Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta
trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã
từng được đề cao và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển
kinh tế, nhưng kết quả lại chưa được là bao do cơ chế tập trung quan
liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.
Trong mười năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lượng dần trở
về đúng vị trí của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với
quá trình mở cửa, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt,
quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của người tiêu dùng trong và
ngoài nước buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi trọng vấn
đề chất lượng. Chất lượng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân
tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự
tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói
riêng.
Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền
kinh tế nước ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và
thế giới (Việt Nam đã ra nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO). Từ
khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền tự trị độc lập
trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưng
đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp
là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập
ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn
ra thị trường thế giới.
Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần
đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý
này.
1

Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng
ngày nay cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm
đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản lý phải có kiến thức kinh
nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt động kinh doanh, thực
hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng.
Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến
như ISO 9000, HACCP. . . đó là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta
trong những bước đi trên con đường tiến tới kỷ nguyên chất lượng.
Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến
một một hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực
rỡ ở Nhật. Để cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản
lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các
doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mội cấp mọi khâu, mọi người vào
quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu và mong
đợi của khách hàng.
Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp
quản lý tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành
viên trong tổ chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài
nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách
khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ
chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng
nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh
nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp
thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít
do sự mới mẻ của phương thức quản lý này.
Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội em đã tìm hiểu
về công tác quản lý, cũng như các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó
có công tác quản lý chất lượng. Được biết công ty đang có kế hoạch

triển khai áp dụng (TQM), dưới sự hướng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy
2


giáo TS Trương Đoàn Thể cộng với sự giúp đỡ của các Cô, Chú cán bộ
lãnh đạo công ty, em chọn đề tài “Một số giải pháp cơ bản nhằm từng
bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội” để thực hiện
luận văn tốt nghiệp.
Đề tài được chia làm ba chương:
Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện
“TQM”.
Chương II: Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất
lượng ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.
Chương III: Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp
dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.
Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một phương thức quản lý mới
mẻ đối với nước ta, chưa có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của
em không tránh khỏi những thiếu sót, em mong sự góp ý, chỉ bảo của
thầy giáo.
Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
TOÀN DIỆN (TQM)
I. Bản chất của quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
1. Khái niệm về chất lượng
Hiện nay vấn đề chất lượng cũng không còn là điều mới mẻ đối
với chúng ta nữa nhưng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn
còn đang tranh cãi rất nhiều.
3

Như chúng ta đã biết hàng hoá được sản suất ra là để tiêu thụ trên
thị trường. Như vậy để tiếp cận với vấn đề chất lượng phải xuất phát từ
khách hàng, đứng trên quan điểm của khách hàng vì khách hàng là
người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng ta cung cấp.
Nhiều khi chữ “chất lượng” dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản
phẩm hoặc dịch vụ. Như vậy thì chất lượng chính là sự đáp ứng yêu cầu
và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự cảm nhận của khách hàng.
+ Juran quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc
sự sử dụng.
+ Crosby quan niệm: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu
hay đặc tính nhất định.
+ Feigenbaum quan niệm: Chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc
tính kỹ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản
phẩm đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng.
Cần nhận thấy rằng chất lượng là “đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng” không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ,
chúng ta đều biết rằng một số sản phẩm mà người ta mua là nhằm thoả
mãn yêu cầu về quyền sử dụng hơn là các tính chất về chức năng. Vậy
yêu cầu là điều quan trọng nhất để đánh gía chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ.
Chất lượng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản
suất sản phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của
khách hàng và từ các yêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản
phẩm để đáp ứng các yêu. Nhưng nhu cầu là một phạm trù trừu tượng
và luôn thay đổi do vậy chất lượng cũng cần phải cải tiến để đáp ứng
nhu cầu. Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của quy trình sản
suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh
nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lượng là

