Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV xi măng Quang Sơn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ NÍ

NGUYỄN THỊ NÍ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XI MĂNG QUANG SƠN

CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XI MĂNG QUANG SƠN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Văn Tâm

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

THÁI NGUYÊN - 2014
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

i

ii
LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành luận văn, tôi đã được sự giúp đỡ của các tập thể và cá nhân. Tôi

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ

xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ quý báu đó.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo của trường
Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh, Khoa sau Đại học Đại học Thái Nguyên.

nguồn gốc.
Thái nguyên, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong
quá trình giảng dạy, đã trang bị cho tôi những kiến thức khoa học. Đặc biệt là thầy

giáo - PGS.TS. Lê Văn Tâm người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt thời
gian nghiên cứu và học tập.

Nguyễn Thị Ní

Tôi xin chân thành cám ơn các ban ngành nơi tôi công tác và nghiên cứu luận
văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp học viên lớp cao học quản trị kinh doanh khóa
9, gia đình bạn bè đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành chương
trình học của mình và góp phần thực hiện tốt hơn cho công tác thực tế sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn !.
Thái nguyên, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ní

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

iii

iv

MỤC LỤC

1.4.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động ............................. 22

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii

1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty ............................................................ 24
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ..................................... 27
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số công ty

MỤC LỤC ........................................................................................................ iii

trong và ngoài nước .......................................................................... 29

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii

1.5.1. Kinh nghiệm .......................................................................................... 29

DANH MỤC BẢNG ...................................................................................... viii

1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra .................................................................... 31

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH ................................................................ ix

Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 33

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 33

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ............................................................. 1

2.1.1. Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi

2. Mục đích nghiên cứu ..................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
4. Những đóng góp của đề tài ........................................................................... 3
5. Kết cấu đề tài ................................................................................................. 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ NGHIÊN CỨU
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN....... 4
1.1. Vai trò động lực làm việc của người lao động trong công ty .................... 4
1.1.1. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động .......... 4
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc .......................................... 5

măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? ........................................ 33
2.1.2. Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm
việc cho người lao động? .................................................................. 33
2.1.3. Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của người
lao động tại Công ty? ........................................................................ 34
2.2. Cách tiếp cận ............................................................................................ 34
2.3. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 35
2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 35
2.3.2. Phương pháp xử lý số liệu..................................................................... 35
động lực làm việc của người lao động
tại công ty xi măng Quang Sơn......................................................... 36

1.1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc ................................................. 5

Chƣơng 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU ĐỘNG

1.2. Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của người lao động trong công ty .... 14

LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động ................................................... 14

TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN ................................. 37

1.2.2. Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động................. 15

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn ....................... 37

1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong công ty ............ 20

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xi

1.3. Sự cần thiết của động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.................................................... 21
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. ....... 22
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
măng Quang Sơn................................................................................ 37
3.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh ............................................................... 39
3.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Xi măng Quang Sơn....... 40
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

v

vi

3.1.4. Các đặc điểm của công ty Xi măng Quang Sơn ảnh hưởng đến tạo

PHỤ LỤC ..................................................................................................... 116

động lực cho người lao động ............................................................ 41
3.2. Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công
ty TNHH MTV xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua .......... 54
3.2.1. Nhu cầu đối với công việc của người lao động tại Công ty TNHH
MTV Xi măng Quang Sơn ................................................................ 56
3.2.2. Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua .................. 59
3.3. Đánh giá thực trạng nghiên cứu động lực làm việc và tạo động lực
cho người lao động tại Công ty ......................................................... 91
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN TRONG GIAI
ĐOẠN TỚI....................................................................................... 96
4.1. Phương hướng phát triển của công ty TNHH MTV Xi măng Quang
Sơn trong giai đoạn tới ...................................................................... 96
4.1.1. Mục tiêu phát triển ................................................................................ 96
4.1.2. Giải pháp phát triển ............................................................................... 97
4.2. Quan điểm động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH
MTV Xi măng Quang Sơn ................................................................ 98
4.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.................................................... 99
4.3.1. Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động ..... 99
4.3.2. Hoàn thiện hệ thống trả công lao động ............................................... 101
4.3.3. Hoàn thiện điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động .... 102
4.3.4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc... 103

4.3.5. Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc ........................ 108
4.3.6. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động ......... 110
KẾT LUẬN .................................................................................................. 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 114
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

vii

viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Chọn Mẫu Điều Tra ........................................................................ 35

ANQP
BHTN

Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

CB

: Cán bộ

CBCNV

Bảng 3.1: Bảng ngành nghề kinh doanh của công ty ...................................... 39

: An ninh quốc phòng

2012- 2013 .................................................................................... 40
Bảng 3.3: Phân tích tình hình tài sản - nguồn vốn của Công ty năm

: Cán bộ công nhân viên

2012-2013 ..................................................................................... 43

CV

: Công việc

Bảng 3.4: Tình hình lao động qua các năm..................................................... 44

HĐLĐ

: Hợp đồng lao động

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công ty

KD

: Kinh doanh

KPCĐ

: Kinh phí công đoàn

LĐ

: Lao động

PC
SXKD

TNHH MTV Xi măng Quang Sơn năm 2013 .............................. 57
Bảng 3.6: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc
năm 2013 ....................................................................................... 58
Bảng 3.7: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2012- 2013 ....... 61

: Phụ cấp

Bảng 3.8: Bảng lương công ty xi măng Quang Sơn tháng 11 năm 2013 ............... 62

