Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Cherish Huế

ÂAÛI HOÜC HUÃÚ
TRÆÅÌNG ÂAÛI HOÜC KINH TÃÚ
KHOA QUAÍN TRË KINH DOANH
.....  .....

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ÂNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN CHERISH HUẾ

Sinh viên thực hiện:
NGUYỄN THỊ DIỆU HIỀN
Lớp
: K46 - QTNL
Niên khóa
: 2012 - 2016

Giáo viên hướng dẫn:
PGS.TS. NGUYỄN TÀI PHÚC

HUẾ, 05/2016


Lời Cảm Ơn
Lời đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến quý thầy cô
giáo trường Đại Học Kinh Tế - Huế, đặc biệt là PGS.TS Nguyễn
Tài Phúc đã cho tôi những hướng đi thích hợp và truyền đạt những kinh
nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt đề tài này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh, chị đang công tác tại khách sạn

Cherish Huế đã hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế, có cơ hội
vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đồng thời đã cung cấp cho tôi những thông
tin, số liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin cảm
ơn anh Sơn - Trưởng phòng Nhân sự luôn tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi
rất nhiều trong lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng
nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong
quý khách sạn, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng đóp những ý kiến bổ
sung để đề tài được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 05 năm 2016
Sinh viên
Nguyễn Thị Diệu Hiền


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

MỤC LỤC
MỤC LỤC .......................................................................................................................i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................v
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .....................................................................vi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 1
1. Lí do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu..................................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu .....................................................................................................3

5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 3
6. Kết cấu đề tài ...............................................................................................................6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG .....................................................................................................7
1.1. Những lý luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động ........................7
1.1.1. Khái niệm động lực ............................................................................................... 7
1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc .................................................................8
1.1.3. Các thuyết về tạo động lực làm việc ...................................................................10
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...................................................14
1.2. Cơ sở thực tiến về tạo động lực làm việc ............................................................... 23
1.2.1. Nghiên cứu của Boeve (2007).............................................................................23
1.2.2. Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) ............................................................ 24
1.2.3. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) ..................................................25
1.2.4. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012).............................................................. 26
1.2.5. Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) ...........................................26
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CHERISH ............................ 28
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Cherish Huế .......................................................... 28
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

i


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................................28
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn ...................................................................29

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban ........................................................ 30
2.1.4. Các dịch vụ kinh doanh của khách sạn................................................................ 34
2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của khách sạn ......................................................... 35
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2013-2015 ...................37
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn
Cherish ........................................................................................................................... 40
2.2.1. Bản chất công việc ............................................................................................... 40
2.2.2. Điều kiện làm việc ............................................................................................... 40
2.2.3. Đào tạo thăng tiến ................................................................................................ 41
2.2.4. Tiền lương ............................................................................................................43
2.2.5. Cấp trên ................................................................................................................48
2.2.6. Đồng nghiệp .........................................................................................................49
2.2.7. Đánh giá thành tích .............................................................................................. 49
2.3. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại khách
sạn Cherish ....................................................................................................................51
2.3.1. Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát ..............................................................................51
2.3.2. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc .....................................53
2.3.3. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc .........67
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CHERISH ......................................76
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ....................76
3.1.1. Định hướng phát triển ngành du lịch đến năm 2020 ...........................................76
3.1.2. Xu thế hội nhập và thách thức .............................................................................77
3.1.3. Mục tiêu và quan điểm về việc nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên của khách sạn Cherish...................................................................................78
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ..................................79
3.2.1. Vấn đề về bản chất công việc ..............................................................................79
3.2.2. Vấn đề về Điều kiện làm việc ..............................................................................80

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

ii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

3.2.3. Vấn đề về đào tạo thăng tiến ...............................................................................81
3.2.4. Vấn đề về tiền lương ............................................................................................ 82
3.2.5. Vấn đề về cấp trên ............................................................................................... 85
3.2.6. Vấn đề về đồng nghiệp ........................................................................................ 86
3.2.7. Vấn đề về đánh giá thành tích .............................................................................87
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................89
1. Kết luận .....................................................................................................................89
2. Kiến nghị đối với nhà nước nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
khách sạn Cherish ..........................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 92
PHỤ LỤC

