Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại khách sạn hương giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TÊ

́H

U

TRẦN NGỌC QUYỀN

Ế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

̣I H

O

̣C

K

IN

H

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG

Đ

A

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

́H

U

Ế

TRẦN NGỌC QUYỀN

IN

H

TÊ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG

̣I H

O

̣C

K

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

Đ
A

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG TẤN QUÂN

HUẾ - 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các tài liệu và
kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự
giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn, các thông tin trích dẫn
trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

́H

U

Ế

Tác giả

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

Trần Ngọc Quyền

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy, cô giáo trường Đại học Kinh
tế Huế đã giúp đỡ nhiệt tình, tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình học tập và
nghiên cứu.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến TS. Trương Tấn Quân là người
trực tiếp hướng dẫn khoa học và tận tình chỉ bảo giúp đỡ tôi trong suốt quá trình

Ế

nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.

U

Xin trân trọng cảm ơn đến ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên khách sạn

́H

Hương Giang đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi, trong quá trình thu thập số liệu và dành

TÊ

thời gian trả lời phỏng vấn, đóng góp ý kiến giúp tôi hoàn thành luận văn.
Tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học
và thực hiện luận văn này.

H

Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên luận văn

IN

không tránh khỏi những sai sót nhất định. Rất mong nhận được sự góp ý, xây dựng

K

của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp để luận văn hoàn thiện hơn.

̣C

Cuối cùng xin gửi lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt. Xin chân thành

̣I H

O

cảm ơn!

Đ
A

Tác giả

Trần Ngọc Quyền

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên:

TRẦN NGỌC QUYỀN

Chuyên ngành:

Quản trị kinh doanh

Niên khóa: 2013 - 2015

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRƯƠNG TẤN QUÂN
Tên đề tài: NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG

Ế

1. Tính cấp thiết của đề tài

U

Quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong

́H

chiến lược phát triển của các doanh nghiệp, các ngành và các quốc gia. Để làm được
điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân

TÊ

viên từ đó có các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
2. Phương pháp nghiên cứu

H

Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp tổng hợp, thống

IN

kê, điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi, phân tích so sánh định tính và định lượng.

K

Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra bằng bảng câu hỏi toàn bộ cán
bộ công nhân viên tại khách sạn Hương Giang, xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS

̣I H

khách sạn.

O

̣C

15.0 tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn.

Đ
A

Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận khoa học về động lực và tạo động lực
làm việc cho người lao động. Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang. Qua đó, luận văn đã kiến
nghị và đề xuất một số giải pháp nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho nhân viên
tại khách sạn Hương Giang.

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ủy ban nhân dân

QĐ

Quyết định

TCHC

Tổ chức hành chính

KHVT

Kế hoạch vật tư

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

UBND

iv


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu phòng của khách sạn ....................................................................35
Bảng 2.2: Tình hình khách lưu trú tại khách sạn Hương Giang ...............................41
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của khách sạn Hương Giang ....................................44
Bảng 2.4: Quy mô lao động tại khách sạn Hương Giang năm 2014 ........................45
Bảng 2.5: Tình hình lao động của khách sạn qua 3 năm (2012 - 2014) ...................47

Ế

Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu điều tra..................................................................................57

U

Bảng 2.7: Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha .......................................59

́H

Bảng 2.8: Kết quả kiểm đinh Cronbach's Alpha......................................................60

TÊ

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test ............................................63
Bảng 2.10: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ......65
Bảng 2.11: Kết quả xây dựng mô hình hồi quy ........................................................69

H

Bảng 2.12: Kết quả phân tích hồi quy nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc... 70

IN

Bảng 2.13: Kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của nhân viên ................73

K

Bảng 2.14: Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá giữa Nam và Nữ .......................75

̣C

Bảng 2.15: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm độ ..........76

O

Bảng 2.16: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm độ tuổi.....................................76

̣I H

Bảng 2.17: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm trình độ
học vấn ....................................................................................................77

Đ
A

Bảng 2.18: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm trình độ học vấn......................77
Bảng 2.19: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm bộ phận
làm việc...................................................................................................80

Bảng 2.20: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm bộ phận làm việc.....................80
Bảng 2.21: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm thu nhập 81
Bảng 2.22: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm thu nhập ..................................82
Bảng 2.23: Kết quả kiểm định phương sai trong đánh giá giữa các nhóm thâm niên......83
Bảng 2.24: ANOVA trong đánh giá giữa các nhóm thâm niên ................................83

v


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực ..............................................................................10
Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng .........................................................................................14