: Sản xuất kinh doanh

TC - LĐ

: Tổ chức - Lao động

TCVN

: Tiêu chuẩn Việt Nam

Bảng 3.10: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân............................................. 74

TNLĐ

: Tai nạn lao động

Bảng 3.11: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ..................... 75

.................................... 71

TNHH MTV

: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Bảng 3.12: Số lượng đào tạo của công ty TNHH MTV ................................. 85

TSCĐ

: Tài sản cố định

Bảng 3.13: Đánh giá về công tác đào tạo ........................................................ 86

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

1

ix

MỞ ĐẦU

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

HÌNH
Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow ...................................................... 6

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay

Hình 3.1: Đánh giá của người lao động về thu nhập hiện tại ......................... 63

thất bại của công ty. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế

Hình 3.2: Đánh giá của người lao động về chính sách xử phạt các

quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở

trường hợp vi phạm ......................................................................... 66

nên gay gắt giữa các công ty cả trong và ngoài nước đòi hỏi các công ty phải

Hình 3.3: Đánh giá của nhân viên về chế độ phụ cấp, phúc lợi ...................... 68

xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả

Hình 3.4: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc của

nhằm phát huy các thế mạnh của công ty để giành được các lợi thế cạnh tranh

công ty ............................................................................................. 89
Hình 3.5 Đánh giá điều kiện vệ sinh, an toàn và bảo hộ lao động của
người lao động ................................................................................ 90

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực làm việc…
trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng .............................. 46
Sơ đồ 3.2: Cơ

trên thị trường.

.................................. 49

Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân lực ........................................ 78

người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả
làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các công ty phải quan tâm
đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành
công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường
trong nước và quốc tế Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn luôn quan
tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của
người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế
của công ty trên thị trường.
Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn
nên các sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang
được ưa chuộng và có thị phần tiêu dùng tăng lên. Do đó, để có thể duy trì và
tăng thị phần, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá
thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên
ngoài. Một trong những biện pháp đó là phải nâng cao động lực làm việc để

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao.
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

2

3

Trong những năm qua, công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động
lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên động lực làm việc cho người lao
động của công ty còn tồn tại một số bất cập. Mặt khác động lực làm việc đòi

4. Những đóng góp của đề tài

Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về đội ngũ nhân viên và động lực làm
việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.

hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy Tôi lựa

Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công

chọn đề tài: “Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Công ty

ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới

TNHH MTV Xi măng Quang Sơn” để làm luận văn cho mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? Công ty đang thực
hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động?
Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty.

chất lượng làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng
Quang Sơn.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu
tham khảo thì nội dung chính được chia thành 4 chương:

2. Mục đích nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu động lực làm việc

- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc và

của người lao động trong công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.

tạo động lực làm việc cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

lực làm việc cho người lao động.

Chương 3: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động

- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của người
lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm ra những nguyên
nhân làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH

tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong thời gian qua.
Chương 4: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện động lực làm việc
của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.

MTV Xi măng Quang Sơn.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong giai
đoạn tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Động lực làm việc của người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên không gian: Nghiên cứu động lực làm việc của
người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
+ Phạm vi nghiên thời gian: Sử dụng số liệu năm 2012-2013.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

4

5
đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để
đóng góp cho tổ chức.

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ
NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN

1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều
nhân tố. Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm chính:
a) Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:

1.1. Vai trò động lực làm việc của ngƣời lao động trong công ty

- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

1.1.1. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.

thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu

- Đặc điểm tính cách của người lao động.

của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động

b) Nhóm nhân tố thuộc về công việc,bao gồm:

làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có

- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc

động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.

- Mức độ phức tạp của công việc

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận

- Mức độ hao phí về trí lực.

khác nhau về bản chất của động lực làm việc:

c) Nhóm nhân tố thuộc về tổchức, bao gồm:

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”.

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
- Văn hóa của tổ chức
- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).
- Quan hệ nhóm.
- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động,
nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực.

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân

Các nhân tố trên tác động theo những cách thức khác nhau, theo nhiều

tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát

cung bậc khác nhau tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm của mỗi công ty. Vì

và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.

vậy, nhà quản lý cần nắm bắt được sự tác động của các nhân tố này để có

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân

những thay đổi kịp thời những biện pháp sản xuất và quản lý nhằm tạo động

người lao động. Do đó động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách,

lực cho người lao động, phát triển công ty của mình.

biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm

1.1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc

làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

6

7

Vấn đề động lực làm việc có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra

Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và

nhiều quan điểm khác nhau. Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với

công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm

đặc điểm của từng công ty, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết

các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các

vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết đi

chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến...

vào nhiều khía cạnh của tạo động lực làm việc.

- Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety): Khi con người đã được đáp ứng

a. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một
hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất
hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Hệ thống
cấp bậc nhu cầu của A.Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim
tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.

các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và
hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn,
an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần
Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công
việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn
về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống
trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở
bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính
là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các
chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,… cũng chính là thể hiện
sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
- Nhu cầu về quan hệ xã hội (love/belonging): Nhu cầu này còn được
gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc
nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow

tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một

(Nguồn:Sách Quản trị nhân sự trang 484 của Nguyễn Hữu Thân)

cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm

- Nhu cầu sinh lý (physiological needs): bao gồm các nhu cầu cơ bản
của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con
người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con
người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp
vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

việc nhóm,…
- Nhu cầu được kính trọng (esteem): Nhu cầu này còn được gọi là nhu
cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể

trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng
chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng
của bản thân.

