Tác động của văn hóa ứng xử nội bộ đến động lực làm việc tại công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ nghệ an

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản,
các công ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, vốn được coi là một
trong những tác nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Bản trên
khắp thế giới.

Ế

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp được sử dụng

U

ngày càng phổ biến, trở thành một tiêu chí khi bàn về doanh nghiệp. Văn hóa doanh

́H

nghiệp trở thành tài sản vô hình của doanh nghiệp, có tác động tích cực đến sự phát

TÊ

triển của doanh nghiệp.

Nếu xét trên bình diện quản lý thì văn hóa doanh nghiệp có sự ảnh hưởng

H

mạnh mẽ đến một nguồn lực lớn trong doanh nghiệp, đó là con người (nguồn nhân

IN

lực). Văn hóa doanh nghiệp đã tạo ra lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp,
chính lực hướng tâm đó đã giúp cho các thành viên của doanh nghiệp hiểu rõ hơn

K

về trách nhiệm của mình, về ý nghĩa công việc họ đang làm từ đó nỗ lực hơn, hăng

̣C

say hơn. Như vậy, bản thân văn hóa doanh nghiệp đã tạo ra động lực làm việc cho

O

người lao động trong doanh nghiệp. Văn hóa ứng xử là một bộ phận quan trọng cấu

̣I H

thành văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, khi xét đến sự tác động của văn hóa đến nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, có thể thấy rằng văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh

Đ
A

nghiệp trực tiếp tạo ra động lực làm việc cho người lao động.
Tuy nhiên, ở Việt nam, các doanh nghiệp dường như chưa quan tâm đúng

mức đến văn hóa doanh nghiệp, những biện pháp đưa ra để tạo động lực làm việc
cho nhân viên còn đang dừng lại ở chế độ đãi ngộ là chủ yếu. Ngoài ra còn có một
số biện pháp nhằm thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người lao động, nhưng vẫn chưa
tạo ra được nét đặc trưng riêng biệt. Có ý kiến cho rằng việc xây dựng lối ứng xử

trong doanh nghiệp thành văn hóa là biện pháp tốt nhất để tạo động lực làm việc, từ
đó nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động.

1


Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An là một
doanh nghiệp xây dựng, vì vậy đội ngũ lao động rất đông đảo. Với đội ngũ lao động
dồi dào như vậy, Công ty rất quan tâm đến người lao động. Tuy nhiên, trước sự biến
động không ngừng của môi trường kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh đang phát
triển mạnh mẽ, Công ty chưa chú trọng xây dựng và khai thác triệt để vai trò của
văn hóa doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà đặc biệt là văn hóa ứng xử
đến việc tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Đứng trước thực

Ế

trạng đó, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty và tìm hiểu sự tác

U

động của văn hóa ứng xử đến tạo động lực làm việc, tôi quyết định chọn đề tài:

́H

"Tác động của văn hóa ứng xử nội bộ đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An" làm đề tài luận văn thạc

TÊ

sỹ của mình.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

H

- Mục tiêu chung:

IN

Góp phần định hướng xây dựng văn hóa ứng xử nhằm tạo động lực làm việc

K

cho người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả lao động trong Công ty cổ phần xây
dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An.

O

̣C

- Mục tiêu cụ thể:

̣I H

+ Khái quát hóa những vấn đề lý luận về văn hóa doanh nghiệp, văn hóa ứng
xử nội bộ doanh nghiệp và tạo động lực làm việc trên cơ sở phân tích lý luận, tổng

Đ
A

kết kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng văn hóa doanh nghiệp và động lực làm việc

của một số nước trên thế giới.
+ Phân tích thực trạng phát huy yếu tố văn hóa trong kinh doanh của Công ty

cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An.
+ Phân tích đánh giá của nhân viên đến ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới,
cấp dưới đối với cấp trên, giữa các đồng nghiệp với nhau và với công việc của Công ty.
+ Kiểm định mối liên hệ giữa văn hóa ứng xử nội bộ doanh nghiệp với việc
tạo động lực trong Công ty.
+ Đề xuất một số giải pháp xây dựng văn hóa ứng xử trong nội bộ Công ty.

2


3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp duy vật biện chứng: Xem xét các sự vật, hiện tượng trong mối
quan hệ ràng buộc lẫn nhau, trong sự vận động phát triển từ thấp đến cao, trong sự
chuyển hóa từ lượng sang chất.
- Phương pháp thu thập số liệu:
+ Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu dựa trên những nguồn tài liệu có
sẵn như: tạp chí chuyên ngành, mạng Internet, giáo trình... và các số liệu từ Công ty

Ế

cung cấp.

U

+ Thu thập số liệu sơ cấp: Thông qua phiếu điều tra gửi đến nhân viên của

́H

Công ty.

- Phương pháp thống kê, so sánh: phân tích về mặt lượng các hiện tượng của

TÊ

đối tượng nghiên cứu.

- Phương pháp xử lý số liệu điều tra thông qua chương trình SPSS 16.0:

H

+ Phân tích nhân tố: Nhằm nhóm các biến rời rạc với số lượng lớn thành 6

IN

nhân tố cơ bản là: Văn hóa ứng xử cấp trên với nhau, văn hóa ứng xử cấp trên với

K

cấp dưới, văn hóa ứng xử cấp dưới với cấp trên, văn hóa ứng xử cấp dưới với nhau,
văn hóa ứng xử với công việc và động lực làm việc.

̣C

+ Phương pháp phân tích phương sai (ANOVA): Nhằm kiểm định mức độ

O

hài lòng trung bình khác nhau giữa các nhóm đối tượng được phân tổ, từ đó tìm ra

̣I H

giải pháp tạo động lực cho từng nhóm đối tượng.
+ Phương pháp phân tích hồi quy tương quan: Phương pháp này nhằm xác

Đ
A

định mối liên hệ giữa các biến là: Biến phụ thuộc là Động lực; Biến độc lập là: văn
hóa ứng xử cấp trên với nhau, văn hóa ứng xử cấp trên với cấp dưới, văn hóa ứng
xử cấp dưới với cấp trên, văn hóa ứng xử cấp dưới với nhau, văn hóa ứng xử với
công việc. Từ đó xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa
các biến nghiên cứu.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu văn hóa ứng xử trong
nội bộ Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An và mối quan
hệ giữa văn hóa ứng xử đến động lực làm việc.

