Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại viễn thông tiền giang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.33 MB, 153 trang )
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ MỸ ÁNH
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh - Niên học: 2011 – 2013
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN KHẮC HOÀN
uế
Tên đề tài: TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
tế
H
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực cơ bản có ý nghĩa quyết định tới
chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức. Viễn Thông Tiền
h
Giang là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực VT-CNTT đang phấn đấu vượt bậc
in
nhằm tăng năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông khác trên địa bàn
Tiền Giang nói riêng và cả nước nói chung. Vì thế,“Tăng cường công tác quản trị
cK
nguồn nhân lực tại Viễn Thông Tiền Giang” là nhu cầu cấp thiết nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn Thông Tiền Giang trong thời gian
họ
tới.
2. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích của đề tài, trong quá trình nghiên cứu tôi đã sử dụng các
Đ
ại
phương pháp: Thống kê, mô tả, tổng hợp, so sánh, xử lý số liệu trên phần mềm
Excel, SPSS 16.0 và phương pháp kiểm định ANOVA để so sánh giá trị trung bình
giữa các biến quan sát trong thang đo likert 5 điểm; đồng thời kiểm định ý kiến
ng
nhân viên về sự khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi chuyên môn và thời
gian công tác.
ườ
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn
Luận văn này nhằm giúp cho Viễn Thông Tiền Giang có một cái nhìn tổng thể
Tr
về công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị, đồng thời sử dụng tốt hơn nguồn
nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực, có thể
cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
iii
DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
ASEAN
Association of South East Asian Nation - Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á
Base Transceiver Station - Trạm anten thu phát sóng di động.
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CNTT
Công nghệ thông tin
CNH-HĐH
Công nghiệp hóa hiện đại hóa
BCVT
Bưu chính viễn thông
SXKD
Sản xuất kinh doanh
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
TP
Thành phố
THPT
Trung học phổ thông
VNPT
Vietnam Posts and Telecommunications Group - Tập đoàn Bưu
cK
in
h
tế
H
uế
BTS
họ
chính Viễn thông Việt Nam
Tổng công ty Viễn thông quân đội
WTO
World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới
3G
Third Generation – Thế hệ thứ ba
Tr
ườ
ng
Đ
ại
Viettel
iv
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu bảng
Tên bảng
Trang
25
Hình 2.2: ......................... Các bước trong qui trình tuyển dụng tại VNPT Tiền Giang
33
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
H
uế
Hình 2.1: ........................................Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viễn Thông Tiền Giang
v
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
Tên bảng
Trang
Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang.......................... 27
Bảng 2.2:
Cơ cấu lao động của Viễn thông Tiền Giang...................................... 28
Bảng 2.3:
Cơ cấu lao động theo độ tuổi .............................................................. 29
Bảng 2.4:
Cơ cấu lao động thâm niên công tác ................................................... 30
Bảng 2.5:
Tình hình bố trí công việc tại VNPT Tiền Giang qua 3 năm
tế
H
uế
Bảng 2.1:
(2010-2012)......................................................................................... 38
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại VNPT Tiền Giang .......... 42
Bảng 2.7:
Tình hình đề bạt, luân chuyển, thăng tiến tại VNPT Tiền Giang ....... 43
Bảng 2.8:
Ý kiến đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc ....................... 53
Bảng 2.9:
Kiểm định ý kiến của nhân viên về đặc điểm công việc..................... 55
Bảng 2.10:
Ý kiến đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc .......... 56
Bảng 2.11:
Ý kiến đánh giá của nhân viên về thu nhập và phúc lợi xã hội .......... 59
họ
cK
in
h
Bảng 2.6:
Bảng 2.12 : Kiểm định ý kiến của nhân viên về tác đào tạo và cơ hội thăng tiến . 64
Bảng 2.13 : Ý kiến đánh giá của nhân viên về quan hệ đối với cấp trên ............... 66
Ý kiến đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc ..................... 69
Đ
ại
Bảng 2.14:
Tr
ườ
ng
Bảng 2.15 : Ý kiến đánh giá của nhân viên về quan hệ với đồng nghiệp .............. 71
vi
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN .................................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN .............................................................................................iii
uế
DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT .....................................................................iv
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................................. v
tế
H
MỤC LỤC.....................................................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................................. 1
h
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................... 2
in
3. Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu .............................................................. 2
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu............................................................ 3
cK
5. Ý nghĩa của đề tài........................................................................................................ 4
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ........................................................................................... 5
họ
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ..................................................................................... 5
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực........................................................................ 6
Đ
ại