4


một trạng thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người quá
trình và môi trường, đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng”.
2. Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện TQM.
a. Khái niệm:
Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu
quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói
trên chất lượng liên quan đến sản phẩm dịch vụ con người quá trình và môi
trường, do vậy để có chất lượng sản phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu,
mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả
các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.
Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về
quản lý chất lượng :
Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực
chất lượng cho rằng :
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát
triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp
để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ
nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”.
Theo giáo sư Nhật Histoshi KUME thì:
“TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho
tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc
huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một
cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”
Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :
“TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào
chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt
được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích

cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”.
5


Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập
chung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp
nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy
trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng thoả mãn nhu
cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình.
b. Bản chất:
Như vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phương cách quản lý
chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay
doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu
cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển
một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có
ảnh hưởng đến các hoạt động của các khác và ngược lại. Do đó muốn tổ
chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt
với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong
tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm
thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không
đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều
khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai
phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ
phận thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong
một tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành
viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất
lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này.
chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận

quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các
bộ phận trong tổ chức.
3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM.
6


a. Đặc điểm.
Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong
tổ chức, doanh nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý
khoa học, hệ thống và có tổ chức cao.
Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau:
- Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt
một mục tiêu nhất định.
- Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở
khuyến khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục.
- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo
phương trâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch
sẽ an toàn.
- Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất
lượng quy trình sản phẩm.
- Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic,
rõ ràng và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng.
Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên
tiến, hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục.
Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ :
Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được
coi là một quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp
nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của
quy trình được diễn ra một cách liên tục và ổn định. Đầu vào của quy
trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con người. . . ) sau sự

biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản
phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến
khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả
mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa.
7


Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý
của tổ chức không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự
cam kết của tất cả các thành viên dưới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ
lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xưởng. Khi đó con người trở
thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng.
Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho
đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp.
b. Các nguyên tắc cơ bản của TQM:
TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà
TQM đưa ra bao gồm:
* Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về
chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình
tạo nên, nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay
không lại do lãnh đạo quyết định.
Theo Juran thì “ 80% nhữnh sai hỏng về chất lượng là do quản lý
gây ra’’ Điều này chững tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và
quan trọng.
* Nguyên tắc coi trọng con người.
Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt
động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vạy muốn
nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố
con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức

phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách
tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt
khác phải coi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là
“người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người
chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức.
* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA).
8


Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể
thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA.
P

D

A

C

- Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải
được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng.
Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng,
và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây
dựng các biện pháp phòng ngừa.
- Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường
tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần
thiết cho họ.
- Kiểm tra (Check):

Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với
thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:
+ Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế
hoạch và thực hiện.
+ Bản thân kế hoạch có chính xác không.
TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó
phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do
người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề
9


nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự
chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ
(thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh
nghiệp.
- Hoạt động (Action) :
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra
những trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm
ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng
ngừa sự tái diễn.
Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng
liên tục được cải tiến.
* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng.
Trước đây người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các
sản phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại
bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra không được đẩm bảo.
Nhưng ngày nay quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người sản suất
phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được điều này người ta
sử dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thường
được sử dụng như sau :

tt Công cụ
1 Phiếu
kiểm tra

2 Biểu đồ

Đặc trưng
Các hạng mục cần kiểm
tra được đưa lên bảng
dữ liệu và các dữ liệu có
thể
Được lấy một cách dễ
dàng mà không bị bỏ
sót.
- Thực hiện phân tích
xác nhận
Biểu đồ Pareto có thể
10

Ghi chú
- Các cột chỉ các hạng mục
kiểm tra và đánh giá để làm
rõ thông tin cần thiết
- Làm rõ các hạng mục và
phương pháp kiểm tra
- Các hạng mục kiểm tra và
các công việc kiểm tra sẽ tốt
hơn
Biểu đồ Pareto là một đồ thị

thấy được:
+ vấn đề nào quan trọng
nhất.
+Hạng mục nào quan
trọng nhất
+Biện pháp nào quan
trọng nhất
3 Biểu đồ
Là biểu đồ mô tả đặc
nguyên
tính chất lượng có mối
nhân và
quan hệ giưa các đặc
kết quả
tính (kết quả) với các
(biểu đồ nhân tố và có thể chọn
xương cá, chọn được những nhân
biểu đồ
tố quan trọng
Ishikawa)
4 Biểu đồ
Biểu đồ này cho thấy
phân bố
các đặc tính và các nhân
tố biến động do sự biến
động của các dữ liệu.

dạng cột kết hợp với đồ thị
dường thẳng.