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

iii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

WTO

World trade organization

SPSS

Statistical package for the social sciences

TGĐ

Tổng Giám Đốc

GĐ

Giám Đốc

GĐĐH

Giám Đốc điều hành

HCNS

Hành chính nhân sự

DN

Doanh nghiệp

KMO

Kaiser – Meyer – Olkin

ĐTB

Điểm trung bình

EFA

Exploratory Factor Analysis

KMO

Kaiser – Meyer – Olkin

NNL

Nguồn nhân lực

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

iv


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên ................................................. 11

Bảng 2.1: Trình độ nguồn nhân lực của khách sạn qua 3 năm từ 2013 – 2015 .. 36
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2013 - 2015 ............... 39
Bảng 2.3: Các trang thiết bị của các bộ phận ...................................................... 41
Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của khách sạn Cherish Huế 42
Bảng 2.5: Bảng tổng phụ cấp từ năm 2013 - 2015 ............................................. 45
Bảng 2.6: Bảng tổng tiền thưởng từ năm 2013 - 2015........................................ 46
Bảng 2.7: Bảng tổng phúc lợi từ năm 2013 - 2015 ............................................. 48
Bảng 2.8: Kết quả tự đánh giá, xếp loại của nhân viên qua 2 năm 2014-2015 .. 50
Bảng 2.9: Thông tin chung về đối tượng điều tra ............................................... 51
Bảng 2.10: Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................... 53
Bảng 2.11: Kết quả phân tích nhân tố lần 1 ........................................................ 55
Bảng 2.12: Kết quả xoay nhân tố lần 1 ............................................................... 55
Bảng 2.13: Kết quả phân tích nhân tố lần 2 ........................................................ 56
Bảng 2.14: Kết quả xoay nhân tố lần 2 ............................................................... 57
Bảng 2.15: Kết quả phân tích nhân tố lần 3 ........................................................ 58
Bảng 2.16: Kết quả xoay nhân tố lần 3 ............................................................... 59
Bảng 2.17: Phân nhóm và đặt tên nhóm cho 7 nhóm nhân tố ............................ 60
Bảng 2.18: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ................................... 64
Bảng 2.19: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội .. 65
Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá của nhân viên về bản chất công việc...................... 67
Bảng 2.22: Ý kiến đánh giá của nhân viên về đào tạo thăng tiến ....................... 70
Bảng 2.23: Ý kiến đánh giá của nhân viên về tiền lương ................................... 71
Bảng 2.24: Ý kiến đánh giá của nhân viên về cấp trên ....................................... 72
Bảng 2.25: Ý kiến đánh giá của nhân viên về đồng nghiệp................................ 73
Bảng 2.26: Ý kiến đánh giá của nhân viên về đánh giá thành tích ..................... 74
Bảng 2.27: Ý kiến đánh giá của nhân viên về động lực làm việc ....................... 75

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

v

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................4
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow .............................................................................10
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve .....................................................................23
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks ....................................................24
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của
Teck-Hong và Waheed (2011) ......................................................................................25
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự.............................. 26
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Cherish Huế ..............................................31
Hình 2.2: Biều đồ về tổng tiền lương cơ bản từ năm 2013 - 2015 ................................ 44
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo ...................................62