3


- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn
về văn hóa kinh doanh, văn hóa ứng xử và động lực làm việc. Từ đó giải quyết vấn
đề mối quan hệ giữa văn hóa ứng xử và động lực làm việc.
+ Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung vào giai đoạn 2006 - 2008.
+ Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ
phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An.

Ế

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

U

Ngoài phần Mở đầu và phần Kết luận, kiến nghị, luận văn gồm 3 chương sau:

DOANH NGHIỆP VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

́H

Chương I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA

TÊ

Chương II. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA ỨNG XỬ
NỘI BỘ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

H

VÀ TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN

IN

Chương III. CÁC GIẢI PHÁP VỀ VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI BỘ NHẰM

K

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

Đ
A

̣I H

O

̣C

VÀ TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN

4


Chương I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP VÀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. TẠO ĐỘNG LỰC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
* Chuỗi lợi nhuận dịch vụ

U

Ế

Các nhà nghiên cứu (Heskett, Sasser và Schlesinger, 1997) đã nhận thức tầm
quan trọng của việc hiểu mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và sự hoàn thành

́H

công việc của tổ chức. Thể hiện ở sơ đồ 1.1 (Hình trang sau).

TÊ

Từ sơ đồ đó, Heskett đã định nghĩa chuỗi lợi nhuận dịch vụ: Duy trì mối
quan hệ trực tiếp và bền vững giữa lợi nhuận, sự phát triển, lòng trung thành của

H

khách hàng, sự thỏa mãn của khách hàng, giá trị của sản phẩm, dịch vụ đem lại cho

IN

khách hàng và năng lực, sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên.
Heskett mô tả những liên kết trong chuỗi như sau:

K

"Lợi nhuận và sự phát triển được kích thích chủ yếu bằng lòng trung thành

̣C

của khách hàng. Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng.

O

Sự thỏa mãn chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị được tạo ra

̣I H

từ năng suất của nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và
lòng trung thành là kết quả của việc nhân viên được thỏa mãn. Sự thỏa mãn của

Đ
A

nhân viên chủ yếu được tạo ra từ những hỗ trợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và
các chính sách của tổ chức mà nó cho phép nhân viên mang đến những kết quả tốt
cho khách hàng".[9,4]
Dựa vào chuỗi lợi nhuận dịch vụ, chất lượng dịch vụ bên trong doanh nghiệp
đã góp phần lớn cho sự thỏa mãn của nhân viên. Chất luợng dịch vụ bên trong được
đo lường bởi những nhận thức mà nhân viên hướng đến đồng nghiệp, công việc và
Công ty của họ. Họ cũng bị tác động bởi thái độ, cách đối xử của mọi người với
nhau trong Công ty. Chất lượng dịch vụ bên trong có ảnh hưởng nhất định đến năng
lực phục vụ của nhân viên.

5


U

Ế

Sơ đồ 1.1: Chuỗi lợi nhuận dịch vụ

Giá trị dịch
vụ bên ngoài

Đ

A

Thiết kế nơi làm việc
Thiết kế công việc
Chọn lựa và phát triển nhân viên
Phần thưởng và sự công nhận nhân viên
Các công cụ để phục vụ khách hàng

̣I H

O

̣C

Năng suất của
nhân viên

Sự thỏa mãn
của khách
hàng

Lòng trung
thành của
khách hàng

IN

H

Sự thỏa mãn
của nhân
viên

Gia tăng
doanh thu

Lợi nhuận

K

Chất lượng
dịch vụ bên
trong

TÊ
́H

Lòng trung
thành của nhân
viên

Khái niệm dịch
vụ, kết quả cho
khách hàng

Sự duy trì,
Mua lại,
Giới thiệu với

người khác

Thiết kế hình thức phục vụ và tổ
chức cung cấp nhằm đáp ứng nhu
cầu khách hàng

6
6


Năng lực phục vụ đó làm gia tăng năng suất của nhân viên và chất luợng đầu
ra. Năng suất đó lại ảnh hưởng đến giá trị dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng.
Giá trị dịch vụ được hiểu như là những kết quả khách hàng nhận được với mối quan
hệ trong tổng (bao gồm cả giá và những chi phí khác mà khách hàng phải trả để có
được sự phục vụ). Giá trị dịch vụ có một sự kết nối rõ ràng với sự thỏa mãn khách
hàng, điều này quyết định đến lòng trung thành của khách hàng. Lòng trung thành
đó góp phần làm tăng doanh thu, lợi nhuận của Công ty.

Ế

Heskett còn cho rằng trong chuỗi lợi nhuận dịch vụ, lãnh đạo là một trong

U

những yếu tố quan trong nhất; Nó làm nền tảng cho sự thành công của chuỗi. Lãnh

́H

đạo, người hiểu chuỗi lợi nhuận dịch vụ sẽ phát triển và duy trì một nền văn hóa tổ
chức tập trung vào việc phục vụ khách hàng và nhân viên. Lãnh đạo sẽ bày tỏ sự

TÊ

sẵn sàng và nhiệt tình để lắng nghe. Họ thể hiện sự quan tâm tới nhân viên, và dành
nhiều thời gian cho việc lựa chọn, theo dõi, động viên và thừa nhận nhân viên.

H

Hiểu một cách đơn giản, chuỗi lợi nhuận dịch vụ diễn tả rằng nhân viên được

IN

động viên và thỏa mãn sẽ khiến khách hàng được thỏa mãn. Mà khách hàng được

K

thỏa mãn thì sẽ mua hàng nhiều hơn, điều đó làm gia tăng doanh thu, lợi nhuận cho
Công ty. Tóm lại, điều quan trọng để đạt được lợi ích của Công ty là phải tạo ra sự

̣C

thỏa mãn, hài lòng của nhân viên.

