HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn – THƯƠNG mại KHATOCO GIAI đoạn 2012 – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
thông tin được sử dụng trong Luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và
được phép công bố.
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả có tham khảo qua một số tài liệu,

Ế

số liệu từ: báo cáo của Công ty Khatoco, báo cáo của các đối thủ cạnh tranh, tạp

́H

và nội dung trình bày của các luận văn khoá trước.

U

chí chuyên ngành, thông tin từ các trang web, … đồng thời có tham khảo hình thức

TÊ

Huế, ngày 15 tháng 07 năm 2012

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

Học viên thực hiện

i

NGÔ DUY HÂN


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôi
được sự giúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo, các cơ quan và các địa
phương.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS: Nguyễn Tài Phúc đã tận
tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận

Ế

văn này.

U

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế;

́H

Phòng Khoa học công nghệ - Hợp tác quốc tế và Đào tạo sau đại học; các

TÊ

Khoa, Phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

H

Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty

IN

TNHH – TM Khatoco; các đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác, cung
cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành luận văn này.

K

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã

̣C

nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

O

đề tài.

Đ

A

̣I H

TÁC GIẢ

NGÔ DUY HÂN

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: NGÔ DUY HÂN
Chuyên ngàng : Quản Trị Kinh Doanh. Niên khóa: 2010 - 2012.
Người hướng dẫn khoa học: PGS – TS: NGUYỄN TÀI PHÚC.
Tên đề tài:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN – THƯƠNG MẠI KHATOCO GIAI ĐOẠN 2012 – 2020

Ế

1. Tính cấp thiết của đề tài

U

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của

́H

doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần

TÊ

phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế
hoạch không bị lạc hướng. Là một doanh nghiệp lớn, đóng vai trò quan trọng trong tổ
hợp Tổng công ty Khánh Việt, Công ty TNHH – Thương mại Khatoco chuyên kinh

H

doanh các sản phẩm thuốc lá, thời trang nam, thực phẩm – đồ mỹ nghệ cá sấu, đà điểu.

IN

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh

K

doanh của Công ty TNHH – Thương Mại Khatoco giai đoạn 2012 - 2020” làm đề

̣C

tài luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình.

O

2. Phương pháp nghiên cứu

̣I H

- Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phân

tích đánh giá thực trạng CLKD của Công ty TNHH – TM Khatoco, so sánh hiệu

Đ
A

quả kinh doanh của các phương án chiến lược.
Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty giai đoạn 2012 - 2020.
- Xác định các hoạt động kinh doanh của Công ty đúng hướng, góp phần nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh khoa học hơn ở Công
ty, làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị khi xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty trong tương lai và những người có quan tâm đến vấn đề này.

iii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nghĩa
Khu vực thương mại tự do các nước Đông Nam Á

ASEAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động

CBNV

Cán bộ nhân viên

CLKD

Chiến lược kinh doanh

CSH

Chủ sở hữu

ĐG

Đánh giá

ĐHD

Điểm hấp dẫn

DN

Doanh nghiệp

ĐVT

Đơn vị tính

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP

Thu nhập quốc nội

GE

General Electric

GS

Ma trận các chiến lược chính

IE

Ma trận các yếu tố bên trong - ngoài

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KH

Kế hoạch

U

́H
TÊ

H

IN

K

̣C

̣I H

NHNN

Kinh tế xã hội

O

KTXH

Ế

AFTA

Ngân hàng nhà nước
Phòng chống cháy nổ

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

SO

Điểm mạnh,Cơ hội

ST

Điểm mạnh, đe doạ

SUB

Đơn vị kinh doanh chiến lược

SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu,cơ hội, đe doạ.