Phân loại dữ liệu trong các
hạng mục và sắp xếp lại theo
độ lớn
Vẽ đồ thị cột trước sau đó vẽ
đường cong tần suất tích luỹ
đầu tiên là vẽ vẽ các xương
nhỏ cho tớicác nhân tố sẽ trở
thành các biện pháp

5 Biểu đồ
Biểu đồ này cho thấy
kiểm soát những thay đổi theo thời
gián để biết được xu
hướng và tình trạng của
quá trình
Dữ liệu chính xác sẽ cho
thấy toàn bộ quá trình
một cách nhanh chóng và
chính xác
6 Biểu đồ
Mô tả mối liên quan
phân tán giữa hai đặc tính hay hai
nhân tố
7 Sự phân Phân dữ liệu thành thành
vùng
các nhóm bằng cách nào
đó để có thể tiến hành

Biểu đồ kiểm soát là một
phần của đồ thị mô tả dữ liệu

liên tục trong một khoảng thời
gian (Hàng ngày hàng giờ)

Pareto

11

đây là một phần của đồ thị
hình cột.
Phân loại dữ liệu khoảng
thành một khoảng và quan xát
tần suất của dữ liệu

Cặp dữ liệu X, Y nhằm để
nghiên cứu mối liên hệ tương
quan
Phân vùng hiệu quả để phân
loại nguyên nhân làm dữ liệu
biến động


Phân vùng có thể áp dụng cho
6 công cụ trên

phân tích

II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM.
1. Các yêu cầu.
Như đã nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa
có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được

xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể
và ý thức của mọi người trong tổ chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của
TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào
áp dụng TQM. Nhưng để thành công trong áp dụng TQM thì tổ chức
doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:
* Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng
Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này
xuất phát từ quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”. để
đạt được yêu cầu này tổ chức cần phải:
+ Thường xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng
cũng như nghiên cứu xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường
lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị
trường.
+ Tạo được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng
là một bộ phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách
khuyến khích để khách hàng thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi
về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ.
+ Đánh giá được nhận thức của khách hàng về chất lượng sản
phẩm của đối thủ canh tranh để thấy được sự thích thú của khách hàng
về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

12


* Coi chất lượng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu
ngắn hạn như giá cả lợi nhuận. . .
Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu
cầu tổ chức doanh nghiệp phải đặt chất lượng ở vị trí cao hơn và luôn
coi trọng chính sách chất lượng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách
chất lượng và phương trâm hành động vì mục tiêu chất lượng. Điều

quan trọng là chất lượng phải được tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn
của quy trình sản xuất.
* TQM coi con người là yếu tố trung tâm.
Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự
khách nhau giữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác. Yêu cầu này
đòi hỏi mọi người phải luôn có ý thức quản lý chất lượng, hành động vì
mục tiêu chất lượng và vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra
cho tổ chức doanh nghiệp là phải luôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào
tạo “quản lý chất lượng bắt đầu bàng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo,
lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lượng” (Ishkawa). Ở đây
không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyên truyền giáo
dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và
lòng nhiệt thành vì mục tiêu của tổ chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề
cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức
về chất lượng và quản lý chất lượng.
* Hoạt động theo phương trâm “phòng ngừa” là chính và “làm
đúng ngay từ đầu”. Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi
phí cho khắc phục sửa chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng. Nếu tập trung vào
phòng ngừa thì sẽ giảm được những sai phạm và giảm được chi phí.
Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một
chính sách chất lượng, chiến lược chất lượng dài hạn và mục tiêu dài hạn
kết hợp với sự kiểm soát hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống
kê và coi trọng giáo dục đào tạo. Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý
13


chất lượng nhằm ngăn chặn kịp thời các sai hỏng có thể sảy ra thông qua
đó cải tiến hoạt động của hệ thống.
* Quản lý chéo theo chức năng.
Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của

tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình
thành một hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản
lý chéo) thông qua một ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ
thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu
này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lượng (QC) đây là một yêu
cầu mới mang tính đặc thù của TQM.
* Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với người cung ứng nhằm
đảm bảo chất lượng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có
chất lượng cao.
2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp.
ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên
nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực
tự do thương mại ASEAN (AFTA). Người nhật đã nhờ TQM mà đạt
được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối
với hoạt động kinh doanh. Một số lợi ích cơ bản của TQM như:
a. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu
cầu của khách hàng.
TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng. Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển người
mua dễ dàng có được cái mà họ muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn
quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh nghiệp khó mà lừa được người
tiêu dùng đến lần thứ hai. Chất lượng là vũ khí cạnh tranh lợi hại để thu
hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thường xuyên của
doanh nghiệp mình.

14


Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho
tám người, còn một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mươi người.

Do vậy doanh nghiệp không thể tung sản phẩm xấu vào thị trường nếu
doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài và phát triển bền vững.
Doanh nghiệp nào ít đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi và
không thể đứng vững trên thương trường.
Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải
có thái độ mới trong quản lý chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ đơn
giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà
doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng của mình để
từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đáp
ứng nhu cầu khách hàng.
b. TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn.
TQM làm cho việc quản trị doanh nghiệp để một doanh nghiệp có
thể phát triển được thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mối
thành viên ngay trong doanh nghiệp mình. Tuy nhiên chỉ dừng lại ở đó
thì chưa đủ, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ
vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗi thành viên trong doanh
nghiệp phải tự cảm thấy mình là người tham gia làm tốt trong quá trình
đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của doanh nghiệp
và của xã hội.
Phương châm hành động của TQM như sau:
- Trước hết là chất lượng.
- Tiếp đến là khách hàng của chúng ta.
- Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu.
- Ngăn ngừa sai sót tái diễn.
- Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế.
15


Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi
ích khác cho doanh nghiệp như:

- Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn.
- Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất
lượng của doanh nghiệp.
- Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng.
- Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng.
- Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có
sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ
được thuận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ
thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian.

III. Nội dung cơ bản của TQM:
Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản
(JSA), từ kinh nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM ở tại các
công ty khu vực Châu Á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm
các chủ đề sau:
1. Cán bộ lãnh đạo;
2. Cán bộ quản lý;
3. Nhân viên;
4. Quản lý chính sách;
5. Tiêu chuẩn hoá;
6. Nhà thầu phụ, mua hàng;
7. Nhóm chất lượng QC;
8. Kiểm soát sản xuất;
9. Kiểm soát quá trình;
10.

Giải quyết vấn đề;
16

11.

Kiểm soát đo lường;

12.

Quản lý phương tiện và thiết bị;

13.

Giáo dục và đào tạo;

14.

Vệ sinh môi trường;

15.

Quản lý hàng ngày;

16.

Phương pháp thống kê;

17.

Kiểm soát an toàn;

18.

Quản lý 5S;

19.

Quản lý sức khoẻ;

20.

Huy động nguồn nhân lực;

Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên
hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu
thực hiện thiếu một trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp
cũng khó có thể đi đến thành công. Trong pham vi bài viết này em chỉ
xin trình bày một số nội dung cơ bản:
1. Sử dụng vòng tròn Demming (PDCA) để xây dựng chương
trình quản lý chất lượng.
Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng
được chương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức.
a. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba.
Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến
nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một
phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ
thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành
của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM.
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong
khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác
nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức,
doanh nghiệp.

