Đánh giá hiệu quả tuyển dụng tại công ty TNHH Cargill Việt Nam

ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
MỤC LỤC

MỤC LỤC .......................................................................................................................i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH ẢNH .............................................................................................v

uế

DANH MỤC BẢNG .....................................................................................................vi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1

tế
H

1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu: ...............................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:........................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................................3

in

h

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ....................................................................................5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................6

cK

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG ......................................................6
1.1 Cơ sở lý luận ..........................................................................................................6
1.1.1 Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực: .............................................................6

họ

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực: ..................................................................6
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:..........................................................7

Đ
ại

1.1.1.3 Phân loại lao động trong doanh nghiệp:..................................................10
1.1.2 Các nội dung về tuyển dụng nguồn nhân lực: ...............................................11
1.1.2.1 Khái niệm và các vấn đề về tuyển dụng:.................................................11

ng

1.1.2.2 Tuyển mộ.................................................................................................13
1.1.2.2 Nội dung tuyển chọn: ..............................................................................21

ườ

1.1.2. Thử việc ........................................................................................................26
1.1.3 Hiệu quả tuyển dụng ......................................................................................27

Tr

1.1.3.1 Hiệu quả là gì?.........................................................................................27
1.1.3.2 Hiệu quả tuyển dụng là gì?......................................................................28

1.1.4 Nhóm các KPI trong tuyển dụng ...................................................................28
1.1.4.1 Khái niệm ................................................................................................28
1.1.4.2 Đặc điểm của chỉ số KPI .........................................................................28
1.1.4.3 Vai trò của KPI........................................................................................30

SVTH: Lê Quang Trí

i


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

1.1.4.4 KPI trong tuyển dụng và bố trí:...............................................................31
1.2 Cơ sở thực tiễn: ....................................................................................................33
1.2.1 Thực trạng hiện nay của thị trường lao động Việt Nam:...............................33
1.2.2 Các tài liệu nghiên cứu khoa học được sử dụng trong đề tài: .......................34

uế

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY
TNHH CARGILL VIỆT NAM ..................................................................................36

tế
H

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Cargill Việt Nam.................................................36
2.1.1. Giới thiệu về công ty ....................................................................................36

2.1.2- Lịch sử hình thành và phát triển:..................................................................36
2.1.3- Định hướng kinh doanh của công ty: ..........................................................37

in

h

2.1.4 Các lĩnh vực kinh doanh ................................................................................38
2.1.5 Doanh thu thuần của Cargill qua ba năm 2013 – 2015: ................................39

cK

2.1.6 Đặc điểm về cơ cấu nhân sự của công ty trong ba năm 2013- 2015: ............39
2.1.7 Nhu cầu tuyển dụng của Cargill qua ba năm 2013 – 2015:...........................41
2.2 Phân tích công tác tuyển dụng lao động của công ty:..........................................42

họ

2.2.1 Phân tích công tác tuyển dụng lao động của công ty: ...................................42
2.2.1.1 Nguồn tuyển dụng: ..................................................................................42

Đ
ại

2.2.1.2 Mô hình tuyển dụng tại Cargill: ..............................................................42
2.2.1.3 Quy trình tuyển dụng: .............................................................................44
2.2.1.4 Thực trạng tiếp nhận và hướng dẫn tập sự tại công ty TNHH Cargill Việt

ng

Nam......................................................................................................................46
2.2.2 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng: ....................47

ườ

2.2.3 Đánh giá của lao động về hoạt động tuyển dụng tại công ty TNHH Cargill
Việt Nam.................................................................................................................57

Tr

2.2.3.1 Đặc điểm của tổng thể điều tra:...............................................................58
2.2.3.2 Đánh giá của lao động về hoạt động tuyển mộ: ......................................60
2.2.3.3 Đánh giá của lao động về hoạt động tuyển chọn: ...................................63
2.2.3.3 Đánh giá của lao động về hoạt động tiếp nhận tập sự và bố trí công việc ....66
2.2.3.3 Đánh giá chung của lao động về hoạt động tuyển dụng: ........................68

SVTH: Lê Quang Trí

ii


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO
HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH CARGILL VIỆT NAM......71
3.1 Định hướng ..........................................................................................................71
3.2 Giải pháp ..............................................................................................................72

uế

3.2.1 Giải pháp với quy trình tuyển mộ..................................................................72
3.2.2 Giải pháp đối với quy trình tuyển chọn .........................................................74

tế
H

3.2.3 Giải pháp đối với quy trình tập sự và bố trí công việc ..................................74
3.2.4 Các giải pháp khác:........................................................................................75
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................77
1- Kết luận..................................................................................................................77

in

h

2- Kiến Nghị...............................................................................................................78
2.1 Kiến nghị đối với chính quyền các địa phương những nơi có nhà máy Cargill......78

cK

2.2 Kiến nghị với công ty TNHH Cargill Việt Nam ..............................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