TH

Thực hiện

TM

Thương mại

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TS

Trọng số

Đ
A

PCCN

iv


Tổng số điểm hấp dẫn

TW

Trung ương

WO

Điểm yếu, cơ hội

WT

Điểm yếu, Đe dọa

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

TSD

v


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Ba hệ thống con của quản trị chiến lược..............................................................15

Hình 1.2: Mô hình năm tác động của Michael E.Porter .....................................................23
Hình 1.3: Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược...........................................30
Hình 1.4: Ma trận SWOT ....................................................................................................32
Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey (General Electric) ................................................................34
Hình 1.6: Ma trận chiến lược chính .....................................................................................35

Ế

Hình 2.1: Qui trình xác lập kế hoạch ..................................................................................51

U

Hình 3.2: Ma trận các chiến lược chính...............................................................................94

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

Hình 3.3 : Ma trận SPACE của Công ty Khatoco ...............................................................97

vi


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Những nhóm người sử dụng kết quả hoạch định chiến lược.................. 19
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty THHH – TM KHATOCO. .......................... 47

TÊ

́H

U

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Ế

Sơ đồ 3.1. Sơ đồ ma trận GE.................................................................................... 93

Biểu đồ 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm ................................................ 65

H

Biểu đồ 3.2: Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2006 – 2010....................... 66

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

Biểu đồ 3.3: Diễn biến các loại tỷ giá USD/VND trong nước năm 2010................ 67

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) ...................................... 29

Bảng 1.3:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................ 30

Bảng 2.1:

Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu từ năm 2009 đến năm 2011............... 48

Bảng 2.2:

Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh 2006 – 2010 ........................... 50

Bảng 2.3:

Kết quả thực hiện kế hoạch giai đoạn 2009 đến 2011 ......................... 53

Bảng 3.2:

Thị phần của các nhãn hiệu thuốc trên thị trường (%)........................ 72

Bảng 3.3:

Đánh giá thị phần của các đối thủ cạnh tranh trong ngành Dệt may ... 73

Bảng 3.4:

Ma trận thế mạnh cạnh tranh của Công ty Khatoco ........................... 74

Bảng 3.5:

Tổng hợp môi trường bên ngoài của Công ty Khatoco ....................... 77

Bảng 3.7:

Tổng hợp sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong. .............................. 81

Bảng 3.8:

Bảng đánh giá độ hấp dẫn của ngành chỉ tiêu ma trận GE .................. 91

Bảng 3.9:

Bảng đánh giá thế mạnh cạnh tranh của các SUB ............................... 92

H

TÊ

́H

U

Ế

Bảng 1.2:

IN

Bảng 3.10: Bảng các yếu tố ma trận SPACE ......................................................... 96

K

Bảng 3.11: Ma trận QSPM của Công ty Khatoco. ............................................... 100
Bảng 3.12: Thẩm định chiến lược kinh doanh của Công ty Khatoco được

Đ
A

̣I H

O

̣C

hoạch định của các cán bộ trong công ty. .......................................... 107

viii


MỤC LỤC
Lời cam đoan............................................................................................................... i
Lời cảm ơn ................................................................................................................. ii
Tóm lược luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ............................................................. iii
Danh mục các từ viết tắt............................................................................................ iv
Danh mục các hình.................................................................................................... vi
Danh mục các sơ đồ ................................................................................................. vii

Ế

Danh mục các biểu đồ .............................................................................................. vii

U

Danh mục các bảng ................................................................................................. viii

́H

Mục lục...................................................................................................................... ix

TÊ

PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................... 1

H

2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................... 2

IN

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................... 2
4. Các phương pháp nghiên cứu................................................................................. 3

K

5. Những đóng góp của luận văn ............................................................................... 4

̣C

6. Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 4

O

PHẦN THỨ HAI: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................. 5

̣I H

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CHIẾN LƯỢC................ 5
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH................................................ 5

Đ
A

1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................... 5
1.1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh................................................... 5
1.1.2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh.................................................... 7
1.1.3 Thực chất của chiến lược kinh doanh.......................................................... 8
1.1.4. Mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh....................... 9
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh .............................................................. 11
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .............................................................................. 13
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ............................................................. 13
1.2.2. Các lợi thế và hạn chế trong quản trị chiến lược kinh doanh ................... 14

ix


1.2.3. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược ....................................... 15
1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH....................... 18
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược............................................................. 18
1.3.2. Yêu cầu và nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh ...................... 18
1.3.3. Phân tích chiến lược ................................................................................. 21
1.3.4. Các phương pháp phân tích chiến lược .................................................... 24
1.3.5. Thẩm định phương án chiến lược đã lựa chọn ......................................... 39