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................30

vi


MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................ i
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................2
2.1. Mục tiêu chung .............................................................................................2

2.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................2

Ế

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2

U

4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3

́H

4.1. Phương pháp thu thập số liệu .......................................................................3

TÊ

4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích .................................................................4
4.3. Công cụ xử lý và phân tích ...........................................................................4

H

5. Cấu trúc nội dung đề tài.......................................................................................7

IN

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .........................................8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.....................8

K

1.1. Cơ sở lý luận.....................................................................................................8

̣C

1.1.1. Các khái niệm ............................................................................................8

O

1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc .........................................................8

̣I H

1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ......................................................10
1.1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên..............................11

Đ
A

1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động ..........................12
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow..........................................................12
1.1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg..........................13
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.............................................14
1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams.....................................15
1.1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner ...........................15
1.1.2.6. Thuyết nhu cầu của David McClelland ............................................16
1.1.2.7. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ...............................17
1.1.3. Đặc điểm và yêu cầu của lao động trong kinh doanh khách sạn .............20
vii

1.1.3.1. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn ........................20
1.1.3.2. Yêu cầu đối với lao động trong kinh doanh khách sạn.....................24
1.2. Cơ sở thực tiễn................................................................................................25
1.2.1. Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân
viên.....................................................................................................................25
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................28
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ

Ế

ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

U

KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG............................................................................32

́H

2.1. Đặc điểm của khách sạn Hương Giang ..........................................................32

TÊ

2.1.1. Thông tin chung về khách sạn Hương Giang ..........................................32
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................32

H

2.1.3. Cơ sở vật chất của khách sạn Hương Giang............................................34

IN

2.1.3.1. Cơ sở vật chất kinh doanh lưu trú. ....................................................34
2.1.3.2. Cơ sở vật chất kinh doanh ăn uống ...................................................36

K

2.1.3.3. Các dịch vụ khác ...............................................................................37

̣C

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn..................................................................37

O

2.1.5. Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách của khách sạn................40

̣I H

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2012 - 2014).43
2.2. Thực trạng động lực làm việc của lao động ở khách sạn Hương Giang ........44

Đ
A

2.2.1. Quy mô và cơ cấu lao động của khách sạn Hương Giang.......................44
2.2.2. Thực trạng động lực và quá trình tạo động lực làm việc cho lao động tại
khách sạn Hương Giang.....................................................................................48
2.2.2.1. Điều kiện làm việc và mức độ cải thiện điều kiện làm việc .............48
2.2.2.2. Mối quan hệ với đồng nghiệp ...........................................................50
2.2.2.3. Lương thưởng và phúc lợi.................................................................50

2.2.2.4. Đặc điểm công việc...........................................................................52
2.2.2.5. Phong cách lãnh đạo ở khách sạn .....................................................53
2.2.2.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến .............................................................54
viii


2.2.2.7. Kỹ luật làm việc ở khách sạn ............................................................56
2.2.3. Phân tích động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương
Giang..................................................................................................................56
2.2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra................................................................56
2.2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của số liệu và thang đo ....................................59
2.2.3.3. Phân tích các nhân tố khám phá (EFA) ............................................63
2.2.3.4 Mô hình hàm hồi quy đa biến ............................................................68

Ế

2.2.3.5. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến

U

động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang ..............72

́H

2.3. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại khách sạn

TÊ

Hương Giang .........................................................................................................84
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

H

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG....................86

IN

3.1. Những thuận lợi và khó khăn của khách sạn Hương Giang...........................86
3.1.1. Thuận lợi..................................................................................................86

K

3.1.2. Khó khăn..................................................................................................87

̣C

3.2. Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Hương Giang ..............................88

O

3.2.1. Phương hướng..........................................................................................88

̣I H

3.2.2. Mục tiêu ...................................................................................................89
3.3. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại khách

Đ
A

sạn Hương Giang...................................................................................................89
3.3.1. Giải pháp chung .......................................................................................89
3.3.2. Giải pháp cụ thể .......................................................................................90
3.3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao phong cách lãnh đạo và đào tạo ..............90
3.3.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động...91
3.3.2.3. Nhóm giải pháp về đặc điểm công việc ............................................92
3.3.2.4. Nhóm giải pháp về cơ hội thăng tiến ................................................93
3.3.2.5. Nhóm giải pháp về chính sách lương thưởng ...................................94
3.3.2.6. Nhóm giải pháp về kỷ luật lao động .................................................95
ix


PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................96
1. Kết luận .............................................................................................................96
2. Kiến nghị ...........................................................................................................97
2.1.Đối với cơ quan quản lý nhà nước về Du lịch .............................................97
2.2. Đối với khách sạn Hương Giang ................................................................97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................99

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

PHỤ LỤC ...............................................................................................................100

x


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong những năm gần đây ngành Du lịch Việt Nam gặp không ít khó khăn do
tình hình kinh tế thế giới chưa ổn định, những bất ổn về chính trị trong khu vực còn
tiềm ẩn, cạnh tranh thu hút khách du lịch ngày càng gay gắt giữa các quốc gia trong
khu vực và trên thế giới.
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, vai trò của lao động đóng vai trò hết sức

Ế

quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu

U

và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ cao, để sử dụng hiệu quả các

́H

nguồn lực vật chất khác trong sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Đối với các doanh
nghiệp, lao động và chất lượng lao động còn là con đường để doanh nghiệp nâng

TÊ

cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Chính vì vậy, việc quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức

H

quan trọng trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp, các ngành và các quốc

IN

gia. Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nghiên cứu động lực

K

làm việc của nhân viên từ đó có các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng rất quan trọng mà bất kỳ

O

̣C

người lãnh đạo nào cũng phải có và thường xuyên duy trì để thúc đẩy nhân viên làm

̣I H

việc đạt hiệu quả, nâng cao năng suất lao động giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có
thể đứng vững và phát triển. Trên thực tế, đã có rất nhiều biện pháp về tạo động lực

Đ
A

làm việc được các nhà quản lý áp dụng như: Tăng lương thưởng và phúc lợi, tạo
nên môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với
đồng nghiệp và cấp trên, tạo điều kiện thăng tiến trong công việc… nhưng không
phải nhà quản lý nào cũng đạt được kết quả mong muốn khi áp dụng các biện pháp
này. Bởi lẽ, đối tượng của quản trị nhân sự chính là con người mà mỗi người lại có
những nhu cầu khác nhau, rất đa dạng, phức tạp và luôn thay đổi theo thời gian. Do
đó, nhà quản trị cần phải thường xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện
pháp tạo động lực sao cho phù hợp với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình.

1


Khách sạn Hương Giang là một trong những khách sạn 4 sao tại Huế được đầu
tư đồng bộ, có quy mô lớn và là địa chỉ quen thuộc của du khách khi đến Huế. Tuy
nhiên, sự cạnh tranh giữa các khách sạn trong thành phố ngày càng trở nên gay gắt
với sự hình thành của nhiều khách sạn cùng hạng và một số khách sạn gần hạng.
Trong điều kiện đó, nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh của các khách sạn.
Để có thể duy trì được tốc độ phát triển và nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh
doanh, đòi hỏi khách sạn cần phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên để

Ế

tăng cường nỗ lực làm việc nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của khách sạn

U

đề ra. Xuất phát từ những thực tế trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu là: “Nghiên

́H

cứu động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang” làm luận
văn thạc sĩ.

TÊ

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

H

Trên cơ sở nghiên cứu động lực làm việc, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

IN

làm việc để đề ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại khách

K

sạn Hương Giang.

2.2. Mục tiêu cụ thể

O

̣C

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người
lao động

̣I H

- Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng

Đ
A

đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Hương Giang.
- Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm giúp khách sạn Hương Giang tăng cường

động lực làm việc nhân viên trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là các vấn đề liên quan đến động lực làm
việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại
khách sạn Hương Giang.

2


- Đối tượng điều tra

Đội ngũ nhân viên hiện đang công tác tại khách sạn Hương Giang.
- Phạm vi nghiên cứu
 Về thời gian
+ Đối với số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn nhân viên
bằng Phiếu điều tra từ tháng 1 năm 2015 đến tháng 3 năm 2015.
+ Đối với số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu thô từ phía khách sạn Hương

Ế

Giang giai đoạn từ năm 2012 đến 2014 liên quan đến: bộ máy tổ chức của khách

́H

 Về không gian: tại khách sạn Hương Giang.