O

* Sự hài lòng (thỏa mãn) của nhân viên

̣I H

Kussku (2003) cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên phản ánh mức độ mà

những nhu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự

Đ
A

đánh giá bởi nhân viên khác. Theo Staples và Higgins (1998): Sự hài lòng của nhân
viên nhìn chung được cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả những
thái độ tích cực đối với môi trường làm việc. Tóm lại, có thể nói sự thỏa mãn (hài
lòng) của nhân viên là thái độ của cá nhân nhân viên đó đối với môi trường làm việc
khi nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng.
* Động lực làm việc:
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên.

7


Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi và hướng
hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Hay nói cách khác, động lực làm
việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh:
- Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu.
- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

Ế

* Tạo động lực làm việc

U

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra

́H

với nỗ lực lớn nhất.
* Cấp trên:

TÊ

Khái niệm cấp trên được sử dụng trong luận văn được hiểu là những người
giữ chức vụ quản lý trong Công ty thực hiện các chức năng quản lý là: hoạch định,

H

tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Đây chính là những chủ thể quản trị, hay còn gọi là nhà

IN

quản trị, được xem xét ở các cấp khác nhau (cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở).

K

* Cấp dưới:

Khái niệm cấp dưới được sử dụng trong luận văn được hiểu là những người

O

̣C

lao động nói chung làm việc ở cấp thấp hơn. Nghĩa là cấp dưới có thể là những

̣I H

người lao động không giữ chức vụ nào trong Công ty, cũng có thể là những người
giữ chức vụ quản lý trong Công ty nhưng ở cấp thấp hơn.

Đ
A

1.1.2. Các học thuyết về động lực làm việc
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Abraham H.Maslow
Vào năm 1954, trong tác phẩm Motivation and Personality, Abraham

H.Maslow đã đề ra hệ thống cấp bậc nhu cầu của con người. Ông cho rằng hành vi
của con người bắt nguồn từ nhu cầu mà họ khao khát được thỏa mãn, và những nhu
cầu đó được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao. Cấp bậc nhu cầu đó
được sắp xếp thành năm bậc như sau:

8


Sơ đồ 1.2. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A. Maslow

Nhu cầu
tự hoàn thiện

U

́H

Nhu cầu xã hội

Ế

Nhu cầu được tôn trọng

TÊ

Nhu cầu an toàn

IN

H

Các nhu cầu về sinh lý (vật chất)

K

- Các nhu cầu về sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản của con người nhằm đảm

̣C

bảo cho con người tồn tại được, như: ăn, uống, mặc, ở, phát triển nòi giống và các

O

nhu cầu của cơ thể khác.

̣I H

- Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ
khỏi các điều bất trắc và nhu cầu tự bảo vệ.

Đ
A

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được có mối quan hệ với những người khác để thể

hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu
cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến những năng lực của bản thân thành hiện thực và đạt được tối đa. Đó là các nhu
cầu như: chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo...

9


Học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đã được
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá
nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa
mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn thì về cơ bản không còn tạo ra
động lực. Vì thế, theo A. Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, và hướng vào sự
thỏa mãn ở thứ bậc đó. [2,134-135]

Ế

1.1.2.2. Học thuyết E.R.G

U

Clayton Alderfer, Giáo sư Trường Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại

́H

nghiên cứu của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: Hành động

TÊ

của con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng con người không phải chỉ theo đuổi một
nhu cầu mà cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu

H

quan hệ và nhu cầu phát triển.

IN

* Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại

an toàn của A.Maslow.

K

của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu

̣C

* Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá

O

nhân. Nhu cầu quan hệ gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng.

̣I H

* Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát
triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự hoàn thiện và nhu cầu được tôn trọng.

Đ
A

Điều khác biệt ở học thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một

lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải một nhu cầu. Hơn nữa,
học thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa
mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác.
1.1.2.3. Học thuyết về động cơ của David Mc.Celland
David Mc.Celland cho rằng con người có ba nhu cầu thúc đẩy cơ bản:
* Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại.

10

Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy thành công hay thất
bại của mình là do kết quả của những hành động của bản thân tạo nên. Điều này có
nghĩa là thích những công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu
thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

́H

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

U

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

Ế

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

* Nhu cầu liên minh: Nhu cầu liên minh giống như nhu cầu xã hội của

TÊ

Abraham Maslow. Người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những
loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.

H

Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo

IN

ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

K

* Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm
việc của người khác, kiểm soát và ảnh hướng tới người khác. Các nhà nghiên cứu

̣C

chỉ ra rằng, người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở

O

thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người

̣I H

có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu

Đ
A

cầu liên minh.[5,123]

1.1.2.4. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại
J. Richard Hackman và Greg R. Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ những năm

1970. Công trình nghiên cứu của họ sau đó được công bố vào năm 1980. Hackman và

Oldman mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt, bởi vì công việc
là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn, như là một động lực nội tại. Quan điểm của
Hackman và Oldman về cách đạt được tình trạng này được thể hiện ở bảng sau:

11


Sơ đồ 1.3. Động lực nội tại của Hackman và Oldman
Đặc trưng thiết yếu

Nhân viên được lợi gì

Nếu tất cả các đặc trưng
thiết yếu này của công

của công việc

việc đều hiện hữu thì kết
quả là:

Nhận biết các kết quả
Phản hồi từ công việc

́H

U

Ế

thực của công việc

Sự tự chủ

TÊ

Nhận thức được trách

nhiệm đối với kết quả

cao

K

- Sự đa dạng của kỹ năng
- Công việc có kết quả nhìn

Động lực nội tại

IN

H

công việc

Cảm nhận được ý

̣C

thấy rõ.

nghĩa của công việc

O

- Tầm quan trọng của công

Đ
A

̣I H

việc

Hackman và Oldman cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc

phải được tập hợp để có được động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những
gì mà mỗi nhân viên đều cần phải có.
- Phản hồi từ công việc: Thật là lý tưởng khi nhân viên có được những thông
tin rõ ràng về hiệu quả công việc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công
việc. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, cũng có thể từ những
nguồn khác nhau, có thể là một nhà quản lý hay một người nào đó đã đưa ra nhận
xét về công việc của nhân viên và thông báo cho người đó biết.