17


Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của
TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong
một cơ cấu tạo ra Kaizen.
+ Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen.
- Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản.
- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối
hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen.
- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý
chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục.
- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất
các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen
b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba.
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W
1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất
kinh doanh dựa trên chu trình PDCA.
What: Là cái gì ?
1. Là cái gì
2. Việc gì đang được
làm
3. Nên làm việc gì
4. Việc gì khác nữa có
thể làm
5. Còn việc gì khác
nên làm
When: Khi nào?
1. Khi nào nên làm
việc đó

2. Việc được làm như
thế nào
3. Việc đó nên làm
khi nào
4. Còn lúc nào có thể
làm

Why: Tại sao ?
1. Tại sao làm việc đó
2. Tại sao anh ta làm
việc đó
3. Tại sao không phải là
người khác
4. Tại sao làm việc đó ở
đấy
5. Tại sao làm việc đó
như vậy
Where: Ở đâu ?
1. Làm việc đó ở đâu
2. Việc đó được làm ở
đâu
3. Nên làm việc đó ở
đâu
4. Còn nơi nào khác có
thể làm việc đó
5. Còn nơi nào khác
18

Who :Ai làm ?
1. Ai làm việc đó

2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm việc
đó
5. Còn ai khác nên làm
việc đó

How: Ai làm ?
1. Làm việc đó thế nào
2. Việc đó được làm ra
sao
3. Việc đó nên làm thế
nào
4. Phương pháp này có
thể sử dụng ở các lĩnh
vực khác không


5. Còn lúc nào nên
làm việc đó

nên làm việc đó

5. Còn cách nào để làm
việc đó không

Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban
đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm
tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc
đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm

biện pháp khắc phục.
Ba Mu
Muri: Vô lý;
Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải
quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu
hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu
cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho
tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng.
2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống.
Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một
hệ thống. 5S được coi như điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi
nhà. Khi xảy ra vấn đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những
nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải quyết tận gốc các nguyên nhân.
Nội dung cơ bản của 5S:
Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại.
Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần.
Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dưỡng nơi làm việc máy móc thiết bị.
Seikatsu – Săn sóc: Thường xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh
trật tự nơi làm việc.
Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi người tự giác thực hiện giữ gìn
vệ sinh duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá
của tổ chức.
19


5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi
triển khai áp dụng TQM.

Các điểm kiểm soát
Chất lượng chi
phí
An toàn
Tinh thần làm việc
Môi trường
Giao hàng

Mục tiêu của 5S
Không hư hỏng
Không lãng phí
Không mỏi mệt
Không ô nhiễm
Không chậm trễ

5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp
dụng 5S là ý thức tự giác của mọi người trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó
là kết quả của sự giáo dục đào tạo, môi trường văn hoá trong tổ chức.
3. Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM.
Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người,
tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một
nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả
các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các
mục tiêu hoạt động của nhóm.
Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng
mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một
phòng ban chức năng nào”
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng
đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này
đã rất thành công ở Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay.

Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp
xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt
hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự
giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo ra
được môi trường văn hoá trong công ty.
4. xây dựng ngôi nhà chất lượng
20


Mục đích của ngôi nhà chất lượng là chuyển ý tưởng nhu cầu của
khách hàng thành các đặc điểm đặc tính chất lượng của hàng hoá dịch
vụ. Thực chất đây là quá trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ.
Sử dụng ngôi nhà chất lượng đảm bảo được sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trường làm việc theo tổ
nhóm trong ngôi nhà chất lượng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm
bắt được các mục tiêu thiết kế, hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi
tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế.
Mô hình ngôi nhà chất lượng gồm 6 phòng:
Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của
khách hàng, bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật.
Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất
lượng sản phẩm nó được chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng.
Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2
thể hiện những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc
trưng của sản phẩm.
Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh.
Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lượng
sản phẩm là mạnh yếu, thuận hay nghịch.
Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lượng.

Nhìn vào ngôi nhà chất lượng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo
ra được sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
thì cần phải thiết kế sản phẩm đó như thế nào? với những đặc tính cụ thể
gì ? đây được coi là một phương pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm.
V

I

II
21
I

IV


VI

Mô hình ngôi nhà chất lượng
5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian.
JIT là chương trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT
sẽ đảm bảo được thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ
chức, doanh nghiệp tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn
được các yêu cầu quan trọng của TQM.
Người
cung
ứng

Người
sản
xuất

NVL
Kế hoạch

Nhà máy
sản xuất

Khách
hàng

Sơ đồ sản xuất
theo JIT

Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản như: Tài nguyên,
lao động, mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản
xuất theo Kanban.
Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận:
Ban lãnh đạo họp theo thường kỳ để theo dõi đôn đốc.
Giám đốc điều hành (được ban lãnh đạo đề cử) làm chủ toạ triển
khai giải quyết các vấn đề xảy ra, tổ chức thực hiện và triển khai kế
hoạch hoạt động.
Các nhóm thực hiện đốc công, công nhân viên làm việc trực tiếp ở
các quy trình sản xuất, theo dõi thông tin cần thiết, thảo luận về các vấn
đề xảy ra.