PHỤ LỤC .....................................................................................................................80

SVTH: Lê Quang Trí

iii


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

: Trách nhiệm hữu hạn

KPI

: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

CMKT

: Chuyên môn kỹ thuật

OPS

: Nhân viên khối nhà máy

Sales

: Nhân viên kinh doanh

Support Function

: Nhân viên khối văn phòng

HRBP

: Đối tác chiến lược nhân sự

Đvt

: Đơn vị tính

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế
H

uế

TNHH

SVTH: Lê Quang Trí

iv


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1- Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực .........................................................................................................................14
Hình 2. Số lượng lao động qua đào tạo có chuyên môn kỹ thuật theo cấp trình độ, quý

uế

2/2015 và quý 3/2015 ....................................................................................................34
Hình 3- Mục tiêu của Cargill.........................................................................................38

tế
H

Hình 4. Mô hình lãnh đạo Cargill..................................................................................43

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

Hình 5. Quy trình tuyển dụng tổng quát tại Cargill.......................................................44

SVTH: Lê Quang Trí

v

ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC BẢNG

Bảng 1. Doanh thu thuần của Cargill qua ba năm 2013 - 2015 ....................................39
Bảng 2. Bảng thể hiện thay đổi số lao động theo từng bộ phận qua 3 năm 2013- 2015.........39
Bảng 3. Bảng thể hiện nhu cầu tuyển dụng tại công ty qua ba năm 2013 – 2015 theo

uế

từng bộ phận ..................................................................................................................41
Bảng 4. Bảng thể hiện tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng của từng năm.....47

tế
H

Bảng 5. Bảng tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu ..................................................................49
Bảng 6. Bảng thể hiện hiệu quả quảng cáo tuyển dụng ................................................50
Bảng 7. Bảng thể hiện chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng ....................................51
Bảng 8. Bảng thể hiện tổng số nhân viên ký hợp đồng chính thức và nhu cầu tuyển

in

h

dụng trong ba năm 2013 - 2015.....................................................................................53
Bảng 9. Bảng thể hiện chi phí tuyển dụng bình quân cho một nhân viên mới .............54

cK

Bảng 10. Đặc điểm của tổng thể điều tra.......................................................................58
Bảng 11. Đánh giá của người lao động về hoạt động tuyển mộ ...................................60
Bảng 12. Đánh giá của lao động về hoạt động tuyển chọn ...........................................63

họ

Bảng 13. Đánh giá của lao động về hoạt động tiếp nhận tập sự và bố trí công việc.....66

Tr

ườ

ng

Đ
ại

Bảng 14. Đánh giá chung của lao động về hoạt động tuyển dụng ................................68

SVTH: Lê Quang Trí

vi


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài

Con người là tài sản quý nhất của một tổ chức, một tổ chức muốn hình thành và
phát triển vững bền thì phải có một lực lượng lao động giỏi, lành nghề hay còn có thể

tế
H

sự thành hay bại, sự tồn tại hay suy vong của một doanh nghiệp.

uế

nói con người hay người lao động đó chính là một trong những yếu tố cốt lõi tạo nên

Tuy nhiên, để chọn được một lực lượng lao động giỏi và lành nghề, thạo việc
không phải là điều mà ai cũng có thể làm được và không phải doanh nghiệp nào cũng
có thể thực hiện được một cách hoàn hảo. Để chọn được một lực lượng lao động đúng

h

theo nhu cầu và ý muốn, một doanh nghiệp phải trải qua một quá trình dài nghiên cứu,

in

tìm hiểu để có thể vạch ra cho mình một quy trình tuyển dụng đúng đắn và khoa học

cK

nhất để vừa không bỏ sót nhân tài và cũng để không tuyển nhầm người. Nói đến tuyển
dụng, đây có thể xem là một trong những quy trình đầu tiên và cơ bản nhất để có thể
chiêu mộ và tuyển chọn lại những nhân tố sáng giá nhất để giữ lại làm việc cho doanh

họ

nghiệp. Một doanh nghiệp càng lớn thì sẽ càng có nhiều lao động, lúc này, yêu cầu về
sự chặt chẽ, tính minh bạch và khoa học đối với quy trình tuyển dụng sẽ càng cao hơn.