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực....................................................................... 7
1.1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ..................................................................... 7
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................... 10
ng
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực............................................................. 10
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực......................................... 11
ườ
1.4 Tầm quan trọng, mục tiêu của phát triển NNL và quy hoạch phát triển Viễn
thông quốc gia đến năm 2020 ....................................................................................... 13
Tr
1.4.1 Tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực BCVT – CNTT ......................... 13
1.4.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực BCVT – CNTT ........................................... 14
1.5 Phát triển Viễn thông quốc gia đến năm 2020 ........................................................ 15
1.5.1 Mục tiêu ............................................................................................................... 15
1.5.2 Chỉ tiêu phát triển đến năm 2020 ......................................................................... 15
vii
1.5.3 Định hướng phát triển mạng lưới......................................................................... 16
1.5.4 Định hướng phát triển dịch vụ ............................................................................. 16
1.6 Đặc điểm và chất lượng dịch vụ của ngành BCVT ................................................ 17
1.6.1 Đặc điểm dịch vụ của ngành BCVT .................................................................... 17
uế
1.6.2 Chất lượng dịch vụ của ngành BCVT.................................................................. 18
1.7 Bài học kinh nghiệm từ Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh ............................... 19
tế
H
1.8 Bài học kinh nghiệm ............................................................................................... 20
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.............................................................................................. 22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIỄN THÔNG TIỀN GIANG ...................................................................................... 23
in
h
2.1 Khái quát tổng quan về Viễn thông Tiền Giang ..................................................... 23
2.1.1 Quá trình hình thành............................................................................................. 23
cK
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Tiền Giang............................................... 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng của từng phòng ban, đơn vị trực thuộc của Viễn
thông Tiền Giang........................................................................................................... 24
họ
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang ............... 25
2.2 Thực trạng về công tác QTNNL tại VNPT Tiền Giang.......................................... 28
Đ
ại
2.2.1 Về cơ cấu nguồn nhân lực.................................................................................... 28
2.2.2 Thực trạng về thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại VNPT
Tiền Giang..................................................................................................................... 31
ng
2.2.2.1 Phân tích công việc tại VNPT Tiền Giang........................................................ 31
2.2.2.2 Công tác tuyển dụng tại VNPT Tiền Giang...................................................... 31
ườ
2.2.3 Phân công bố trí công việc tại VNPT Tiền Giang ............................................... 37
2.2.4 Đánh giá về công tác thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
Tr
lực tại Viễn thông Tiền Giang....................................................................................... 38
2.2.5 Đánh giá công tác thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Viễn
thông Tiền Giang........................................................................................................... 41
2.2.6 Chế độ lương và hệ thống tiền lương tại Viễn thông Tiền Giang ........................ 43
2.2.7 Về chế độ phúc lợi tại Viễn thông Tiền Giang .................................................... 45
viii
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại VNPT Tiền Giang ...................... 45
2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô........................................................................ 45
2.3.2
Ảnh hưởng của môi trường vi mô..................................................................... 46
2.3.3
Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ................................................................ 49
uế
2.4 Khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn
Thông Tiền Giang ......................................................................................................... 49
tế
H
2.4.1 Mô tả thông tin chung ......................................................................................... 50
2.4.2 Đánh giá của nhân viên về mức độ thỏa mãn công việc tại Viễn Thông
Tiền Giang..................................................................................................................... 51
2.5 Đánh giá chung những kết quả đạt được và tồn tại hạn chế trong công tác
in
h
QTNNL tại Viễn thông Tiền Giang .............................................................................. 72
2.5.1 Những kết quả đạt được ....................................................................................... 72
cK
2.5.2 Những tồn tại hạn chế .......................................................................................... 74
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.............................................................................................. 78
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