Ế

1.3.6. Xác định đúng các chính sách biện pháp chủ yếu để thực hiện

U

chiến lược kinh doanh đã lựa chọn..................................................................... 40

́H

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH – THƯƠNG MẠI KHATOCO. ............ 45

TÊ

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH – THƯƠNG MẠI KHATOCO.............. 45
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 45

H

2.1.2. Ngành nghề kinh doanh............................................................................ 46

IN

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty .................................................... 47

K

2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................ 47
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty các năm gần đây: .. 48

O

̣C

2.2. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐINH CHIÊN LƯƠC KINH DOANH

̣I H

CUA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO ............................................................ 49
2.2.1. Các căn cứ hình thành theo định hướng chiến lược kinh doanh .............. 49

Đ
A

2.2.2. Các kế hoạch hiện có tại Công ty TNHH – TM Khatoco ........................ 51
2.2.3. Tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của
Công ty TNHH – TM KHATOCO..................................................................... 54
2.2.4. Đánh giá chung về công tác hoạch định theo định hướng
chiến lược kinh doanh......................................................................................... 57
2.3. ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO ........................................................... 60
2.3.1. Những ưu điểm nổi bật ............................................................................. 60
2.3.2. Những hạn chế.......................................................................................... 60

x


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH – TM KHATOCO GIAI
ĐOẠN 2012 – 2020 ................................................................................................. 62
3.1. XÁC LẬP CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH PHÁT TRIỂN THEO ĐỊNH
HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................................... 62
3.1.1. Xác định chức năng và nhiệm vụ chiến lược ........................................... 62
3.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược ................................................................... 62

Ế

3.1.3 Xác định qui mô và cấp độ phân tích ........................................................ 63

U

3.2. ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP MỚI TRONG PHÂN TÍCH MÔI

́H

TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY .......................................................... 63
3.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô..................................................... 63

TÊ

3.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường vi mô..................................................... 70
3.2.3. Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài tác động đến

H

Công ty Khatoco ................................................................................................. 77

IN

3.3. VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TRONG PHÂN TÍCH

K

NỘI BỘ CÔNG TY ................................................................................................ 78

3.3.1. Phân tích nguồn nhân lực ......................................................................... 78

O

̣C

3.3.2. Nguồn tài chính ........................................................................................ 79

̣I H

3.3.3. Hoạt động marketing ................................................................................ 80
3.3.4. Đánh giá tác động bởi các yếu tố của môi trường nội bộ đối với

Đ
A

Công ty................................................................................................................ 80
3.4. PHÂN TÍCH CÁC CƠ HỘI, THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CƠ
BẢN VÀ XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY
TNHH – TM KHATOCO ........................................................................................ 82
3.4.1. Các cơ hội chủ yếu ................................................................................... 82
3.4.2. Các nguy cơ chủ yếu................................................................................. 84
3.4.3. Các điểm yếu cơ bản................................................................................. 85
3.4.4. Các điểm mạnh chủ yếu............................................................................ 86

xi


3.5. VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TRONG VIỆC HÌNH
THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÔNG TY

KHATOCO .............................................................................................................. 90
3.5.1. Phân tích danh mục vốn đầu tư bằng ma trận BOSTON-GE (Còn gọi là
ma trận Mc Kinsey) đối với công ty Khatoco.......................................................... 90
3.5.2. Ma trận của các chiến lược chính ............................................................. 94
3.5.3. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE) đối với

Ế

công ty Khatoco ....................................................................................................... 95

U

3.6. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU BẰNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP

́H

MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) ... 99
3.7. CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ

TÊ

TRƯỜNG ............................................................................................................... 101
3.7.1. Nhanh chóng tuyển dụng và đào tạo lực lượng cán bộ

H

nhân viên có trình độ cao.................................................................................. 101

IN

3.7.2. Đầu tư bổ sung phương tiện, cơ sở kinh doanh...................................... 102

K

3.7.3. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại
nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh dài hạn ................................................. 104

O

̣C

3.7.4. Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn và sử dụng hiệu quả

̣I H

các nguồn vốn ................................................................................................... 105
3.8. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐƯỢC XÂY DỰNG .............. 106

Đ
A

3.8.1. Thông tin chung về đối tượng phỏng vấn điều tra ................................. 106
3.8.2. Kết quả điều tra....................................................................................... 107

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................ 109
1. KẾT LUẬN ........................................................................................................ 109
2. KIẾN NGHỊ ....................................................................................................... 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 112
PHỤ LỤC............................................................................................................... 114

xii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của
doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu
lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm

Ế

bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt

U

giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn

́H

trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.

TÊ

Trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp nhà nước có
sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn. Để tồn tại và phát triển,

H

các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Sức

IN

khỏe hiện tại của công ty được đo lường qua các tiêu chí sau: hoạt động kinh doanh,
hệ thống và nguồn lực.Trong khi đó triển vọng phát triển lớn mạnh của công ty lại phụ

K

thuộc chủ yếu vào chiến lược.

̣C

Trước đây, nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý tới chức năng hoạt

O

động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.

̣I H

Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày
càng khốc liệt bởi cạnh tranh, phức tạp nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến năng lực

Đ
A

nội bộ và công việc hàng ngày là chưa đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm hạn chế các nguy cơ tiềm ẩn,
nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hoạt động kinh doanh trong cơ chế hiện nay mục tiêu đặt ra là làm thế nào để
doanh nghiệp thành công và hoạt động kinh doanh có hiệu quả trong môi trường cạnh
tranh ngày càng khốc liệt. Do đó, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có
nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp.
Là một doanh nghiệp lớn, đóng vai trò quan trọng trong tổ hợp Tổng công ty
Khánh Việt, Công ty TNHH – Thương mại Khatoco chuyên kinh doanh các sản phẩm

1


thuốc lá, thời trang nam, thực phẩm – đồ mỹ nghệ cá sấu, đà điểu. Với tiềm năng to
lớn đó, trong những năm vừa qua Công ty đã mở rộng thị trường hoạt động trên khắp
mọi vùng của đất nước. Tuy nhiên, trên góc độ tổng thể và lâu dài nhiều vấn đề đang
được đặt ra cấp bách cần được sớm trả lời:
- Những bất cập nào về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
trong thời gian gần đây?
- Đâu là hướng ưu tiên, đâu là hướng kết hợp?

Ế

- Hoạch định CLKD như thế nào?

U

- Bằng giải pháp nào để biến CLKD thành hiện thực kinh doanh phát triển cả

́H

chiều rộng (quy mô) lẫn chiều sâu (hiệu quả) và bền vững?

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh

TÊ

doanh của Công Ty TNHH – Thương Mại Khatoco giai đoạn 2012 - 2020” làm đề
tài luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình.

H

2. Mục tiêu nghiên cứu

IN

2.1 Mục tiêu chung

K

Trên cơ sở hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược phát triển
kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Khatoco đến năm

O

̣C

2020 góp phần tạo ra những căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm xây dựng một

̣I H

thương hiệu Khatoco vững mạnh trên thị trường.
2.2 Mục tiêu cụ thể

Đ
A

- Hệ thống hoá và bổ xung các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty Khatoco để đưa ra những giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh có
hiệu quả của công ty đến năm 2012.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến chiến
lược kinh doanh của Công Ty TNHH – Thương Mại Khatoco.