U

sạn, tình hình nhân sự, kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn…

TÊ

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã nêu trên, đề tài sử dụng kết hợp các

IN

- Thu thập số liệu thứ cấp

H

phương pháp thu thập và phân tích số liệu khác nhau, cụ thể như sau:

K

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn khác nhau. Bắt đầu là tìm hiểu một số

̣C

lý thuyết và mô hình liên quan tới động lực trong tổ chức của một số tác giả trong

O

nước và của nước ngoài. Bên cạnh đó đề tài còn tìm kiếm thêm một vài báo cáo

̣I H

nghiên cứu khoa học, luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ từ các trường đại học và các
bài báo trên các tạp chí chuyên ngành. Ngoài ra, đề tài nghiên cứu còn tiến hành thu

Đ
A

thập dữ liệu từ các tài liệu thống kê, các báo cáo hàng năm của khách sạn Hương
Giang và các tài liệu được công bố qua sách báo và các nguồn tài liệu được đăng tải
trên các website đáng tin cậy.
- Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra, phỏng vấn bằng bảng câu
hỏi tất cả đội ngũ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang.

Với 190 bảng câu hỏi phát ra vì những lý do khác nhau thu về được 180 bảng hỏi
hợp lệ ý kiến đánh giá của nhân viên hiện đang công tác tại đây.

3


4.2. Phương pháp tổng hợp, phân tích
Để tiến hành phân tích đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn
Hương Giang, đề tài sử dụng phương pháp phân tổ thống kê, để tổng hợp và hệ
thống hóa tài liệu thu thập được. Sau đó sử dụng phần mềm SPSS để phân tích, tính
toán và xử lý số liệu.
- Phương pháp phân tích định tính
Làm rõ các định hướng, vấn đề gắn liền với các xu hướng mà phân tích định

Ế

tính đã xác lập.

U

Tìm hiểu sâu hơn về môi trường, chính sách, thể chế tác động lên động lực làm

- Phương pháp phân tích định lượng

́H

việc của người lao động.

TÊ

Phương pháp thống kê (thống kê kinh tế, thống kê mô tả, thống kê so sánh)
nhằm so sánh chỉ tiêu giữa các nhóm đối tượng đề tìm ra các điểm chung, điểm

H

riêng giữa các nhóm đối tượng khác nhau.

IN

Phương pháp phân tích nhân tố với mục đích là xác định các nhân tố ảnh hưởng

K

đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên tại khách sạn Hương Giang.
Phương pháp phân tích hồi quy, nhằm xác định xu hướng và mức độ tác độ của

O

̣C

các nhân tố đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên của khách sạn Hương

̣I H

Giang.

4.3. Công cụ xử lý và phân tích

Đ
A

Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 15.0. Trước tiên,
các kết quả thống kê mô tả sẽ được sử dụng để đưa ra các đặc điểm chung về đối
tượng điều tra và các thông tin thống kê ban đầu. Sau đó các biến quan sát đánh giá
sẽ được phân tích bằng phương pháp định lượng và các kiểm định cần thiết để giải
quyết các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra. Phương pháp xử lý được sử dụng là phân
tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy. Và kết quả sẽ được dùng để rút
ra các kết luận.
 Phương pháp kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy
Cronbach alpha:

4


Theo nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s alpha từ 0,8 đến gần 1 thì
thang đo lường tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề
nghị rằng Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái
niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu
(Nunnally, 1978; Peterson,1994; Slater,1995). Đối với nghiên cứu này, Cronbach’s
alpha lớn hơn 0,6 là thang đo chấp nhận được và có thể sử dụng cho các phân tích cần
thiết khác.

Ế

 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: Để thu nhỏ và tóm tắt

U

các biến quan sát thành các khái niệm. Thông qua phân tích nhân tố nhằm xác định

́H

mối quan hệ của nhiều biến được xác định và tìm ta nhân tố đại diện của các biến
quan sát.

TÊ

 Kiểm định mô hình hồi quy:

Mô hình hồi quy được lựa chọn xây dựng là mô hình hàm hồi quy tuyến tính

H

bội có dạng:

IN

Y = β0 + β1X1 + β2X2+…+ βnXn

K

Trong đó:

Y: động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang .

O

̣C

βk: Hệ số hồi quy riêng của biến thứ k

̣I H

Xi: Biến độc lập trong mô hình

Đ
A

 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm nhân viên
- Để so sánh giá trị trung bình với một giá trị cụ thể nào đó ta sẽ thực hiện phép

kiểm định One-Sample T-Test.
Giả thuyết cần kiểm định:
H0 : μ = Giá trị kiểm định (Test value)
H1: μ ≠ Giá trị kiểm định (Test value)
Nếu Sig. > 0,05: chấp nhận giả thuyết H0
Nếu Sig. < 0,05: bác bỏ giả thuyết H0

5


- Để kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của Nam/ Nữ chúng ta tiến hành kiểm
định Independent-Samples T-Test:

Giả thuyết cần kiểm định:
H0 : Đánh giá trung bình của nam và nữ bằng nhau trên tổng thể
H1: Đánh giá trung bình củai nam và nữ không bằng nhau trên tổng thể

Kiểm định Leneve’s (giả thuyết H0: phương sai của hai mẫu (biến) bằng nhau,
H1: phương sai của hai mẫu (biến) không bằng nhau) sẽ cho phép kiểm định phương

Ế

sai hai mẫu có bằng nhau hay không, trong trường hợp này nếu sig. của F (trong

U

kiểm định Leneve’s) < 0,05 ta bác bỏ H0, chấp nhận H1 nghĩa là phương sai của hai

́H

mẫu không bằng nhau, do vậy giá trị t mà ta phải tham chiếu là giá trị t ở phần
Equal variances not assumed .

TÊ

Ngược lại nếu sig. ≥ 0,05 thì phương sai của hai mẫu bằng nhau, ta sẽ dùng kết

H

quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed.

IN

- Để kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên ở các nhóm như: Độ

K

tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thu nhập, thâm niên tiến hành phân tích
phương sai ANOVA

̣C

Giả thiết cần kiểm định:

O

H0: Không có sự khác biệt có ý nghĩa trong đánh giá giữa các nhóm phân loại

̣I H

H1: Có sự khác biệt có ý nghĩa trong đánh giá giữa các nhóm phân loại.

Đ
A

Thực hiện kiểm tra kiểm định Levene ở bảng Test of Homogeneity of
variances.

Nếu Sig. ≤ 0,05: kết luận phương sai giữa các lựa chọn của biến định tính ở

trên khác nhau.
Nếu Sig. > 0,05 thì phương sai giữa các lựa chọn của biến định tính ở trên
không khác nhau.
Kết quả ở bảng kiểm định ANOVA.
Nếu Sig. > 0,05 kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính.
Nếu Sig. ≤ 0,05 thì kết luận có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính.

6

5. Cấu trúc nội dung đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, nội dung của luận văn bao gồm 3
chương.
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

động tại khách sạn Hương Giang

7


PHẦN II:
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc

Ế

 Động lực làm việc

U

Khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy khác nhau khiến cho một

́H

cá nhân nào đó làm việc. Các thúc đẩy có thể là: Khiến cho ai đó thực hiện điều mà

TÊ

bạn muốn người đó làm; những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều đó; một động lực

là những thúc đẩy có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng
biết điều gì tạo động lực cho chúng ta. Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến

H

người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt

IN

hoặc xấu. Vì vậy, các nhà quản lý cần có các biện pháp thúc đẩy lực lượng lao động

K

để họ nỗ lực làm việc và đóng góp tốt nhất vào mục tiêu chung của tổ chức.

̣C

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS.

O

Nguyễn Ngọc Quân: “ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người

̣I H

lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức”[5]

Đ
A

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và PGS.TS. Phạm
Thúy Hương: “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động”[11]
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người, trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có
động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả
tổng hợp của sự kết hợp tác động nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo,

8


cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính
sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng
trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các
quan niệm về giá trị v.v…
Khi bàn về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nhà quản
lý thường thống nhất ở một số điểm như sau:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc cụ thể

Ế

và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà

U

với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi

́H

điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm
việc khác nhau.

TÊ

- Động lực làm việc không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực làm việc cũng như không

H

có động lực làm việc. Vào thời điểm này động lực làm việc cao nhưng cũng có lúc

IN

động lực làm việc lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động.

K

Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao
động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.