họ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG. ........................................ 79
3.1 Định hướng, mục tiêu xu hướng phát triển ngành Viễn thông Việt nam ............... 79
Đ
ại
3.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông Tiền Giang. ...... 80
3.2.1 Phương hướng ...................................................................................................... 80
3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ..................................................................... 81
ng
3.3 Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác QTNNL tại Viễn thông
Tiền Giang.................................................................................................................... 82
ườ
3.3.1 Giải pháp nâng cao nhận thức, kỹ năng quản lý trong lãnh đạo VNPT
Tiền Giang..................................................................................................................... 82
Tr
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ......................... 83
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ................... 88
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực..................................... 92
3.3.5 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực............................... 96
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................ 100
ix
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ..................................................................................... 101
1. Kết luận ................................................................................................................... 101
2. Một số kiến nghị...................................................................................................... 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 105
uế
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
H
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2
x
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin là một ngành thuộc kết cấu hạ
uế
tầng cơ sở, đóng vai trò quan trọng đối sự phát triển của nền kinh tế quốc gia. Để
đuổi kịp trình độ công nghệ của thế giới, ngành Bưu chính Viễn thông và Công
tế
H
nghệ thông tin đòi hỏi một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao,
thích ứng nhanh với nhu cầu nghiên cứu, phát triển, ứng dụng, triển khai khoa học
kỹ thuật công nghệ hàng đầu trên thế giới vàoViệt Nam. Trong điều kiện cạnh tranh
h
ngày càng gay gắt, đặc biệt theo lộ trình mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi Việt
in
nam đã chính thức gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO, để tồn tại phát triển
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) rất chú trọng đến chiến lược
thành công trong kinh doanh.
cK
phát triển nguồn nhân lực, vì con người là nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự
họ
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế hội nhập. Sự biến
Đ
ại
động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường
đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan
điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng
ng
mới về quản trị con người. Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem
ườ
nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của công ty. Các nhà
lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chổ
Tr
họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam
không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ
trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn
nhân lực của mình. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng
dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam.
1
Viễn thông Tiền Giang là một doanh nghiệp nhà nước được chính thức thành
lập trên cơ sở tách ra từ Bưu điện tỉnh Tiền Giang và chính thức đi vào hoạt động
vào ngày 01/01/2008. Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của công tác quản
trị nguồn nhân lực vào sự thành đạt của công ty. Hơn 10 năm công tác tại Bưu điện
uế
Tiền Giang và Viễn thông Tiền Giang tôi nhận thấy rằng công tác quản trị nguồn
nhân lực của đơn vị vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi của xã hội. Bên cạnh
tế
H
đó, Viễn thông Tiền Giang cũng chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho con người do đó
đã xảy ra tình trạng nhiều nhân viên làm việc hiệu quả chưa cao, có một số nhân
viên nghỉ việc hoặc xin chuyển công tác, gây ra không ít khó khăn trong công tác
quản trị nguồn nhân lực.
h
Với những lý do trên, tôi chọn tên đề tài “Tăng cường công tác quản trị
in
nguồn nhân lực tại Viễn Thông Tiền Giang” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
cK
Nhằm góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của Viễn Thông Tiền Giang trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
họ
2.1. Mục tiêu tổng quát
Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Tiền
Đ
ại
Giang trong thời gian qua. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Tiền Giang trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
ng
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Tiền
ườ
Giang trong thời gian qua. Thông qua kết quả điều tra, đánh giá ý kiến của nhân
viên về mức độ thỏa mãn công việc tại VNPT Tiền Giang. Từ đó, đánh giá những
Tr
kết quả đạt được và hạn chế.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Viễn Thông Tiền Giang trong thời gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu
3.1. Phương pháp nghiên cứu
2
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp
thống kê mô tả dùng để phân tích, tổng hợp và so sánh nhằm để đánh giá thực trạng
về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Tiền Giang và đánh giá ý kiến
của nhân viên về mức độ thỏa mãn công việc tại VNPT Tiền Giang
uế
Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp kiểm định ANOVA để so sánh giá
trị trung bình giữa các biến quan sát trong thang đo likert 5 điểm; đồng thời kiểm
tế
H
định ý kiến nhân viên về sự khác biệt nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình
độ chuyên môn và thời gian công tác.