2


* Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề về lý
luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty. Đánh giá công
tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đề xuất các giải pháp nâng cao
chất lượng chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phạm vi về thời gian: Để đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty, luận
văn tập trung vào giai đoạn từ năm 2009 – 2011, các giải pháp để hoàn thiện nâng

Ế

cao chất lượng chiến lược kinh doanh đến năm 2020.

U

- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi, địa bàn hoạt

́H

động của Công ty.
4. Các phương pháp nghiên cứu

TÊ

4.1. Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: Là nguồn số liệu chủ yếu sử dụng trong đề tài, được thu thập

H

từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH – TM

IN

Khatoco; Các nguồn số liệu liên quan trên niên giám thống kê, sách báo, tạp chí và

K

trên mạng internet.

̣C

- Số liệu sơ cấp: Được thu thập từ các chuyên gia và các đối tượng có liên

O

quan để đánh giá tính phù hợp và khả thi của CLKD được hoạch định.

̣I H

4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích
- Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phân

Đ
A

tích đánh giá thực trạng CLKD của Công ty TNHH – TM Khatoco, so sánh hiệu
quả kinh doanh của các phương án chiến lược.
- Phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia được vận dụng để phân tích,

hoạch định và lựa chọn phương án CLKD tốt nhất trong điều kiện kinh doanh cụ thể
của Công ty TNHH – TM Khatoco.
Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử, xem xét đối tượng và nội dung nghiên cứu theo quan
điểm khách quan, toàn diện, phát triển và hệ thống.

3


5. Những đóng góp của luận văn
- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty giai đoạn 2012 - 2020.
- Xác định các hoạt động kinh doanh của Công ty đúng hướng, góp phần nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

- Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh khoa học hơn ở
Công ty, làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty trong tương lai và những người có quan tâm đến vấn đề này.

Ế

6. Kết cấu của luận văn

U

Luận văn có kết cấu 3 phầ̀n (Phầ̀n mở đầ̀u, phầ̀n nội dung nghiên cứu, và phầ̀n

́H

kết luận, kiến nghị). Trong đó phầ̀n chính là nội dung nghiên cứu có kết cấu các
chương như sau:

TÊ

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của chiến lược và hoạch định chiến lược
kinh doanh

IN

Ty TNHH – Thương Mại Khatoco .

H

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công

K

Chương 3: Một số biện pháp nâng cao chất lượng hoạch định chiến lược kinh

Đ
A

̣I H

O

̣C

doanh của công ty TNHH – TM Khatoco giai đoạn 2012 – 2020.

4


PHẦN THỨ HAI
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Ế

1.1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh

U

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu

́H

tiên được sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng trong

TÊ

hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong lĩnh vực
kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. Ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có các khái

H

niệm như: “chiến lược phát triển ngành”, “chiến lược công nghiệp hoá hướng về

IN

xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái
niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “chiến lược

K

marketing, chiến lược sản xuất”, “chiến lược kinh doanh”...

̣C

1.1.1.1. Quan điểm cổ điển

O

Quan điểm cổ điển xuất hiện từ trước những năm 1960, theo quan điểm cổ

̣I H

điển thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hóa, tối ưu hóa tất cả các yếu tố đầu vào để
từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối

Đ
A

ưu hóa lợi nhuận.Vì vậy, trong thời kỳ này các doanh nghiệp sử dụng nhiều hàm
sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hóa lợi nhuận.
Thực tế, đến năm 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì đã không đề cập đến

môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều
do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo. Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu
vực như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu... chi phối lên toàn bộ hoạt động của
các doanh nghiệp. Lúc đó xuất hiện sự cạnh tranh giữa các khu vực, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau và phải tính đến các yếu tố
của cạnh tranh.

5


1.1.1.2. Quan điểm tiến hóa
Quan điểm tiến hóa coi “Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động
của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích
nghi với môi trường kinh doanh”. Như vậy, quan điểm tiến hóa không thừa nhận doanh
nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác

động của môi trường bên ngoài, “Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức
tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao”, nhằm tìm kiếm cơ hội kinh

Ế

doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp.