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

vi


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,

có những biến đổi vượt bậc về mọi mặt, từ cơ chế quản lý cho đến trình độ kinh tế
kỹ thuật trong các ngành, các cấp, các đơn vị kinh tế vi mô và vĩ mô. Hình ảnh
cũng như thế lực cả về chính trị và kinh tế của Việt Nam ngày càng được cải thiện
trong mắt bạn bè quốc tế. Từ khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO tháng
11 năm 2006 đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước. Bên cạnh đó
cũng có không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về các nguồn
lực để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt này.
Các doanh nghiệp đang dần hoàn thiện mình, khai thác có hiệu quả các tiềm lực của
tổ chức để vươn lên dành vị thế cạnh tranh. Có rất nhiều yếu tố đem lại sự thành
công cho doanh nghiệp như khoa học kỹ thuật, nguồn vốn, công nghệ và đặc biệt là
yếu tố con người. Nếu không có con người thì các yếu tố trên không thể vận hành
được, cũng không mang lại sự phát triển cho tổ chức, con người không những ngày
càng có vai trò quyết định với sự phát triển của tổ chức mà còn duy trì, phát huy,
nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự. Nhận thức rõ vai trò quyết định của
nguồn lực đối với sự thành công của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang
hướng vào việc lý giải điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc
hăng say, sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của người
lao động.
Việt Nam là một trong những đất nước có nguồn nhân lực trẻ và dồi dào, tuy
nhiên thu nhập của người lao động phần lớn còn chưa cao, đời sống của người lao
động chỉ ở mức trung bình. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn nâng cao hiểu quả lao
động và giữ chân những nhân viên giỏi thì cần tạo được động lực làm việc cho nhân
viên. Tạo được động lực làm việc tốt sẽ kích thích tinh thần giúp cho nhân viên làm
việc hiệu quả hơn. Mỗi nhân viên làm việc trong một tổ chức nào đó họ luôn mong
muốn nhận được không chỉ điều kiện vật chất mà bên cạnh đó họ muốn nhận được
điều kiện về tinh thần. Khi đã tạo được động lực làm việc thì đó thực sự là công cụ đắc
lực giúp các nhà quản lý thu hút nhân tài, duy trì đội ngũ nhân viên có trình độ và làm

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

cho họ ngày càng gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Các doanh nghiệp ngày nay hơn nhau hay không hoàn toàn là do phẩm chất, trình
độ mà là ở sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp
nào biết tận dụng và phát huy tốt nguồn lực con người bằng cách thỏa mãn một cách
tốt nhất nhu cầu của nhân viên thì mới có thể giữ chân nhân viên, tránh các tình trạng
nhân lực rời bỏ doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên qua đó
có thể khai thác tối ưu khả năng của họ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đây là
một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản
trị nhân lực nói riêng. Do đó, các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên
luôn được các nhà quản trị quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp để có những
cách thức phù hợp nhằm mang lại kết quả cao. Mặc dù động lực làm việc quan trọng
như vậy nhưng thực tế vẫn cho thấy rằng các doanh nghiệp chưa chú trọng, quan tâm
thỏa đáng cho vấn đề này. Một số doanh nghiệp dù chú trọng thực hiện nhưng hiệu
quả chưa cao do thiếu cơ sở khoa học, điều kiện thực tiễn và nguồn lực có hạn của
doanh nghiệp. Vì vậy, qua quá trình thực tập tại khách sạn Cherish, tôi lựa chọn đề tài:
“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
khách sạn Cherish Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, tìm hiểu thực trạng, đề
xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Cherish.
2.2. Mục tiêu cụ thể
-

Tổng hợp các cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động.

-

Đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân
viên giai đoạn 2013-2015 của khách sạn.

-

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại khách sạn Cherish.

3. Đối tƣợng nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến
động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Cherish Huế.

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

2


Khóa luận tốt nghiệp
-

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

Đối tượng điều tra: Nhân viên làm việc tại khách sạn Cherish.

4. Phạm vi nghiên cứu

-

Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về các vấn đề liên quan đến
động lực và tạo động lực làm việc, thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Cherish.

-

Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi khách sạn Cherish.

-

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ 20/1/2016 đến 19/4/2016.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Thiết kế nghiên cứu
5.1.1. Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với
người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong
những học thuyết được sử dụng rất phổ biến trong các nghiên cứu về động lực trên
khắp thế giới. Đồng thời, tổng hợp các yếu tố tạo động lực cho người lao động của các
mô hình nghiên cứu ở dưới có thể thấy hầu hết các mô hình đều dựa vào lý thuyết hai
nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) cũng được sử dụng
nhiều trong các nghiên cứu của các học giả. Theo Terence Baaren và Cornelia
Galloway (2014) thì mô hình này được đánh giá cao về mức độ tin cậy, giá trị áp dụng
nghiên cứu trong thực tiễn và là mô hình nên lựa chọn để tiến hành nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve
(2007) tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho đề tài này với biến
phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 7 biến độc lập. Trong đó, 5 biến lấy
từ mô hình của Boeve: tiền lương, đào tạo thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, bản chất
công việc. Bên cạnh các yếu tố do Boeve đưa ra kết hợp với các yếu tố tạo động lực
làm việc của các học giả Abby M. Brook, Teck – Hong và Waheed, Marko Kukanja và
các công trình nghiên cứu tại Việt Nam như nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn,
Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013), tác giả đã tổng hợp và
thêm 2 biến: Đánh giá thành tích từ nghiên cứu của mô hình nghiên cứu của Abby M.