3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập số liệu của đề tài này được dựa trên nhiều nguồn:
in
h
- Dữ liệu thứ cấp
+ Thu thập các báo cáo về phát triền ngành Viễn Thông của tập Đoàn Bưu
cK
chính Viễn Thông và các báo cáo hàng năm về kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Viễn thông Tiền Giang.
+ Báo cáo công tác đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực của Viễn thông Tiền
họ
Giang.
+ Thu thập thông qua số liệu Niên giám Thống kê của Việt Nam, Đồng bằng
Đ
ại
Sông Cửu Long và Tiền Giang. Các tài liệu, văn bản có liên quan đến các chính
sách của Trung ương về nguồn nhân lực.
- Dữ liệu sơ cấp
ng
+ Điều tra chọn mẫu phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với nhân viên đang
làm việc tại Viễn thông Tiền Giang.
ườ
+ Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện.
+ Tất cả số liệu đều được ghi trong phiếu điều tra, được mã hóa và xử lý số
Tr
liệu bằng phần mềm SPSS 16.0.
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tìm hiểu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Viền thông Tiền Giang.
3
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các phòng
ban và các Trung tâm đơn vị trực thuộc Viễn Thông Tiền Giang .
4.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu được tập trung vào các vấn đề: số lượng, cơ cấu, chất
uế
lượng nguồn nhân lực và đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động đang làm
việc tại Viễn Thông Tiền Giang đối với công tác quản trị nguồn nhân lực.
tế
H
5. Ý nghĩa của đề tài
Luận văn này nhằm giúp Viễn thông Tiền Giang có một cái nhìn tổng thể về
công tác quản trị nguồn nhân lực; đồng thời giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân
lực của đơn vị mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực để
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
giúp công ty có thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
4
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
uế
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
tế
H
Nguồn nhân lực là vốn của con người là một dạng tài nguyên đặc biệt, được
nghiên cứu với nhiều khía cạnh khác nhau do đó sẽ có nhiều khái niệm khác nhau.
Tùy theo cách hiểu và tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn
nhân lực. Về nghĩa sinh học nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống
in
h
nhất giữa sinh vật và xã hội.
Theo quan niệm của Tổ chức lao động quốc tế (ILO), thì lực lượng lao động là
cK
dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Đây
là khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa tương đối hẹp, coi nguồn nhân lực là
nguồn lao động hoặc là toàn bộ lực lượng trong nền kinh tế quốc dân. Trong số liệu
họ
thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam qui định nguồn nhân lực xã hội là những
người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao
Đ
ại
động thực tế đang làm việc và những người thất nghiệp.
Theo định nghĩa của Chương trình phát triển Liên hiệp quốc (UNDP):
“Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực toàn bộ của cuộc
ng
sống con người hiện có thực tế hoặc đang là tiềm năng để phát triển kinh tế - xã
hội trong một cộng đồng”. Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng
ườ
lao động con người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định,
có khả năng huy động và phát triển kinh tế - xã hội của một đất nước; tiềm năng
Tr
đó bao gồm tổng hòa các năng lực về thể lực trí lực, nhân cách con người của
một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi
hỏi. Thực chất đó là tiềm năng của con người về số lượng, chất lượng và cơ cấu.
Tiềm năng và thể lực con người thể hiện qua trình trạng sức khỏe cộng đồng, tỷ
lệ sinh mức độ dinh dưỡng của xã hội.
5
Khái niệm “Nguồn nhân lực” (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
“nguồn nhân lực con người”. Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực
thi phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ phận dân số trong độ tuổi
lao động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động có tham gia
uế
lao động hay còn được gọi là nguồn lao động. Bộ phận của nguồn lao động gồm
toàn bộ những người từ độ tuổi lao động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động
tế
H
được gọi là lực lượng lao động.
Từ các khái niệm trên, theo tác giả nguồn nhân lực là tổng thể các chỉ số phát
triển của con người có sự trợ giúp của xã hội và sự nổ lực của bản thân, là tổng thể
sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách đạo đức, lý tưởng, văn hóa,
h
năng lực chuyên môn mà bản thân con người có thể huy động vào cuộc sống lao
cK
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
in
động sáng tạo để tạo ra của cải vật chất cho bản thân và xã hội.