Đ
ại

Nếu một doanh nghiệp có quy trình tuyển dụng tốt thì chắc hẳn hiệu quả tuyển dụng sẽ
cao và ngược lại. Thế nhưng, câu hỏi đặt ra ở đây rằng nếu như sau khi đã hoàn tất quá
trình tuyển dụng thì dựa vào đâu mà doanh nghiệp có thể biết được rằng quy trình đó
của mình có hiệu quả hay không, những nhân viên được tuyển vào có đúng như những

ng

gì mình mong đợi và đúng như những gì họ đã thể hiện hay không. Hay chi phí mà
doanh nghiệp đã bỏ ra cho lần tuyển dụng đó có thiếu hụt hay lãng phí? Đó được xem

ườ

là một số trong những suy nghĩ và trăn trở của các doanh nghiệp nói chung và các nhà
tuyển dụng nói riêng sau mỗi đợt tuyển dụng. Chính những câu hỏi này là thứ làm cho

Tr

tôi tò mò và quyết định chọn cho mình đề tài về đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
Trong một doanh nghiệp thường có hai loại lực lượng lao động chính đó chính

là lực lượng lao động trực tiếp và lực lượng lao động gián tiếp. Điều này càng thể hiện

rõ trong các doanh nghiệp có trực tiếp sản xuất kinh doanh hoặc các doanh nghiệp quy
mô lớn. Tùy vào từng cấp bậc nhân viên và từng loại lao động mà doanh nghiệp phải

SVTH: Lê Quang Trí

1


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

có một quy trình tuyển dụng khác nhau. Tuy nhiên, nhìn chung, dù là loại lao động nào
hay cấp bậc nào đi chăng nữa thì quy trình tuyển dụng vẫn được xây dựng cơ bản dựa
trên một quy trình tuyển dụng chung cho cả toàn doanh nghiệp.
Đối với công ty TNHH Cargill, đây là một tập đoàn đa quốc gia lớn, có bề dày

uế

hoạt động hơn 150 năm tại nhiều quốc gia khác nhau và đã bước chân vào thị trường
Việt Nam 20 năm nay. Hiện nay, tại Việt Nam, Cargill có hơn 1400 lao động tham gia

tế
H

vào các quy trình vận hành khác nhau của tổ chức. Chính quy mô lao động rất lớn này
của Cargill đã tạo nên cả sự thuận lợi và sự khó khăn trong quá trình nghiên cứu đề tài
khóa luận của tôi. Với may mắn làm việc tại văn phòng giao dịch của Cargill tại Thành
Phố Hồ Chí Minh, nơi là trụ sở chính của Cargill tại Việt Nam và là nơi được xem là

in

h

cơ quan đầu não vận hành các chức năng hoạt động của toàn thể công ty mà một trong
số đó có cả hoạt động tuyển dụng nhân sự, cùng với sự giúp đỡ của các anh chị tại

cK

phòng nhân sự, tôi đã quyết định chọn đề tài khóa luận của mình là “Đánh giá hiệu
quả tuyển dụng tại công ty TNHH Cargill Việt Nam”. Để thông qua đề tài này, có thể
giúp tôi có cái nhìn rõ nét hơn về quy trình tuyển dụng của một doanh nghiệp và cách

ở đây là Cargill Việt Nam.

Đ
ại

2. Mục tiêu nghiên cứu:

họ

lập nên các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tuyển dụng trong doanh nghiệp đó và điển hình

- Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến tuyển dụng và hiệu quả tuyển dụng nói
chung và của Cargill Việt Nam nói riêng.

ng

- Phân tích hoạt động tuyển dụng của Cargill và thông qua các chỉ tiêu KPI

trong tuyển dụng để đánh giá được hiệu quả trong công tác tuyển dụng đó.

ườ

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Cargill Việt

Nam.

Tr

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
3.1- Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
Hiệu quả tuyển dụng lực lượng lao động tại công ty TNHH Cargill Việt Nam.
Đối tượng khảo sát:
Lực lượng lao động tại công ty TNHH Cargill Việt Nam
SVTH: Lê Quang Trí

2


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
3.2- Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi thời gian: - Sử dụng các số liệu thu thập được từ năm 2013- 2015
- Khảo sát ý kiến nhân viên từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2015
Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện công ty TNHH Cargill Việt Nam

uế

4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1 Phương pháp thu thập số liệu:

tế
H

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

- Thu thập số liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan, phòng nhân sự....
- Thu thập từ các bài viết trên báo và Internet

in

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

h

- Tìm hiểu qua khóa luận của các khóa trước

- Điều tra và thu thập ý kiến nhân viên thuộc lực lượng lao động của công ty.
4.2.1 Kích thước mẫu:

cK

4.2 Kích thước mẫu và phương pháp xử lý số liệu:

Đề tài sử dụng công thức Cochran để xác định cỡ mẫu:

Đ
ại

Trong đó, 1- p=q

z 2 p (1  q )
e2

họ
n

Do tính chất p+q =1 , vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0,5 nên p.q= 0,25.
Vậy, ta tính mẫu với: p.q= 0,25.Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% nên z=
1,96.

ng

Sai số cho phép là e = 8%= 0.08. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ lớn nhất

Tr

ườ

tính được là:

n = 1.962. 0,5. 0,5 = 150
0.082

Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng trong phân

tích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa.
Như vậy, với số lượng 19 biến quan sát trong thiết kế điểu tra thì cần phải đảm bảo có
ít nhất 95 quan sát trong mẫu điều tra. Cỡ mẫu tính toán này cũng gần tương đương
với kết quả tính theo công thức của Cochran. Trên thực tế, để đảm bảo độ chính xác

SVTH: Lê Quang Trí

3


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

cũng như loại trừ các bảng hỏi sau khi điều tra không đủ chất lượng, tôi phát ra 250 bảng
hỏi và thu về được 218 bảng hỏi, trong đó, chọn lại 194 bảng hỏi đạt yêu cầu.
4.2.2 Phương pháp xử lý số liệu:
Với đề tài “đánh giá hiệu quả tuyển dụng lực lượng lao động tại công ty TNHH

uế

Cargill Việt Nam”, tôi sẽ nghiên cứu kết hợp bằng nghiên cứu định lượng và nghiên
cứu định tính.

tế
H

Trong nghiên cứu định lượng: Tôi sẽ nghiên cứu dựa vào hai nguồn số liệu là

số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. Trong đó số liệu sơ cấp sẽ thu thập dưới hình thức

bảng hỏi
Với số liệu thứ cấp:

in

h

- Tôi sẽ sử dụng số liệu thứ cấp xin được từ phòng nhân sự của công ty để thành
lập nên các bảng đánh giá hiệu quả tuyển dụng theo từng chỉ tiêu để từ đó đưa ra kết

cK

luận dựa trên số liệu có sẵn của công ty.

- Bên cạnh đó, với số liệu thứ cấp, tôi cũng sẽ sử dụng để nhận xét về mối liên
hệ nhu cầu tuyển dụng và tình hình kinh doanh của công ty.

họ

Tất cả các số liệu thứ cấp sẽ được lấy trong vòng ba năm trở lại đây từ năm
2013- 2015.

Đ
ại

Với dữ liệu sơ cấp:

- Tôi bước đầu sẽ phát bảng hỏi cho các nhân viên thuộc lực lượng lao động của
Cargill. Trong bảng hỏi, sẽ chia thành hai phần là tuyển mộ và tuyển chọn.

ng

- Trong phần tuyển mộ, bảng hỏi sẽ tập trung hỏi các nhân viên về kênh thông
tin mà họ biết đến thông báo tuyển dụng để từ đây có thể làm rõ hơn cho chỉ số hiệu

ườ

quả các kênh tuyển dụng mà tôi tính toán dựa vào dữ liệu thứ cấp.
- Bên cạnh đó, trong phần tuyển mộ, tôi sẽ hỏi thêm các anh chị nhân viên về sự

Tr

rõ ràng trong bảng mô tả công việc và thời gian từ giai đoạn nộp hồ sơ đến lúc vào làm
để đánh giá được rõ hơn chỉ tiêu thời gian hoàn thành tuyển dụng.
- Trong phần tuyển chọn, bảng hỏi sẽ tập trung vào vấn đề sự công bằng trong quy

trình tuyển chọn, sự phản hồi từ phía công ty và áp lực của buổi phỏng vấn tuyển chọn..
- Một phần nữa sẽ được điều tra đó là phần tập sự, để nắm được sự đánh giá của
nhân viên về quá trình tổ chức tập sự/ thực tập của công ty để từ đó liên kết với bảng số
SVTH: Lê Quang Trí

4


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

liệu “Tỷ lệ ứng cử viên bỏ việc sau thời gian thực tập/ thử việc qua ba năm 2013- 2015”
mà đưa ra nhận xét đúng nhất về quá trình tổ chức thực tập/ thử việc của công ty.