O

̣C

- Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự

̣I H

cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.
Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không

Đ
A

thích bị động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của mỗi cá nhân phải ở
trong khuôn khổ. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy
động lực làm việc của người lao động một cách có hiệu quả nhất.
- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực làm
việc giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi.
Người lao động dù không có động lực làm việc thì cũng có thể hoàn thành công
việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có

9


trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm
việc theo quán tính và khả năng, nhưng khi đó kết quả của công việc lại không phản
ánh đúng khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được
hoàn thành mà họ càn làm được tốt hơn rất nhiều, có thể hoàn thành công việc sớm
hơn thời gian dự kiến và vượt chỉ tiêu đề ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ được
bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, tạo được lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.

Ế

Như vậy, bản chất của động lực làm việc là những gì kích thích người lao động

U

hành động để đạt được mục tiêu nào đó.

́H

1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc [11]

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

TÊ

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý.

H

Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng

IN

cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.

K

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao

Sự

căng
thẳng

Đ
A

̣I H

Nhu cầu
không
được
thỏa
mãn

O

̣C

gồm các bước được trình bày như sau:

Các
động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

Nhu cầu
được

thỏa
mãn

Giảm
căng
thẳng

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho
một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.
Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường
kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một
cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu
cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
10


Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm
dịu căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng
cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc
chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi
một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
1.1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước

Ế

nhu cầu của thời đại. Đặc biệt, là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,

U

để có thể tồn tại và phát triển thì điều tất yếu là các doanh nghiệp buộc phải có

́H

những chính sách thu hút, giữ chân nhân tài và các biện pháp nâng cao năng suất
làm việc của nhân viên.

TÊ

Nhà lãnh đạo không thể tự mình có được kết quả mà cần phải có những người
khác giúp làm điều đó. Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là

H

ra lệnh cho họ mà phải tạo động lực cho họ. Tăng lương và thăng chức không phải

IN

lúc nào cũng có tác dụng tốt trong việc tạo động lực làm việc và giữ nhân viên làm

K

việc lâu dài cho doanh nghiệp. Bởi vì, nhu cầu của cong người rất đa dạng thay đổi
theo thời gian. Theo Maslow, khi nhu cầu của con người thay đổi thì động cơ làm

O

̣C

việc của họ cũng thay đổi theo thời gian. Vì thế, trong quá trình làm việc sẽ có một

̣I H

lúc nào đó động cơ ban đầu của nhân viên sẽ thay đổi, nhân viên làm việc sẽ không
còn hiệu quả như ban đầu. Hậu quả để lại là nhân viên sẽ cảm thấy chán nản, mệt

Đ
A

mỏi, bất mãn với tổ chức và sẽ giảm khả năng đóng góp và dần dần sẽ rời bỏ tổ
chức. Do vậy, có thể nói tạo động lực làm việc cho nhân viên là một việc làm rất
quan trọng mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng phải tìm hiểu và duy trì trong mọi thời
gian; là công việc thường xuyên, hàng ngày của người lãnh đạo.
Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai
biến số năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau:
Năng suất = f(khả năng × động lực)
Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và
kinh nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của

11


nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và
chính sách đãi ngộ. Như vậy, khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, tạo động
lực làm việc cho nhân viên phù hợp sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của toàn công ty.
Tóm lại, tạo động lực làm việc cho nhân viên là kỹ năng hết sức cần thiết đối
với bất kỳ nhà lãnh đạo nào và nó là yếu tố tất yếu, để nhà lãnh đạo khuyến khích

nhân viên đóng góp hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Ế

1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

U

Nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận

́H

khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, hầu như các học thuyết đều có một kết luận

TÊ

chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao
thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết

H

cơ bản về tạo động lực lao động:

IN

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được

K

thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

̣C

- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ

O

và các nhu cầu cơ thể khác.

̣I H

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

Đ
A

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp.

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

12


Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn
hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động
lực. Vì thế, theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở thứ bậc đó.

Ế

1.1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg

U

F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động

́H

lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công

TÊ

việc thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
 Sự thành đạt.

IN

 Sự thừa nhận thành tích.

H

công việc như:

K

 Bản chất bên trong của công việc.
 Trách nhiệm lao động.

̣C

 Sự thăng tiến.

O

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.

̣I H

Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong

Đ
A

công việc.

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
 Sự giám sát công việc.
 Tiền lương.
 Các quan hệ con người.
 Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng

ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
13