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

8

9

Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo
các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách

- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và do đó
có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau.
- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước sau đó mới được
khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn.

khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân

Nhận xét: Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho

một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp

người lao động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao

thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức

động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Nhưng trước tiên cần

độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

quan tâm đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người

cầu cơ bản đối với bất cứ người lao động nào. Nếu nhà quản lý thoả mãn

được khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm

được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao động. Ngược lại, công ty không

việc hăng say hơn, hiệu quả hơn

quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả. Các nhu cầu sau

- Nhu cầu tự khẳng định (sefl-actualization): đây là nhu cầu cao

tuỳ thuộc vào từng người lao động mà mỗi một nhu cầu sẽ có vai trò khác

nhất trong cách phân cấp. Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả

nhau đối với họ. Khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, thì không một nhu cầu

năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các

riêng lẻ nào ở sau trở thành nổi bật do đó việc biết được nhu cầu nào thúc đẩy

thành quả trong xã hội.

người lao động là một công việc không dễ dàng.

Đối với nhu cầu này, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá

những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát

cao trong các công ty liên doanh song nhiêu người vẫn không muốn làm việc

triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong công ty

trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, công ty Việt Nam

hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập

với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm

đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả

việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã

những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn

hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được

mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi",

nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, công

việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả

ty Việt Nam...

giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...

Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải

Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của

là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải

con người trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là

đạt được. Vì thế, người chủ công ty hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ

nhu cầu cần thiết nhất của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao

hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu

hơn. Tùy theo từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con

của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân

người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những

viên một cách thích hợp.

bậc thang đó. Nhưng:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

b. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực (B.F. Skinner)
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

10

11

Khác với các học thuyết về nhu cầu, học thuyết về tăng cường tính tích

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

cực nhấn mạnh tới các tác động làm thay đổi hành vi của con người, hướng vào

Trong đó:

việc sử dụng các tác động lặp đi lặp lại thông qua các hình thức thưởng và phạt.

- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó.

Theo học thuyết này: Hành vi thúc đẩy con người là hành vi hiểu biết

- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ

và chịu ảnh hưởng của các hình thức thưởng phạt mà người đó nhận được từ

lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,

các tình huống tương tự trong quá khứ. Quan điểm của học thuyết đưa ra là:

vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những
hành vi không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại.
- Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn
bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
- Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong việc điều chỉnh

- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng

hành vi cá nhân.
Ý nghĩa: Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của

chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi

người lao động và nhấn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động lực cho

mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là

người lao động.

nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được

Nhận xét: Qua nghiên cứu 2 học thuyết trên ta thấy các học thuyết này

rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống

đều nhấn mạnh tới các mặt khác nhau của nhu cầu và nhấn mạnh tới sự khác

hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp

nhau của thoả mãn và tạo động lực cho người lao động. Mỗi học thuyết có ưu

dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến

nhược điểm riêng nhưng đều nhằm mục đích là khai thác tối đa tiềm năng của

khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

người lao động để tăng năng suất và hiệu quả cho công ty.

Ý nghĩa: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn, muốn người lao động

Đối với học thuyết nhu cầu của Maslow, tuy ông đã xây dựng được hệ

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức

thống các nhu cầu của con người, phân cấp và đánh giá nhu cầu nhưng ông

cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng

vẫn chưa tiến xa hơn trong việc xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhu cầu

với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn với

đến động cơ lao động.

người lao động với môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên,

c. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ đem lại

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị

kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng

nhân sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow. V.Vroom cho

cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi

rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong

nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.

đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Nhận xét: Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế
mạnh riêng. Tuy nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

12

13

nhược điểm cần khắc phục. Điều quan trọng là ta phải thấy được ưu điểm để

Nhận xét: Công bằng chỉ là khái niệm tương đối chứ không là tuyệt

học tập và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn. Việc dùng các

đối vì có sự khác biệt giữa các cá nhân, công ty, cộng đồng về nguồn lực,

biện pháp tạo động lực cho người lao động chủ yếu vẫn là kích thích vật chất

năng lực, lợi thế, trình độ… nên đóng góp khác nhau, thu nhập khác nhau.

và kích thích tinh thần cho người lao động. Bởi vì, bản chất của động lực làm

Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình

việc là tạo nhu cầu và thoả mãn nhu cầu lao động. Muốn phát huy vai trò và

thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã làm và họ đã đạt

tính sáng tạo của người lao động, chúng ta phải tìm hiểu động cơ hoạt động,

được so với người khác, so sánh khả năng mức độ cống hiến và thụ hưởng

cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của họ, để từ đó có những biện pháp hợp

giữa các cá nhân ở cùng công việc, môi trường, thậm chí giữa các đơn vị, các

lý tạo động lực cho người lao động. Do đó hai biện pháp kích thích vật chất

cá nhân trong cùng tập thể.Vì vậy các nhà quản trị luôn phải quan tâm tới

và kích thích tinh thần không chỉ phù hợp với người lao động trên thế giới mà

nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi

còn phù hợp với những nước đang phát triển như nước ta hiện nay.

ngộ, động viên tạo tâm lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó

d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

với nhau, với công ty tạo nên động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư

S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độ

duy sáng tạo để cùng hướng tới mục tiêu chung.