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

Brook (2007); biến điều kiện làm việc từ nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed
(2012). Những yếu tố này được tác giả tổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu đề
xuất như sau:
Bản chất công việc
Điều kiện làm việc
Đào tạo thăng tiến
Tiền lương

Động lực
làm việc

Cấp trên
Đánh giá thành tích
Đồng nghiệp

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
5.1.2. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và trò chuyện, thảo luận với trưởng phòng và các
chuyên viên phòng Hành chính nhân sự tại khách sạn Cherish để khám phá, điều
chỉnh, bổ sung các biến quan sát, xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn. Nội dung của các cuộc phỏng vấn này
sẽ được ghi chép cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho điều chỉnh, bổ sung nội dung thang
đo một cách hoàn chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo.
5.1.3. Nghiên cứu định lượng
Trong giai đoạn này, nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua
bảng câu hỏi đã xây dựng trong giai đoạn trước. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý thông
qua phần mềm SPSS.
5.1.3.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được
chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu định tính, nghiên cứu này sẽ khảo sát trực tiếp những

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

nhân viên đang làm việc tại khách sạn.

5.1.3.2. Cơ cấu mẫu điều tra
- Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục đích
nghiên cứu. Tham khảo ý kiến của các nhân viên hiện đang làm việc tại khách
sạn: tại thời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 4/2016, khách sạn có 120 nhân
viên chính thức. Mẫu được lấy là 114 do có loại trừ một số cán bộ, lãnh đạo (6
người) để đảm bảo tính khách quan, khoa học và chính xác, số mẫu điều tra đại
diện cho tổng thể nhân viên của khách sạn (114 người/114 phiếu).
- Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về các nhân
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và từ kinh nghiệm thực hiện các đề tài
nghiên cứu của các tác giả liên quan.
5.1.3.3. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến
của nhân viên trong khách sạn.
5.1.3.4. Thiết kế bảng hỏi
Nội dung Bảng câu hỏi gồm 3 phần chính như sau:
Phần I: Giới thiệu mục đích nghiên cứu.
Phần II: Bao gồm những câu hỏi về các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên; Thang điểm Likert với 5 cấp độ được dùng để đo
lường tất cả các nhân tố tạo động lực làm việc, câu trả lời chọn lựa từ thấp nhất điểm 1
“rất không đồng ý” đến điểm 5 “rất đồng ý”.
Phần III: Bao gồm những câu hỏi về nhân khẩu học, phân loại nhân viên theo
trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc, thu nhập.
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.2.1. Dữ liệu thứ cấp
Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến khách sạn Cherish như doanh thu,
lao động, kết quả hoạt động kinh doanh… từ các phòng ban và trang thông tin điện tử
của khách sạn.

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

Ngoài ra, còn thu thập thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu từ Internet như
định hướng phát triển ngành dịch vụ, các hiệp định liên quan đến ngành dịch vụ…
5.2.2. Dữ liệu sơ cấp
Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng
hỏi và được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết nhằm trả lời cho các câu hỏi
nghiên cứu.
6. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại khách sạn Cherish.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn
Cherish.
Phần III: Kết luận và kiến nghị

