Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bưu chính viettel

Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty cổ
phần Bưu Chính Viettel

Trình bày : nhóm 2


1. Cơ sở
lý luận

Giải pháp hoàn
thiện quản trị
nhân lực tại
Công ty cổ phần
Bưu Chính
Viettel

2. Thực
trạng

3. Giaỉ
́
phap


Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Quản trị nguồn nhân lực là gì?
Kn: " "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng
cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu
của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục
tiêu của cá nhân ".

 Mục tiêu của tổ chức:
- Chi phí lao động thấp trong giá
thành.
- Năng suất lao động tối đa của
nhân viên.
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn
sàng.
- Sự trung thành của người lao
động.
- Sự hợp tác thân thiện của người
lao động.
- Người lao động phát huy và đóng
góp những sáng kiến….vv

 Cá
nhân
 Thỏa mãn những
nhu cầu không
ngừng tăng lên
của con người.
 Một cách cụ thể
những nhu cầu
của nhân viên có
thể là:


1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

An toàn

Không khí thân thiện

Time phù hợp

Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.
Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.
Việc tuyển dụng phải ổn định.


2. Quyền cá nhân và lương bổng:
 Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
 Muốn được đối xử một cách công bằng.
 Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con
người.
 Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả
công theo sự đóng góp mỗi người…vv

3. Cơ hội thăng tiến:

 Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ.
 Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và
việc làm có tương lai.
 Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát
triển…vv


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIETTEL

 Mô hình cơ cấu tổ chức công ty CP Bưu chính Viettel được phân chia theo
4 cấp độ quản lý cụ thể như sau:
•

- Cấp độ quản lý 1: Hội đồng quản trị.

•

- Cấp độ quản lý 2: Ban Tổng Giám đốc Công ty.

•

- Cấp độ quản lý 3: Các phòng ban chức năng, chi nhánh trực thuộc Công
ty.

•

Cấp độ quản lý 4: Các Ban, tổ đội sản xuất, Bưu cục cấp 2 trực thuộc các
phòng ban chức năng, chi nhánh (trực thuộc cấp độ quản lý 3).


Hội đồng
quản trị

Phó tổng
giám đốc kinh
doanh

Phòng tổng
giám đốc-bí

thư đảng ủy






Tổng giám
đốc

Phòng tài chính
P.Chiến lược.
P. Kế hoạch đầu tư.
P.Công nghệ thông tin…vv

Phó tổng
giám đốc liên
tỉnh

Các công ty
trong và ngoài
nước.

Các chi nhánh tỉnh – thành phố
Các bưu cục

Công ty bưu
chính liên tỉnh

1. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CTY CP BƯU
CHÍNH VIETTEL
Stt

Đơn vị

Trong đó

Số lao
động

Nữ

Nam

1

Ban giám đốc

4

0

4

2

Phòng tin học

8

2

6

3

Phòng tổ Chức Hành chính

8

4

4

4

Phòng Kế hoạch Đầu tư

12

2

10

5
6
7
8

Phòng Tổ chức Lao động
Phòng Kế toán Tài chính
Phòng Kinh Doanh
Phòng Nghiệp Vụ Đào Tạo

7
12
50
7

2
7
65
3

5
5
85
4

9

Chi Nhánh , Bưu Cục

308

85

113

Tổng

507
507
Bảng 2.2: Tình hình phân bố lao động


Năm
Stt

Trình độ

2002

2003

2004

2005

2006
Tỷ lệ

Tỷ lệ (%)

SL

Tỷ lệ (%)

SL

Tỷ lệ (%)

SL

Trên đại học

1

0,21

1

0,2

1

0,2

1

0,2

1

0,19

1

Đại học

28

5,99

33

6,88

38

7,71

42

8,42

42

8,29

2

Cao đẳng

38

8,12

40

8,33

44

8,93

46

9,21

47

9,27

3

Trung học

120

25,64

124

25,84

125

25,36

127

130

25,64

4

Sơ cấp

239

51,06

245

51,05

249

50,5

248

49,7

251

49,51

42

8,98

37

7,7

36

7,3

35

7,01

36

7,1

468

100

480

100

493

100

499

100

507

100

5

Chưa qua đào
tạo
Tổng số

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 2002-2006

(%)

25,4
6

SL

Tỷ lệ

SL

(%)


2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
BƯU CHÍNH VIETTEL
a. Lập kế hoạch nhân lực bao gồm:
+ Thứ nhất là kế hoạch sản xuất kinh doanh .

+ Thứ hai là hệ thống định mức lao động đang áp dụng tại Bưu Chính Viettel.
+ Thứ ba là thực tế sử dụng lao động tại các Đơn vị trực thuộc trong năm trước.


b. Công tác tuyển dụng lao động
• Nguồn tuyển dụng


• Quy trình tuyển dụng

• Xác định điều kiện và tiêu
chuẩn của đối tượng
tham gia dự tuyển.
• Lập hội đồng thi tuyển
• Tổ chức thi tuyển
• Lập hội đồng tuyển dụng.
• Ký kết hợp đồng lao
động.


Nhận xét, đánh
giá về công tác

tuyển dụng lao
động
ƯU ĐIỂM
+ Quy trình tuyển dụng
được tiến hành chặt chẽ,
công khai, khách quan và
khoa học theo đúng Quy
chế tuyển dụng của Bưu
Chính Viettel .
+ Số lượng lao động được
tuyển dụng chủ yếu là lao
động công nghệ do nguồn
này luôn có sẵn phần nào
đã đáp ứng được yêu cầu
sản xuất kinh doanh của
Đơn vị.