- Ngoài ra, trong bảng hỏi cũng sẽ lấy thêm thông tin về thâm niên làm việc, vị
trí làm việc và giới tính của nhân viên,

uế

Nhìn chung, trong nghiên cứu định lượng, số liệu thứ cấp sẽ phục vụ để tính
toán các bảng chỉ tiêu KPI tuyển dụng, còn số liệu sơ cấp sẽ được sử dụng để thực

tế
H

hiện các thống kê mô tả nhằm làm rõ hơn hiệu quả của quy trình tuyển dụng.

Nghiên cứu định tính: Với nghiên cứu định tính, tôi sẽ thực hiện phỏng vấn
trực tiếp giám đốc tuyển dụng của công ty Cargill và các nhân viên của bộ phận tuyển
dụng để có thể hiểu rõ hơn về các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng của công ty.

in

h

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Thông qua đề tài “Đánh giá hiệu quả tuyển dụng tại công ty TNHH Cargill Việt

cK

Nam”, tôi muốn tìm hiểu và so sánh hiệu quả tuyển dụng trong ba năm qua tại công ty
thông qua các chỉ số KPI. Đồng thời trong đó là một phần nhỏ những ý kiến của người
lao động tại doanh nghiệp hiện tại để có cái nhìn tổng quan hơn về thực trạng tuyển

họ

dụng của công ty hiện nay.

Từ các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu được, tôi sẽ đưa ra những đánh giá về công

Đ
ại

tác tuyển dụng hiện nay của công ty và từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao các

Tr

ườ

ng

mặt đã làm tốt và cải thiện những mặt còn tồn đọng trong doanh nghiệp.

SVTH: Lê Quang Trí

5


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực:

uế

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực:

tế
H

Không giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn lực
vật chất, nguồn lực công nghệ… nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể
thiếu, nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức. Trong quá trình tồn tại cũng như sự
phát triển của nguồn nhân lực, nó không chỉ chịu sự tác động của biến động tự

in

các qui luật: qui luật cung cấu, qui luật cạnh tranh…

h

nhiên(sinh, chết..) và biến động cơ học(di dân) mà còn chịu sự ảnh hưởng của hệ thống

dưới nhiều giác độ khác nhau.

cK

Trên thực tế khái niệm nguồn nhân lực được hiểu rất phức tạp, được nghiên cứu
 Với cách tiếp cận dựa vào khả năng lao động của con người: Nguồn nhân lực

họ

là khả năng lao động của xã hội, gồm toàn bộ những người có cơ thể phát triển bình
thường có khả năng lao động

Đ
ại

 Với cách tiếp cận dựa vào trạng thái hoạt động kinh tế của con người:
Nguồn nhân lực gồm toàn bộ những người đang hoạt động trong các ngành kinh tế,
văn hoá, xã hội.

 Với cách tiếp cận dựa vào khả năng lao động của con người và giới hạn tuổi

ng

lao động: nguồn nhân lực gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có khả

ườ

năng lao động không kể đến trạng thái có việc làm hay không. Với khái niệm này quy
mô nguồn nhân lực chính là nguồn lao động.

Tr

 Dựa vào độ tuổi lao động và trạng thái không hoạt động thì nguồn lao động bao

gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì lý do khác chưa tham gia và công việc
xã hội như: nội trợ, học sinh tôi, người thất nghiệp, bộ đội xuất ngũ, lao đông hợp tác với

nước ngoài đã hết hạn về nước , những người hưởng lợi tức và những đối tượng khác
ngoài những đối tượng trên. Với hai cách tiếp cận này thì có thể đưa ra điểm chung của
nguồn nhân lực đều nói lên khả năng lao động của xã hội trong độ tuổi lao động

SVTH: Lê Quang Trí

6


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

 Theo cách tiếp cận của tổ chức Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả
những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con người liên quan tới sự phát triển của
mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước”
Hay nguồn nhân lực bao gồm cả lực lượng lao động giản đơn, lao động kỹ

uế

thuật, lao động trí óc.
Với hai cách tiếp cận sau về nguồn nhân lực có những đòi hỏi về trình độ cũng

tế
H

như năng lực để thực sự trở thành đợn vị cấu thành chất xám trong kết quả sản xuất và
hoạt động của xã hội.

Như vậy nguồn nhân lực được xem xét không chỉ ở số lượng mà còn ở chất lượng.