U

1.1.1.3. Quan điểm theo quá trình

́H

Theo quan điểm theo quá trình thì doanh nghiệp muốn thành công trên thị

TÊ

trường thì cần phải có một quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài. Và trong những
quãng thời gian đó doanh nghiệp tích luỹ dần kinh nghiệm hoạt động của mình để
từ đó nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh.

IN

H

1.1.1.4. Quan điểm hệ thống

Quan điểm hệ thống cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh chính là mỗi phần tử

K

của hệ thống kinh tế. Trong hệ thống kinh tế đó thì các doanh nghiệp có quan hệ với

̣C

nhau, bị chi phối chặt chẽ với nhau và chịu tác động bởi môi trường của nó (môi trường

O

của hệ thống kinh tế bao gồm tập hợp các phần tử, các phân hệ như: môi trường chính

̣I H

trị, luật pháp, văn hoá xã hội) hoặc hệ thống kinh tế tác động lên môi trường của nó. Do
đó mỗi doanh nghiệp (phần tử) khi tổ chức hoạt động kinh doanh thì không chỉ xem xét

Đ
A

đến bản thân doanh nghiệp mà phải chú ý tới cả sự ảnh hưởng của các phần tử khác
trong cùng hệ thống (môi trường ngành) cũng như ngoài hệ thống. Và người ta gọi đó
là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích môi trường của
doanh nghiệp là một vấn đề cần thiết.
Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc
độ nào, thì chúng cũng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh,
bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận trong môi trường ngày càng biến động và cạnh
tranh gay gắt.

6

1.1.2. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ xa xưa trong quân sự thuật ngữ "chiến lược" được dùng để chỉ nghệ thuật
sử dụng binh lược trong tay nhà chỉ huy cao cấp để xoay chuyển tình thế biến đổi
tình trạng so sánh lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để chiến thắng đối phương [24].
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ "chiến lược" đã được sử dụng rộng rãi trong
kinh tế ở bình diện cả kinh tế vĩ mô và kinh tế vi mô và ở nhiều ngành, nhiều lĩnh

Ế

vực, như trong lĩnh vực quân sự người ta nhắc tới chiến lược quân sự, về ngoại giao

U

ta có chiến lược ngoại giao, đối với các DN, chúng ta thường nói đến các chiến lược

́H

kinh doanh [24].

Trong kinh doanh mâu thuẫn giữa nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng, phong

TÊ

phú với sự hạn chế và khan hiếm nguồn lực ngày càng trở nên gay gắt, môi trường kinh
doanh lại rất sôi động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ đó khái niệm về chiến lược

H

kinh doanh ra đời, thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" còn rất mới mẻ, nó được tiếp cận

IN

và lý giải theo hướng khác nhau, chưa nhất quán [24].

K

Theo Fred. R. David [9]. “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng

O

̣C

hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi

̣I H

tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Alfred Clandler (Đại học Harvard) [24]: Chiến lược bao hàm việc ấn định

Đ
A

các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động, phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo General Ailleret [24]: Chiến lược là những con đường, những phương tiện

vận dụng để đạt đến mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách .

Theo Alain Charles Matinet [2]: Chiến lược của các DN là nhằm phát họa
những quĩ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quĩ đạo đó có
thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của DN.
Theo Rudolf Grünig và Richard Kühn [8]: “Chiến lược kinh doanh xác định
các nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, sao cho có

7


thể đạt được hoặc bảo vệ được các vị thế thị trường mục tiêu đã được thiết lập trong
chiến lược Công ty. Sau cùng chiến lược kinh doanh nhận dạng những lợi thế cạnh
tranh nào cần được xây dựng hay duy trì, phải nhận dạng các lợi thế cạnh tranh ở
hai mức độ: các phối thức thị trường và các nguồn lực. Thêm vào đó cần đảm bảo
các tiềm lực thành công khác nhau được ăn khớp với nhau để tạo ra những cộng
hưởng tích cực”.
Chiến lược kinh doanh là một khuôn khổ hoạt động dài hạn cho sự phát triển

Ế

hoạt động kinh doanh. Để thực hiện chức năng đó thì chiến lược kinh doanh phải trả

U

lời các câu hỏi sau đây:

́H

Phục vụ cho nhóm khách hàng nào, cung cấp cho các sản phẩm và dịch vụ gì
cho họ?