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình
họ
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trị con người trong tổ chức doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con
Đ
ại
người trong tổ chức doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chánh
nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị
nhân sự nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia,
ng
không còn riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây.
Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng cần phối hợp việc
ườ
quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và doanh nghiệp, thuật ngữ
quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm
Tr
chủ đạo: Con người không còn là một yếu tố trong quá trình sản suất kinh doanh mà
là tài sản quý báu của tổ chức doanh nghiệp. Với quan điểm này QTNNL được phát
triển trên cơ sở của nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển nhân lực nhằm tạo ra năng
suất lao động và hiệu quả công việc cao;
6
- Các chính sách chương trình cần được và thực tiển quản trị và thiết lập sao
cho thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tin thần của nhân viên;
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng;
uế
- Chức năng nhân sự cần được phố hợp là bộ phận quan trọng trong chiến lược
kinh doanh của đơn vị.
tế
H
Cách tiếp cận QTNNL đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải hiểu
biết về tâm lý, xã hội nghiên cứu về hành vi, tổ chức pháp luật và các nguyên tắc
kinh doanh. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một
in
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
h
trong những phòng quan trọng nhất của doanh nghiệp. [3]
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
cK
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập một kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại, nếu không biết tuyển đúng người cho đúng vị trí
họ
công việc hoặc không biết khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu
quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi
Đ
ại
kéo người khác làm theo mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các
nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và
biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính
ng
xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển
dụng, sử dụng nhân viên,... Xét về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho
ườ
doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động, chú
trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
Tr
người lao động.
1.1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Trong tất cả nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm
và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công
của quản trị con người” – Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay
7
không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty –
nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài
nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”– Jim Keyser – 1987. Chúng ta có
thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác
uế
với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp
của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.
tế
H
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong
mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng
nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái
in
h
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Hiện nay ở nước ta khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức
cK
độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp và yêu cầu
của công việc ngày càng tăng; đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt trên thị trường đồng thời phải đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của
họ
nhân viên, thì vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như
một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong cải cách quản lý. Và đổi mới quản lý
Đ
ại
kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết
để thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân.
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công
ng
ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng
biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
ườ
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
Tr
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng,
phong phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
8
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
- Hoạch định nguồn nhân lực: công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
uế
phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình
đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm
tế
H
cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Quá trình hoạch
định nguồn nhân lực cơ bản như sau:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nguồn
nhân lực. Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ
in
h
được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự.
Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân
cK
lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương
quan, đánh giá theo các chuyên gia.
Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến
họ
cung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Đ
ại
- Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc:
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì. Từ phân tích
ng
công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các
ườ
nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc.
- Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đây là quá trình xác định nhu cầu, quảng cáo,
Tr
tuyển dụng, tuyển chọn nhân sự, sắp xếp nhân sự, hội nhập môi trường làm việc,
đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả
năng phù hợp với yêu cầu công việc. Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai
nguồn: từ nội bộ và từ bên ngoài doanh nghiệp.
- Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp các
9
kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn hóa, giới
thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viên mới làm việc.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
uế
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
tế
H
triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
h
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
in
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa: Hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh
cK
giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả nhân viên của mình.
Việc này được đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá
họ
các trưởng bộ phận của mình. Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân
viên sau đó là hoạch định và thực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đ
ại
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích
động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
ng
- Chức năng kích thích, động viên: liên quan đến các chính sách và các hoạt
ườ
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Tr
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành
công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng,
kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, …
10
- Đánh giá thành tích công tác: Sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân, những
người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ
thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện
tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ
uế
khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến.
