Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV xi măng Quang Sơn 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





NGUYỄN THỊ NÍ





NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XI MĂNG QUANG SƠN




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH




NGUYỄN THỊ NÍ



NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XI MĂNG QUANG SƠN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Văn Tâm





THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ
nguồn gốc.
Thái nguyên, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn


Nguyễn Thị Ní

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tôi đã được sự giúp đỡ của các tập thể và cá nhân. Tôi
xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ quý báu đó.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo của trường

Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh, Khoa sau Đại học Đại học Thái Nguyên.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong
quá trình giảng dạy, đã trang bị cho tôi những kiến thức khoa học. Đặc biệt là thầy
giáo - PGS.TS. Lê Văn Tâm người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt thời
gian nghiên cứu và học tập.
Tôi xin chân thành cám ơn các ban ngành nơi tôi công tác và nghiên cứu luận
văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp học viên lớp cao học quản trị kinh doanh khóa
9, gia đình bạn bè đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành chương
trình học của mình và góp phần thực hiện tốt hơn cho công tác thực tế sau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn !.

Thái nguyên, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn


Nguyễn Thị Ní

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC BẢNG viii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Những đóng góp của đề tài 3
5. Kết cấu đề tài 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ NGHIÊN CỨU
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN 4
1.1. Vai trò động lực làm việc của người lao động trong công ty 4
1.1.1. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 4
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc 5
1.1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc 5
1.2. Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của người lao động trong công ty 14
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động 14
1.2.2. Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động 15
1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong công ty 20
1.3. Sự cần thiết của động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 21
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. 22

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iv
1.4.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động 22
1.4.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty 24
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 27
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số công ty
trong và ngoài nước 29
1.5.1. Kinh nghiệm 29
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra 31
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1. Câu hỏi nghiên cứu 33
2.1.1. Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi
măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? 33
2.1.2. Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm
việc cho người lao động? 33
2.1.3. Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của người
lao động tại Công ty? 34
2.2. Cách tiếp cận 34
2.3. Phương pháp nghiên cứu 35
2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu 35
2.3.2. Phương pháp xử lý số liệu 35
động lực làm việc của người lao động
tại công ty xi măng Quang Sơn 36
Chƣơng 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN 37
3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 37
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xi
măng Quang Sơn 37
3.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 39
3.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Xi măng Quang Sơn 40

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

v
3.1.4. Các đặc điểm của công ty Xi măng Quang Sơn ảnh hưởng đến tạo
động lực cho người lao động 41
3.2. Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công
ty TNHH MTV xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua 54
3.2.1. Nhu cầu đối với công việc của người lao động tại Công ty TNHH

MTV Xi măng Quang Sơn 56
3.2.2. Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua 59
3.3. Đánh giá thực trạng nghiên cứu động lực làm việc và tạo động lực
cho người lao động tại Công ty 91
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN TRONG GIAI
ĐOẠN TỚI 96
4.1. Phương hướng phát triển của công ty TNHH MTV Xi măng Quang
Sơn trong giai đoạn tới 96
4.1.1. Mục tiêu phát triển 96
4.1.2. Giải pháp phát triển 97
4.2. Quan điểm động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH
MTV Xi măng Quang Sơn 98
4.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 99
4.3.1. Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 99
4.3.2. Hoàn thiện hệ thống trả công lao động 101
4.3.3. Hoàn thiện điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động 102
4.3.4. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc 103
4.3.5. Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc 108
4.3.6. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 110
KẾT LUẬN 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vi
PHỤ LỤC 116

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ANQP
: An ninh quốc phòng
BHTN
: Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
CB
: Cán bộ
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CV
: Công việc
HĐLĐ
: Hợp đồng lao động
KD
: Kinh doanh
KPCĐ
: Kinh phí công đoàn
LĐ
: Lao động
PC
: Phụ cấp

SXKD
: Sản xuất kinh doanh
TC - LĐ
: Tổ chức - Lao động
TCVN
: Tiêu chuẩn Việt Nam
TNLĐ
: Tai nạn lao động
TNHH MTV
: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TSCĐ
: Tài sản cố định



