân hàng. Các kết quả nghiên cứu cũng đã mở ra các hướng nghiên cứu tiếp theo
trong lĩnh vực CNTT về giải pháp tích hợp và giám sát quy trình nghiệp vụ. Do phạm
vi lớn và tính phức tạp của các giải pháp công nghệ, chắc chắn còn những hạn chế và
vướng mắc mà luận án chưa thể đề cập hết được trong quá trình triển khai thực tế.
Tác giả hy vọng trong tương lai sẽ có cơ hội được tham gia và triển khai quy trình tại
một NHTM cụ thể. Nhưng chắc chắn, với những lợi ích mà BPM mang lại thì bằng
việc áp dụng giải pháp này, các NHTM tại Việt Nam sẽ có một hướng đi mới trong
việc xây dựng và tổ chức các hoạt động, phát triển các sản phẩm dịch vụ, qua đó giúp
nâng cao khả năng quản lý hoạt động nghiệp vụ, tăng năng suất, giảm thiểu chi phí
cũng như nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường.


DANH MụC CáC CÔNG TRìNH NGHIÊN CứU
CủA TáC GIả LIÊN QUAN ĐếN Đề TàI LUậN áN
1.

BPM - Giải pháp hứa hẹn cho các doanh nghiệp, Tạp chí Kinh doanh
(ISSN 1859-3496), số 95, tháng 6/2011.

2.

Quản lý qui trình kinh doanh: Từ thực tiễn đến công tác giảng dạy và đào
tạo, Hội thảo khoa học cấp trường Đại học Kinh tế quốc dân, tháng
10/2011.

3.

Hệ thống từ vựng giải thích chuyên ngành Hệ thống thông tin quản lý,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tháng 7/2012.

4.

Giải pháp BPM - Xu hướng mới trong hoạt động phát triển sản phẩm
dịch vụ tại hệ thống ngân hàng, Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân
hàng, số 132, tháng 5/2013.

5.

Đánh giá các ngôn ngữ mô hình hóa quy trình nghiệp vụ và đề xuất việc
sử dụng ngôn ngữ BPMN trong ngân hàng, Tạp chí Khoa học và Đào tạo
Ngân hàng, số 136, tháng 9/2013.

6.

BPMS - Công cụ phát triển và quản trị ứng dụng doanh nghiệp, Tạp chí
Tin học Ngân hàng, số 6, tháng 9/2013.

7.

Mô hình hóa quy trình nghiệp vụ và ứng dụng giải pháp BPM cho hoạt
động ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, tháng 10/2013.

8.

Thực trạng và giải pháp quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ tại các
NHTM Việt Nam, Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân hàng, số
138+139, tháng 11&12/2013.

9.

Business Process Management - An Approach to Deploy the Web-Based
Software, Lecture Notes on Software Engineering - International
Conference on Computer Research and Development, IACSIT Press,
LNSE 2014 Vol.2(3): 238-242 ISSN: 2301-3559, tháng 2/2014.

10. Khai phá tiến trình và vai trò trong quản lý tiến trình nghiệp vụ, Tạp chí
Tin học Ngân hàng, 144, tháng 5/2014.
11.

Định hướng tiến trình nghiệp vụ - cách tiếp cận chung cho phát triển hệ
thống thông tin và hoạt động nghiệp vụ, Tạp chí Kinh tế Phát triển, s
c bit, thỏng 11/2014.