THIẾT lập và áp DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD) tại CÔNG TY TNHH một THÀNH VIÊN ĐÓNG tàu NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




LÊ QUANG LÂM








THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN ĐÓNG TÀU NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ










Nha Trang, năm 2012




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



LÊ QUANG LÂM






THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH

QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN ĐÓNG TÀU NHA TRANG



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.
Mã số: 60 34 05



LUẬN VĂN THẠC SỸ




Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH





Nha Trang, năm 2012



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong
luận văn là trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học
của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Nha Trang, tháng 06 năm 2012
Tác giả luận văn


Lê Quang Lâm


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường
Đại học Nha Trang, Quý thầy cô tham gia giảng dạy lớp cao học Quản trị kinh doanh
2009 Nha Trang đã tâm huyết, nhiệt tình truyền đạt kiến thức, hỗ trợ cho tôi trong
suốt thời gian theo học tại trường.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã ủng hộ, tận
tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này.
Xin bày tỏ lòng biết ơn đến các cộng sự của tôi tại Công ty TNHH MTV Đóng
Tàu Nha Trang cũng như các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi điều
kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong
nhận được những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và các bạn.


Trân trọng




Lê Quang Lâm

MỤC LỤC
Lời cam đoan Trang
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các Bảng
Danh mục các Sơ đồ
Phần mở đầu 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng nghiên cứu 2
4. Phạm vi nghiên cứu 2
5. Phương pháp nghiên cứu 2
6. Kết cấu của luận văn 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ BALANCED SCORECARD 3
1.1. Tổng quan về Balanced Scorecard 3

1.1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard 3
1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard 4
1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính truyền thống 4
1.1.2.2. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 6
1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược 7
1.1.3. Khái niệm Balanced Scorecard 9
1.1.3.1 BSC là một hệ thống đo lường 10
1.1.3.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 12
1.1.3.3 BSC là một công cụ trao đổi thông tin 15
1.2.Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá Balanced Scorecard 16
1.2.1. Sứ mạng, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược 16
1.2.1.1. Sứ mạng 16
1.2.1.2. Các giá trị 17
1.2.1.3. Tầm nhìn 17
1.2.1.4. Chiến lược 17


1.2.2. Bản đồ chiến lược (Strategy maps) 18
1.2.3. Thiết lập bản đánh giá thành quả BSC cho tổ chức 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNGTẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐÓNG TÀU NHA TRANG. 29
2.1. Giới thiệu chung về Công ty 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 30
2.1.2. Sơ đồ tổ chức 30
2.1.4. Giới thiệu nguồn lực 35
2.1.4.1. Hạ tầng kỹ thuật 35
2.1.4.2 Trang thiết bị sản xuất 37
2.1.4.3 Nguồn nhân lực 37

2.1.4.4 Nguồn lực thông tin 37
2.1.5. Sản phẩm tiêu biểu 39
2.1.5.1 Sản phẩm đóng mới tiêu biểu 39
2.1.5.2 Sản phẩm sửa chữa tiêu biểu 39
2.1.6. Quy trình công nghệ của Công ty 41
2.1.7 Nhu cầu nguyên vật liệu 42
2.2. Thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty Đóng Tàu Nha Trang 42
2.2.1. Khía cạnh tài chính 42
2.2.1.1 Tình hình tài chính 42
2.2.1.2. Đánh giá hoạt động của Công ty về khía cạnh tài chính 43
2.2.2. Về khía cạnh khách hàng 45
2.2.2.1 Đối tượng khách hàng chính của Công ty 45
2.2.2.2. Đánh giá hoạt động của Công ty về khía cạnh khách hàng 45
2.2.3. Về khái cạnh quy trình nội bộ 49
2.2.3.1 Quy trình hoạt động của Công ty 49
2.2.3.2. Đánh giá hoạt động của Công ty về quy trinhg nội bộ 51
2.2.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển 52
2.2.4.1. Tình hình nguồn nhân lực và đào tạo của Công ty 52
2.2.4.2. Đánh giá nguồn nhân lực và đào tạo của Công ty 53


KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55
CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ (BALANCED
SCORECARD) TẠI CÔNG TY ĐÓNG TÀU NHA TRANG …………… 56
3.1. Sứ mạng, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược 56
3.1.1.Sứ mạng 56
3.1.2.Các giá trị 56
3.1.3.Tầm nhìn 56
3.1.4.Chiến lược 56
3.2. Bản đồ chiến lược ( Strategy Map) 57

3.3. Phát triển Bản đồ chiến lược thành thẻ điểm cân bằng 60
3.4. Thiết lập Bảng đánh giá thành quả ( Balanced Scorecard) cho Công ty đóng tàu
Nha Trang 63
3.4.1. Khía cạnh tài chính 63
3.4.1.1 Mục tiêu Tăng trưởng doanh thu 63
3.4.1.2 Mục tiêu Kiểm soát chặt chẽ chi phí 63
3.4.2. Khía cạnh Khách hàng 64
3.4.2.1. Mục tiêu Duy trì khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới 64
3.4.2.2. Mục tiêu Gia tăng cung cấp sản phẩm dịch vụ mới 65
3.4.2.3. Mục tiêu Thỏa mãn nhu cầu khách hàng 66
3.4.3. Khía cạnh quy trình nội bộ 68
3.4.3.1. Mục tiêu Áp dụng kỹ thuật tiên tiến, nâng cao tỉ lệ quy trình tự động hóa 68
3.4.3.2. Mục tiêu Nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng 69
3.4.3.3. Mục tiêu Xây dựng hệ thống quản trị năng động, hiệu quả 70
3.4.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển 71
3.4.4.1. Mục tiêu Đào tạo nâng cao trình độ, năng lực cho nhân viên 71
3.4.4.2. Mục tiêu Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tận tụy 72
3.4.4.3. Mục tiêu Hệ thống thông tin có năng lực xử lý tốt 73
3.5. Thiết lập Bảng đánh giá thành quả ( Balanced Scorecard) năm 2012 cho Công ty
đóng tàu Nha Trang 81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88
KẾT LUẬN 89
Tài liệu tham khảo 91


Phụ lục 1 92
Phụ lục 2 96
Phụ lục 3 97
Phụ lục 4 99

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BLĐ : Ban lãnh đạo.
BSC : Balanced Scorecard.
BGĐ : Ban giám Đốc
Công ty : Công ty đóng tàu Nha Trang.
ĐL : Động lực.
MCE : Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness).
NV : Nhân viên.
GĐSX : Giám đốc sản xuất.
KCS : Kiểm tra chất lượng sản phẩm.
KD : Kinh doanh.
KPI : Key Performance Indicator.
HCQT : Hành chính quản trị.
QC : Quality Control.
SP/DV : Sản phẩm dịch vụ.
TBP : Trưởng bộ phận.
TCKT : Tài chính kế toán
TCLĐ : Tổ chức lao động.
TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên.
VTTB : Vật tư thiết bị.

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard)
Bảng 2.1: Nguồn nhân lực Công ty đóng tàu Nha Trang tháng 12 năm 2011
Bảng 2.2: Sản phẩm đóng mới tiêu biểu của Công ty từ năm 2007 đến năm 2011
Bảng 2.3: Sản phẩm sửa chữa tiêu biểu của Công ty từ năm 2007 đến năm 2011
Bảng 2.4: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 đến 2011
Bảng 2.5: Tổng hợp thông tin khách hàng của Công ty Đóng Tàu Nha Trang
năm 2011
Bảng 2.6: Quy trình hoạt động của Công ty Đóng Tàu Nha Trang
Bảng 2.7: Quy trình đào tạo của Công ty Đóng Tàu Nha Trang
Bảng 3.1: Bảng đánh giá thành quả (BALANCED SCORECARD) của Công ty
Đóng tàu Nha Trang
Bảng 3.2: Bảng đánh giá thành quả (BALANCED SCORECARD) của Công ty
Đóng tàu Nha Trang năm 2012