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Chọn Mẫu Điều Tra 35
Bảng 3.1: Bảng ngành nghề kinh doanh của công ty 39
Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm
2012- 2013 40
Bảng 3.3: Phân tích tình hình tài sản - nguồn vốn của Công ty năm
2012-2013 43
Bảng 3.4: Tình hình lao động qua các năm 44
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn năm 2013 57
Bảng 3.6: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc

năm 2013 58
Bảng 3.7: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2012- 2013 61
Bảng 3.8: Bảng lương công ty xi măng Quang Sơn tháng 11 năm 2013 62
71
Bảng 3.10: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân 74
Bảng 3.11: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 75
Bảng 3.12: Số lượng đào tạo của công ty TNHH MTV 85
Bảng 3.13: Đánh giá về công tác đào tạo 86


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ix

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH
HÌNH
Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow 6
Hình 3.1: Đánh giá của người lao động về thu nhập hiện tại 63
Hình 3.2: Đánh giá của người lao động về chính sách xử phạt các
trường hợp vi phạm 66
Hình 3.3: Đánh giá của nhân viên về chế độ phụ cấp, phúc lợi 68
Hình 3.4: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc của
công ty 89
Hình 3.5 Đánh giá điều kiện vệ sinh, an toàn và bảo hộ lao động của
người lao động 90

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng 46
Sơ đồ 3.2: Cơ 49
Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân lực 78

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay
thất bại của công ty. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế
quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở
nên gay gắt giữa các công ty cả trong và ngoài nước đòi hỏi các công ty phải
xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả
nhằm phát huy các thế mạnh của công ty để giành được các lợi thế cạnh tranh
trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực làm việc…
trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy
người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả
làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các công ty phải quan tâm
đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành
công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường
trong nước và quốc tế Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn luôn quan
tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của
người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế
của công ty trên thị trường.
Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn
nên các sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang

được ưa chuộng và có thị phần tiêu dùng tăng lên. Do đó, để có thể duy trì và
tăng thị phần, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá
thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên
ngoài. Một trong những biện pháp đó là phải nâng cao động lực làm việc để
thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

2
Trong những năm qua, công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động
lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên động lực làm việc cho người lao
động của công ty còn tồn tại một số bất cập. Mặt khác động lực làm việc đòi
hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy Tôi lựa
chọn đề tài: “Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang Sơn” để làm luận văn cho mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Công ty
TNHH MTV Xi măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? Công ty đang thực
hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động?
Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc và
tạo động lực làm việc cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động
lực làm việc cho người lao động.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của người
lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm ra những nguyên
nhân làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH
MTV Xi măng Quang Sơn.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong giai

đoạn tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Động lực làm việc của người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên không gian: Nghiên cứu động lực làm việc của
người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
+ Phạm vi nghiên thời gian: Sử dụng số liệu năm 2012-2013.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

3
4. Những đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về đội ngũ nhân viên và động lực làm
việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công
ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới
chất lượng làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng
Quang Sơn.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu
tham khảo thì nội dung chính được chia thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu động lực làm việc
của người lao động trong công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động
tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong thời gian qua.
Chương 4: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện động lực làm việc
của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

4

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ
NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN
1.1. Vai trò động lực làm việc của ngƣời lao động trong công ty
1.1.1. Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động
làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có
những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao
động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là
động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận
khác nhau về bản chất của động lực làm việc:

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”.
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân
tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát
và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân
người lao động. Do đó động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách,
biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm
làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

5
đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để
đóng góp cho tổ chức.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều
nhân tố. Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm chính:
a) Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:
- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức
- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
- Đặc điểm tính cách của người lao động.
b) Nhóm nhân tố thuộc về công việc,bao gồm:
- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp
- Mức độ chuyên môn hóa của công việc

- Mức độ phức tạp của công việc
- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
- Mức độ hao phí về trí lực.
c) Nhóm nhân tố thuộc về tổchức, bao gồm:
- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
- Văn hóa của tổ chức
- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).
- Quan hệ nhóm.
- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động,
nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực.
Các nhân tố trên tác động theo những cách thức khác nhau, theo nhiều
cung bậc khác nhau tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm của mỗi công ty. Vì
vậy, nhà quản lý cần nắm bắt được sự tác động của các nhân tố này để có
những thay đổi kịp thời những biện pháp sản xuất và quản lý nhằm tạo động
lực cho người lao động, phát triển công ty của mình.
1.1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

6
Vấn đề động lực làm việc có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra
nhiều quan điểm khác nhau. Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với
đặc điểm của từng công ty, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết
vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết đi
vào nhiều khía cạnh của tạo động lực làm việc.
a. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một
hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất
hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Hệ thống
cấp bậc nhu cầu của A.Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim

tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow
(Nguồn:Sách Quản trị nhân sự trang 484 của Nguyễn Hữu Thân)
- Nhu cầu sinh lý (physiological needs): bao gồm các nhu cầu cơ bản
của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con
người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con
người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp
vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

7
Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và
công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm
các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các
chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến
- Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety): Khi con người đã được đáp ứng
các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và
hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn,
an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần
Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công
việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn
về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống
trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở
bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính
là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các
chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,… cũng chính là thể hiện

sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
- Nhu cầu về quan hệ xã hội (love/belonging): Nhu cầu này còn được
gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc
nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao
tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một
cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm
việc nhóm,…
- Nhu cầu được kính trọng (esteem): Nhu cầu này còn được gọi là nhu
cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể
trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng
chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng
của bản thân.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

8
Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo
các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách
khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân
một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp
thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức
độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người
được khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm
việc hăng say hơn, hiệu quả hơn
- Nhu cầu tự khẳng định (sefl-actualization): đây là nhu cầu cao
nhất trong cách phân cấp. Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả
năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các

thành quả trong xã hội.
Đối với nhu cầu này, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát
triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong công ty
hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập
đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả
những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn
mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi",
việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả
giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty
Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của
con người trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là
nhu cầu cần thiết nhất của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao
hơn. Tùy theo từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con
người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những
bậc thang đó. Nhưng:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

9
- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và do đó
có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau.
- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước sau đó mới được
khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn.
Nhận xét: Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho
người lao động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao
động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó. Nhưng trước tiên cần
quan tâm đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu
cầu cơ bản đối với bất cứ người lao động nào. Nếu nhà quản lý thoả mãn
được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao động. Ngược lại, công ty không

quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả. Các nhu cầu sau
tuỳ thuộc vào từng người lao động mà mỗi một nhu cầu sẽ có vai trò khác
nhau đối với họ. Khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, thì không một nhu cầu
riêng lẻ nào ở sau trở thành nổi bật do đó việc biết được nhu cầu nào thúc đẩy
người lao động là một công việc không dễ dàng.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá
cao trong các công ty liên doanh song nhiêu người vẫn không muốn làm việc
trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, công ty Việt Nam
với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm
việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã
hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được
nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, công
ty Việt Nam
Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải
là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải
đạt được. Vì thế, người chủ công ty hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ
hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu
của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân
viên một cách thích hợp.
b. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực (B.F. Skinner)

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

10
Khác với các học thuyết về nhu cầu, học thuyết về tăng cường tính tích
cực nhấn mạnh tới các tác động làm thay đổi hành vi của con người, hướng vào
việc sử dụng các tác động lặp đi lặp lại thông qua các hình thức thưởng và phạt.
Theo học thuyết này: Hành vi thúc đẩy con người là hành vi hiểu biết
và chịu ảnh hưởng của các hình thức thưởng phạt mà người đó nhận được từ
các tình huống tương tự trong quá khứ. Quan điểm của học thuyết đưa ra là:

- Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những
hành vi không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại.
- Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn
bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
- Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong việc điều chỉnh
hành vi cá nhân.
Ý nghĩa: Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của
người lao động và nhấn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động lực cho
người lao động.
Nhận xét: Qua nghiên cứu 2 học thuyết trên ta thấy các học thuyết này
đều nhấn mạnh tới các mặt khác nhau của nhu cầu và nhấn mạnh tới sự khác
nhau của thoả mãn và tạo động lực cho người lao động. Mỗi học thuyết có ưu
nhược điểm riêng nhưng đều nhằm mục đích là khai thác tối đa tiềm năng của
người lao động để tăng năng suất và hiệu quả cho công ty.
Đối với học thuyết nhu cầu của Maslow, tuy ông đã xây dựng được hệ
thống các nhu cầu của con người, phân cấp và đánh giá nhu cầu nhưng ông
vẫn chưa tiến xa hơn trong việc xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhu cầu
đến động cơ lao động.
c. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow. V.Vroom cho
rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong
đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

11
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:

- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó.
- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Ý nghĩa: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn, muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức
cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng
với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn với
người lao động với môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên,
của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ đem lại
kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi
nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
Nhận xét: Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế
mạnh riêng. Tuy nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

12
nhược điểm cần khắc phục. Điều quan trọng là ta phải thấy được ưu điểm để
học tập và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn. Việc dùng các
biện pháp tạo động lực cho người lao động chủ yếu vẫn là kích thích vật chất
và kích thích tinh thần cho người lao động. Bởi vì, bản chất của động lực làm
việc là tạo nhu cầu và thoả mãn nhu cầu lao động. Muốn phát huy vai trò và
tính sáng tạo của người lao động, chúng ta phải tìm hiểu động cơ hoạt động,
cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của họ, để từ đó có những biện pháp hợp
lý tạo động lực cho người lao động. Do đó hai biện pháp kích thích vật chất
và kích thích tinh thần không chỉ phù hợp với người lao động trên thế giới mà
còn phù hợp với những nước đang phát triển như nước ta hiện nay.
d. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng dắn trong tình cảm. Công bằng là nguyện
vọng chính đáng của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát
triển của xã hội. Khi công bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò động lực tạo
ra phong trào thi đua để mọi người cùng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung,
ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công bằng sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu
động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân và tập thể. Khi trong một đơn vị
tạo được công bằng thì mỗi cá nhân sẽ có niềm tin, niềm phấn khởi say mê để
phát huy, phát tiển năng lực cá nhân của mìnhvề mọi mặt làm cho năng suất,
chất lượng, hiệu quả công việc tốt hơn.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi họ cảm thấy tỷ
lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Có hai loại công bằng:
- Công bằng cá nhân: người lao động có xu hướng so sánh những đóng
góp công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được.
- Công bằng xã hội: người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng
của mình với phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh đó người

lao động đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công
sức của người khác.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

13
Nhận xét: Công bằng chỉ là khái niệm tương đối chứ không là tuyệt
đối vì có sự khác biệt giữa các cá nhân, công ty, cộng đồng về nguồn lực,
năng lực, lợi thế, trình độ… nên đóng góp khác nhau, thu nhập khác nhau.
Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình
thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã làm và họ đã đạt
được so với người khác, so sánh khả năng mức độ cống hiến và thụ hưởng
giữa các cá nhân ở cùng công việc, môi trường, thậm chí giữa các đơn vị, các
cá nhân trong cùng tập thể.Vì vậy các nhà quản trị luôn phải quan tâm tới
nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi
ngộ, động viên tạo tâm lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó
với nhau, với công ty tạo nên động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư
duy sáng tạo để cùng hướng tới mục tiêu chung.
e. Thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)
F.Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa
mãn mà là không thỏa mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất
mãn mà là không thỏa mãn. Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn
công việc và động lực, ông cho rằng có những yếu tố mà có nó thì con người
sẽ không bất mãn gọi là yếu tố duy trì. Còn nhóm thứ hai là những yếu tố
động viên, khuyến khích người lao động làm việc hăng hái hơn.
Các yếu tố được phân thành hai nhóm như sau:
Yếu tố duy trì
Yếu tố động viên
Chính sách của công ty và cách quản trị
của công ty

Công việc có thử thách đòi hỏi sự
phấn đấu.
Lương bổng và phúc lợi
Các cơ hội thăng tiến
Mối quan hệ đồng nghiệp
Viễn cảnh của nghề nghiệp
Điều kiện làm việc

Địa vị
Sự trưởng thành trong công việc
Cuộc sống cá nhân

An toàn, yên tâm trong nghề nghiệp
Trách nhiệm
Sự tiến bộ
Chất lượng của việc kiểm tra
Cơ hội được cấp trên nhận biết.
(Nguồn: sách Quản trị nhân sự trang 486 của Nguyễn Hữu Thân, 2006)

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

14
1.2. Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của ngƣời lao động trong công ty
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có
thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm
nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa
mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên
mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi
làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của

bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn
trọng Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước
tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công
việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu
của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một
cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới
tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau
này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc
của mỗi người lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra
trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao
trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh
nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự
thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc.
Do đó để tạo động lực làm việc một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem
trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp
thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân
loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu
cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng
kế hoạch công tác tạo động lực làm việc một cách hợp lý, thỏa mãn những
nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu
nào sau.