- Trả lương: Là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị.
tế
H
Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công
bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương thưởng, phúc lợi,…là một trong những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích, động viên.
in
h
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
cK
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
họ
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
Đ
ại
có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số,
pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố thuộc môi
trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong
ng
cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài
ườ
- Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc
trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người
Tr
trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã
hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của
các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong
xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói
chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
11
- Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát…luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn
vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại doanh nghiệp đó. Tình hình
kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về
kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược
uế
và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho
tế
H
các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng
thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt
in
h
thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với
môi trường mới.
cK
- Luật pháp - chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu
tố luật pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải
họ
quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong
Đ
ại
- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản
trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua
việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân
ng
viên. Cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng
nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù
ườ
hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ.
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược
Tr
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng
cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác
quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát
triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
12
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là
yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp.
uế
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt
tế
H
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng
- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ
chức. Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên
h
trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức.
in
1.4 Tầm quan trọng, mục tiêu của phát triển NNL và quy hoạch phát triển
cK
Viễn thông quốc gia đến năm 2020
1.4.1 Tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực BCVT – CNTT
Khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) bên cạnh những
họ
thuận lợi và thời cơ vẫn còn nhiều khó khăn và thách thức mà Việt Nam phải đối
mặt, trong đó sự thiếu hụt về nguồn nhân lực, đặc biệt là lao động có trình độ cao,
được đào tạo và có tay nghề, đang cảng trở sự tăng trưởng có chất lượng và phát
Đ
ại
triển bền vững. Nguồn nhân lực của ngành BCVT cũng không nằm ngoài quy luật
ấy, có thể thấy một số những điểm yếu như sau:
- Kế hoạch chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm đầy đủ.
ng
- Công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, nhiều cán bộ đã chuyển
đến nơi làm việc khác được coi là hấp dẫn hơn như công ty nước ngoài, các đơn vị
ườ
khác, ...trong khi chưa giải quyết bài toán “thừa người không đáp ứng được nhu
Tr
cầu” , “thiếu người tài có năng lực, trình độ cao”
- Về chất lượng nguồn nhân lực: Đội ngũ cán bộ của các doanh nghiệp BCVT
khá đông nhưng hạn chế về trình độ ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ và pháp luật
trong và ngoài nước.
Có thể thấy, việc gia nhập tổ chức WTO đòi hỏi sự cố gắng nổ lực và có những
chính sách đồng bộ từ cơ chế chính sách quản lý nhà nước (như lương, thưởng chế độ
13
nghĩ hưu, thôi việc, ...) tới chiến lược phát triển của từng doanh nghiệp BCVT và đặc
biệt là phát triển nguồn nhân lực để phát triển bền vững lâu dài.
1.4.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực BCVT – CNTT
Thực hiện chỉ thị số 07/2007/CT-BBCVT ngày 07/07/2007 của Bộ trưởng Bộ
uế
Bưu Chính, Viễn thông (nay là Bộ Thông tin truyền thông) về Định hướng Chiến
lược phát triển Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam giai đoạn 2011–
tế
H
2020 (gọi tắt là “Chiến lược Cất cánh”) với vai trò quan trọng của ngành là dịch
vụ, kinh tế - kỹ thuật, hạ tầng kinh tế - xã hội và là tiền đề cho quát trình hội nhập
kinh tế quốc tế, ngành Viễn thông công nghệ thông tin Việt Nam cần cập nhật phát
h
triển công nghệ theo hướng hiện đại,“đi tắt đón đầu”, bảo đảm kết nối thông tin
in
thông suốt giữa các nền kinh tế, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển nguồn
trong nước và quốc tế.
cK
nhân lực đủ về số lượng, cao về trình độ và chất lượng đáp ứng nhu cầu thị trường
Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam giai
họ
đoạn 2011 – 2020 (“Chiến lược Cất cánh”) thể hiện tinh thần chủ động chuẩn bị
tích cực và ý chí mạnh mẽ của toàn ngành quyết tâm đưa Công nghệ thông tin và
Truyền thông Việt Nam vượt qua khó khăn, thách thức, tận dụng cơ hội do cuộc
Đ
ại
cách mạng Công nghệ thông tin và Truyền thông mang lại, góp phần “sớm đưa
nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; tạo nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ
bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại, thực hiện thắng lợi sự
ng
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế tri thức”.