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Những lý luận chung về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1. Khái niệm động lực
Động lực làm việc ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều
nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác
nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố.
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ
vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực
thực hiện công việc.
Theo Mitchell (1982) động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và
lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động
và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn nữa, động lực
được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công
việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian.
Theo Robbins (1993) động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao
nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá
nhân. Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác
động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục. Locke (2000) mô tả động lực
như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu cầu, giá trị, mục tiêu, ý định và cảm xúc.
Crossman & Abou Zaki (2003) động lực là những hành động khuyến khích như
bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp
có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự
tham gia, sự tập trung. Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thường được
mô tả bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

một hành vi cụ thể. Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa
chọn một công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ. Mullins
(2007) động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích
thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.
Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá
nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ
sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến. Có hai loại động lực trong công việc, là
động lực từ bên trong (nội tại) và động lực bên ngoài. Động lực bên trong là một hoạt
động thỏa mãn mong muốn vốn có, cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của
mình và tự quyết trong công việc, muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975;
Warr, Cook, & Wall năm 1979; Amabile năm 1993). Trong khi đó, động lực bên ngoài
được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả
làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản
hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát,
lương thưởng và thăng tiến (Kluger & DeNisi năm 1996; Whang & Hancock, 1994).
Như vậy qua những nghiên cứu này, ta có thể thấy có khá nhiều các định nghĩa
khác nhau và các nghiên cứu cũng đã chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của người lao động. Luận văn dựa trên cơ sở của các yếu tố này, cùng với việc điều
chỉnh, bổ sung sao cho phù hợp với đối tượng, mục tiêu, phạm vi cụ thể của nghiên cứu.
1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay
trong lòng người đó, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định.
Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động chịu đầu tư sức lực và
tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.
Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey đã nghiên cứu tổng thể về năng suất của
các nước trên thế giới trong giai đoạn từ năm 1970 đến 2003. Kết quả nghiên cứu chỉ
ra một điều rất thú vị là thứ hạng về chỉ số GDP trên đầu người của một số quốc gia
đã tăng lên nhanh chóng như Ailen đã tăng từ thứ hạng 21 (năm 1097) lên thứ 4 năm
(2001). Và yếu tố đóng góp chủ yếu vào mức tăng ngoạn mục này chính là tăng năng
suất lao động. Vậy bản thân năng suất chịu tác động của những yếu tố nào. Các

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số: năng lực và
động lực làm việc.
Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh
nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, động lực làm việc của nhân
viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lí và chính sách
đãi ngộ. Như vậy khi các cấp quản lí có chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ có thể góp
phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua đó nâng cao
năng suất của toàn công ty.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm
nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỉ lệ trong phép toán này luôn là động

lực lớn hơn năng lực.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ
thống động viên có hiệu quả nhằm:

- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.
- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.
- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên.
- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.
- Tạo cơ hội cho nhân viên tự kh ng định mình.
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:

- Gây không khí làm việc căng th ng trong công ty.
- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
- Soạn thảo quá nhiều quy định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.
- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế
những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.

- Đối xử không công bằng với các nhân viên.
- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

1.1.3. Các thuyết về tạo động lực làm việc
1.1.3.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943, ông bắt đầu
nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử
dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người
(Hierarchy of Needs). Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một
hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây:

- Nhu cầu sinh lý
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu xã hội
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan
trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Nhu cầu tự
hoàn hiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp
là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã
hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa
mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý
và điều hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối
với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của
mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu
người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu
thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong
việc tạo động lực cho người lao động.
1.1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick
Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không dựa vào việc thỏa
mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân
đối công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thành
công hay thất bại đối với cá nhân đó. Herberzg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng
thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động
viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lực
làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố bên ngoài

Nhân tố bên trong

(Nhân tố duy trì)

(Nhân tố động viên)

1. An toàn

1. Phát triển

2. Địa vị

2. Tiến bộ

3. Các mối quan hệ với cấp dưới

3. Trách nhiệm

4. Cuộc sống cá nhân

4. Công việc

5. Quan hệ với đồng nghiệp

5. Nhận biết

6. Mức lương

6. Thành tựu

7. Điều kiện làm việc
8. Mối quan hệ với cấp trên
9. Sự giám sát
10. Chính sách và quản trị của công ty

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem
lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu
không có, họ vẫn làm việc bình thường.
Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền
thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như sự thăng tiến, bản
thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực
lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm
của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn
với công việc, làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.
1.1.3.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Vroom, người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần
thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Vroom cho rằng để tạo
động lực cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi
và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và
phần thưởng.