được đối xử công bằng và đúng dắn trong tình cảm. Công bằng là nguyện

e. Thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

vọng chính đáng của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát

F.Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa

triển của xã hội. Khi công bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò động lực tạo

mãn mà là không thỏa mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất

ra phong trào thi đua để mọi người cùng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung,

mãn mà là không thỏa mãn. Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn

ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công bằng sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu

công việc và động lực, ông cho rằng có những yếu tố mà có nó thì con người

động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân và tập thể. Khi trong một đơn vị
tạo được công bằng thì mỗi cá nhân sẽ có niềm tin, niềm phấn khởi say mê để
phát huy, phát tiển năng lực cá nhân của mìnhvề mọi mặt làm cho năng suất,
chất lượng, hiệu quả công việc tốt hơn.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi họ cảm thấy tỷ
lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Có hai loại công bằng:
- Công bằng cá nhân: người lao động có xu hướng so sánh những đóng
góp công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được.

- Công bằng xã hội: người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng

sẽ không bất mãn gọi là yếu tố duy trì. Còn nhóm thứ hai là những yếu tố
động viên, khuyến khích người lao động làm việc hăng hái hơn.
Các yếu tố được phân thành hai nhóm như sau:
Yếu tố duy trì
Chính sách của công ty và cách quản trị
của công ty
Lương bổng và phúc lợi
Mối quan hệ đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Địa vị
Cuộc sống cá nhân

của mình với phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh đó người

An toàn, yên tâm trong nghề nghiệp

lao động đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công

Chất lượng của việc kiểm tra

sức của người khác.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Yếu tố động viên
Công việc có thử thách đòi hỏi sự
phấn đấu.
Các cơ hội thăng tiến
Viễn cảnh của nghề nghiệp

Sự trưởng thành trong công việc
Trách nhiệm
Sự tiến bộ
Cơ hội được cấp trên nhận biết.

(Nguồn: sách Quản trị nhân sự trang 486 của Nguyễn Hữu Thân, 2006)
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

14

15

1.2. Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của ngƣời lao động trong công ty

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp
điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông

1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có

qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở

thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm

kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động

nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa

theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm

mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên

thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi

1.2.2. Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động,

bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn

công ty sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của

trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước

người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới

tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công

hoàn thành mục tiêu của tổ chức

việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu

Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc

của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một

thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

cách phù hợp.

1.2.2.1. Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng.

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng

tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau

quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của

này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc

người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow.

của mỗi người lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra

Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện

trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao

giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.

trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh

nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự
thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc.
Do đó để tạo động lực làm việc một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem
trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp
thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân
loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu
cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng
kế hoạch công tác tạo động lực làm việc một cách hợp lý, thỏa mãn những
nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu
nào sau.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực làm việc cho
người lao động thì hệ thống của công ty phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương
của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền
lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế
độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các
chế độ khác theo qui định của nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động
và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của
công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

16

17

kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định

khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc
quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý,

dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng

có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp.

với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong

1.2.2.3. Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

tiền lương. Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc

tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.

sống cho người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo

1.2.2.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao

và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều

động. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không

thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả

những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn

là tăng năng suất lao động. Do đó, trước hết công ty phải thực hiện nghiêm

có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi

chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế,

nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động được

bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao

khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước công ty và đồng nghiệp do đó sẽ có

động. Hơn nữa, công ty nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các

động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.

chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người

hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi... Đồng

lao động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành

thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách

công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người

công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.

xứng đáng. Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành

1.2.2.4. Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế

xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi

lại công việc

ích cho công ty.

Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen

đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm

thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm

tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh. Mặt khác, sau một thời gian

càng tốt.

làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong

công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán,

công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần

không có động lực cố gắng làm việc. Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và

thưởng xứng đáng. Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và

thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem lại sự

có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo

hứng thú với công việc cho người lao động. Thiết kế và thiết kế lại công việc

đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá

cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

18

19

động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực.

lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp

Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công

được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Ngoài ra

tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công

có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh

việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người

phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề

lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán

sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người

nản, sự bất mãn của người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời

lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của công ty.

bỏ công ty. Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực,

1.2.2.6. Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể

mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực,

nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát

sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng

triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế

mà họ được đào tạo. Bên cạnh đó, công ty cũng có thể tiến hành luân phiên

trong công ty và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của

thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công

người lao động. việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến

việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công

vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm

việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh

lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể

nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công

hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt

việc cho người lao động.

được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy

1.2.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng

hết khả năng của chính mình.

của người lao động với sự phát triển của môi trường

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào

phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của

tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự

người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi

tồn tại và phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo,

kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết

có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi

cho nhiệm vụ mới.

trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng,

quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh của các công ty không còn là sự cạnh

tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành

tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực.

tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề

Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp công ty giảm chi phí khấu hao vô

bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

hình về công nghệ.

1.2.2.7. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Vì vậy, công ty cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp

thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất

xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ
lao động và hiệu quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

20

21

làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện

hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải

để phát huy năng lực. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt

thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu,

sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt

giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan.

mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc. Do đó

Tuy nhiên có trường hợp doanh thu, lợi nhuận giảm có thể có rất nhiều

để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ

lý do, trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó.

một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho

Để tìm và đánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân

công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo

ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải

điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các

tiến hành điều tra bằng bảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có

trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe

thể được tiến hành bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi

của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong

được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của

môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái...

người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện.