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Sự thay đổi về giá trị tài sản vô hình.
Sơ đồ 1.2: Các rào cản thực thi chiến lược.
Sơ đồ 1.3: Khuôn mẫu Balanced scorecard.
Sơ đồ 1.4: Quy trình thiết lập BSC.
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng.
Sơ đồ 1.6: Chuỗi giá trị của khía cạnh qui trình nội bộ .
Sơ đồ 1.7: Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát
triển.
Sơ đồ 1.8: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Đóng Tàu Nha Trang.
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ mặt bằng Công ty đóng tàu Nha Trang.
Sơ đồ 2.3: Quy trình đóng mới của Công ty đóng tàu Nha Trang.
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty Đóng Tàu Nha Trang.

1



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Qua quá trình nghiên cứu các mô hình quản trị như: Quản trị toàn diện, quản
trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, quản trị bằng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard-BSC), tác giả nhận thấy BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc
triển khai thực hiện chiến lược. Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với các yếu
tố quyết định thành công của bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ
và Học hỏi - phát triển của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả, cùng với việc xây
dựng hệ thống thước đo có thể lượng hóa và đo lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể
đã giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ con đường đi đến thành công.
Đóng tàu là ngành công nghiệp tổng hợp của nhiều ngành công nghiệp cơ khí,
điện-điện tử, mỹ nghệ… Doanh nghiệp đóng tàu muốn thành công, ngoài việc vận
dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến, hạ tầng kỹ thuật hiện đại, thì một hệ thống quản trị
phù hợp có thể dẫn dắt doanh nghiệp đạt được tầm nhìn bằng cách chia nhỏ mục tiêu
chiến lược để quản trị như BSC là điều hết sức cần thiết.
Năm 2007, Công ty Đóng Tàu Nha Trang được thành lập trên nền tảng thừa
hưởng tài sản và hạ tầng của Công ty Công nghiệp Tàu thủy Nha Trang. Sau đó, tiếp
tục được đầu tư nâng cao năng lực sản xuất nhằm mục đích chuyên môn hóa việc sản
xuất loại tàu hàng rời đến 6.000DWT, tàu Container cỡ nhỏ (khoảng dưới 350TEUs)
và các loại tàu dịch vụ Cảng biển. Tuy nhiên từ năm 2008, ngành Đóng tàu Việt Nam
rơi vào khủng hoảng, ngành vận tải biển cũng gặp nhiều khó khăn do giá cước vận tải
giảm thấp, nhu cầu đóng mới tàu vận tải cỡ nhỏ gần như không có. Do đó, nhằm tăng
doanh thu hàng năm, bù đắp chi phí đầu tư, trong 5 năm tới, Công ty Đóng Tàu Nha

Trang tập trung chiến lược thâm nhập, khai thác thị trường nội địa, đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ đóng mới, sửa chữa tàu hàng, tàu du lịch, tàu dịch vụ Cảng biển, tàu
cung ứng dịch vụ biển, tàu đánh cá vỏ thép.
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược nêu trên, nhằm giúp Công ty đóng
tàu Nha Trang vượt qua giai đoạn khó khăn của ngành đóng tàu Việt Nam, hướng tới
sự phát triển bền vững, góp phần thực hiện thành công Chiến lược Kinh tế biển của
đất nước, tôi đã chọn đề tài “ Thiết lập và áp dụng Bảng đánh giá thành quả
(Balanced scorecard) tại Công ty TNHH một thành viên Đóng tàu Nha Trang”.