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

h

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức

in

năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt

cK

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên. Hay hiểu cách khác thì quản trị
nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan
và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó.
hoạt động của công ty.

họ

Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược
Vai trò Quản trị nguồn nhân lực:

Đ
ại

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu

ng

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn
nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL

ườ

chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các
nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân

Tr

lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông thường, bộ

phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau đây:
 Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như
những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các
giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải
SVTH: Lê Quang Trí

7


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn
nhân lực đa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương
trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn

nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định.

uế

 Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện
các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu

tế
H

quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này
là những hoạt động phục vụ trực tiếp. cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ
phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép
hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự.

h

 Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính

in

sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng

cK

nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực
hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực
được coi là những người đại diện hoặc người được uỷ quyền của quản lý cấp cao. Do

họ

yêu cầu của luật pháp (ở nước ta là Bộ luật Lao động), vai trò kiểm tra ngày càng trở
nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù
lao lao động.

Đ
ại

Ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

ng

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

cao tính hiệu quả của tổ chức.

ườ

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và

Tr

trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp.
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào bốn lĩnh vực

sau đây:
Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự

SVTH: Lê Quang Trí

8


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng,
phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả
cao nhất.
Chức năng đào tạo và phát triển

uế

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các
nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của
năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi.
Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực

tế
H

tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả

Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng

h

này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự

in

gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ
góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên.

cK

Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động)
Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và

họ

thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao
gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt,
đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay

Đ
ại

các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa
mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí
mật đối với họ. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân

ng

viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các
chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.

ườ

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ

chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là

Tr

khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con
người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh
gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi .Điều này đòi hỏi quản trị
con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị
về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi
trường cụ thể.
SVTH: Lê Quang Trí

9


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
1.1.1.3 Phân loại lao động trong doanh nghiệp:

Việc phân loại lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc qui hoạch lao động,
phục vụ trực tiếp cho việc tính toán, lập dự toán cho việc tính toán chi phí lao động
trực tiếp, gián tiếp. Có nhiều tiêu chuẩn phân loại có mục đích, ý nghĩa và yêu cầu

uế

quản lý khác nhau.
Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của

tế
H

doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại:
Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.

Lao động trực tiếp: gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất
kinh doanh tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ được đào tạo

h

qua nhất định.

in

- Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp

cK

được chia thành: Lao động sản xuất kinh doanh chính, lao động sản xuất kinh doanh
phụ trợ, lao động của các hoạt động khác.

- Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành

họ

các loại:

+ Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có
nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức

Đ
ại

tạp đòi hỏi trình độ cao.

+ Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên
môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa trường lớp

ng

chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do
học hỏi từ thực tế.

ườ

Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh

Tr

doanh trong doanh nghiệp.
- Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được

chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính.

- Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành

các loại:
+ Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ
chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp.
SVTH: Lê Quang Trí

10


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

+ Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại
học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn tương đối cao.
+ Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực
tế chưa nhiều.

uế

+ Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp,
có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo.

tế
H

Vai trò của phân loại lao động:

Phân loại lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc nắm bắt thông

tin về số lượng và thành phần lao động, về trình độ nghề nghiệp của người lao động
trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ đó thực hiện quy

h

hoạch lao động, lập kế hoạch lao động. Mặt khác, thông qua phân loại lao động trong

in

toàn doanh nghiệp và từng bộ phận giúp cho việc lập dự toán chi phí nhân công trong

cK

chi phí sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch quỹ lương và thuận lợi cho việc kiểm tra
tình hình thực hiện các kế hoạch và dự toán này.

Cơ cấu thành phần các loại lao động trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến

họ

việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, vì vậy trên cơ sở phân loại lao động cần phải
hạch toán được tình hình hiện có và sự biến động về lượng lao động theo từng loại lao động
trong doanh nghiệp. Để thực hiện việc này, doanh nghiệp dùng “sổ danh sách lao động của

Đ
ại

doanh nghiệp” và “sổ danh sách lao động của từng bộ phận trong doanh nghiệp”. Sổ này do
bộ phận lao động tiền lương lập làm hai bản. Một bản được sử dụng ở bộ phận lao động tiền
lương của doanh nghiệp, một bản chuyển cho phòng kế toán doanh nghiệp. Khi có sự biến

ng

động về số lượng lao động, căn cứ vào các chứng từ như quyết định tiếp nhận lao động,
giấy thuyên chuyển công tác, quyết định cho thôi việc, quyết định nghỉ hưu… để kế toán và

ườ

bộ phận lao động tiền lương của doanh nghiệp ghi vào sổ . Số liệu trên sổ danh sách lao
động được sử dụng để lập báo cáo lao động hàng tháng, quý, năm và phân tích số lượng, cơ

Tr

cấu lao động phục vụ cho quản lý lao động trong doanh nghiệp.
1.1.2 Các nội dung về tuyển dụng nguồn nhân lực:
1.1.2.1 Khái niệm và các vấn đề về tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số

SVTH: Lê Quang Trí

11


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng gồm hai
quá trình, đó là tuyển mộ và tuyển chọn.