Khác với Maslow tập trung vào nhu cầu, Vroom tập trung vào kết quả, đầu ra
hay những gì người lao động nhận được. Lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả
công, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động
lớn đối với người lao động. Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ
vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm
bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm
bảo sức hấp dẫn đối với họ.
1.1.3.4. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của lý thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so
sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công
việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

– đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này
không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại
những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những
hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm.
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ

tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người
lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các
thành viên trong công ty.
1.1.3.5. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Lý thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lắp
đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích
cực, có hiệu quả hơn, đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực. Đó chính là
thưởng, phạt:
Thưởng: làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có
xu hướng lắp đi lắp lại.
Phạt: để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động, hành vi bị phạt sẽ
không có xu hướng lắp di lắp lại.
B.F.Skinner kh ng định rằng: khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với
thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành
vi bấy nhiêu.
Từ những nội dung của lý thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm
lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản
lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh
các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Theo quan điểm của lý thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có
xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao
động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.1.4.1. Bản chất công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc
là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Mỗi
người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một
công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp
với cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá
tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.
Tính ổn định của công việc: nếu công việc có cấp độ ổn định cao thì sẽ tạo ra sự
yên tâm cho người lao động. Từ đó, động lực của người lao động sẽ được nâng cao và
họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn.
Sự phức tạp của công việc: công việc phức tạp sẽ làm người lao động hao tổn
nhiều sức lực và trí lực.
Sự hấp dẫn của công việc: trong quá trình làm việc nếu người lao động cảm thấy
công việc có sự hấp dẫn thì sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng
suất lao động cũng tăng theo.
Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công
việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của
công việc, cơ hội thăng tiến của công việc…có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ
lực của nhân viên.
Trong nghiên cứu của Rutherford et al. (2009) đã chỉ ra rằng đặc điểm công việc
có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo hứng thú và duy trì nhân viên. Theo Hackman &
Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ
cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các
yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan
trọng, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

công việc. Lindner (1998) công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên sự hài
lòng đối với nhân viên. Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì
công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng.
1.1.4.2. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan,
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của
người lao động. Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt
bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc
cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm,... mà trong
lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ
thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức
lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc. Nếu không
cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc
nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Nhân viên cũng có thể
được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày. Chúng
ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ
sinh và nhiệt độ.
Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc
thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên. Beebe et al. (2009)
đã chỉ ra rằng điều kiện làm việc có ý nghĩa đặc biệt trong việc ảnh hưởng đến nỗ lực

làm việc của nhân viên. Theo Teck-hong & Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là
yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi là việc và điều này
cũng được kh ng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả
(2013) tại TP.Hồ Chí Minh. Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các
chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất
và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: môi
trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá. Cải thiện điều kiện làm việc
không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp mà còn nâng cao năng suất

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

lao động. Cải thiện điều kiện làm việc có thể bằng các cách thức như: thay đổi tính
chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, bố trí không gian làm việc hợp
lý, có sự luân phiên làm việc và nghỉ ngơi, dộ dài thời gian nghỉ thích hợp.
1.1.4.3. Đào tạo thăng tiến
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn
hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao
động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học
tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động
học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao

động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển:
Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc.
Bao gồm:

-

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

-

Đào tạo theo kiểu học nghề.

-

Kèm cặp và chỉ bảo.

-

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm:

-

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

-

Cử người đi học ở các trường chính quy.

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc

-

Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo.

-

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.

-

Đào tạo theo phương thức từ xa.

-

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Đào tạo thăng tiến giúp doanh nghiệp:

-

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

-

Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

-

Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.

-

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

-

Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

-

Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

-

Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ:

-

Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp

-

Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

-

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

-

Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

-

Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc

1.1.4.4. Tiền lương
Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ doanh
nghiệp mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, tiền thưởng, và các chính
sách đãi ngộ khác như phụ cấp, phúc lợi.
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược
điểm riêng:

SVTH: Nguyễn Thị Diệu Hiền

17