2



2. Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu mô hình lý thuyết BSC, vận dụng để thiết lập Bảng đánh giá thành
quả cho Công ty đóng tàu Nha Trang nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5
năm tới. Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ
sở để Công ty xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đóng tàu Nha Trang và
Chiến lược kinh doanh của Công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại
Công ty đóng tàu Nha Trang. Số liệu thứ cấp từ năm 2007 đến năm 2011.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Đây là nghiên cứu định tính về mô hình quản trị vận dụng cho một doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp đóng tàu. Từ mục tiêu chiến lược của
Công ty, trên cơ sở mô hình lý thuyết và quy trình thiết lập, tác giả sẽ dự thảo xây
dựng Bản đồ chiến lược, triển khai Bản đồ chiến lược thành hệ thống các thước đo và

chỉ tiêu. Các mục tiêu chiến lược sẽ được thảo luận và thống nhất bởi Ban quản trị
cấp cao của Công ty bao gồm chủ tịch, giám đốc, các phó giám đốc, kế toán trưởng,
với sự góp ý của các trưởng bộ phận trong toàn Công ty. Hệ thống các mục tiêu của
bốn khía cạnh, thước đo, chỉ tiêu và phương pháp hoàn thành chỉ tiêu của từng thước
đo trong Bảng đánh giá thành quả Công ty được thảo luận trong cuộc họp các thành
viên quản trị cấp trung với Ban quản trị cấp cao.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và các Phụ lục, Luận văn này gồm 03 chương.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp đánh giá thành quả (Balanced
Scorecard).
Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH
một thành viên Đóng tàu Nha Trang.
Chương 3: Thiết lập Bảng đánh giá thành quả (BSC) tại Công ty TNHH một
thành viên Đóng tàu Nha Trang.






3



CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ (BALANCED SCORECARD - BSC)
1.1. TỔNG QUAN VỀ BALANCED SCORECARD
1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành Balanced Scorecard
Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert Kaplan - giáo sư kế toán tại
Trường Đại học Harvard và David Norton - chuyên gia tư vấn từ Boston. Balanced

Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp thông qua các khía cạnh – vấn
đề khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động của nhân viên và tất nhiên liên
quan đến cổ đông của công ty.
Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc
nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh
giá thành quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương
pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính theo hiệu suất không còn hữu hiệu cho
doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty được
nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả
tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận
một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý tưởng hình
thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard. Kaplan và Norton đã đặt
tên cho công cụ mới này là Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm
lần đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced
Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”.
Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã
gặt hái được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp
này không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các thước đo tài chính với
những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến
lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà được nhà quản trị doanh nghiệp
chọn lựa cho Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh
nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Từ đó, Balanced Scorecard đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô
lớn nhỏ đều áp dụng. Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì


4

mục tiêu lợi nhuận, Balanced Scorecard được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh cũng như các tổ chức phi lợi nhuận.
1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả Bbalanced
Scorecard
Theo Kaplan và Norton, những gì chúng ta không đo lường được, chúng ta
không thể quản trị được nó (If you can’t measure it, you can’t manage it). Balanced
Scorecard là hệ thống đo lường thành quả được nhiều tập đoàn trên thế giới áp dụng
và trở nên hùng mạnh. Để giải thích tại sao Balanced Scorecard ngày càng được áp
dụng rộng rãi chúng ta xem xét ba yếu tố sau:
• Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống.
• Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình.
• Rào cản trong việc thực thi chiến lược.
1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính truyền
thống
Trước đây, hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng phương pháp đo lường
thành quả tài chính bằng việc ghi chép sổ sách để phản ánh các nghiệp vụ kinh tế và
kết quả tài chính đã được thực hiện hàng ngàn năm. Đến thế kỷ 20, những đổi mới
trong phương pháp đo lường thành quả tài chính là quyết định của sự thành công của
các công ty khổng lồ như General Motors. Điều này không có gì ngạc nhiên vì thước
đo tài chính là thước đo thành quả tuyệt vời cho các công ty trong thời đại khoa học
kỹ thuật mà sự cạnh tranh dựa trên quy mô và phạm vi. Các phương pháp đo lường
thành quả tài chính ngày càng phát triển và ngày nay, khái niệm giá trị gia tăng kinh
tế (EVA) là khá phổ biến. EVA được định nghĩa là lợi nhuận của doanh nghiệp lớn
hơn chi phí vốn. Tuy nhiên, khi chuyển sang thế kỷ 21, thế kỷ thông tin và tri thức,
thì nhiều câu hỏi được đặt ra cho sự tin tưởng gần như là duy nhất vào các thước đo
tài chính trong việc đánh giá thành quả. Các công ty phát hiện ra rằng, các thước đo
tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại không
hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. Dưới đây là một số
nhược điểm điển hình về việc quá lạm dụng các thước đo tài chính:
 Không cung cấp đầy đủ các chỉ số để đánh giá thành quả kinh doanh