“Chiến lược cất cánh” giai đoạn 2011 – 2020 bám sát 2 phương châm
ườ
Lấy phát triển nguồn nhân lực Công nghệ thông tin và Truyền thông có
Tr
trình độ và chất lượng cao làm khâu đột phá;
Lấy việc nhanh chóng làm chủ thị trường trong nước để từng bước vững
chắc mở rộng sang thị trường khu vực và toàn cầu làm khâu quyết định.
Mục tiêu định hướng cơ bản về nguồn nhân lực trong “Chiến lược cất
cánh” giai đoạn năm 2011 - 2020
14
Nguồn nhân lực Công nghệ thông tin và Truyền thông đạt trình độ nhóm các
nước dẫn đầu khu vực ASEAN về số lượng, trình độ và chất lượng đáp ứng các yêu
cầu quản lý, sản xuất, dịch vụ và ứng dụng trong nước và xuất khẩu quốc tế. Phổ
cập, xóa mù tin học, nâng cao trình độ, kỹ năng ứng dụng Công nghệ thông tin và
uế
truyền thông cho người dân, đặc biệt thanh thiếu niên.
1.5 Phát triển Viễn thông quốc gia đến năm 2020
tế
H
Thực hiện theo quyết định số 32/2012/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ: Phê
duyệt Quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020.
1.5.1 Mục tiêu
h
- Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông hiện đại, an toàn có dung
in
lượng lớn, tốc độ cao, vùng phủ sóng rộng đến vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải
đảo, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn, góp phần bảo đảm quốc
cK
phòng, an ninh và nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân.
- Cung cấp các dịch vụ viễn thông với chất lượng tốt, giá cước hợp lý trên cơ
họ
sở cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người sử dụng dịch vụ.
- Phát triển bền vững thị trường viễn thông, bảo đảm môi trường cạnh tranh
Đ
ại
lành mạnh thông qua việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp viễn thông theo các quy định của pháp luật về cạnh tranh. Phát huy nội lực,
tạo điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế tham gia phát triển viễn thông.
- Ưu tiên áp dụng các công nghệ viễn thông tiên tiến, hiện đại, tiết kiệm năng
ng
lượng, thân thiện với môi trường và sử dụng hiệu quả tài nguyên viễn thông.
ườ
- Bảo đảm an toàn cơ sở hạ tầng viễn thông và an ninh thông tin cho các hoạt
động ứng dụng viễn thông, công nghệ thông tin, đặc biệt là trong việc thúc đẩy phát
Tr
triển chính phủ điện tử, thương mại điện tử.
1.5.2 Chỉ tiêu phát triển đến năm 2020
- Tỷ lệ đường dây thuê bao cố định 20 - 25 đường/100 dân; tỷ lệ thuê bao
Internet băng rộng cố định 15 - 20 thuê bao/100 dân; tỷ lệ thuê bao băng rộng di
động 35 - 40 thuê bao/100 dân;
15
- Tỷ lệ hộ gia đình có điện thoại cố định 40 - 45%; tỷ lệ hộ gia đình có truy cập
Internet 35 - 40%; tỷ lệ người sử dụng Internet 55 - 60%;
- Phủ sóng thông tin di động đến trên 95% dân số cả nước, các tuyến đường
giao thông, quốc lộ, tỉnh lộ, các điểm trọng yếu kinh tế, quốc phòng, an ninh;
uế
- 100% các xã có điểm cung cấp dịch vụ viễn thông công cộng được kết nối
Internet băng rộng;
tế
H
- Tốc độ tăng trưởng viễn thông đạt khoảng 1,2 - 1,5 lần tốc độ tăng trưởng của
GDP. Tổng doanh thu viễn thông đạt từ 15 - 17 tỷ USD, chiếm khoảng 6 – 7% GDP.
1.5.3 Định hướng phát triển mạng lưới
- Đẩy mạnh việc phát triển mạng truy nhập băng rộng.
h
- Nâng cao năng lực hệ thống truyền dẫn đường dài trong nước và quốc tế.
in
- Từng bước thực hiện việc số hóa hệ thống truyền dẫn, phát sóng phát thanh,
cK
truyền hình mặt đất trên cả nước.