TÊ

Dùng chiến lược kinh doanh cơ bản nào để thực hiện điều này?
Phải xây dựng các lợi thế cạnh tranh gì theo mức độ phối thức thị trường?

H

Cần các nguồn lực gì để duy trì và nâng cao các lợi thế cạnh tranh này?

IN

1.1.3 Thực chất của chiến lược kinh doanh

K

Chúng ta nhận thấy rằng cho tới nay chưa có một sự thống nhất về mặt định
nghĩa nhưng về mặt bản chất nó thể hiện trên mấy điểm sau:

̣C

Chiến lược luôn mang tính định hướng: Chiến lược kinh doanh của một doanh

O

nghiệp thường được xây dựng cho thời kỳ tương đối dài, nó có thể là 5 năm, 10

̣I H

năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa. Chiến lược kinh doanh luôn hướng tới việc thực
hiện thành công các mục tiêu đã đề ra trong thời kỳ chiến lược đó, khác với kế

Đ
A

hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định phải làm và việc gì nên làm trong
thời kỳ kế hoạch. Vì vậy kế hoạch kinh doanh thường được xây dựng cho dài hạn,
các số liệu khó dự đoán được. Còn nữa trong môi trường kinh doanh hiện đại, bất
kỳ một sự thay đổi nào cũng có thể xẩy ra, cho nên việc dự đoán chính xác việc nào
phải làm việc nào không phải làm, việc nào rất khó khăn. Chính vì vậy chiến lược
chỉ mang tính định hướng, khi triển khai thực hiện chúng ta phải biết kết hợp giữa
chiến lược có chủ định và chiến lược do cơ hội kinh doanh mang lại, giữa mục tiêu
chiến lược và mục tiêu khởi phát. Quá trình thực hiện cũng phải uyển chuyển không
được cứng nhắc.

8


Chiến lược luôn tập trung quan điểm lớn vào các lãnh đạo cấp cao trong doanh
nghiệp. Điều đó có nghĩa chỉ các nhà lãnh đạo mới có đủ thẩm quyền đưa ra các
quyết định chiến lược, lựa chọn hướng phát triển cho doanh nghiệp. Điều này thể
hiện quán triệt trong doanh nghiệp một thủ trưởng trong quản trị doanh nghiệp.
Đồng thời đảm bảo tính chuẩn xác trong các quyết định chiến lược, sự bí mật về các
thông tin trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên chiến lược cũng có thể
được xây dựng dựa trên những đề xuất của các nhân viên trong công ty. Nhưng việc

Ế

đưa ra quyết định có triển khai thực hiện chiến lược đó hay không lại thuộc về các

U

nhà lãnh đạo cấp cao trong Công ty.

́H

Chiến lược luôn hướng tới mục tiêu dành thắng lợi: khi xây dựng chiến lược các
nhà quản trị luôn mong muốn doanh nghiệp phát triển lên một tầm cao mới có sự thay

TÊ

đổi căn bản về chất. Vì thế chiến lược xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp và được thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh.

H

Ngày nay, do xu hướng quốc tế hoá cùng với sự khan hiếm các nguồn tài

IN

nguyên ngày càng gia tăng, sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, sự

K

thay đổi nhu cầu tập quán tiêu dùng của xã hội… đã làm cho môi trường kinh doanh
phức tạp và biến động thường xuyên. Lúc này, việc xây dựng và thực hiện chiến

O

̣C

lược kinh doanh thật sự đã trở thành một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu cho các

̣I H

doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển.
Tóm lại, ở phạm vi doanh nghiệp có thể hiểu chiến lược kinh doanh là tập hợp

Đ
A

các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa
các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu phát triển. Hay nói cách
khác, CLKD của DN là định hướng hoạt động gắn liền với mục tiêu kinh doanh và
các điều kiện, chính sách để thực hiện các mục tiêu đó trong một thời gian dài.
1.1.4. Mục đích và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm
tương đối thống nhất. Chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ
tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn. Vì

9


thế, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp phải hội đủ đồng thời các yếu
tố sau:
+ Phương hướng: Đây là điều mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường
kinh doanh thường xuyên biến động.
+ Thị trường, qui mô: Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và
những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó.