ngày nay: Hoạt động tạo ra giá trị của các doanh nghiệp ngày nay không dựa nhiều
vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất của doanh nghiệp mà ngày càng dựa nhiều vào


5


các tài sản vô hình, tài sản phi vật chất như: khách hàng, mối quan hệ với nhà cung
cấp, cơ sở dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự hay còn được xem là vốn con người
(human capital), v.v….Trong khi đó các thước đo tài chính được thiết kế để so sánh
kỳ này với kỳ trước hay so sánh thực tế với các tiêu chuẩn, định mức, dự toán. Những
thước đo này hỗ trợ rất ít trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng,
vấn đề về nhân viên và cơ hội.
 Dẫn dắt tổ chức bởi các thành tích trong quá khứ: Các thước đo tài chính
cung cấp những góc nhìn về thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ.
Tuy nhiên, góc nhìn tài chính này không có giá trị dự đoán cho tương lai. Như chúng
ta đã biết, thực tiễn cũng đã chứng minh, một kết quả tài chính tuyệt vời trong một
tháng, một quý và ngay cả là một năm thì cũng không phải là chỉ số dẫn đường cho
doanh nghiệp đến một thành quả tốt trong tương lai.
 Có khuynh hướng bị ràng buộc bởi các bộ phận chức năng: Báo cáo tài
chính trong doanh nghiệp thường được làm bởi các bộ phận chức năng. Báo cáo của
các bộ phận riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu của các bộ phận khác
để trở thành bức tranh của toàn bộ doanh nghiệp. Phương pháp này không thích hợp
với các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay trong đó phần lớn các công việc mang
tính chức năng chéo. Ngày nay, chúng ta thường thấy những nhóm làm việc bao gồm
nhiều người từ các phòng ban chức năng cùng làm việc với nhau để giải quyết vấn đề
và tạo ra giá trị theo một cách rất hữu hiệu. Bất kể loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực
kinh doanh, thì làm việc theo nhóm (teamwork) đang nổi bật như là thế mạnh phải có
để giành chiến thắng trong môi trường kinh doanh ngày nay.
 Hy sinh tầm nhìn dài hạn: Đặc trưng của nhiều chương trình thay đổi là cắt

giảm nghiêm trọng các chi phí để tạo ra một cái báo cáo tích cực trong ngắn hạn. Tuy
nhiên, nổ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị trong tương lai
của doanh nghiệp, như là nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức, quản trị mối
quan hệ khách hàng. Một ví dụ minh chứng cho trường hợp cắt giảm chi phí là thu
hẹp qui mô, thì thường thất bại trong việc đạt được kết quả tài chính hứa hẹn. Giáo
sư Wayne Cascio, Trường Đại học kinh doanh Colorado đã chứng minh rằng thu hẹp
qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá
trị trong dài hạn.
 Đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh nghiệp:


6


Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân viên thì họ
không quan tâm. Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ cần dữ liệu về
thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện. Những thông tin này phải liên quan đến
hoạt động hàng ngày của họ.
Với những hạn chế của thước đo tài chính đã nêu ở trên, chúng ta có nên xem
xét giành cho chúng một chỗ trong Balanced Scorecard không? Câu trả lời sẽ là “Có”
vì một số lý do sau đây:
• Balanced Scorecard chính là sự cân đối (Balanced): Sự tập trung thái quá vào
bất kỳ khía cạnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng
thể. Tiền lệ trong kinh doanh đã minh chứng cho điều này. Trong thập niên 1980 tập
trung vào việc cải tiến năng suất, thập niên 1990 thì tập trung cải tiến chất lượng, chất
lượng được xem như thời trang và là chủ yếu trong việc thành công của doanh
nghiệp. Với nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, nhiều doanh nghiệp đã
cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng. Cái mà các doanh nghiệp không cần
quan tâm đến đó là gia tăng kết quả tài chính; và thực tế, một vài doanh nghiệp với
chất lượng vượt trội vẫn không thể duy trì công việc kinh doanh của mình.

• Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì họ
nhận ra rằng cuối cùng thì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng,
cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải
thiện và tạo giá trị cho cổ đông.
• Cái mà chúng ta cần Balanced Scorecard cung cấp chính là phương pháp cân
bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
1.1.2.2. Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp trên toàn cầu chuyển từ nền kinh tế dựa
vào tài sản vật chất sang nền kinh tế dựa vào tri thức. Quá trình chuyển đổi này ngày
một mạnh mẽ và rõ nét trong thế giới kinh doanh ngày nay, nó cũng được xác nhận
bởi kết quả nghiên cứu của Viện Brookings.
Sơ đồ 1.1 sẽ trình bày sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng
giá trị tài sản.





7




Sơ đồ 1.1: Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình

.
Sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị đã hàm ý chính cho
một hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế
toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh rất thích hợp cho thế giới kinh doanh bị
chi phối bởi tài sản vật chất. Các nghiệp vụ ảnh hưởng đến tài sản, nhà xưởng, máy
móc thiết bị được ghi nhận và ảnh hưởng trong sổ cái của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
trong nền kinh tế mới tài sản vô hình với lợi thế về cơ chế tạo ra giá trị được đòi hỏi
nhiều hơn từ những hệ thống đánh giá thành quả. Hệ thống đánh giá ngày nay phải có
khả năng xác định, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình định hướng
doanh nghiệp tới thành công. Chúng ta sẽ thấy rõ khả năng này trong khía cạnh
nghiên cứu và phát triển của Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã cung cấp
một công cụ mạnh mẽ để xác định rõ tài sản vô hình, cho phép doanh nghiệp đạt
được lợi ích từ tiềm năng vô cùng to lớn của mình.
1.1.2.3. những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược
Một nghiên cứu đã chứng minh, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến
lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị cổ
đông. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến lược.Vậy tại
Sự gia tăng của tài sản vô hình
1982 1992 Hiện Nay
38%
62%
75%

Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 8



8


sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy? Hai nhà kiến trúc
Balanced Scorecard Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải
được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả.
Sơ đồ 1.2: Các rào cản thực thi chiến lược

 Rào cản tầm nhìn: Đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của
doanh nghiệp. Tình hình được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ
yếu do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn
trong bánh xe công nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin, giá trị
được tạo ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ, văn hóa doanh
nghiệp. Đa số doanh nghiệp vẫn được tổ chức giống như thời đại công nghiệp, việc
sử dụng cách quản trị bằng mệnh lệnh và kiểm soát thì không thích hợp trong thời đại
ngày nay.
 Rào cản về con người: Trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, Tổ
Chỉ 10% tổ chức
thực thi được
chiến lược của
mình
Rào cản đối với thực thi chiến lược
Rào cản tầm nhìn
Chỉ 25% nhà
quản lí có động
cơ liên quan đến
chiến lược
85% nhóm thực
thi dành ít hơn
một giờ mỗi
tháng để thảo
luận chiến lược
60% tổ chức
không liên kết
ngân quĩ tới chiến
lược

Chỉ 5% nhân lực
hiểu về chiến
lư
ợc

Rào cản con người Rào cản quản lí Rào cản tài nguyên
Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard Step by Step, trang 10