22


6. Áp dụng kỹ thuật công nghệ và sản xuất đồng bộ.
Việc áp dụng các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào quản lý, tổ

chức sản xuất là rất cần thiết, thời gian sáng chế phất minh ra công nghệ
mới bị rút ngắn làm cho khấu hao vô hình diễn ra với tốc độ ngày càng
nhanh làm cho các tổ chức doanh nghiệp thầnh lập sau có điều kiện áp
dụng hơn.
Việc áp dụng kỹ thuật công nghệ vào quản lý sản xuất ở đây còn
phụ thuộc vào nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang
có của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường. Có ba hướng chiến lược đối
với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản:
- Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới.
- Giữ nguyên công nghệ cũ.
- Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống.
Thường thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hướng thứ ba.
Đó là sự sáng tạo và kết hợp được ưu điểm của công nghệ truyền thống
vừa ứng cụng các thành tựu công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh
tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và chất lượng.
JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu
quả sản xuất của dây truyền công nghệ đó đạt được mức tối ưu.
Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con người như sau:

Thợ
2

Thợ
3

Thợ
1

23

Hệ thống được bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất
diễn ra một cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngưng nghỉ di
chuyển giữa các máy các thợ và tiết kiệm được nhân công đứng máy.
7. Tính toán chi phí chất lượng.
Chất lượng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong
một thời gian nào đó. Nếu vượt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ
đồng biến nghĩa là chẳng những chất lượng không tăng mà chi phí còn
tăng lên (xem hình vẽ).

Tổng
CF CFSH

CFĐT

Mô hình CFCL trong TQM
Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của
TQM là phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lượng
phù hợp.
Chi phí chất lượng (chi phí để làm ra chất lượng sản phẩm) không
phải là yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhưng nó rất quan trọng
và mang lại hiệu quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp.
Về cơ bản người ta chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm:
Chi phí đầu tư gồm có :
+ Chi phí phồng ngừa.
+ Chi phí thẩm định
Chi phí sai hỏng gồm có:
+ Chi phí sai hỏng bên trong
24

+ Chi phí sai hỏng bên ngoài
Mỗi nhóm chi phí trên lại gồm rất nhiều chi phí liên quan khác. Vì
vậy khi làm chất lượng phải quan tâm đến chi phí và mối quan hệ giữa
chi phí và chất lượng. Bởi vì theo thống kê chi phí sản xuất thường
chiếm 60%- 80% doanh thu của các doanh nghiệp. Quan tâm đến nó sẽ
làm giảm và hạn chế tối đa chi phí sản xuất đặc biệt chi phí sai hỏng
(chiếm khoảng 20% chi phí sản xuất)
Như vậy nội dung chính của TQM không ngoài mục đích là nâng
cao phương thức quả lý kinh doanh truyền thống. Chính sự thay đổi của
phương thức quản lý kinh doanh trong tổ chức doanh nghiệp đã bến
TQM thành một đạo lý quản trị.

II. Các bước triển khai TQM trong doanh nghiệp.
Chất lượng được tạo ra bởi tất cả các bộ phận công đoạn của quy
trình do đó việc triển khai TQM trong doanh nghiệp phải được bắt đầu từ
nhận thức từ đó đi sâu vào tất cả các vấn đề khác nhau có liên quan, ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng.
Trong cuốn quản lý chất lượng đồng bộ của Okaland có trình bày
khá đầy đủ 12 bước triển khai TQM
Thực thi TQM
Đào tạo
Hợp tác nhóm
Kiểm soát
Khả năng
Hệ thống
Hoạch định
Đolường (phí tổn)
Tổ chức
Cam kết và chính

sách
Am hiểu
25