- Bảo đảm tính thống nhất, toàn vẹn và an toàn, an ninh cao nhất trong việc
đầu tư trang thiết bị để thiết lập mạng lưới, khai thác, cung cấp và sử dụng dịch vụ.
thống nhất đồng bộ.
họ
- Quy hoạch, xây dựng và phát triển hạ tầng kỹ thuật viễn thông thụ động
Đ
ại
- Phát triển mạng viễn thông dùng riêng của các cơ quan, tổ chức trên cơ sở
tận dụng tối đa cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông công cộng, đặc biệt là mạng
truyền dẫn trong nước của các doanh nghiệp viễn thông.
ng
- Tăng cường năng lực cho các mạng viễn thông dùng riêng phục vụ cơ quan
Đảng, Nhà nước, quốc phòng, an ninh.
ườ
- Xây dựng hệ thống viễn thông dùng riêng thống nhất phục vụ công tác chỉ
đạo phòng chống thiên tai. Đẩy mạnh phát triển hiện đại hóa mạng lưới viễn thông
Tr
biển, đảo nhằm đảm bảo thông tin phục vụ an ninh, quốc phòng, an toàn sinh mạng
con người trên biển.
1.5.4 Định hướng phát triển dịch vụ
- Phát triển các dịch vụ viễn thông mới phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ
và dịch vụ, đồng thời thúc đẩy phát triển các dịch vụ ứng dụng viễn thông nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng mạng viễn thông đã được đầu tư.
16
- Phổ cập các dịch vụ viễn thông công ích một cách hiệu quả trên cơ sở tăng
cường đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông tại các vùng công ích và hỗ trợ cho
các hộ nghèo, cận nghèo và các đối tượng chính sách có nhu cầu sử dụng dịch vụ.
- Bảo đảm cung cấp dịch vụ điện thoại cố định cho cơ quan Đảng, nhà nước,
uế
chính quyền các cấp, các tổ chức chính trị - xã hội trên phạm vi cả nước.
- Giảm chi phí, hạ giá thành để cung cấp dịch vụ viễn thông với giá cước hợp
tế
H
lý phù hợp với điều kiện thu nhập của người dân, đồng thời từng bước điều chỉnh
giá cước các dịch vụ hiện nay còn thấp hơn giá thành để đảm bảo hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập quốc tế.
- Kiểm soát chặt chẽ giá thành, cập nhật giá cước trung bình của thị trường
in
h
trong nước, khu vực và quốc tế để quản lý giá cước theo nguyên tắc tôn trọng quyền
tự định giá của doanh nghiệp, bảo đảm bình ổn giá.
cK
- Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông trên cơ sở xây dựng, bổ sung, sửa
đổi, ban hành và áp dụng các tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy định quản lý chất
nghệ và dịch vụ.
họ
lượng dịch vụ viễn thông phù hợp với việc phát triển nhanh chóng của các công
- Tăng cường công tác thực thi pháp luật trong lĩnh vực chất lượng dịch vụ
Đ
ại
thông qua việc tiến hành công bố, hợp chuẩn, hợp quy, kiểm định, giám sát, thanh
tra, kiểm tra, xử phạt hành chính một cách nghiêm minh và kịp thời nhằm nâng cao
hơn nữa chất lượng dịch vụ đáp ứng nhu cầu đa dạng của người dân.
ng
1.6 Đặc điểm và chất lượng dịch vụ của ngành BCVT
1.6.1 Đặc điểm dịch vụ của ngành BCVT
ườ
Dịch vụ viễn thông có bốn đặc điểm cơ bản mà doanh nghiệp viễn thông cần
phải quan tâm nhằm nâng cao sản lượng và chất lượng dịch vụ:
Tr
Đặc điểm thứ nhất:“Tính vô hình của dịch vụ viễn thông”
Dịch vụ viễn thông không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới, không phải
là hàng hóa cụ thể. Khác với sản phẩm của những ngành khác, quá trình sản xuất
dịch vụ viễn thông không làm thay đổi đặc tính lý, hóa của đối tượng lao động, mà
chỉ làm thay đổi về không gian và thời gian của tin tức. Vì vậy trong ngành viễn
17