Nhược điểm
+ Khi có nhu cầu tuyển dụng
nhân lực Bưu Chính Viettel
có thông báo trên đài truyền
hình.
+ Chính sách ưu tiên đối với
con em CBCNV trong ngành
đã gây khó khăn trong việc
tuyển dụng được những lao
động có năng lực, trình độ
thực sự.

c. Thực
hiện
đào tạo

3. Đào tạo và
phát triển
nhân lực

a. Xác định
nhu cầu đào
tạo

b. Chọn
người cử
đi đào tạo


 Đào tạo chính quy:
c. Thực hiện
- Ưu điểm: Chất lượng đào tạo cao.
đào tạo
- Hạn chế: Đầu vào khó, thời gian đào tạo dài.
 Đào tạo tại chức: Ngoài các trường của Ngành, đối tượng được cử đi
đào tạo còn được đào tạo ở các trường ngoài ngành, tại các tỉnh bạn và
tại tỉnh.
- Ưu điểm: Thời gian đào tạo gián đoạn (thường chia làm 2 kỳ/năm), ít ảnh
hưởng đến việc sắp xếp bố trí lao động thay thế.
- Hạn chế: Chất lượng đào tạo không cao, chi phí đào tạo lớn.
Stt

Chỉ tiêu

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

1

Đại học

5

17

11

2

Cao đẳng

0

2

6

3

Trung học

9

0

0

Tổng

14

19

17

Số lượng người được cử đi đào tạo 2004-2006


4. Tổ chức quá trình lao động

Công
tác
phân
công
lao
động

Công
tác

hiệp
tác lao
động

Công tác
tổ chức
và phục
vụ nơi
làm việc

Bảo
hộ lao
động


 Nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức lao động
Ưu điểm

Thực hiện tương đối
tốt việc phân công
lao động, hiệp tác
lao động, thực hiện
tốt công tác tổ chức
và phục vụ nơi làm
việc.

Nhược điểm
+ Tổ chức lao động được
thực hiện chủ yếu dựa trên
kinh nghiệm, cảm tính của

các nhà quản lý
+ bố trí lao động chưa
được hợp lý.
+ quy hoạch cán bộ nguồn
gặp nhiều khó khăn
+ thủ tục khai thác dịch vụ
lạc hậu


5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
 Đánh giá kết quả thử việc, học nghề để xem xét tuyển dụng lao .
 Kiểm điểm đánh giá kết quả công tác cá nhân trong thời gian thực hiện
công việc.
 - Báo cáo mức độ hoàn thành công tác cá nhân và đơn vị.


6. Trả công và đãi ngộ
a. Trả lương cho người lao động
Tiền lương trả cho cá nhân người lao động gồm 2 phần:
+ Tiền lương theo chính sách chế độ.
+ Ngày công thực tế làm việc và tiền lương khoán theo mức độ phức
tạp và mức độ hoàn thành công việc.
b. Các chế độ đãi ngộ đối với người lao động:
 Công tác khen thưởng.
 Chế độ bảo hiểm.
 Các chế độ đãi ngộ khác


 Đánh giá về công tác trả lương và đãi ngộ
Ưu ,nhược

điểm
Ưu điểm:
 Việc trả lương, đãi ngộ
đảm bảo các nguyên tắc:
công khai, minh bạch và
công bằng.
 Trả lương theo nguyên
tắc"làm nhiều hưởng
nhiều, làm ít hưởng ít,
không làm không hưởng".
 Công tác đãi ngộ lao động
tại Đơn vị được thực hiện
tốt.

Nhược điểm:
 hệ thống đánh giá năng
lực thực hiện công việc
chưa hoàn thiện.
 do đặc điểm là một tỉnh
miền núi, doanh thu
thấp nên đơn giá tiền
lương thấp dẫn tới thu
nhập của CBCNV thấp
theo


7. Những khó khăn đối với công tác quản
trị nhân lực của Đơn vị
 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Đơn vị phải chịu sự quản lý
của Tập đoàn.

 Công tác quản trị nhân lực của Đơn vị vẫn mang tính "ỳ“.
 Cơ chế bao cấp về mặt tài chính, khoản chi phí cho quản trị nhân
lực như tuyển dụng, đào tạo... đều do được Tập đoàn phê duyệt.
 Mô hình quản lý cũ tỏ ra kém hiệu quả trong việc khuyến khích tăng
năng suất lao động, chưa thực sự kích thích người lao động năng
động, phấn đấu vì công việc.
 Đội ngũ nhân lực của Đơn vị có mặt bằng trình độ thấp,
 Hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư
đúng mức.
 Chưa tiến hành phân tích công việc.


CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL

1.Định hướng phát triển của Tập
đoàn Viễn Thông Quân Đội.
+ Đến năm 2015: Đạt chỉ tiêu năng
suất, chất lượng lao động trong ngành
BCVT ngang bằng với trình độ các
nước khác trên thế giới.
+ Tỷ trọng lao động có trình độ cao
đẳng, đại học trở lên đạt 30% vào năm
2015.
+ Khắc phục sự chênh lệch về trình độ
và chất lượng đội ngũ lao động tại các
vùng miền.

2. Định hướng phát triển của Bưu Chính Viettel với
nguồn nhân lực

 Điều tra số CBCNV trong Đơn vị theo các chỉ tiêu về độ
tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở
trường…
 Tăng cường xây dựng, củng cố đội ngũ cán bộ.
 Xây dựng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ.
 Phát động các phong trào thi đua.


3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nhân lực

 Xác định đúng nhu cầu đào tạo.
 Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn
liền với công tác tổ chức lao động.
 Nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo
có thể ứng dụng vào thực tiễn.
 Tăng cường đào tạo và đào tạo lại nâng cao trình độ
lành nghề cho nguồn nhân lực thông qua các lớp đào
tạo tập huấn ngắn hạn.
 Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo.