Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty TNHH bia huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia huda

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh
tế thế giới. Thị trường của tất cả các loại hàng hóa biến đổi một cách nhanh chóng,
ranh giới giữa các vùng miền về một chủng loại hàng hóa nào đó dần bị xóa nhòa.
Cạnh tranh giữa các công ty, đặc biệt là các công ty cùng sản xuất một loại hàng

Ế

hóa nào đó ngày càng trở nên khốc liệt.

U

Để cạnh tranh trong bất kỳ ngành nào, các công ty phải thực hiện một loạt

́H

những hoạt động riêng rẽ như thực hiện đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản

TÊ

phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính các hoạt động này, vốn ở tầm nhỏ hẹp hơn
các chức năng như marketing hay R&D (Research & Development: Nghiên cứu và

H

Phát triển), mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua. Chính

IN

chúng mới là các đơn vị cơ bản (basic unites) của lợi thế cạnh tranh.

Xác định lợi thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị (Value chain) –

K

là một cách để hệ thống hóa các hoạt động trong doanh nghiệp trong mối quan hệ

̣C

liên kết chặt chẽ và tương tác lẫn nhau, là cơ sở để tư duy một cách chiến lược về

O

các hoạt động đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc

̣I H

khác biệt hóa. Khác biệt giữa giá trị (Mức mà người mua sẳn sàng thanh toán cho
một sản phẩm, dịch vụ) với chi phí thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra sản

Đ
A

phẩm/dịch vụ ấy sẽ quyết định mức lợi nhuận.
Việc phân tích chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ các nguồn gốc của giá trị cho

người mua (buyer value), bảo đảm một mức giá cao hơn cho sản phẩm, cũng như lý
do tại sao sản phẩm này có thể thay thế sản phẩm khác. Chiến lược khác biệt hóa là
một cách sắp sếp và kết hợp nội tại các hoạt động một cách nhất quán, phân biệt rõ
ràng doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Việc xác định lợi thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp có vai trò vô cùng

quan trọng, giúp doanh nghiệp biết được điểm mạnh cần phát huy và điểm yếu cần

1


hạn chế để có thể vươn lên tầm cao trong môi trường cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ
rất dễ mất phương hướng trong việc xác lập chiến lược kinh doanh khi không biết
được lợi thế cạnh tranh của mình là gì trong môi trường cạnh tranh ngày càng trở
nên khốc liệt và phức tạp.
Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp giúp doanh nghiệp xác định lợi
thế cạnh tranh, dựa trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá trị để xây dựng, phát huy các lợi

Tối ưu hóa từng chức năng (mắt xích trong chuỗi).

-

Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng

-

Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

TÊ

́H

U

-

Ế

thế cạnh tranh theo 3 phương thức:

Ngành bia Việt Nam đạt được tốc độ phát triển khá cao trong những năm gần

H

đây, bình quân khoảng 13 – 15%/năm [25]. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh

IN

ngày càng khốc liệt cộng với việc thay đổi chính sách thuế của nhà nước, các nhà
máy bia nhỏ địa phương đã và đang dần dần biến mất, nhường chổ cho các nhãn

K

hiệu bia lớn có tên tuổi trên thị trường. Trong số 5 công ty bia hàng đầu ở Việt Nam

̣C

(bao gồm: SABECO (Saigon Beverage Co-oporation: Tổng công ty Cổ phần bia

O

rượu và nước giải khát Sài Gòn), HABECO (Hanoi Beverage Co-oporation: Tổng

̣I H

Công ty Bia rượu và nước giải khát Hà Nội), VBL (Vietnam Brewery Ltd.: Nhà

Máy bia Việt Nam, sản xuất Heineken, Tiger, Larue…), HBL (Hue Brewery Ltd.:

Đ
A

Công ty TNHH Bia Huế), SEAB (South East Asia Brewery: Công ty bia Đông Nam
Á)) thì hiện nay Công ty TNHH Bia Huế đang đứng ở vị trí thứ 4 về tổng sản lượng
bia tiêu thụ trên thị trường. Mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng bình quân cao gần gấp
đôi so với toàn ngành bia (25% so với 14%), Công ty TNHH Bia Huế luôn đứng
trước các thách thức về cạnh tranh trên thị trường, trong đó rõ rệt nhất là việc lấn
chiếm thị trường của bia Hà Nội từ phía Bắc và bia Sài Gòn từ phía Nam theo thế
“gọng kìm”. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt và phức tạp hơn khi
các “đại gia” trong làng bia nhận thấy rõ nhiệm vụ quan trọng nhất giai đoạn hiện

2


tại là mở rộng thị trường, lấn chiếm thị phần; thị trường càng rộng lớn thì cơ hội
khai thác lợi nhuận càng nhiều trong tương lai.
Đặc biệt nguy hiểm cho Công ty bia Huế trong giai đoạn hiện nay là sự xâm
lấn của bia Sài Gòn vào thị trường chính. Liên tục mở rộng sản xuất và với các nỗ
lực mở rộng thị trường, đến năm 2009, SABECO đạt sản lượng tiêu thụ các loại bia
là 901 triệu lít [7]. Với việc đầu tư hàng loạt các nhà máy bia lớn nhỏ khác nhau
trên toàn quốc, SABECO buộc phải mở rộng thị trường, tăng thị phần bằng mọi giá.

Ế

Điều này làm gia tăng mạnh áp lực cạnh tranh lên Công ty bia Huế tại khu vực miền

U

trung và một số nhà máy bia khác trên cả nước.

́H

Xuất phát từ phân tích trên đây, tôi chọn vấn đề “Xác định lợi thế cạnh tranh

TÊ

của Công ty TNHH Bia Huế thông qua việc phân tích chuỗi giá trị bia Huda” để
làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

H

Xác định lợi thế cạnh tranh thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của bia

IN

Huda là cách tiếp cận hoàn toàn mới tại Công ty TNHH Bia Huế.

K

2. Mục tiêu nghiên cứu

̣C

1) Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến chuỗi giá trị và lợi thế

O

cạnh tranh trong một doanh nghiệp

̣I H

2) Vận dụng xác định chuỗi giá trị bia Huda

Đ
A

3) Phân tích chuỗi giá trị bia Huda
4) Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH bia Huế.
5) Đề xuất định hướng chiến lược và những giải pháp để nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho Công ty TNHH Bia Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
- Bộ máy tổ chức
- Các nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế.

3


- Nguồn nhân lực, các chính sách, môi trường phát triển.
- Quy trình sản xuất
- Giá thành sản phẩm
- Hệ thống phân phối
- Người tiêu dùng
Phạm vi nghiên cứu:

Ế

- Các hoạt động “bên trong” Công ty TNHH bia Huế, từ nguyên liệu đầu

́H

U

vào đến thành phẩm đưa ra thị trường.

- Các hoạt động “bên ngoài” trực tiếp liên quan và ảnh hưởng đến hoạt

TÊ

động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bia Huế

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

và “tiểu mắt xích” của chuỗi giá trị.

H

- Giới hạn nghiên cứu các hoạt động trực tiếp liên quan đến các “mắt xích”

4


Chương 1

TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận về chuỗi giá trị
1.1.1. Chuỗi giá trị
1.1.1.1. Khái niệm về chuỗi giá trị
Giá trị là một thuật ngữ được sử dụng rất rộng rãi trong mọi lĩnh vực.

Ế

Theo Bách khoa toàn thư (Wikipedia) “Giá trị là một khái niệm trừu tượng,

U

là ý nghĩa của sự vật trên phương diện phù hợp với nhu cầu của con người. Tạm

́H

thời có thể xem giá trị kinh tế của sự vật liên quan mật thiết đến ba mặt chính yếu
nhân, công ty, nhà nước, toàn thế giới).”

TÊ

của nhu cầu là sản xuất, tiêu thụ, sở hữu của chủ thể kinh tế ở bất kỳ cấp bậc nào (cá

Giá trị của hàng hoá là một thuộc tính của hàng hoá, đó chính là lao động

H

hao phí của người sản xuất để sản xuất ra nó đã được kết tinh vào trong hàng hoá.

IN

Các sự vật có khả năng thỏa mãn nhu cầu con người ở dạng đơn lẻ, riêng
biệt, nhưng giá trị của chúng được liên kết lại thành hệ thống thông qua sự tương

K

tác của các nhu cầu chính yếu nói trên.

̣C

Chuỗi giá trị:

O

Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của Giáo sư Michael E. Porter [38].

̣I H

Trong chuỗi giá trị này, mô hình Porter chia thành hai mảng chính cho kinh doanh:
hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có 9 loại hoạt động tạo ra

Đ
A

giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt động:
(1) Đưa nguyên vật liệu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh; (2) Vận hành sản
xuất- kinh doanh; (3) Vận chuyển ra bên ngoài; (4) Marketing và Bán hàng và (5)
Cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao
gồm: (1) Hạ tầng, (2) Quản trị nhân lực, (3) Công nghệ và (4) Mua sắm. Các hoạt
động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính.
Xét ở một góc độ khác, chuỗi giá trị còn được nhìn thông qua các quá trình
kinh doanh chủ đạo, bao gồm: (a) Quá trình phát triển công nghệ sản phẩm; (b) Quá
trình quản trị kho và nguyên vật liệu, đầu vào; (c) Quá trình từ đơn hàng tới thanh
toán; và (d) Quá trình cung cấp dịch vụ.

5


1.1.1.2. Các quan điểm về chuỗi giá trị
1/. Quan điểm của Michael E. Porter
Theo Michael E. Porter, chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt
động giá trị và lợi nhuận (margin). Hoạt động giá trị là những hoạt động đặc trưng
về phương diện vật lý và công nghệ của doanh nghiệp. Đây là những bộ phận cấu
thành để tạo ra các sản phẩm có giá trị cho người mua. Lợi nhuận là sự chênh lệch
giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện các hoạt động giá trị. Lợi
nhuận có thể được đo lường bằng nhiều cách khác nhau. Chuỗi giá trị của nhà cung

U

trong tổng chi phí mà người tiêu dùng phải gánh chịu.

Ế

cấp và kênh phân phối cũng bao gồm lợi nhuận, và lợi nhuận này cũng là một phần

́H

Mỗi hoạt động giá trị tổng quát thường bao gồm thu mua đầu vào, nhân lực

TÊ

và một hình thái công nghệ để thực hiện chức năng của nó. Hoạt động giá trị cũng
sử dụng và sáng tạo ra thông tin, chẳng hạn như danh sách khách hàng và doanh số
thống kê bán hàng… Trên phương diện tài chính, hoạt động giá trị cũng có thể tạo

H

ra những tài sản (tồn kho, các khoản phải thu) và nguồn vốn (các khoản phải trả).

IN

Các hoạt động giá trị có thể chia làm 2 nhóm chính: Nhóm các hoạt động

K

chính và nhóm các hoạt động hỗ trợ.

Cấu trúc Công ty

O

̣C

Hoạt

hổ

Đ
A

trợ

̣I H

động

Quản trị nguồn nhân lực
Nền tảng kỹ thuật

Cung ứng (Mua sắm hàng hoá)

Logicstics

Logicstics

Sales

Đầu

&

Hoạt

Đầu

Dịch

Động
Vào

Lợi

Nhuận
Vụ

Ra

Marketing

Hoạt động chính

Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh)

6


-

Nhóm các hoạt động chính:
Là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản

phẩm, bán và vận chuyển đến người tiêu dùng cuối cùng cũng như các công tác

hỗ trợ sau bán hàng. Trong mọi doanh nghiệp, hoạt động sơ cấp có thể chia làm
5 loại tổng quát:
+ Logistics đầu vào: Bao gồm các hoạt động liên quan đến tiếp nhận hàng
hóa, tồn kho, phân phối các đầu vào của các sản phẩm như quản lý nguyên vật liệu,

Ế

tồn kho và quản lý tồn kho, lập kế hoạch hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả

́H

U

cho các nhà cung cấp.

+ Vận hành: Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc chuyển hóa các

TÊ

nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Ví dụ: nguyên liệu đầu vào là
malt (đại mạch), houblon, nước… qua quá trình sản xuất sẽ tạo ra bia thành phẩm.

H

+ Logistics đầu ra: Là các hoạt động liên quan đến lưu trữ và phân phối sản

IN

phẩm đến người tiêu dùng, chẳng hạn như hoạt động quản lý kho thành phẩm, điều

K

hành vận tải sản phẩm đến hệ thống phân phối, tiếp nhận và quản lý đơn hàng…

̣C

+ Marketing và bán hàng: Các hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu

O

như quảng cáo, khuyến mãi…; các hoạt động xây dựng và phát triển hệ thống phân

̣I H

phối như các chương trình bán hàng, các chương trình xúc tiến thương mại nhắm
đến các kênh phân phối khác nhau, việc xác định giá bán cho các loại sản phẩm,

Đ
A

phân khúc thị trường cho sản phẩm…
+ Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng

cường hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, ví dụ như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện,
cung cấp phụ tùng, điều chỉnh sản phẩm…
Tùy theo ngành mà từng loại hoạt động sơ cấp nói trên có ý nghĩa quyết định
đối với lợi thế cạnh tranh. Ví dụ như đối với việc kinh doanh xe gắn máy, xe ô tô thì
dịch vụ bảo hành có ý nghĩa quan trọng, còn đối với các sản phẩm tiêu dùng nhanh
thì Marketing và bán hàng có ý nghĩa quan trọng. Ở trên cùng một thị trường, 2

7


doanh nghiệp sản xuất cùng một loại sản phẩm có chất lượng tương tự nhau thì
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh sẽ là doanh nghiệp thực hiện tốt hơn các hoạt
động Marketing và Bán hàng. Đối với một nhà phân phối thì logistics đầu vào và
đầu ra có ý nghĩa quan trọng nhất. Đối với một doanh nghiệp dịch vụ như nhà hàng
thì vận hành tốt quyết định sự thành công. Tuy nhiên, trong bất cứ doanh nghiệp
nào, tất cả các hoạt động sơ cấp này đều có những tác động nhất định đến lợi thế
cạnh tranh.
Nhóm các hoạt động hỗ trợ:

Ế

-

U

Bao gồm các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh.

́H

Cũng như các hoạt động sơ cấp, các loại hình của hoạt động hỗ trợ có thể được chia

TÊ

thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau mang tính đặc thù của ngành. Ví dụ, công
tác thu mua có thể được chia thành: tìm kiếm và đánh giá các nhà cung cấp mới, thu

H

mua từ nhiều nhóm đầu vào khác nhau, giám sát các nhà cung cấp. Các hoạt động

IN

hỗ trợ có thể chia thành 4 nhóm tổng quát:

K

+ Thu mua: Là việc thu gom tất cả các đầu vào để sử dụng trong chuỗi hoạt
động của doanh nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, tài sản, máy móc thiết bị, nhà

̣C

xưởng… Mặc dù những hạng mục thu mua đầu vào thường liên kết với các hoạt

O

động sơ cấp nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt

̣I H

động hỗ trợ. Ví dụ mua hóa chất và máy móc phục vụ cho phòng thí nghiệm là đầu
vào cho phát triển công nghệ và quản lý chất lượng sản phẩm; mua nguyên liệu đầu

Đ
A

vào phục vụ cho sản xuất trực tiếp… Như tất cả các hoạt động giá trị khác, thu mua
cũng áp dụng những quy trình mang tính quy chuẩn như quy tắc đánh giá và lựa

chọn nhà cung cấp, cách phòng ngừa rủi ro…
Trong một doanh nghiệp, thu mua có thể do bộ phận chuyên trách đảm
nhiệm, tuy nhiên, có những hạng mục do các cấp quản lý trực tiếp thực hiện ví dụ
như mua máy móc thiết bị.
Một hoạt động thu mua có thể kết hợp với một hoạt động giá trị đặc trưng
hoặc các hoạt động mà nó hổ trợ, mặc dù thông thường bộ phận mua hàng phục vụ

8


nhiều hoạt động giá trị và chính sách thu mua áp dụng trong toàn bộ doanh nghiệp.
Chi phí cho các hoạt động thu mua thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi
phí nhưng nó lại tạo ra ảnh hưởng lớn trong vấn đề chi phí và khác biệt hóa nói
chung của doanh nghiệp. Ví dụ trong ngành bia, việc thu mua Malt đảm bảo chất
lượng quyết định khá lớn đến chất lượng của bia thành phẩm. Ở đây, thuật ngữ
“Thu mua” (Procurement) được sử dụng thay cho thuật ngữ “Mua hàng”
(Purchasing) bởi vì ý nghĩa thông thường của từ “Mua hàng” vẫn chưa đủ sức bao

Ế

quát. Sự phân tán của chức năng thu mua thường làm lu mờ tầm quan trọng của

U

nghiệp vụ mua hàng tổng quát, thực tế thì nhiều khâu mua hàng vẫn chưa được

́H

khảo sát kỹ lưỡng.

TÊ

+ Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động giá trị điều ẩn chứa Công nghệ, đó là
quy trình, bí quyết, công thức… Có thể hiểu là những giá trị vô hình. Công nghệ

H

được ứng dụng rộng khắp trong doanh nghiệp, từ những việc như quy trình vận

IN

chuyển hàng hóa đến việc sản xuất ra sản phẩm.
Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng

K

thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Hiểu theo nghĩa hẹp, phát

̣C

triển công nghệ là R&D (Research & Development) - Nghiên cứu và Phát triển. Tuy

O

nhiên, R&D chỉ giới hạn chủ yếu trong sản xuất, nghiên cứu để tạo ra sản phẩm có

̣I H

chất lượng cao hơn với chi phí thấp hơn còn phát triển công nghệ có ý nghĩa rộng
hơn, bao quát hơn và ứng dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực mặc dù trong nhiều

Đ
A

công đoạn nó chưa được nhận diện một cách rõ ràng. Phát triển công nghệ có thể hỗ
trợ cho bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá trị, ví dụ như áp
dụng hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) trong quản lý, từ quản lý kho,
hàng hóa, nguyên vật liệu sản xuất cho đến quản lý hàng bán, công nợ… Phát triển
công nghệ không chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp tới sản phẩm
cuối cùng mà còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu cơ bản và
thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu thiết kế các quy trình hoạt động, các thủ tục phục
vụ. Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ

9


hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị trong khi những loại hình khác của nó chỉ liên kết với
các hoạt động sơ cấp hoặc hoạt động hỗ trợ đặc trưng.
Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọi
ngành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành, ví dụ như điện tử, một công
nghệ mới có thể đưa một thương hiệu vượt lên xa so với đối thủ (Ví dụ: Apple với
I-Phone, Mac book…)
+ Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng

Ế

lao động (ngắn hạn hoặc dài hạn), huấn luyện, đào tạo, chính sách lương thưởng,

U

đãi ngộ… Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ tất cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ

́H

trợ đơn lẻ và toàn bộ chuỗi giá trị. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như các

TÊ

hoạt động hỗ trợ khác, xuất hiện trong nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, sự phân tán của hoạt động này có thể là nguyên nhân của những mâu thuẫn

H

trong chính sách của doanh nghiệp.

IN

Như tất cả các hoạt động khác trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực

K

phát sinh chi phí, tuy nhiên, cần xác định mối quan hệ giữa chi phí tích lũy này và
sự phát triển nói chung của doanh nghiệp, đồng thời xác lập mối quan hệ giữa mức

O

̣C

lương và chi phí đào tạo với mức doanh thu mà doanh nghiệp có được.

̣I H

Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh
nghiệp, thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người

Đ
A

lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.
+ Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: gồm nhiều hoạt động như điều hành

quản lý chung, lập kế hoạch, tài chính kế toán, hành chính... Không giống như các
hoạt động hỗ trợ khác, cấu trúc hạ tầng thường hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị chứ
không chỉ cho hoạt động riêng lẻ nào.
Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình đóng vai trò
khác nhau trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh:

10


Trực tiếp: Những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho
người mua như sản xuất, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo, thiết kế sản phẩm…
Gián tiếp: Là những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp kể trên được
thực hiện liên tục chẳng hạn như bảo trì, vận hành, công tác hành chính trong bán
hàng và marketing…
Đảm bảo chất lượng: Những hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng của các

Ế

hoạt động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, điều chỉnh…

U

Vai trò của các hoạt động gián tiếp và đảm bảo chất lượng thường không

́H

được nhận thức đúng đắn, xem hoạt động trực tiếp là quan trọng nhất có tính chất
quyết định đến lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, trong nhiều ngành nghề, những hoạt

TÊ

động gián tiếp lại chiếm tỷ lệ cao và có tốc độ gia tăng nhanh trong chi phí sản xuất
sẽ đóng vai trò đáng kể trong việc khác biệt hóa thông qua những tác động của

H

chúng đến hoạt động trực tiếp.

IN

2/. Quan điểm của John K. Shank và Vijay Govindarajan về chuỗi giá

K

trị và chi phí [39]

̣C

John K. Shank và Vijay Govindarajan cho rằng bước đầu tiên trong việc xây

O

dựng và sử dụng một chuỗi giá trị là nhận dạng chuỗi giá trị của ngành. Bước này

̣I H

phải được thực hiện với ý đồ giành lợi thế cạnh tranh, để lợi thế cạnh tranh không
chỉ được kiểm tra một cách có ý nghĩa ở cấp độ ngành. Một chuỗi giá trị phân chia

Đ
A

một ngành thành nhiều hoạt động chiến lược riêng biệt. Do đó, điểm đầu tiên là
phân tích chi phí để xác định chuỗi giá trị của ngành, sau đó phân chia chi phí,
doanh thu, tài sản thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau. Những hoạt động này
tạo nên các khối mà theo đó doanh nghiệp trong ngành tạo ra sản phẩm khiến người
mua cảm thấy có giá trị. Các hoạt động này được tách ra riêng biệt nếu chúng thỏa
mãn bất cứ hoặc tất cả các điều kiện sau:
 Đại diện cho một phần có ý nghĩa của các chi phí hoạt động.
 Tính chất chi phí của các hoạt động (hoặc nguồn gốc chi phí) là khác nhau

11


 Được thực hiện bởi đối thủ cạnh tranh bằng cách khác; và
 Có vẻ như tạo ra sự khác biệt
Mỗi hoạt động giá trị xuất hiện chi phí, tạo ra doanh thu, và gắn kết với tài
sản trong quá trình hoạt động.
Sau khi xác lập chuỗi giá trị, các chi phí hoạt động, doanh thu và tài sản phải

được xác định cho các hoạt động giá trị riêng biệt. Với những hoạt động giá trị

Ế

trung gian, doanh thu phải được xác định bằng cách điều chỉnh giá chuyển đổi nội

U

bộ thành giá cạnh tranh trên thị trường. Thông tin này có thể được dùng để tính

Lợi nhuận ròng
Tổng tải sản

TÊ

ROA =

́H

ROA cho mỗi hoạt động giá trị.

H

Bước thứ hai trong xây dựng và sử dụng một chuỗi giá trị là xác định các

IN

nguồn gốc của chi phí và lý giải sự biến đổi của chi phí trong mỗi hoạt động giá trị.

K

Trong hệ thống quản lý kế toán thông thường, chi phí là chức năng cơ bản
nhất của chỉ một nguồn gốc: Sản lượng đầu ra. Các khái niệm về chi phí liên quan

̣C

đến sản lượng đầu ra – chi phí cố định đối lập với chi phí biến đổi – chi phí bình

O

quân đối lập với chi phí biên, phân tích chi phí – sản lượng – lợi nhuận, phân tích

̣I H

điểm hòa vốn, các kế hoạch linh động và lãi gộp.

Đ
A

Ngược lại, trong khung chuỗi giá trị, bản chất của sản lượng đầu ra chỉ phản
ánh một phần tính chất của chi phí. Hơn thế, nhiều nguồn gốc của chi phí được đề
cập đến. Thêm vào đó, các nguồn gốc chi phí khác với các hoạt động giá trị xuyên
suốt. Ví dụ, số lượng các đơn hàng nhận được là nguồn gốc chi phí của hoạt động
nhận, số lượng lắp đặt là nguồn gốc chi phí của hoạt động kiểm soát sản xuất, và số
lượng đơn hàng chuyển giao là nguồn gốc chi phí của hoạt động giao hàng.
Đã có nhiều nỗ lực nhằm tạo ra danh mục toàn diện các nguồn gốc của chi
phí. Đặc biệt, trong lý thuyết quản trị chiến lược tồn tại nhiều danh mục này. Theo
đó, danh mục về các nguồn gốc của chi phí được chia làm hai hạng mục:

12

 Các nguồn chi phí thuộc về cấu trúc; và
 Các nguồn chi phí thuộc về thực hiện
Hai hạng mục này được thảo luận bên dưới đồng thời với nỗ lực xác định
nguồn gốc nào được xem là “cơ bản” tạo ra chi phí.
Hạng mục đầu tiên của nguồn gốc chi phí, nguồn gốc chi phí cấu trúc xây
dựng trên lý thuyết tổ chức của ngành. Nguồn gốc chi phí xuất phát từ các lựa chọn

Ế

của doanh nghiệp về cấu trúc kinh tế. Những lựa chọn này định hướng cho các chi

U

phí. Có ít nhất 5 lựa chọn chiến lược mỗi doanh nghiệp thực hiện khi xác định cấu

́H

trúc kinh tế:

TÊ

 Quy mô: Độ lớn của đầu tư, nghiên cứu phát triển, các nguồn lực của
marketing như thế nào?

H

 Tầm nhìn: Mức độ của liên kết theo phương thẳng đứng là gì? (Liên kết

IN

theo phương ngang liên quan nhiều hơn đến quy mô)

K

 Kinh nghiệm: Doanh nghiệp đã thực hiện bao nhiêu lần công việc hiện tại
đang làm?

O

̣C

 Kỹ thuật: Những quy trình kỹ thuật nào được sử dụng trong mỗi bước

̣I H

thuộc chuỗi giá trị của công ty?
 Đa dạng hóa: Các dòng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Đ
A

có độ đa dạng như thế nào?

Mỗi cấu trúc liên quan đến sự lựa chọn mà từ đó bắt nguồn cho chi phí sản

phẩm. Gần đây, người ta quan tâm nhiều hơn đến các chi phí bắt nguồn từ hoạt động.
Hạng mục thứ hai của các nguồn gốc chi phí, nguồn gốc chi phí từ sự thực
hiện, quyết định vị trí chi phí của doanh nghiệp xoay quanh khả năng thực hiện một

cách thành công.
Nếu như quy mô nguồn gốc chi phí cấu trúc là không phụ thuộc vào hoạt
động thì nguồn gốc chi phí thực hiện là có phụ thuộc. Có nghĩa là, đối với mỗi một

13


nguồn gốc chi phí cấu trúc, nhiều hơn không có nghĩa là tốt hơn. Ví dụ, tính kinh tế
theo quy mô, một dòng sản phẩm phức tạp hơn không có nghĩa là tốt hơn hay xấu
hơn một dòng sản phẩm ít phức tạp hơn. Quá nhiều kinh nghiệm có thể cũng xấu
như là quá ít kinh nghiệm trong một môi trường cạnh tranh năng động. Ví dụ đối
với tập đoàn Texas Instruments đã tập trung vào đường cong kinh nghiệm và trở
thành một nhà sản xuất microchip chi phí thấp nhất.
Ngược lại, đối với mỗi nguồn gốc chi phí thực hiện, nhiều hơn luôn luôn tốt

Mức độ tham gia của lực lượng lao động: Lực lượng lao động có gắn kết với

U

-

Ế

hơn. Danh mục nguồn gốc chi phí thực hiện bao gồm ít nhất là các điểm sau:

Quản lý chất lượng tổng thể: Lực lượng lao động có cam kết với chất lượng

TÊ

-

́H

doanh nghiệp và quá trình phát triển của doanh nghiệp hay không?

sản phẩm tổng thể hay không?

Hiệu suất: Các lựa chọn nào cho quy mô dựa trên công suất thiết kế tối đa

H

-

IN

của nhà máy?

Hiệu quả: Hiệu quả như thế nào so với các tiêu chuẩn hiện tại?

-

Cấu hình sản phẩm: Thiết kế và công thức của sản phẩm có được thực hiện

̣C

K

-

Liên kết với các nhà cung cấp và khách hàng: Có khai thác được các liên kết

̣I H

-

O

hiệu quả không?

Đ
A

với nhà cung cấp và khách hàng theo chuỗi giá trị của doanh nghiệp hay
không?
Lượng hóa các ảnh hưởng của mỗi nguồn gốc chi phí này cũng liên quan đến

các vấn đề phân tích chi phí cụ thể. Nhiều nhà hoạch định chiến lược cho rằng quản
lý chi phí chiến lược đang dịch chuyển ra xa khỏi các nguồn gốc chi phí cấu trúc và
hướng về các nguồn gốc chi phí thực hiện bởi vì sự thấu hiểu từ các phân tích này
căn cứ trên nguồn gốc chi phí cấu trúc thường lỗi thời và do đó, không hiệu quả.

14


3/. Chuỗi giá trị theo quan điểm của tập đoàn vận chuyển XTL
Transport Inc. [42]
Kế hoạch sản lượng
Dự đoán nhu cầu thị trường
Mua sắm NVL
Logistics đầu vào

U

Ế

Sản xuất

́H

Lưu kho,
Quản lý vận hành kho

TÊ

Hệ thống phân phối lưu trữ
hàng hóa

Quản lý bán hàng theo các
kênh khác nhau

K

IN

H

Vận chuyển
điểm bán

̣C

Khách hàng
(Người tiêu dùng)

̣I H

O

Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị của XTL Transport Inc.
(Nguồn: Internet)

Đ
A

Đặt yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp làm trung tâm, chuỗi giá trị được
thiết lập với sự liên kết với các nhà cung cấp và khách hàng, thay vì phân nhóm họ
vào trong chuỗi cung thiếu sự tin cậy, hợp tác với họ trong mạng lưới giá trị. Hình
thành liên minh nhiều công ty và tất cả các đối tác cùng hướng đến một mục tiêu
cuối cùng. Khi đó, chuỗi giá trị sẽ tự nó điều chỉnh, từ các nhà cung cấp đến việc
sản xuất, vận chuyển, phân phối… để đáp ứng nhu cầu của mỗi khách hàng riêng lẻ.

15


- Tác động lên chiến lược:


Thúc đẩy nhanh việc ra quyết định



Phản ứng nhanh hơn với các tình huống xảy ra trên thị trường



Xu hướng hướng tới mô hình đặt nhu cầu khách hàng làm trung tâm

- Tác động lên tài sản:
Giảm thời gian của các vòng quay đặt hàng



Giảm lượng hàng tồn kho (gia tăng mức độ hiệu quả của các dịch vụ)

U

Ế



TÊ

́H

- Tác động lên chi phí, doanh thu:
Giảm tổng chi phí phân phối



Gia tăng hiệu quả của tiến trình đặt hàng



Gia tăng hiệu quả của các nhà cung cấp



Giảm chi phí hành chính



Hoạch định tổng thể tốt hơn



Tăng dịch vụ khách hàng

̣C

K

IN

H



̣I H

O

Tất cả các tác động này trực tiếp hoặc gián tiếp gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
1.1.1.3. So sánh chuỗi giá trị và chuỗi cung

Đ
A

Trong bài viết “Value Chains versus Supply Chains”, 3 đồng tác giả là
Andrew Feller, Dan Shunk và Tom Callarman viết: “Khái niệm chuỗi giá trị đã tồn
tại hơn 20 năm nhưng chúng ta vẫn cảm thấy đây là một khái niệm không rõ ràng.
Đã có đề nghị rằng đây là thế hệ thứ ba của chuỗi cung ứng dựa vào sự thân thiện
của khách hàng và sự đồng nhất toàn diện.” [30].
Trong nghiên cứu này, các tác giả thảo luận sự cần thiết để kết nối các khái
niệm của chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng theo cách toàn diện và thống nhất hơn.

16


Quản lý chuỗi cung (SCM: Supply Chain Management) hình thành vào
những năm 1980 như là một triết lý thống nhất để quản lý toàn bộ dòng sản phẩm từ
các nhà cung cấp đến những người tiêu dùng cuối cùng, và được mở rộng ra xem
như là sự thống nhất toàn diện của các tiến trình kinh doanh trong suốt chuỗi cung.
Keith Oliver, phó chủ tịch tập đoàn Booz Allen Hamilton tại London – Anh Quốc,
đưa ra khái niệm “Quản lý Chuỗi cung” vào năm 1982. Hiện nay, chuỗi cung là một
khái niệm được sử dụng trên toàn thế giới, là chuỗi bao gồm mọi nỗ lực liên quan

Ế

đến sản xuất và phân phối một sản phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp của nhà cung

U

cấp đến khách hàng của khách hàng. Bản thân khái niệm hàm ý nhấn mạnh cơ bản

́H

trong chuỗi là các chi phí và hiệu quả của việc cung cấp, và là dòng lưu chuyển của
vật liệu từ nhiều nguồn khác nhau đến các nơi đến của chúng. Chuỗi cung hiệu quả

TÊ

sẽ làm giảm chi phí.

H

Nhìn chung, một chuỗi cung và một chuỗi giá trị được nhìn nhận bổ sung

IN

cho nhau đối với một cơ sở sản xuất mở rộng với các tiến trình kinh doanh gắn kết
với nhau tạo nên dòng sản phẩm (hoặc dịch vụ) đi theo một hướng và giá trị mà đại

K

diện bởi yêu cầu về dòng tiền đi theo hướng khác. Cả hai chuỗi nằm chồng lên nhau

̣C

trên cùng một mạng lưới các công ty. Cả hai được hình thành từ sự tương tác giữa

O

các công ty để cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Khi chúng ta nói về chuỗi cung,

̣I H

chúng ta thường nói về dòng chảy xuôi của hàng hóa và các nguồn cung từ nguồn
gốc của chúng đến khách hàng. Giá trị chảy theo hướng ngược lại. Khách hàng là

Đ
A

nguồn gốc của giá trị, và giá trị chảy từ khách hàng, dưới hình thức nhu cầu, đến
nhà cung cấp. Dòng chảy nhu cầu đó, đôi khi được cho là “chuỗi nhu cầu”, được
biểu thị thành dòng các đơn đặt hàng và tiền mặt song song với dòng giá trị, và chảy
theo hướng ngược lại với dòng của cung cấp. Như vậy, khác nhau quan trọng nhất
giữa chuỗi cung và chuỗi giá trị là sự chuyển đổi cơ bản từ tập trung vào cung cấp
đến tập trung vào khách hàng. Chuỗi cung tập trung ngược dòng vào việc hợp nhất
nhà cung cấp và các tiến trình của nhà sản xuất, gia tăng hiệu quả và giảm hao phí,
trong khi đó chuỗi giá trị tập trung xuôi dòng vào việc tạo ra giá trị trong mắt người
tiêu dùng.

17


Vào năm 1998, Diễn đàn Chuỗi cung toàn cầu (GSCF: Global Supply Chain
Forum) đã định nghĩa quản lý chuỗi cung là “sự hợp nhất các quá trình kinh doanh
từ người tiêu dùng đầu cuối thông qua các nhà cung cấp gốc cung ứng các sản
phẩm, dịch vụ và thông tin mà tạo thêm giá trị cho người tiêu dùng và các cổ đông,
qua đó, đưa thêm ý là các tiến trình chuỗi cung phải “tạo thêm giá trị” và làm lu mờ

sự khác biệt giữa chuỗi cung và chuỗi giá trị. Trong một hội thảo gần đây, Mike
Eskew, chủ tịch và giám đốc điều hành của UPS, mô tả quản lý chuỗi cung là quá

Ế

trình tìm kiếm để tối đa hóa chi phí như là thế hệ thứ hai của chuỗi cung ứng (SCM

U

2.0), và đi sâu vào mô tả thế hệ thứ ba của chuỗi cung được tập trung vào khách

́H

hàng thân thuộc, và đồng bộ hóa chuỗi cung khi khách hàng có sức kéo giá trị. Mô
tả này phản ánh cuộc cách mạng chuỗi cung đồng bộ hóa dòng chảy của giá trị và

TÊ

cung cấp.

H

Nghiên cứu mới đây về sự sử dụng chính của thuật ngữ “giá trị” trong kinh

IN

tế, marketing, chiến lược và các lĩnh vực hoạt động chỉ ra rằng khái niệm chuỗi giá
trị thật ra có thể được sử dụng sai thông qua hàng loạt các ứng dụng. Theo nghiên

K

cứu này, chỉ những nguồn di chuyển dọc theo chuỗi kết nối giữa các công ty (bộ

̣C

phận) – cung cấp đi theo một hướng và giá trị đi theo hướng khác, trong khi giá trị

O

là một đặc tính trừu tượng liên quan đến lợi nhuận xuất hiện tại nhiều điểm của sự

̣I H

trao đổi dọc theo chuỗi. Theo nghiên cứu này, giá trị bao quanh sự chuyển động của
các nguồn, và tạo ra cho cả hai đối tác trong một giao dịch giữa nhà cung cấp và

Đ
A

khách hàng. Do vậy, chuỗi giá trị có thể được cho là hoạt động theo cả hai hướng,
với các nhà cung cấp tạo ra giá trị từ các nguồn tài chính, điều khoản thanh toán, sự
cam kết và đơn hàng trong tương lai do khách hàng của họ cung cấp, trong khi
khách hàng nhận giá trị từ việc chuyển giao hàng hóa và dịch vụ.
Sử dụng sai hay không, khái niệm chuỗi giá trị đã trở thành một khái niệm cơ
bản trong quản lý và nghiên cứu, tập trung vào việc đưa ra chiến lược, mô hình
doanh nghiệp, và nhiều nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tạo ra một
chuỗi giá trị có lãi cần sự kết nối giữa những gì khách hàng cần, ví dụ như chuỗi
nhu cầu, và những gì được cung cấp thông qua chuỗi cung. Trong khi chuỗi cung

18

tập trung chủ yếu vào việc giảm chi phí và đạt được hiệu quả hoạt động tối đa thì
chuỗi giá trị tập trung nhiều hơn vào đổi mới công tác phát triển sản phẩm và
marketing.
Để vận hành chuỗi cung một cách hiệu quả, theo tạp chí Beverage World,
[32] cần chú trọng vào một số các việc sau:
- Các giải pháp về nguồn cung cấp.

Ế

- Các giải pháp quản lý kho

- Ngăn chặn sự hụt kho

TÊ

- Quản lý tốt việc sử dụng nguyên liệu

́H

U

- Tự động hóa Lực lượng bán hàng

H

- Điều chỉnh mức đầu tư vào Công nghệ thông tin

IN

- Theo dõi sát sao các nguồn tài sản.

1.2. Vận dụng chuỗi giá trị để nghiên cứu lợi thế cạnh tranh của

K

doanh nghiệp

̣C

1.2.1. Vai trò của lợi thế cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp

O

và mối quan hệ với chuỗi giá trị

̣I H

Nhiều nơi trên thế giới, hội nhập toàn cầu đã tạo cơ hội cho sự phát triển về

Đ
A

kinh tế và thu nhập xã hội. Thực tế là toàn cầu hóa trong thời đại mới này bao gồm
luôn cả việc tạo ra sự liên kết và hợp tác giữa các bộ phận sản xuất trên quy mô toàn
cầu, điều này đã mở ra các cơ hội quan trọng cho các nước đang phát triển; mở ra
cơ hội đầy hứa hẹn cho sự tăng trưởng công nghiệp, nâng cao sản xuất và các hoạt
động dịch vụ. Người ta ý thức được tầm quan trọng của hội nhập kinh tế, xem đó là
cơ hội để bước vào thời đại kinh tế và công nghiệp mới, thể hiện không chỉ ở khả

năng đạt mức thu nhập cao hơn mà còn khả năng đạt được chất lượng và sự khác
biệt hóa cao hơn cho sản phẩm cuối cùng.

19


Đối với những thị trường sơ khai, đơn giản, chỉ một sản phẩm phục vụ
cho một loại nhu cầu (thị trường độc quyền) thì tất cả những gì doanh nghiệp cần
làm chỉ là sản xuất đủ sản phẩm để cung cấp cho nhu cầu. Tuy nhiên, khi thị
trường trở nên phức tạp thì cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp. Chỉ những chiến lược cạnh tranh đúng và phù hợp
mới thực sự mang lại kết quả mong muốn, ngược lại, những chiến lược cạnh
tranh có thể là rất mạnh, tiêu tốn rất nhiều tiền của, nguồn lực, nhưng nếu không
phù hợp thì trở nên không cần thiết, tất cả mọi sự chi tiêu đều trở nên phung phí..

U

Ế

Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành,

́H

nhằm mục đích tạo ra một vị thế chiến lược thuận lợi và bền vững trước các sức
ép, đặc biệt từ môi trường và từ đối thủ.

TÊ

Theo Michael E. Porter [38], nếu chỉ xem xét doanh nghiệp dưới cái nhìn
tổng thể thì sẽ không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát

H

từ nhiều hoạt động riêng biệt: thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối… Mỗi hoạt

IN

động đều phải sử dụng một chi phí nhất định và đồng thời tạo ra một phần giá trị

K

nhất định cho sản phẩm và đồng thời là cơ sở nền tảng cho sự khác biệt hóa. Ví dụ:
thiết kế có thể tạo ra sự khác biệt bề ngoài cho sản phẩm; R&D (nghiên cứu và phát

̣C

triển) có thể tạo ra một sản phẩm vượt trội so với các sản phẩm cùng loại trên thị

O

trường; quy trình công nghệ hiện đại, công suất cao có thể tiết kiệm một phần chi

̣I H

phí trong sản xuất; hoặc việc doanh nghiệp sở hữu một đội ngũ marketing và bán
hàng giỏi có thể đẩy nhanh tiến trình phân phối, tiêu thụ…

Đ
A

Như vậy, cần thiết phải có một phương pháp mang tính hệ thống nhằm khảo

sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng để phân tích nguồn
gốc của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị có thể được xem là một công cụ hữu hiệu
để thực hiện điều này. Bằng việc phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động trong doanh
nghiệp được nghiên cứu một cách riêng biệt tương đối trong mối liên quan chặt chẽ
với nhau nhằm hiểu rõ chi phí, tiềm năng của các nguồn lực để thực hiện khác biệt
hóa. Từ đó có thể xác định chiến lược quan trọng cho các hoạt động: hoặc là với chi
phí thấp hơn cho sản phẩm cung cấp hoặc đạt hiệu quả vượt trội với cùng mức chi
phí so với đối thủ. Như vậy, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh.

20


Nếu đặt doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh tổng thể thì chuỗi giá trị
của doanh nghiệp nằm trong một hệ thống các chuỗi giá trị khác: nhà cung cấp,
kênh phân phối, người tiêu dùng… Ví dụ: Chuỗi giá trị của nhà cung cấp (ngược
dòng so với chuỗi giá trị của doanh nghiệp) tạo ra và phân phối các yếu tố đầu vào
cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp sử dụng trong chuỗi giá trị của mình. Nhà
cung cấp không chỉ phân phối sản phẩm của họ mà còn ảnh hưởng đến doanh
nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Các yếu tố đầu vào di chuyển qua các kênh giá

Ế

trị (value channels) khác nhau để đến với doanh nghiệp. Các kênh này thực hiện các

U

hoạt động cộng thêm và ảnh hưởng đến sản phẩm cuối cùng cũng như ảnh hưởng

́H

đến bản thân doanh nghiệp.

TÊ

Một loại hàng hóa nào đó, là sản phẩm của một doanh nghiệp, suy cho cùng,
là một mắt xích trong chuỗi giá trị của người mua. Xác định nhu cầu của người mua

H

và tìm cách đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất với chi phí thấp nhất là vai trò doanh

IN

nghiệp. Đây là cơ sở cực kỳ quan trọng cho việc khác biệt hóa.
Giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào mức độ nhận thức và

K

thấu hiểu của doanh nghiệp về chuỗi giá trị của mình và phương pháp mà doanh

̣C

nghiệp đáp ứng hệ thống giá trị tổng thể.

O

Mỗi doanh nghiệp có một đặc thù riêng, một cách riêng để vận hành bộ máy

̣I H

của mình, vì vậy, các doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành có các chuỗi
giá trị khác nhau. Tùy thuộc vào tiềm lực và khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh,

Đ
A

chuỗi giá trị của các doanh nghiệp có phạm vi cạnh tranh khác nhau sẽ khác nhau.
Trong trường hợp doanh nghiệp tập trung hoạt động của mình nhắm vào một phân
khúc trong ngành thì chuỗi giá trị sẽ được điều chỉnh để nhắm vào nhu cầu riêng
phân khúc đó, kết quả là sẽ tạo ra chi phí thấp hoặc khác biệt hóa so với đối thủ
cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter, để xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trị
của doanh nghiệp là một phương pháp hữu hiệu. Bắt đầu bằng chuỗi giá trị tổng
quát đến việc xác định những hoạt động giá trị đơn lẻ. Việc xác định đúng các hoạt

21


động giá trị đòi hỏi các hoạt động này phải có công nghệ và tính kinh tế riêng biệt.
Các chức năng rộng như sản xuất hay marketing cần được chia thành những hoạt
động nhỏ hơn nữa. Mức độ phân chia phù hợp sẽ tùy thuộc vào tính kinh tế của các
hoạt động và mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị. Nguyên tắc cơ bản của các
hoạt động này thường được cắt rời riêng biệt: - Về tính kinh tế khác nhau – Có tiềm
năng ảnh hưởng lớn đến khác biệt hóa hoặc – Chiếm phần đáng kể hay phần đang
gia tăng về chi phí. Khi phân tích, các hoạt động sẽ được xem xét riêng biệt nhau và

Ế

sự phân tích sẽ cho thấy tầm quan trọng khác nhau của chúng đối với lợi thế cạnh

U

tranh. Các hoạt động khác được gom lại vì chúng được chứng minh là không quan

́H

trọng đến lợi thế cạnh tranh.

TÊ

Lựa chọn các hoạt động để sắp xếp vào các loại phù hợp đòi hỏi phải đánh giá
và làm sáng tỏ quyền hạn của bản thân các hoạt động đó. Chẳng hạn như quản lý đơn

H

hàng có thể phân loại là một phần của Logistics đầu ra hoặc là một phần của marketing.

IN

Với một nhà phân phối thì việc quản lý đơn hàng mang chức năng marketing nhiều
hơn. Các hoạt động giá trị nên được phân chia thành những loại tương ứng tốt nhất qua

K

sự đóng góp của chúng đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

̣C

Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều nên được sắp xếp vào hoạt động sơ

O

cấp hay hỗ trợ. Các hoạt động giá trị có thể được tùy ý sắp xếp vào nhóm, loại

̣I H

hình của chúng và sự lựa chọn này phản ánh những hiểu biết sâu sắc về hoạt động
kinh doanh.

Đ
A

Theo Dess, Gregory G., G.T. Lumpkin và Marilin L. Taylor [28], một lợi thế

cạnh tranh tồn tại khi một công ty có sản phẩm hay dịch vụ được chấp nhận bởi
khách hàng mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điều không may là các
doanh nghiệp thường phải đối mặt với 2 sự tưởng tượng xung quanh việc tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Một là hầu hết các cơ hội kinh doanh tốt đều đã trôi qua. Hai là các
doanh nghiệp nhỏ không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn. Cả hai ý tưởng
này đều là sai lầm. Tuy nhiên, các công ty đang tồn tại, dù lớn hay nhỏ, rõ ràng đều
không chào đón đối thủ cạnh tranh.

22


Karl H. Vesper viết: “Các công ty đều cố gắng tối đa để để giữ thế độc quyền
nhằm né tránh tương lai cũng giống như các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là, doanh
nghiệp nào tạo ra một đối thủ mới để tấn công họ cần những thứ như “vật cản”, hay

lợi thế cạnh tranh chiến lược để xâm nhập vào hình mẫu đã được thiết lập của hoạt
động thương mại”.
Nhiều yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh trong một ngành. Nhiều lý thuyết
đã được phát triển để phân loại các lực cạnh tranh.

Ế

Michael E. Porter xác định năm yếu tố quyết định tính tự nhiên và mức độ

Sức mặc cả của người mua

-

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

-

Sức mặc cả của các nhà cung cấp

-

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

-

Đe dọa từ các đối thủ mới.

K

IN

H

-

TÊ

́H

U

cạnh tranh trong một ngành:

̣C

Ở mức độ lớn, năm xung lực này quyết định một cách chọn lọc khả năng

O

thành công của một doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ.

̣I H

Doanh nghiệp càng hiểu biết đầy đủ về các xung lực cạnh tranh thì họ càng
có khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường hoặc đối mặt với các thách thức.

Đ
A

Theo Clayton M. Christensen, lợi thế cạnh tranh là một khái niệm thường

truyền cảm hứng cho các nhà chiến lược về một thần tượng được tôn thờ - một
mong muốn bắt chước các chiến lược làm nên thành công cho các công ty thành
công nhất. Khá thú vị, tuy nhiên, các nhà chiến lược đã xem xét một cách chính xác
các yếu tố đối lập là nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh ở nhiều điểm khác nhau
trong lịch sử của nhiều ngành công nghiệp.
Duy trì lợi thế cạnh tranh tạo cho doanh nghiệp khả năng hoạt động bền
vững và lâu dài trên thị trường. Robert R. Wiggins viết: “Trong khi có rất nhiều lý

23


thuyết và nghiên cứu kinh nghiệm về lợi thế cạnh tranh và ảnh hưởng của nó lên
hoạt động của công ty, hầu hết đều khảo sát trong khung thời gian giới hạn và
không có nghiên cứu nào chỉ ra tầm quan trọng của động lực có được từ sự duy trì
các lợi thế cạnh tranh trong khoảng thời gian dài.”
John K. Shank và Vijay Govindarajan cho rằng, bước thứ ba (bước thứ nhất
và thứ hai đã đề cập đến ở mục 1.2.2) trong xây dựng và sử dụng một chuỗi giá trị
là phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Mỗi khi doanh nghiệp đã xác định được

Ế

chuỗi giá trị của ngành và nghiên cứu các nguồn gốc chi phí của mỗi hoạt động giá

U

trị thì lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đạt được hoặc bằng cách kiểm soát các

́H

nguồn gốc chi phí này tốt hơn hoặc tái định dạng chuỗi giá trị.

TÊ

Đối với mỗi hoạt động, các câu hỏi chính để hỏi về lợi thế cạnh tranh bền
vững là:

H

(1) Các chi phí của hoạt động này có thể giảm được không, giữ cho giá

IN

trị (doanh thu) không đổi?

̣C

không đổi?

K

(2) Có thể tăng giá trị (doanh thu) cho hoạt động này không, giữ chi phí

O

Theo Michael E. Porter, nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt

̣I H

mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu không có lợi

thế cạnh tranh bền vững, kết quả hoạt động trên trung bình thông thường mới chỉ là

Đ
A

một dấu hiệu gặt hái thành công mà thôi. Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh
và yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp có thể sử hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ
thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ
những ưu, khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về
chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện
khả năng của doanh nghiệp chống chọi với năm nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh.

24


Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một
doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát
để đạt hiệu quả hoạt động trên mức trung bình trong ngành: đó là chiến lược chi phí
tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung lại có
hai biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung khác biệt hóa. Các chiến lược tổng
quát này được thể hiện trong hình 1.2:
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp

3A. Tập trung vào
chi phí

Mục tiêu rộng

U

1. Chi phí tối ưu

2. Khác biệt hóa

́H

Mục tiêu rộng

TÊ

PHẠM VI
CẠNH TRANH

Ế

Chi phí thấp

3B. Tập trung vào
khác biệt hóa

H

Hình 1.2: Ba chiến lược tổng quát

IN

1.2.2. Sử dụng chuỗi giá trị để tăng cường marketing tương tác

K

Theo Debra L. Zahay và Robert B. Handfield [43]: “Nếu marketing tương
tác là khả năng để xác định khách hàng, định vị họ và cung cấp các loại hàng hóa

̣C

dịch vụ theo nhu cầu của họ thì marketing tương tác thực sự là một phức hợp các

̣I H

chuỗi giá trị”.

O

hoạt động liên quan đến việc quản lý các thông tin và tiến trình dọc theo toàn bộ

Đ
A

Các nhà quản lý cần phải tìm cách để tăng cường các hoạt động marketing
tương tác, tiếp cận với doanh nghiệp theo cách thống nhất như bản chất của chuỗi
giá trị. Tham gia một cách toàn diện vào marketing tương tác để có thể tạo ra được
các sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp phải liên kết với tất cả
các quá trình dọc theo chuỗi giá trị. Sự liên kết này đòi hỏi sự phối hợp các chức
năng bên trong của tất cả các lĩnh vực với các định hướng về phía khách hàng, các
nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. Tăng cường mối quan hệ tương tác giữa

marketing và sản xuất.

25