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh

sẻ những thông tin qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong

giá được các biện pháp tạo động lực mà công ty đang áp dụng có hiệu quả

trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã

không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người

ngoại... tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau,

lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh

trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ

hiệu quả hơn.

những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa

cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng

ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của

nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối

người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được

quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì

thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động

mục tiêu chung của tổ chức.

đến hành vi lao động của họ. Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn

1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong công ty

nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu. Quá trình trên phải được

Sau khi tiến hành tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua

tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của

việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần

người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả

phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao

1.3. Sự cần thiết của động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty

động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động

TNHH MTV Xi măng Quang Sơn
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các công ty đã

lực làm việc của người lao động.

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp

chỉ ra rằng động lực làm việc là một trong những yếu tố có tác động không

thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc,

nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

sa thải, luân chuyển công việc.. Người lao động làm việc có động lực thì luôn

Động lực làm việc trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

22

23

việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián

những nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu

tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của công ty.

cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu

Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc mình

nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở

đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc

trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ

hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt

sẽ tạo ra động lực làm việc thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng

được mục tiêu của mình.

với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không

Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó

được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao

làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó

động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà

lâu dài với công ty. Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao

tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý

trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực

phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có

hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện

các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực

công việc, sử dụng hiệu quả

làm việc.

Động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá

công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự

nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có

tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao độ

ệu

thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố

quả làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí

gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động

quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất...

còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Chính vì những lợi ích mà động lực làm việc đem lại cho người lao

Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn

động cũng như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của động lực làm

do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai

việc của người lao động tại công ty.

bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của

1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động.

cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp
đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi

khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu
của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.

trường sống và làm việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng

của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể

khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì

chia thành ba nhóm sau:

người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng

1.4.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có

này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự

mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân

chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực làm

khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn

việc. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

24

25

năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người

luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan

lao động phát huy lợi thế của mình.

tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải

Đặc điểm cá nhân ngƣời lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính

được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ

cách, tôn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động.

ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để

Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó

họ có thể phát huy tối đa năng lực.

để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác

quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách

động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công

quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời

nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải

tạo ra động lực làm việc.

ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc.

Mức sống của ngƣời lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham

Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng

gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức

cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về

lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu

phía công ty cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ

tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với

cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng

những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì

cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của công ty.

họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy

lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục

móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi

tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú

trường (khói bụi, tiếng ồn...), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác

vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người

động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm

của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao

việc. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như:

đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối

trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý,

với phần lớn người lao động.

phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự

1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty

nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của

Công việc mà ngƣời lao động đảm nhận: Người lao động có hứng

người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin

thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với

tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện

năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc,

để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do

được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được

đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện

hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao.

thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc.

Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc

Phong cách quản lý của ngƣời lãnh đạo: Trong một tổ chức, người

với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn

lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong

đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động. Vì thế để công việc

cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

26

27

việc của cấp dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại.

lớn tới động lực làm việc. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý

- Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền: Là việc người lãnh đạo

không những giúp người quản lý có thể điều hành công ty một cách có hiệu

đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được

quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng

thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công

như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của

việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy

người lao động. Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an

hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.

toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Là người lãnh đạo quan tâm thu hút

thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy

người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao

năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp

động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi

cho công ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý

khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người

hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao

lãnh đạo không quyết đoán.

động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực làm việc thậm chí rời bỏ

- Phong cách lãnh đạo tự do: Người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho

công ty để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực

cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí

làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý

quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết

nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.

với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức.

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó

hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ

người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để

chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức

thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng

Văn hóa công ty: Văn hóa công ty được tạo ra từ tổng thể mục tiêu,

như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù

chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong

hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả

cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang

cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ

phục, những nghi thức... tạo nên cho công ty bản sắc riêng, các giá trị,

chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc. Ngược lại, nếu cơ

niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của

cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ

người lao động. Công ty nào có văn hóa công ty mạnh sẽ giúp các thành

dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.

viên trong công ty gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần

1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm
đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao
động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh

Các chính sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ,

giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công

tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát

việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít

triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng

quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

28

29

công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm

người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần

động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý

phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.

cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động ở một số công ty trong

người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi

và ngoài nƣớc

trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp

1.5.1. Kinh nghiệm

nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với

* Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton.

ngành nghề.

Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con

Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý

thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh

nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động.

khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng

Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao

thập kỷ qua. Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp

động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ,

hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.

họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra
động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này, chính phủ và các cơ
quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp
luật ngày một hiệu quả hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo
và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai
nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày
càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi
người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm
hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với
công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu
như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là
quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người
thân thiết. Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng
định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao
động không cao. Trong khi đó ở Phương Đông, con người lại có xu hướng đề
cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn
nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các
biện pháp tạo động lực làm việc đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu
quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết
quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các
phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều
họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế
của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng
vượt trội. Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt
được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan
trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào. Bất cứ nhân
viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Viêc
công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên
mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc.
- Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn
Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân
viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và
đồng lương. Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

30

31

cấp cao. Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest lịch sự, luôn

ty Deloitte đã đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con

nở nụ cười, thể hiện sự tôn trọng với tập thể người lao động. Ông ta nói hết

và giảm giờ làm việc,… song tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên. Một

sức tình cảm: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi”. Trong suốt buổi họp, nhà

chương trình giữ chân nhân viên đã được công ty Deloitte tiến hành đó là cho

quản lý luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên. Ông

phép nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được

cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc.

đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại

Chính điều đó đã làm cho nhân viên cảm thấy có một sự quan tâm của người

làm việc. Chính điều này đã làm cho nhân viên trung thành hơn với công ty.

quản lý, sự ghi nhận những đóng góp của mình.

Kết quả mà Deloitte thu được từ khi bắt đầu triển khai chương trình này đó là

- Biểu dương hiệu quả làm việc: Các nhà quản lý khách sạn Ritz-

tỷ lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn. Năm năm trước, số lượng các nhân

Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót,

viên nữ có con nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn

thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công

nhiều so với các nhân viên nam. Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa.

việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai
khen ngợi nhân viên, còn các phê bình được thực hiện riêng tư.

* Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon.
Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác

- Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên: Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các

nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty. Một trong những

nhân viên được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với

cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian

nhà quản lý dù ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào, họ được quyền tự do

Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp

thảo luận về những vấn đề khác nhau dù là rất nhỏ nhặt. Điều đặc biệt ở đây

cao và có đến 90% nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này. Với

là người quản lý chăm chú lắng nghe và đặt nhiều câu hỏi như thể nội dung

chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi

thảo luận là điều gì đó rất quan trọng đối với cuộc sống của mình. Điều này

ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn

tạo cho nhân viên cảm thấy được người quản lý luôn theo sát họ, luôn quan

được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được

tâm đến vấn đề mà họ gặp phải.

hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác.

Với những biện pháp trên, Ritz-Carlton đã xây dựng được một môi

Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và

trường làm việc tuyệt vời, bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác nhân

điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay

viên được khích lệ và tạo điều kiện để thực hiện tốt hơn công việc đang làm,

cả khi họ không có kế hoạch này.

từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, đưa công ty ngày

1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra
Từ những kinh nghiệm của những công ty ta rút ra được bài học, để tạo

càng phát triển.
* Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche.
Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học
danh tiếng, có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
động lực cho người lao động trước hết ta cần tạo ra một môi trường làm việc
thoải mái và thân thiện, tạo mối quan hệ gần gũi và cởi mở giữa nhà quản lý
và người lao động cùng với đưa ra những chính sách về lương thưởng và các
khoản trợ cấp xã hội như BH... để khuyến khích tạo động lực làm việc cho
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

32

33

người lao động.

Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
2.1.1. Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng
Quang sơn hiện nay ở mức độ nào?
Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế phát triển mạnh và có sự
cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty, đặc biệt với những công ty liên doanh
có vốn đầu tư nước ngoài nên việc trả công cho người lao động có nhiều

thuận lợi hơn so với công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn nói riêng và
công ty trong nước nói chung, do đó công ty cũng đã chú trọng đến việc tạo
động lực làm việc cho người lao động như tăng lương, có những chính sách
và phúc lợi hấp dẫn để người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với công
ty lâu dài, tuy vẫn còn tồn tại những hạn chế nhưng hiện nay người lao động
cũng phần nào hài lòng về chế độ mà công ty đem lại, và họ cũng đang là
nhân tố góp phần mang lại lợi nhuận của công ty…
2.1.2. Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm
việc cho người lao động?
Hiện nay công ty đang áp dụng các biện pháp nhằm tạo động lực làm
việc cho người lao động như:
- Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng.
- Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp.
- Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn.
- Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế
lại công việc.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng cường khả năng thích
ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường.
- Tạo cơ hội thăng tiến với những người lao động có đóng góp.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

34

35

- Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi.

cấp từ các đối tượng có liên quan.

2.1.3. Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của người

2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu

lao động tại Công ty?

2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu

Việc của còn thấp hơn so với thị trường lao động hiên nay.
- Môi trường lao động vẫn còn ô nhiễm do bụi và tiếng ồn.

 Số liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua điều tra ngẫu nhiên 300 người
và phát phiếu thăm dò trên tinh thần ngẫu nhiên và tự nguyện.

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá tình hình thực hiện công việc chưa thật đầy

Do công ty có rất đông lao động vì vậy tôi đã sử dụng bảng câu hỏi

đủ, còn một số thiếu sót dẫn đến đánh giá chưa thật khách quan, khoa học đối

điều tra ngẫu nhiên theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xem xét đánh

với người lao động, điều này đã ảnh hưởng xấu tới lợi ích của người lao động.

giá mức độ hài lòng thỏa mãn của họ về các chính sách, cơ sở vật chất của

- Mức thưởng của công ty vẫn còn theo khuôn mẫu quy định chứ chưa

công ty, số phiếu phát ra 300 phiếu. Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động

thực sự tạo được sức hấp dẫn thực sự cho người lao động.