9


chức xã hội về quản trị nguồn nhân lực thấy rằng 69% doanh nghiệp có áp dụng một
vài hình thức khen thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này
thường tập trung cho việc đạt các kết quả tài chính ngắn hạn. Mà khi tập trung cho
việc đạt kết quả tài chính ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết mình phải
làm gì để đảm bảo đạt được kết quả đó. Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá
trị dài hạn.
 Rào cản về nguồn lực: 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân sách với chiến
lược. Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh nghiệp có
quá trình dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược riêng. Một nhóm thì đang thực
thi chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai, trong khi đó một nhóm khác thì
đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới. Vấn đề của phương pháp này là, một lần
nữa, nguồn lực tài chính và con người lại bị gắn chặt vào mục tiêu ngắn hạn, không
phải vào chiến lược dài hạn.
 Rào cản về quản trị: Khi hầu hết các cấp quản trị và nhân viên trong công ty
không hiểu hoặc không được truyền đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức thì việc
đưa tổ chức, doanh nghiệp đạt được tầm nhìn trở nên vô vọng.
1.1.3. Khái niệm Balanced Scorecard

Sơ đồ 1.3: Khuôn mẫu của Balanced Scorecard














Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9



10



1.1.3.1 BSC là một hệ thống đo lường
Như đã đề cập ở trên về những hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính.
Những phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại
không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay
của tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ
Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của
hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung cho những “chỉ

số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là
“chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số
sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu
như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức. Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt
những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các
hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép
tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một
khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ bức tranh về chiến lược của tổ chức
thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm
soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các
yếu tố quyết định để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất
quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa
rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài
chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá
trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
 Khía cạnh tài chính:
Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới
mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận hiện nay. Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng
ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự
thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác
nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì
những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm
tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.


11


Khía cạnh khách hàng: Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về

Khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai là khách
hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách
hàng? Nghe có vẻ đơn giản, nhưng 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ
chức. Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục
tiêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược của họ là “Mọi thứ cho mọi khách
hàng”. Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng
của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định
những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối
với đa số tổ chức.
Dẫn đầu về sản phẩm: Các công ty dẫn đầu về sản phẩm thường theo đuổi
việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của công ty. Họ luôn cố gắng để đưa ra
thị trường những sản phẩm tốt nhất. Nike có thể là một ví dụ về dẫn đầu sản phẩm đối
với mặt hàng thể thao.
Sự thân mật của khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp
đối với nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho công ty giành được sự yêu mến
của khách hàng. Những công ty này thường không quan tâm đến những giao dịch một
lần với khách hàng, mà họ chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông
qua những kiến thức sâu sắc của họ về nhu cầu của khách hàng.
Khía cạnh khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa
mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách
hàng mới.
 Khía cạnh các quá trình hoạt động nội bộ: Đối với Khía cạnh về khách hàng
của BSC, chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để
thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Mỗi một
quy tắc được liệt kê ở trên sẽ đòi hỏi hiệu quả hoạt động của mỗi quá trình cụ thể
nhằm phục vụ cho khách hàng, và đáp ứng những giá trị của chúng ta. Nhiệm vụ của
chúng ta trong Khía cạnh này là xác định những quá trình chính đó và phát triển các
phép đo tốt nhất có thể để nhờ đó mà phát triển. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
các tổ chức hoàn toàn có thể xác định những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập
trung nỗ lực vào việc thực hiệnnhững cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại

của tổ chức. Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các


12


hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến trong Khía cạnh này.
Khía cạnh học hỏi và phát triển: Các tổ chức mong muốn đạt được những
kết quả tốt cho Khía cạnh các quá trình nội bộ, khách hàng. Vậy những kết quả đó từ
đâu mà có? Những phép đo trong Khía cạnh học hỏi và phát triển để thực hiện BSC
thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những Khía cạnh khác. Về bản
chất, những phép đo này là nền tảng để xây dựng nên Bảng đánh giá thành quả. Khi
mà các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách
hàng và các quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa
tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu
về những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin
Những phép đo mà các tổ chức xác định trong Khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy
những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Cũng như các
Khía cạnh khác của BSC, chúng ta hy vọng có được sự kết hợp giữa các phép đo kết
quả chính và định hướng hiệu quả để thể hiện trong Khía cạnh học hỏi và phát triển.
Kỹ năng người lao động, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn sàng của các nguồn
thông tin đều có thể được đưa vào trong Khía cạnh này. Các phép đo chúng ta phát
triển ở Khía cạnh này thực sự hỗ trợ cho các phép đo ở các Khía cạnh khác trong hệ
thống BSC của công ty.
1.1.3.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan
và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Mục đích ban đầu của hệ
thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị
trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm
này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.

Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên quan đến việc
áp dụng chiến lược một cách hiệu quả mà chúng ta đã đề cập ở trên. Hãy cùng xem
lại các rào cản trong thực hiện chiến lược và xem BSC có tác dụng như thế nào để có
thể vượt qua những khó khăn khi áp dụng:
 Vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách giải thích các chiến lược: BSC
được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía
cạnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược bằng việc xác định cụ thể


13


những gì còn mơ hồ trong mục tiêu chiến lược của tổ chức. Khi sử dụng BSC như là
cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực
hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những mục
tiêu đã được công bố.
 Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt qua rào cản về con người: Để thực
hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu
rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt BSC có nghĩa là đưa
chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội
liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của
tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc
triển khai những BSC của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược
từ cơ sở tới ban lãnh đạo. Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên
xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó
xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng
thể.
Thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ

tiêu tài chính trong ngắn hạn, ngày nay người quản lý có cơ hội trao phần thưởng cho
các nhóm hay phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ
lực thực hiện. Tất cả người lao động bây giờ có thể tập trung vào định hướng hiệu
quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và tập trung vào việc đưa ra các quyết định
và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:
Khi bàn về rào cản này cần lưu ý rằng hầu hết các công ty đều có quá trình
hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách riêng biệt. Xây dựng BSC cung cấp cơ
hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced
Scorecard các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của Scorecard. Nếu chúng
ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước
phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công.
Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của Scorecard


14


phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm.
Sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán
ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó.
Chi phí cần thiết (và lợi nhuận) kết hợp với các mục tiêu cụ thể của BSC phải được
nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này làm cho kiến thức về
quản lý chiến lược gần như trở thành một yêu cầu bắt buộc khi phải thực hiện những
lựa chọn khó khăn và phải đạt được sự hài hòa giữa các yếu tố liên quan đến việc lựa
chọn ý tưởng để quyết định hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì. Việc xây
dựng BSC cũng tạo cho các tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm tra một cách nghiêm túc
những ý tưởng hiện có trong tổ chức. Nhiều người quản lý có các chương trình và dự

án hay thông thường ít nghĩ đến ý nghĩa chiến lược của chúng.
Sẽ có nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức
năng khác nhau. Bộ phận Kinh doanh cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh
qua chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó phòng nhân sự chỉ tập trung đưa ra
chương trình khuyến khích mới đối với nhân viên bán hàng. Nhóm bán hàng có nên
tập trung vào khách hàng mới hay duy trì các mối quan hệ hiện có? Các ý tưởng từ
mỗi cấp trong tổ chức và từ từng bộ phận chức năng phải đóng góp vào mục tiêu
chung: có mối liên hệ với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Balanced Scorecard
như là một hệ quy chiếu cho việc xem xét này. Khi xây dựng BSC cần xem xét tất cả
các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào thực sự phù hợp với
chiến lược của tổ chức và ý tưởng nào chỉ đơn thuần liên quan đến các nguồn lực khó
thực hiện và có giá trị. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan
trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng và các
bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.
 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản trị: Ngày nay, chúng
ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ
chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài
chính để ra quyết định chiến lược. Trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều
thời gian để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc
phục những thực trạng này. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình
trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố đầu
vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Balanced Scorecard