Ế

+ Lợi thế: Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ

U

cạnh tranh trên những thị trường đó.

́H

+ Các nguồn lực: Những nguồn lực nào cần phải có để có thể cạnh tranh được
như: kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị.

TÊ

+ Môi trường: Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.

H

+ Các nhà góp vốn: Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền

IN

hành trong và ngoài doanh nghiệp cần.

K

Với những đặc trưng trên, có thể nói rằng việc xây dựng, thực hiện chiến lược

kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

O

̣C

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được ví như là bánh lái của con tàu. Thực

̣I H

tế đã chỉ ra rằng sự đóng cửa của công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những
doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần rất

Đ
A

lớn vào chiến lược kinh doanh của công ty đó, đặc biệt là trong kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía
cạnh sau:

Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làm
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc
chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt
động của doanh nghiệp mất phương hướng, có những vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước
mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được trong
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

10

Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện
pháp chủ động đối phó những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh.
Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của
doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để trên cơ sở đó doanh nghiệp
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.
1.1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh

Ế

Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng và phức tạp. Doanh nghiệp cần

U

phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của mình để có thế triển

́H

khai nhằm đạt được kết quả mình mong muốn. Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác
động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau trong từng

TÊ

thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược kinh doanh khác nhau. Tuỳ

chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

H

theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại

IN

1.1.5.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

K

Chiến lược tăng trưởng tập trung dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm

O

̣C

hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất,

̣I H

đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng
trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

Đ
A

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi
doanh nghiệp phải thông qua những nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động marketing để giữ
khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan tâm đến sản phẩm của
doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý đến hiệu quả của các chi phí
hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạt động đó.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Thường được áp dụng khi doanh nghiệp

có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và đang có hệ thống phân phối, hoạt
động marketing có hiệu quả. Lưu ý chiến lược này chỉ phát huy được hiệu quả khi
các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia chưa bị bão hoà.

11


+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử dụng rộng
rãi do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc
tế. Nếu doanh nghiệp không chịu cải tiến và đổi mới thì rủi ro trong sản xuất và
kinh doanh của doanh nghiệp càng cao, kìm hãm sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Chiến lược này tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm mới về tính năng
tác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã.
1.1.5.2. Chiến lược phát triển hội nhập

Ế

Chiến lược phát triển hội nhập dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan

U

hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.

́H

Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng

TÊ

cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp)
để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.

H

+ Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên

IN

cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.

K

+ Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh

̣C

tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.

O

1.1.5.3. Chiến lược phát triển đa dạng hoá

̣I H

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới

Đ
A

cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những

sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm
mới, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm,
dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.

12


+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt
những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ
hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng
khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,
khuyến mãi hoàn toàn đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng
quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra
khỏi bế tắc hiện tại. Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới

Ế

rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm.

U

1.1.5.4. Một số chiến lược khác

́H

+ Chiến lược liên doanh liên kết: Thực hiện trên cơ sở thoả thuận sát nhập
một số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn

TÊ

cùng khai thác thị trường.

+ Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Tiến hành tổ chức lại hoạt động

H

kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập

IN

trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tuỳ

K

theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm
chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài

O

̣C

sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư.

̣I H

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

Đ
A

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm,
định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Ở đây xin giới thiệu một định nghĩa về
quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản
trị kinh doanh tại Anh, Mỹ … và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận.
Khái niệm của Fred. R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [9].

13