có chức vụ từ trưởng phòng tới công nhân viên.
Bảng 2.1. Chọn Mẫu Điều Tra

- Mức phụ cấp- phúc lợi còn ít, không kích thích được sự nhiệt tình
cũng như sự yên tâm của người lao động.
- Kết quả đạt được từ việc đào tạo và đào tạo lại cho công nhân lao
động còn hạn chế, chất lượng đào tạo chưa cao.
2.2. Cách tiếp cận
Một là, cách tiếp cận hệ thống: Theo đó, trên cơ sở các lý thuyết về
nghiên cứu động lực làm việc của người lao động; tác giả xây dựng mô hình
hệ thống phân tích để thấy được các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của
người lao động, những nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc. Trên cơ
sở đó, làm tiền đề cho phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao
động tại công ty xi măng Quang Sơn.
Hai là, cách tiếp cận thực tiễn: Theo đó, từ những vấn đề thực tiễn về
động lực làm việc của người lao động và các nhân tố tác động tới vấn đề này
để khái quát thành những kết luận có tính hệ thống. Tiếp theo, từ những vấn
đề khái quát tác động của các nhân tố tới động lực làm việc
tích những nguyên nhân chủ quan và khách quan của thực trạng trong từng
điều kiện cụ thể. Như vậy, đề

ử dụng tổng hợp cả hai cách

tiếp cận thực tiễn, đó là từ những vấn đề cụ thể đến khái quát và từ những vấn

Chỉ tiêu

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

LĐ gián tiếp

109

36

LĐ trực tiếp

191

64

Tổng cộng

300

100

Các bộ phận mà tôi đã phỏng vấn gồm:
- 109 lao động gián tiếp gồm: Phòng nhân sự, phòng kế toán - vật tư,
phòng sản xuất, phòng KCS, phòng kinh doanh.
-191 lao động trực tiếp sản xuất gồm: 80 lao động của xưởng Clinker,

70 lao động của xưởng đóng bao, 41 lao động của xưởng xi măng.
 Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng nhân sự, phòng kế
toán tại công ty và các tài liệu kham khảo khác.
2.3.2. Phương pháp xử lý số liệu
Trong quá trình nghiên cứu đã dùng các phương pháp sau:
 Phương pháp so sánh: đây là phương pháp được dùng nhiều trong
quá trình xử lý số liệu đã thu thập được, nhằm phấn tích các kết quả kinh
doanh, tình hình biến động của số lượng lao động.

đề khái quát đến cụ thể. Tiếp cận từ những số liệu thứ cấp và số điều tra sơ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

36

37

 Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng để trình bày kết quả thu thập
được về tình hình sản xuất kinh doanh, biến động nhân sự, thông kê cơ cấu
nhân sự… Công cụ hỗ trợ chính là phần mền Microsoft Excel.
động lực làm việc của ngƣời lao động

hợp lý, họ được tôn trọng, có môi trường làm việc thân thiện, thoải mái...
* Mức độ gắn bó của người lao động với công ty: Người lao động mà
gắn bó với công ty lâu dài, thâm niên làm việc ngày càng tăng thì chắc chắn
công ty đã tạo được động lực cho họ.

Chƣơng3

tại công ty xi măng Quang Sơn
Để đánh giá xem người lao động trong công ty có động lực làm việc

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU

hay không chúng ta có thể dựa vào rất nhiều các chỉ tiêu khác nhau như: năng

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG

suất lao động, chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng trong công việc, sự gắn

TẠI CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN

bó của người lao động... Sau đây là một số chi tiêu cụ thể:
* Năng suất lao động: Nếu năng suất lao động của người lao động tăng
lên trong khi các điều kiện về máy móc, trang thiết bị phục vụ cho thực hiện
công việc không có sự thay đổi đáng kể so với trước thì có thể nói rằng, người
lao động trong công ty đã có động lực làm việc.
* Chất lượng sản phẩm: Nếu như chất lượng sản phẩm được nâng cao thì có
thể người lao động có động lực làm việc, tức là số lượng các sản phẩm đạt yêu cầu
tăng lên, cùng với đó là số sản phẩm xấu, hỏng không đạt yêu cầu giảm xuống.
* Tiết kiệm nguyên vật liệu: Khi công ty tạo ra được động lực làm việc
cho người lao động, họ sẽ có ý thức tiết kiệm nguyên vật liệu cho công ty hơn

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xi măng
Quang Sơn
a. Giới thiệu về Công ty

- Tên công ty: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XI MĂNG QUANG SƠN
- Tên giao dịch: CÔNG TY XI MĂNG QUANG SƠN
- Tên giao dịch quốc tế: Quang Son Cement Company Ltd
- Tên viết tắt: QSCC Ltd.
- Biểu tượng của Công ty:

để tăng lợi nhuận cho công ty. Do đó, có thể nói rằng số lượng nguyên vật
liệu tiết kiệm được tăng lên thì người lao động có động lực làm việc.
* Sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Có thể nói rằng mức độ đóng góp của
người lao động cho công ty mà lớn, số sáng kiến cải tiến nhằm nâng cao hiệu
quả làm việc nhiều thì người lao động có động lực làm việc.
* Số vi phạm kỷ luật lao động: Nếu số vi phạm kỷ luật giảm thì có thể
nói rằng người lao động có động lực làm việc và ngược lại, số vi phạm kỷ luật
mà tăng thì người lao động chưa có động lực làm việc. Vì khi có động lực làm
việc họ sẽ nâng cao ý thức, tính trách nhiệm với công việc ví dụ như: không
còn đi trễ về sớm, không gây lộn, đánh nhau tại nơi làm việc...
* Mức độ hài lòng của người lao động: Nếu như mức độ hài lòng trong
công việc của người lao động cao thì chắc chắn rằng họ có động lực làm việc.
Vì khi có động lực làm việc họ được đảm bảo về thù lao, phúc lợi công bằng,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
- Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu số: 153389
- Trụ sở chính: Thôn Đồng Thu, xã Quang Sơn, huyện Đồng Hỷ, tỉnh
Thái Nguyên.
- Chi nhánh, văn phòng đại diện
Trong quá trình tổ chức và hoạt động, Công ty có thể thành lập Chi
nhánh, Văn phòng đại diện, cơ sở kinh doanh tại địa bàn kinh doanh để thực
hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty theo quy định.
- Hình thức hoạt động và tư cách pháp nhân

+ Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn là công ty con của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

38

39

VINAINCON có tư cách pháp nhân đầy đủ, hoạt động theo Luật Công ty và

được thành lập, do Tổng Công ty cổ phần xây dựng Công nghiệp Việt Nam
làm chủ sở hữu trên cơ sở Dự án nhà máy xi măng Thái Nguyên.
Ngày 18/4/2012, Công ty TNHH MTV xi măng Quang Sơn được
Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn thuộc Tổng cục tiêu chuẩn đo
lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
Hiện nay, với đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty gần 600 người. Công
ty đã tạo một môi trường làm việc hấp dẫn, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp
cho từng cá nhân và đóng góp tích cực vào các hoạt động với sự phát triển
cộng đồng.

theo Điều lệ của Công ty, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định,
chịu trách nhiệm hữu hạn về hoạt động sản xuất kinh doanh trong số vốn do
Công ty quản lý.
+ Công ty có con dấu riêng, có tài sản riêng và các quỹ tập trung, được
mở tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại Kho bạc Nhà nước, các ngân
hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật.
+ Công ty có vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm về các khoản nợ và
nghĩa vụ tài sản khác của Công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của Công ty,
hạch toán độc lập và tự chủ về tài chính.

+ Công ty có quyền quản lý và sử dụng đối với tên gọi, biểu tượng,
thương hiệu của Công ty theo quy định của pháp luật.
+ Công ty có Điều lệ tổ chức và hoạt động do Chủ sở hữu ban hành.
b. Quá trình hình thành và phát triển
Dự án nhà máy Xi măng Thái Nguyên do Thủ tướng Chính phủ quyết
định đầu tư và giao cho Tổng Công ty Xây dựng Công nghiệp Việt Nam (nay
là Tổng Công ty Cổ phần Xây dựng Công nghiệp Việt Nam) - Bộ Công
Thương làm chủ đầu tư tại Quyết định số 140/TTg ngày 08/2/2002. Tổng số
vốn đầu tư Dự án hơn 3.500 tỷ đồng, công suất thiết kế 4.000 tấn
clanhke/ngày, tương đương 1,51 triệu tấn Xi măng/năm thực hiện tại xã
Quang Sơn, huyện Đồng Hỷ, tỉnh Thái Nguyên.
Ngày 22/3/2003 Dự án nhà máy xi măng Thái Nguyên chính thức
được động thổ - Khởi công xây dựng tại xã Quang Sơn, huyện Đồng Hỷ,
tỉnh Thái Nguyên.
Ngày 01/4/2006 Dự án chính thức khởi công xây dựng hạng mục đầu
tiên của dây chuyền sản xuất, hạng mục 411 - Tháp trao đổi nhiệt.
Tháng 09/2009 dây chuyền sản xuất Dự án nhà máy xi măng Thái
Nguyên được đưa vào chạy thử có tải và sản phẩm xi măng Quang Sơn đã
chính thức có mặt trên thị trường, đánh dấu một chặng đường mới trên con
đường phát triển của xi măng Quang Sơn.
Ngày 25/12/2009 Dự án nhà máy xi măng Thái Nguyên chính thức
khánh thành.
Ngày 01/7/2011, Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn chính thức
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>
3.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Hiện nay, Công ty xi măng Quang Sơn đang hoạt động trong một số
lĩnh vực ngành nghề kinh doanh sau:
Bảng 3.1: Bảng ngành nghề kinh doanh của công ty

STT
1
2

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Tên ngành
Sản xuất xi măng, vôi và thạch cao
Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ
thuật (dịch vụ chuyển giao công nghệ và các ứng dụng khoa
học kỹ thuật trong sản xuất xi măng)
Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng (xi măng,
vôi, thạch cao, đá, cát, sỏi, đất sét, bê tông thương phẩm, cấu kiện
bê tông đúc sẵn, gạch xây, ngói lợp, tấm thạch cao)
Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác (máy công nghiệp)
Vận tải hàng hoá bằng đường bộ
Đại lý, môi giới, đấu giá

(Đại lý vật liệu xây dựng)
Sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng và thạch cao
Bán lẻ đồ mũ kim, sơn kính và lắp đặt khác trong xây dựng,
trong các cửa hàng chuyên doanh
(xi măng, vôi, thạch cao, đá, cát, sỏi, đất sét....)
Cho thuê xe có động cơ
Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác (máy móc
thiết bị công nghiệp và xây dựng, máy móc thiết bị văn phòng)
Giáo dục nghề nghiệp (dạy nghề: vận hành thiết bị sản xuất xi măng)
Sản xuất các cấu kiện kim loại
Dịch vụ lưu trú ngắn ngày (khách sạn, nhà khách, nhà nghỉ, nhà trọ)
Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét
Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động.
Kiểm tra và phân tích kỹ thuật (phân tích thành phần hóa vật
tư, nguyên nhiên liệu sản xuất xi măng; phân thành phần hóa
bột liệu clanhke và xi măng; phân tích các chỉ tiêu cơ lý của
clanhke, xi măng và bê tông)

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

Mã ngành
2394(Chính)
7210

4663
4659
4933
4610
2395
4752

7710
7730
8532
2511
5510
0810
5610
7120

/>