12


Sự phản hồi đem lại sự nhận thức về kết quả công việc. Giúp cho nhân viên
biết được họ làm việc có tốt hay không?
- Sự tự chủ: Các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ
thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của họ.

Nhìn chung, khi mọi người càng trở nên sẵn sàng hơn để đón nhận trách
nhiệm tương đương với mức độ tự chủ cao hơn, thì kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận
với nỗ lực của họ.

Ế

- Sự đa dạng của kỹ năng: Một công việc đòi hỏi cần phải có những kỹ năng

U

và thao tác khác nhau. Khi nhân viên thực hiện được những công việc mà họ thấy

́H

thách thức và đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng họ cảm nhận được ý nghĩa của
công việc càng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì công việc càng có ý nghĩa đối với họ.

TÊ

- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Đặc điểm này liên quan đến tính hoàn
chỉnh và có thể nhận dạng được của một công việc. Nghĩa là công việc có bắt đầu

H

và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên quan tâm nhiều đến

IN

công việc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm các công việc

K

mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng.
- Tầm quan trọng của công việc: Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của

O

̣C

công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người trong

̣I H

cùng tổ chức hay ở một thế giới rộng lớn hơn. [4,16-18]
1.2. VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Đ
A

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Giao tiếp
Giao tiếp là một quá trình trao đổi thông tin giữa các cá nhân thông qua một

hệ thống ngôn ngữ nhằm đạt được mục tiêu nhất định. Từ những giao tiếp hình
thành nên các mối quan hệ khác nhau, cách ứng xử khác nhau giữa các thành viên
trong giao tiếp.
Hệ thống ngôn ngữ trong giao tiếp có thể là ngôn ngữ lời nói hoặc ngôn ngữ
không lời (phi ngôn ngữ). Ngôn ngữ không lời như cử chỉ, hành vi, dáng điệu, điệu
bộ, cách ăn mặc…

13


1.2.1.2. Văn hóa kinh doanh
Càng ngày con người càng nhận thấy rằng văn hóa tham gia vào mọi qua
trình hoạt động của con người và sự tham gia đó ngày càng được thể hiện rõ nét và
tạo thành các lĩnh vực văn hóa đặc thù.
Kinh doanh là một hoạt động cơ bản của con người, xuất hiện cùng với hàng
hóa và thị trường. Dù xét ở góc độ nào thì mục đích chính của kinh doanh là đem lại
lợi nhuận cho chủ thể kinh doanh nên bản chất của kinh doanh là để kiếm lời. Nhưng

Ế

điều đó không có nghĩa là kinh doanh không gắn liền với văn hóa.

U

Trong kinh doanh, những sắc thái văn hóa có mặt trong toàn bộ quá trình tổ

́H

chức và hoạt động của hoạt động kinh doanh. Hoạt động kinh doanh cố nhiên không
lấy các giá trị của văn hóa làm mục đích trực tiếp, song nghệ thuật kinh doanh lại

biểu hiện sinh động văn hóa của con người.

TÊ

được "thăng hoa" lên với những biểu hiện và giá trị tốt đẹp thì kinh doanh cũng là

H

Tóm lại, có thể trình bày khái niệm văn hóa kinh doanh như sau:

IN

"Văn hóa kinh doanh là toàn bộ các nhân tố văn hóa được chủ thể kinh doanh

K

chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc
kinh doanh của chủ thể đó" [6,23]

̣C

1.2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp

O

Đầu những thập kỷ 90, các chuyên gia kinh tế bắt đầu đi sâu tìm hiểu về những

̣I H

yếu tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hóa đối với sự phát triển
của một doanh nghiệp. Đã có nhiều khái niệm văn hóa doanh nghiệp được đưa ra,

Đ
A

nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chính thức công

nhận. Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa
của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein như sau:
"Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành
viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và
xử lý các vấn đề với môi trường".[6,259]
1.2.1.4. Văn hóa ứng xử nội bộ doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện rõ trong các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp: Từ tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh, các quan hệ trong và ngoài

14


doanh nghiệp đến phong thái, phong cách người lãnh đạo và cách ứng xử giữa các
thành viên trong doanh nghiệp.
Mặt khác, việc tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc bắt nguồn
từ môi trường làm việc của doanh nghiệp. Mà ở đó, văn hóa ứng xử nội bộ doanh
nghiệp đóng một vai trò hết sức quan trọng. Biểu hiện của văn hóa ứng xử nội bộ
doanh nghiệp thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Văn hóa ứng xử giữa cấp trên với nhau

Ế

- Văn hóa ứng xử của cấp trên với cấp dưới

U

- Văn hóa ứng xử của cấp dưới với cấp trên

́H

- Văn hóa ứng xử giữa cấp dưới với nhau
- Văn hóa ứng xử với công việc.

1.2.2.1. Xây dựng thái độ an tâm công tác

TÊ

1.2.2. Tác động của văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp

H

An tâm công tác là một nhân tố hàng đầu trong việc xây dựng thái độ lao

IN

động của nhân viên. Thiếu an tâm công tác làm giảm hiệu năng lao động, giảm sự

K

gắn bó với doanh nghiệp, với tập thể lao động.
Sự an tâm công tác này được tạo ra bởi các mối quan hệ trong nội bộ doanh

̣C

nghiệp. Các quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp phải đảm bảo rằng mọi người

O

không bị phân hóa bởi những nghi kỵ, những bất đồng ý kiến, những dèm pha...Và

̣I H

hơn nữa, phải cho họ những quyền chính đáng để thích nghi và đóng góp vào những
quyết định chung của tập thể. Và như thế những nhu cầu cấp cao trong bậc thang

Đ
A

nhu cầu của A.Maslow có điều kiện được thỏa mãn, khiến người lao động có thể
cống hiến một cách tích cực cho doanh nghiệp. Một số yếu tố khác tác động đến
thái độ an tâm trong nội bộ doanh nghiệp. Một số yếu tố khác tác động đến thái độ
an tâm trong nội bộ doanh nghiệp như: khoảng cách đi lại thuận tiện, phương tiện
đưa đón của doanh nghiệp, sự phân công công việc, nhiệm vụ phù hợp, khen thưởng,
đề bạt...[6,329]
1.2.2.2. Mang lại hiệu quả công việc cao
" Chỉ cần ánh mắt thân thiện, một cái bắt tay nhiệt tình, những lời khuyến
khích tự tin của người quản lý, bạn sẽ thấy hiệu quả công việc các nhân viên mang

15


lại nâng cao một cách đáng ngạc nhiên"- Christophe Wood, Chủ tịch Công ty Estee
Lauder Group tại Nhật Bản tâm đắc nói.[6,330]
Câu nói trên đã chứng minh tất cả những gì mà văn hóa ứng xử nội bộ doanh
nghiệp đem lại hiệu quả cho công việc, thông qua tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp. Giá trị vật chất là cái cơ bản, nhưng con người còn đòi hỏi cao
hơn nữa về giá trị tinh thần, những giá trị khó đo lường được mức độ tác động của
nó đến hành vi của người lao động.

Ế

1.2.2.3. Tạo hứng khởi làm việc trong toàn doanh nghiệp

U

Tinh thần làm việc của nhân viên luôn quyết định sự thành công của mỗi

́H

doanh nghiệp. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc "hết mình"
thì mỗi Công ty ngoài hệ thống tiền lương hợp lý còn cần những biện pháp kích

TÊ

thích khả năng nhân viên. Người lãnh đạo giỏi là người luôn biết kết hợp giữa
khuyến khích vật chất và tinh thần. Những khuyến khích đó khiến tinh thần làm

H

việc hăng hái, hồ hởi của mọi người vì thế sự phát triển của doanh nghiệp từ đó

IN

được phát huy.[6,330]

K

1.2.2.4. Xây dựng và củng cố tinh thần hợp tác
Sự hợp tác này trên tinh thần thiện chí và cùng có phản ứng tích cực như nhau

O

̣C

ở tất cả các cá nhân, các bộ phận trong doanh nghiệp trước các vấn đề cần giải quyết
của doanh nghiệp. Điều này không có nghĩa là mọi cá nhân trong doanh nghiệp phải

̣I H

giống nhau về quan điểm hay cách thức giải quyết những vấn đề phát sinh trong hoạt

Đ
A

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà quan trọng nhất là ở chỗ: Trước đòi
hỏi của tình thế, những khó khăn và các vấn đề nảy sinh, tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp đều có thái độ thiện chí, tích cực, chung vai gánh sức, gắn kết với nhau
giải quyết triệt để theo chức năng, cương vị và nhiệm vụ của mình để đưa doanh
nghiệp của mình tiến lên phía trước.
1.2.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng
Những người lao động và tập thể lao động trong doanh nghiệp đều phải dựa
vào nhau để tồn tại và phát triển. Họ cần gắn bó với nhau và cố gắng để làm sao
trong đời sống thường nhật, ranh giới giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị

16


càng giảm bớt khoảng cách càng tốt. Một trong những yêu cầu có thể giảm được
khoảng cách là họ phải hiểu nhau, đồng cảm cùng nhau, quan tâm đến nhau và biết
cách giúp đỡ nhau khi cần thiết. Từ đó xây dựng những nét văn hóa riêng của doanh

nghiệp, làm cho các thành viên cảm nhận được tình cảm gắn bó lẫn nhau trong một
gia đình lớn là doanh nghiệp.[6,331]
1.3. CƠ SỞ THỰC TIỄN
Cuối tháng 6/2006, Viện nghiên cứu những nơi tốt nhất để làm việc (GPWI)

Ế

ở Mỹ đã phối hợp với Tổ chức quản trị nguồn nhân lực thực hiện một cuộc khảo sát

U

và công bố bằng xếp hạng thường niên lần thứ ba “Những Công ty vừa và nhỏ tốt

́H

nhất để làm việc ở Mỹ”. Một số điểm chung của các Công ty lọt vào danh sách này

xây dựng và đầu tư cho nguồn nhân lực…

TÊ

là những điều đáng để cho các doanh nghiệp Việt Nam suy ngẫm và học hỏi trong

Theo GPWI, những điềm chung của 25 Công ty hàng đầu lọt vào danh sách

H

“Những Công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ" là có tỷ lệ thay thế nhân

IN

viên do nghỉ việc khá thấp, có chương trình đào tạo để phát triển nhân viên khá bài

K

bản, chuyên nghiệp, áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt.
Trong 50 Công ty vừa và nhỏ tốt nhất của Mỹ (gồm 25 Công ty nhỏ, từ 50-

̣C

250 nhân viên và 25 Công ty vừa từ 251 đến 999 nhân viên), tỷ lệ nhân viên nghỉ

O

việc là 11% và thời gian đào tạo trung bình mối năm dành cho một nhân viên là 41

̣I H

giờ. Các Công ty này cũng cho phép những nhân viên có thâm niên làm việc một
năm trớ lên được nghỉ phép có hưởng lương trung bình 28 ngày/năm. Ở Công ty

Đ
A

nhỏ tốt nhất, Badger Mining, 174 nhân viên và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc chỉ là 4%.
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp chỉ là một trong nhiều lợi ích mà các Công ty

có một môi trướng làm việc lý tưởng có được. Tom Raíflo - Tổng Giám đốc điều
hành của Northeast Delta Dentai, Công ty xếp hạng 5 danh sách nói trên cho rằng
dịch vụ khách hàng tốt cũng là một "sản phẩm phụ” khác được tạo ra khi nhân viên

gắn bó với doanh nghiệp. "Có được những nhân viên làm việc có động cơ, sẵn sàng
chấp nhận thử thách và luôn cảm thấy tự mình đang tạo ra sự khác biệt sẽ giúp cho
doanh nghiệp đem đến cho khách hàng một dịch vụ tuyệt vời” Rakaflo nhận định.
Bên cạnh đó, tiếng lành bao giờ cũng đồn xa, khi doanh nghiệp trở nên có tiếng là nơi

17


làm việc lý tưởng thì nhân tài sẽ tự động tìm đến. "Mỗi năm, chúng tôi chỉ tuyển
dụng mới vài vị trí nhưng số ứng viên tiềm năng lúc nào cũng đông" - Rafio cho biết.
Ngoài ra, qua các cuộc phỏng vấn tìm hiểu môi trường làm việc với một số
Công ty trong danh sách của GPWI năm nay, Tạp chí Business Week cũng rút ra
một số điểm chung sau:
Thứ nhất, giao tiếp nội bộ đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và
các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân

Ế

viên gắn bó với doanh nghiệp. Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân

U

viên như tổ chức tiệc Giáng sinh, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của

́H

Công ty để nhân viên cỏ thể ăn nhẹ... cũng là những điều được các nhân viên đánh
giá can. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh

TÊ

nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp. Các Công ty trong danh sách của

nghiệp, vị thế của doanh nghiệp.

H

GPWI thường xuyên cập nhật cho các nhân viên về tình hình tài chính của doanh

IN

Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt, các

K

Công ty cũng quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họ
hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Một số Công ty như Badger Mining

̣C

còn thực hiện các chương trình định hướng cho các nhân viên mới ngay sau khi họ

̣I H

đầu tiên.

O

vừa nhận được thư mời làm việc để họ có thể quen với việc ngay từ ngày làm việc

Cuối cùng và có lẽ cũng là điểm đáng học hỏi nhất là các Công ty này không

Đ
A

bao giờ ngủ quên trên chiến thắng. Ngay cả khi rất thành công về mặt tài chính, họ
vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên. "Tôi
nghĩ rằng, một doanh nghiệp chỉ có thể phát triển và vẫn tạo ra một môi trường làm
việc lý tưởng cho nhân viên nếu liên tục duy trì được những điều tốt đẹp đối với
nhân viên – Terry Terhark, Chủ tịch kiêm sáng lập viên cửa The Rightthing (một
Công ty trong danh sách của GPWI hiện đang chia 50% lợi nhuận cho nhân viên và
đang tăng trường với tốc độ 250 - 300% mỗi năm) cho biết. Từ câu nói trên của
Terhark, có thể hiểu rằng xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên
là một hành trình chứ không phải là một đích đến.

18


Chương II
PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ VĂN HÓA ỨNG XỬ NỘI BỘ
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG VÀ TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN
2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ TƯ VẤN
THIẾT KẾ ĐƯỜNG BỘ NGHỆ AN

Ế

Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An được thành

U

lập lại theo quyết định số 1449/QĐUB ngày 15 tháng 05 năm 2001 của UBND Tỉnh

́H

Nghệ An.

Người đại diện: Hồ Quang Cảnh

TÊ

Tên giao dịch: Công ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An

IN

Điện thoại: 0383.844952

H

Trụ sở chính: 217B - Đường Lê Lợi - Thành phố Vinh - Nghệ An

Fax: 0383.560319

K

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

̣C

Công ty xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An hiện nay, mà tiền thân

O

là Công ty xây dựng Cầu đường II Nghệ An trước đây, được thành lập vào ngày

̣I H

20/10/1969 trải qua 40 năm hình thành và phát triển, Công ty có tên gọi như sau:
- Tháng 10/1969 đến tháng 06/1980 trên cơ sở đội thi công cơ giới làm nòng

Đ
A

cốt và hợp nhất các đội 3/2, 6/1, 19/5, 5/8, 1/5, xung kích 1, xung kích 2 thuộc Ty
Giao thông vận tải Nghệ An để thành lập Công ty xây dựng Cầu đường II Nghệ An.
- Tháng 07/1980 Công ty xây dựng nhà cửa thuộc Sở Giao thông vận tải

Nghệ An, sát nhập vào Công ty Cầu đường II Nghệ An và có tên gọi là Công ty xây
dựng Đường số 2 Nghệ Tĩnh.
- Từ năm 1984 đến 1993: 04 Hạt quản lý giao thông là Hạt Hưng Lộc, Hạt 49
Hưng Nguyên, Hạt 17 Nam Đàn, Hạt 18 Thanh Chương thuộc Công ty xây dựng
quản lý Đường 3, được chuyển giao cho Công ty xây dựng Đường số 2 Nghệ Tĩnh
với hai chức năng vừa xây dựng vừa quản lý duy tu.

19


- Quý I năm 1993, thực hiện chủ trương của Bộ Giao thông vận tải, 4 Hạt
quản lý duy tu được tách khỏi Công ty và nhập vào Công ty quản lý Thủy Bộ Nghệ
An và Công ty lại trở về với tên gọi Công ty xây dựng đường số 2 Nghệ An với

chức năng truyền thống là xây dựng đường bộ.
- Tháng 4/1997 thực hiện Chỉ thị số 500 của Thủ tướng Chính phủ về việc
sắp xếp các DNNN, UBND và Sở Giao thông vận tải Tỉnh Nghệ An có quyết định
chuyển 132 cán bộ công nhân viên và một số thiết bị của Công ty xây dựng Đường

Ế

1 nhập vào Công ty xây dựng Đường 2 Nghệ An và thành lập có tên gọi: Công ty

U

xây dựng đường bộ Nghệ An.

́H

- Tháng 05/2001, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về chuyển các
DNNN thành Công ty cổ phần, UBND Tỉnh Nghệ An có quyết định số 1449 ngày

TÊ

15/05/2001 chuyển Công ty xây dựng đường bộ Nghệ An thành Công ty cổ phần xây
dựng và tư vấn thiết kế Đường bộ Nghệ An, và tên gọi đó được duy trì cho đến nay.