Các yêu cầu đối với hoạt động tuyển dụng:
- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến

uế

lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong các trường
hợp cần thiết.

tế
H

- Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc
đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt, đáp ứng yêu cầu công việc.

- Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó lâu dài với công việc của
doanh nghiệp.

h

- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài với nhiệm vụ được giao.

in

Các yếu tố tác động đến hoạt động tuyển dụng:

cK

a) Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

- Uy tín của tổ chức trên thị trường: tổ chức càng có uy tín, danh tiếng và vị thế

trên thị trường thì càng dễ thu hút người lao động. Do tâm lý đi xin việc của người lao
thống hoạt động lâu năm.

họ

động luôn mong muốn được gắn bó lâu dài với một doanh nghiệp có uy tín và truyền
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến

Đ
ại

hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém chi phí.
- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất kỳ tổ chức nào cũng quan tâm đến các

ng

chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy các chính sách này phù hợp thì sẽ
giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và

ườ

turng thành hơn với doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều

Tr

kiện làm việc cũng có tác động đến hoạt động tuyển dụng. Người lao động luôn mong
muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ với các thành viên,
có đủ điều kiện làm việc để thực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được

các thành viên trong môi trường đó yêu mến, giúp đỡ... Khi các điều kiện trên là hợp
lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức.

SVTH: Lê Quang Trí

12


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
b) Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về
lao động thì cung về lao động là vấn đề doanh nghiệp quan tâm. Qua đó, doanh nghiệp
sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh

uế

nghiệp về cả số lượng lẫn chất lượng.
- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan

tế
H

niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng
của tổ chức đang là công việc được yêu thích thì sẽ thu hút nhiều người hơn.

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế: Khi có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dấn
đến có sự thay đổi trong cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy, nó có tác

h

động đến việc một hay nhiều ngành khác nhau có tuyển dụng được hay không.

in

- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng
cũng là yếu tố dẫn đến sự khó khăn hay dễ dàng trong mỗi đợt tuyển dụng

cK

- Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở để các tổ chức dựa vào và
tiến hành hoạt động tuyển dụng lao động cho hợp pháp.
1.1.2.2 Tuyển mộ

họ

Khái niệm và vai trò của tuyển mộ:

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao

Đ
ại

động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng
để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển

ng

chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn
xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong

ườ

muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn
số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng

Tr

nguồn nhân lực trong tổ chức.
Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các

chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công
việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao
động... Mối quan hệ giữa tuyển mộ đối với các chức năng khác của quản trị nguồn
nhân lực được minh họa theo mô hình sau:
SVTH: Lê Quang Trí

13


ThS. Bùi Văn Chiêm

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

in

h

tế
H

uế

Khóa luận tốt nghiệp

Hình 1- Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực

SVTH: Lê Quang Trí

14


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
Các nguồn và phương pháp tuyển mộ:
a) Nguồn bên trong tổ chức:

Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với
các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Với

uế

các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng phương pháp
niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán công khai để mọi người

tế
H

đều biết. Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần
biết... Kỹ thuật này được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống. Đôi khi một số
công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính
xác hơn.

in

h

Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một người
nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty.

cK

Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn của các nước Âu Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ .

Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn

họ

tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích
cực hơn. Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu

Đ
ại

của công ty. Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi
trường làm việc mới.

Hay nói cách khác nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức chính là những người

ng

đang làm việc cho tổ chức đó.
 Ưu điểm:

ườ

- Ưu điểm đầu tiên của tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức đó chính là tạo

động lực làm việc cho nhân viên. Bởi lẽ, khi biết sẽ được đề bạt, các nhân viên sẽ có

Tr

động lực thúc đẩy để làm việc với năng suất cao hơn và làm tăng sự thỏa mãn với công
việc đồng thời tăng sự trung thành với tổ chức.

- Bên cạnh đó, nguồn này còn có ưu điểm khác đó chính là những người này đã

quen với tổ chức, với môi trường làm việc và doanh nghiệp cũng đã có thời gian quan
sát sự trung thành và trung thực trong công việc của họ. Nên với những người đến từ
nguồn này thì sẽ không mất thời gian thích nghi với công việc, với môi trường mới.
SVTH: Lê Quang Trí

15


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
 Nhược điểm:

- Khi đề bạt những người bên trong tổ chức phải đề phòng sự hình thành “nhóm
ứng cử viên không thành công”.
- Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nếu sử dụng phương pháp tuyển mộ

uế

này sẽ không làm thay đổi được chất lượng lao động.
- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức, cần có một chương trình phát

tế
H

triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí thứ hai tạo ra. Sự chuyển dịch

này gọi là “hiệu ứng gợn sóng”.

 Đối với nguồn tuyển mộ bên trong, chúng ta có thể dùng các phương pháp sau:

in

h

(i) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các

cK

nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

(ii) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên

họ

trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu công việc, một cách cụ thể và nhanh.

Đ
ại

(iii)phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ
năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần
mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các

ng

kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh
nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao

ườ

động cần tuyển mộ.
b) Nguồn bên ngoài tổ chức:

Tr

Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức là những người đến xin việc. Những người

này có thể là:
- Các tôi đã tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp....
- Những người trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

SVTH: Lê Quang Trí

16


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
 Ưu điểm:

- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

- Những người này có thể mang lại những quan điểm mới và ý tưởng mới
- Tránh sự nhầm lẫn đi cùng hiệu ứng gợn sóng

uế

 Nhược điểm:
- Hạn chế đầu tiên là chi phí, do thị trường lao động bên ngoài thường lớn nên

tế
H

sẽ mất nhiều chi phí và thời gian cho việc tuyển mộ.
- Hạn chế tiếp theo là mất thời gian hướng dẫn cho công việc mới

- Nếu thường xuyên tuyển mộ ở nguồn bên ngoài vô hình chung sẽ làm nhân
thăng tiến nên sẽ xảy ra tình trạng nhảy việc.

h

viên ở trong tổ chức thất vọng và mất động lực làm việc do họ nghĩ sẽ không có cơ hội

in

- Nếu tuyển người của đối thủ cạnh tranh thì cần chú ý đến các bảo mật nếu
không cẩn thận có thể bị kiện.

cK

 Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài, chúng ta có thể dùng các phương pháp
tuyển mộ sau:

họ

- Phương pháp thông qua sự giới thiệu của cán bộ bên trong tổ chức
- Phương pháp thu hút qua các kênh quảng cáo truyền thông như TV, báo chí,
các trang web giới thiệu việc làm hiện có. Nội dung tuyển mộ đơn giản hay phức tạp

Đ
ại

và sử dụng tiếp cận bằng hình thức nào sẽ phụ thuộc vào tính chất công việc.
- Phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm và các hội
chợ việc làm tổ chức tại các trường đại học, cao đẳng hay các ngày hội việc làm.

ng

 Nên chọn nguồn tuyển mộ bên trong hay bên ngoài?
Với mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Trong

ườ

ngắn hạn, một doanh nghiệp có thể áp dụng một nguồn tuyển mộ cho một vị trí chức danh
nào đó, nhưng xét về dài hạn và với các vị trí chức danh khác nhau thì doanh nghiệp

Tr

không thể chỉ dùng một nguồn tuyển mộ. Vì vậy, cách tối ưu nhất đó chính là linh động
kết hợp qua lại giữa hai nguồn này để có thể khắc phục các nhược điểm của nhau.
Quá trình tuyển mộ:
Để hoạt động tuyển mộ nói riêng và tuyển dụng nói chung thành công, quá trình

tuyển mộ cần phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá
trình tuyển mộ gồm các bước sau:
SVTH: Lê Quang Trí

17


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp
1- Xây dựng chiến lược tuyển mộ:

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân
lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng
nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giám

uế

đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty... ) về việc hoạch định các
chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh

tế
H

phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết
các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo
và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin
việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này,

việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn.

in

h

để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu do công

cK

Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên
cứu để đưa ra được những qui trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với

họ

người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực
phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm

Đ
ại

căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết
mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.
"Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người

ng

xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

ườ

a, Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao

Tr

nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện
hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần
tuyển mộ đjợc số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng
lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí
cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở
từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp
SVTH: Lê Quang Trí

18


ThS. Bùi Văn Chiêm

Khóa luận tốt nghiệp

theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính
xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và
kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được

uế

xấp định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác

đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc,

tế
H

tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan
trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
(i) Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động);
(li) Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;

in

h

(in) Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;

(iv) Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;

cK

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã
xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định

họ

được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Đ

ại

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm

ng

với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
c) Xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ

ườ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố

quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay, thị trường lao động

Tr

nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển
mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các
loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề
đặc biệt.
SVTH: Lê Quang Trí

19