H

Hiện nay, Công ty gồm có một số đơn vị trực thuộc là: Xí nghiệp công trình

IN

2, xí nghiệp công trình 1/5, xí nghiệp công trình 19/5, 1 trường mầm non, xí nghiệp

K

cơ khí công trình, xí nghiệp cơ khí biển báo, xí nghiệp đá 45 và công trường sản
xuất kinh doanh vật liệu. Các xí nghiệp đều bình đẳng trước pháp luật.

O

̣C

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

̣I H

- Xây dựng đường bộ các cấp, cầu cống, công trình thủy lợi, sân bay, bến cảng.
- Tư vấn thiết kế các công trình giao thông.

Đ
A

- Sản xuất đá các loại, sản xuất cấu kiện bê tông như cọc tiêu, biển báo.
- Cho thuê các loại thiết bị phục vụ thi công công trình giao thông.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

20


Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát

Ế

Hội đồng quản trị

Phòng Kế toán Tài vụ

Phòng kinh doanh

Phòng kỹ thuật

IN

H

Phòng
Nhân chính

TÊ

́H

U

Ban Giám đốc

XN CT
19/5

XN CT
2

XN CT
1/5

XN cơ khí
biển báo

Đ
A

̣I H

Trường
Mầm non

O

̣C

K

XN Đá
45

Chú thích:

Xí nghiệp cơ

khí CT

Công trường
sxkd vật liệu

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
(Nguồn: Phòng Nhân chính của Công ty)

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban trong Công ty
- Đại hội đồng cổ đông: Mỗi năm họp một lần vào cuối năm để biểu quyết các
vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh, đề ra phương hướng, nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của những năm sắp tới và bầu ra Hội đồng quản trị khi hết nhiệm kỳ.

21


- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan thường trực của Đại hội
đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra và được Đại hội đồng cổ đông ủy
quyền quản lý toàn bộ tài sản và hoạt động kinh doanh của Công ty. Chức năng của
Hội đồng quản trị là dự thỏa và xem xét tất cả các văn bản, nghị quyết thuộc thẩm
quyền quyết định của Đại hội đồng cổ đông. Duyệt kế hoạch, báo cáo của Ban Giám
đốc, đưa ra những quyết định có tính chiến lược, phương hướng, nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh của Công ty.

Ế

- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ

U

giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo nội quy, điều lệ,

́H

quyết định của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị. Cùng Hội đồng quản trị
chịu trách nhiệm trước cổ đông.

TÊ

- Ban Giám đốc: Ban Giám đốc gồm: Giám đốc và hai Phó giám đốc.
Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Có nhiệm vụ quản lý và điều hành

H

mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chịu trách nhiệm trước cổ đông.

IN

Các Phó giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Giám đốc điều hành các mặt

đề nghị của Giám đốc.

K

công việc được phân công. Các Phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo

O

̣C

Ban giám đốc bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc phụ trách sản xuất, Phó giám

̣I H

đốc phụ trách kỹ thuật- công nghệ.
- Phòng Nhân chính: Có nhiệm vụ quản lý nhân sự trong toàn công ty, phòng

Đ
A

ban giúp giám đốc trong công tác đánh giá, bình bầu, tuyển chọn công nhân viên và
giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động. Điều hành về tổ chức hành
chính, lao động tiền lương, khen thưởng trong năm. Nghiên cứu và xây dựng mục
tiêu chất lượng về tổ chức hành chính hàng năm trên cơ sở chính sách và mục tiêu
chất lượng của Công ty. Quản lý toàn bộ hồ sơ, tài liệu về tổ chức và lao động. Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo cán bộ công nhân viên. Chăm lo đời sống cán bộ
công nhân viên.
- Phòng Kế toán - Tài vụ: Có nhiệm vụ giúp Ban Giám Đốc quản lý toàn bộ
hàng hoá, tài sản, vốn của công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác

22


thống kê, kế toán, tài chính- kế hoạch của công ty, tham mưu cho giám đốc về công
tác quản lý tổng hợp báo cáo tài chính, báo cáo quyết toán định kỳ, tổ chức phân
tích hoạt động kinh tế theo yêu cầu của cấp trên; theo dõi phản ánh chính xác hoạt
động của vốn, nguồn vốn theo chế độ hiện hành; thực hiện đúng chế độ nộp ngân
sách theo quy định của Nhà nước, thường xuyên thực hiện chế độ thanh tra, kiểm
tra tài chính.. Tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng tiến độ của Nhà nước

ban hành, cung cấp số liệu đầy đủ, kịp thời cho lãnh đạo. Giúp công ty quản lý chặt

Ế

chẽ về tài sản, ngăn ngừa được hành vi làm tổn hại đến tài sản của doanh nghiệp.

U

- Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ cung ứng vật tư kịp thời cho sản xuất, chịu

́H

trách nhiệm trước giám đốc về tiến độ thu mua và giá cả vật tư. Mặt khác, có trách
nhiệm lập kế hoạch các yêu cầu về vật tư, nguyên liệu, kế hoạch xây dựng cơ bản

TÊ

phục vụ cho sản xuất kinh doanh, đồng thời có nhiệm vụ thu thập thông tin về giá
cả thị trường kịp thời.

H

- Phòng kỹ thuật: Có trách nhiệm thiết kế bóc tách các bản vẽ của các công

IN

trình, định mức chi phí vật tư nhân công cho các công trình. Điều hành phân công

K

và kiểm tra cán bộ công nhân viên phòng kỹ thuật thực hiện các hoạt động: Xây
dựng mục tiêu chất lượng phòng kỹ thuật – hàng năm; lập kế hoạch và thực hiện

O

̣C

kiểm định, hiệu chuẩn, kiểm tra… Phối hợp với phân xưởng sản xuất kiểm tra -

̣I H

kiểm soát dây chuyền công nghệ. Điều hành hoạt động của phòng thí nghiệm, kiểm
tra thử nghiệm nguyên vật liệu. Báo cáo trực tiếp Phó giám đốc phụ trách sản xuất.

Đ
A

2.1.4. Cơ cấu lao động của Công ty
Lao động là một trong những nguồn lực của bất kỳ công ty nào. Và với Công

ty cổ phần xây dựng và tư vấn thiết kế đường bộ Nghệ An, lao động là một yếu tố
quan trọng cấu nên năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong những năm
gần đây, số lượng lao động của Công ty có nhiều biến động chung theo xu thế phát
triển của cả nước, thể hiện ở bảng 2.1.
Qua số liệu báo cáo ở bảng 2.1 ta thấy tổng số lao động của Công ty có chiều
hướng giảm xuống qua 3 năm 2007-2009. Năm 2007 so với 2008 giảm 10 người, tương
ứng giảm 2,47%; Năm 2009 so với năm 2008 giảm 45 người, tương ứng giảm 11,39%.

23

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm

2009

Tổng số lao động
Theo tính chất quản lý
- Lao động gián tiếp
- Lao động trực tiếp
Theo trình độ lao động
- Đại học, trên đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp
- Lao động phổ thông
Giới tính
- Nữ
- Nam

405

395

350

113
292

113
282

113
237

0
-10

56
8
12
329

58
9
11
317

58
9
11
272

2
1
-1
-12

3.57
12.50
-8.33
-3.65

0
0
0
-45

0.00
0.00
0.00
-14.20

95
310

82
313

71
279

-13
3

-13.68
0.97

-11
-34

-13.41

-10.86

0.00
-3.42

0
-45

0.00
-15.96

Ế
IN

3

2008

́H

2

2007

TÊ

1

CHỈ TIÊU

H

STT

SO SÁNH
07/08
08/09
±
%
±
%
-10 -2.47 -45 -11.39

U

ĐVT: Người

(Nguồn: Phòng nhân chính)

K

Điều này là phù hợp vì trong 3 năm qua, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu

̣C

ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế đất nước, Công ty cũng gặp không ít khó khăn

O

nên phải cắt giảm lao động, cũng như sắp xếp lao động hợp lý hơn, giải quyết những

̣I H

trường hợp lao động dôi dư, chú trọng nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, phát triển
lao động theo chiều sâu. Hơn nữa, là công ty xây dựng, lao động chủ yếu là lao động

Đ
A

trực tiếp nên số lượng lao động gián tiếp của công ty không nhiều và ổn định qua 3
năm, trong khi đó, do đặc thù của ngành, lao động trực tiếp có chiều hướng giảm
đáng kể. Tuy nhiên, cơ cấu lao động theo trình độ chưa có xu hướng biến động
nhiều, điều này cho thấy công tác đào tạo lao động đã được chú trọng nhưng chưa
đạt nhiều kết quả. Hiện nay, một số lao động gián tiếp đang tiếp tục theo học tại một
số trường đại học, cao đẳng nhằm nâng cao trình độ.
Bên cạnh đó, Công ty cũng đã chú trọng đến đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công
việc và kèm cặp nhân viên mới, giúp nhân viên mới nhanh chóng hội nhập môi
trường làm việc mới. Qua 3 năm, số lượng lao động của toàn Công ty đã có sự thay

24


đổi mạnh mẽ. Số lao động đang giảm xuống, cho thấy Công ty đang cố gắng sắp
xếp hợp lý số lao động dôi dư và tay nghề thấp, để chú trọng nâng cao năng suất lao
động, cũng như chú trọng đầu tư kinh phí đào tạo.
Tuy nhiên, Công ty cần quan tâm đến công tác tuyển dụng mới, đặc biệt là
tuyển dụng công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, đây là đòi hỏi cấp thiết khi Công ty
đang phát triển, có nhu cầu ngày càng cao về số lượng cũng như chất lượng lao
động. Vì vậy, cần tổ chức những buổi thực hành, khảo sát, nâng cao nghiệp vụ cho

Ế

đối tượng lao động chủ chốt này. Tương lai, đây là lực lượng lao động quyết định

U

đến sự sống còn của Công ty, vì trực tiếp tạo ra sản phẩm, chất lượng hay không

2.1.5. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty

́H

chất lượng là nhờ tay nghề của những công nhân kỹ thuật.

TÊ

Lao động là một trong những yếu tố quyết định đến kết quả sản xuất kinh
doanh của Công ty. Qua 3 năm (2007 – 2009), Công ty đã tổ chức lao động với kết

H

cấu và số lượng hợp lý, trình độ lao động ngày càng được nâng cao. Nhưng mấu

IN

chốt cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp còn là

K

hiệu quả sử dụng lao động. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, người ta thường

sử dụng 2 chỉ tiêu là năng suất lao động và sức sinh lời của một lao động.

O

̣C

Có thể tổng hợp qua Bảng 2.2. Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty

̣I H

(trang 27). Qua bảng 2.2 ta thấy, năng suất lao động qua 3 năm có sự chuyển biến rõ
rệt theo chiều hướng tăng lên. Cụ thể, năm 2008 so với năm 2007, năng suất lao

Đ
A

động tăng 34 triệu đồng/người/năm (tương ứng tăng 32,37%), năm 2009 so với năm
2008 tăng 70 triệu đồng/người/năm (tương ứng tăng 49,89%). Đây là một dấu hiệu
tốt, cho thấy Công ty đã có sự sắp xếp lao động hợp lý, giảm bớt những lao động
dôi dư. Mặc dù vậy, cũng do nguyên nhân thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh, một
số xí nghiệp của Công ty đã phải cắt giảm, không còn hoạt động nữa, vì vậy lao
động đã giảm xuống đáng kể nhưng cũng giảm bớt thua lỗ. Trong tình hình khó
khăn hiện nay, Công ty vẫn đảm bảo thu nhập cho người lao động, lương bình quân
một lao động vẫn có chiều hướng tăng lên, mặc dù số lao động đã giảm đi, điều đó
cho thấy Công ty đã rất quan tâm tới đời sống của người lao động.

25