Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn indochine palace công ty TNHH hùng vương huế

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Khóa luận tốt nghiệp

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG...................................................................................................................... iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................................................... v
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài......................................................... 2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu .................................................................................... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2
4.1. Phƣơng pháp điều tra, thu thập số liệu ........................................................... 2
4.2. Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu .......................................................... 3
5. Nội dung nghiên cứu ............................................................................................ 4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ......................................................................................... 5
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ............................................................................................................ 5

1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc .................................................................... 5
1.1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc ................................................ 5
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ......................................................................... 5
1.1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực cho ngƣời lao động ............................................ 6
1.1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động. .................................................. 7
1.1.1.4. Các phƣơng pháp tạo động lực trong lao động ................................................. 8
1.1.1.5. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc ............................................... 12
1.1.2. Các nhóm nhân tố động lực làm việc chính của nhân viên ........................ 19
1.1.2.1. Liên quan đến lƣơng thƣởng và phúc lợi ......................................................... 19

1.1.2.2. Liên quan đến môi trƣờng làm việc.................................................................. 20
1.1.2.3. Liên quan đến sự hấp dẫn của bản thân công việc .......................................... 22
1.1.2.4. Liên quan đến sự sắp xếp, bố trí công việc ...................................................... 22
1.1.2.5. Liên quan đến cơ hội phát triển và thăng tiến trong công việc ...................... 23

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

i


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

1.1.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay .............................................................................................................. 24
1.1.4. Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 25
1.2. Cơ sở thực tiễn ................................................................................................ 27
CHƢƠNG 2: NGHIÊN CỨU, ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINE PALACE - CÔNG TY TNHH HÙNG
VƢƠNG HUẾ ............................................................................................................................... 30

2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Indochine Palace ............................................. 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn ...................................... 30
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn ...................................................... 31
2.1.2.1. Chức năng của khách sạn .................................................................................. 31
2.1.2.2. Nhiệm vụ của khách sạn .................................................................................... 31
2.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Indochine Palace ........................... 32
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Indochine Palace ................... 32
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng ban ...................................... 33

2.1.4. Cơ cấu nhân sự tại Khách sạn Indochine Palace ........................................ 34
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Indochine Palace giai đoạn
2013 - 2015 ........................................................................................................ 35
Nhìn vào bảng số liệu, ........................................................................................ 35
2.3. Kết quả nghiên cứu, đánh giá về các yếu tố tạo động lực làm việc tại khách sạn
Indochine Palace .................................................................................................... 38
2.3.1. Đặc điểm mô tả mẫu ................................................................................. 38
2.3.2. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ........................... 40
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................ 44
2.3.4. Phân tích mô hình hồi quy tƣơng quan bội ................................................ 47
2.3.4.1. Xây dựng mô hình hồi quy................................................................................ 47
2.3.4.2. Kiểm định mô hình ............................................................................................ 48
2.3.4.3. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng
nhân tố ............................................................................................................................... 50
2.3.5. Đánh giá về mức độ đáp ứng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên .... 52
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

ii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

2.3.5.1. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Lƣơng thƣởng và trợ cấp - phúc lợi .. 52
2.3.5.2. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Môi trƣờng làm việc................................. 53
2.3.5.3. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cách thức bố trí và sắp xếp công việc .... 55
2.3.5.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc......... 56
2.3.5.5. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng
tiến ..................................................................................................................................... 57

CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÁC YẾU TỐ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN INDOCHINE PALACE . 62

3.1. Định hƣớng ..................................................................................................... 62
3.1.1. Định hƣớng phát triển kinh doanh dịch vụ ................................................ 62
3.1.2. Định hƣớng về công tác quản trị nhân sự .................................................. 62
3.2. Giải pháp ......................................................................................................... 63
3.2.1. Giải pháp liên quan đến Lƣơng thƣởng và trợ cấp - phúc lợi ..................... 63
3.2.2. Giải pháp liên quan đến Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng tiến ..... 64
3.2.3. Giải pháp liên quan đến Môi trƣờng làm việc............................................ 65
3.2.4. Các giải pháp khác liên quan đến Sự hấp dẫn của bản thân công việc và
Cách thức bố trí và sắp xếp công việc ................................................................. 65
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................................................... 67

1. Kết luận.............................................................................................................. 67
2. Kiến nghị: .......................................................................................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................ 69
PHỤ LỤC ...................................................................................................................................... 70

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

iii


GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Diễn đạt và mã hóa thang đo ...................................................................... 26

Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự tại khách sạn Indochine Palace.......................................... 34
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của khách sạn Indochine Palace giai đoạn 2013 - 2015 ...... 37
Bảng 2.3. Cronbach’s alpha của thang đo về Lƣơng thƣởng và trợ cấp - phúc lợi ............... 41
Bảng 2.4. Cronbach’s alpha của thang đo về Môi trƣờng làm việc ............................. 42
Bảng 2.5. Cronbach’s alpha của thang đo về Cách thức bố trí và sắp xếp công việc............... 42
Bảng 2.6. Cronbach’s alpha của thang đo về yếu tố sự hấp dẫn của bản thân công việc .. 43
Bảng 2.7. Cronbach’s alpha của thang đo về yếu tố triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng tiến . 43
Bảng 2.8. Kết quả kiểm định KMO ............................................................................ 44
Bảng 2.9. Ma trận xoay nhân tố ................................................................................. 45
Bảng 2.10. Đặt tên nhóm nhân tố ............................................................................... 46
Bảng 2.11. Ma trận hệ số tƣơng quan......................................................................... 48
Bảng 2.12. Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy ............................................... 49
Bảng 2.13. Phân tích ANOVA ................................................................................... 49
Bảng 2.14. Kết quả phân tích hồi quy đa biến ............................................................ 50
Bảng 2.15. Giá trị trung bình của các yếu tố Lƣơng thƣởng và trợ cấp - phúc lợi ....... 52
Bảng 2.16. Giá trị trung bình của các yếu tố Môi trƣờng làm việc.............................. 53
Bảng 2.17. Giá trị trung bình của các yếu tố Cách thức bố trí và sắp xếp công việc ... 55
Bảng 2.18. Giá trị trung bình của các yếu tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc ........ 56
Bảng 2.19. Giá trị trung bình của các yếu tố Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng
tiến ............................................................................................................................ 58
Bảng 2.20. Sự khác biệt về đặc điểm của nhân viên đối với mức độ hài lòng về các yếu
tố tạo động lực làm việc ............................................................................................. 59

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

iv


GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow......................................................................... 12
Sơ đồ 1.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................ 15
Sơ đồ 1.3. Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 25
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Indochine Palace ...................... 32
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo giới tính .................................................... 38
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo độ tuổi ...................................................... 38
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn ........................................ 39
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo bộ phận làm việc ...................................... 39
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo thời gian làm việc ..................................... 40

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

v


GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển, xu hƣớng toàn cầu hóa ngày
càng thể hiện rõ, thì cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng
cao. Đặc biệt tại Việt Nam, khi mà nền kinh tế vẫn đang còn khó khăn, lạm phát tăng
cao, nguồn lực về tài chính và vật chất vẫn còn hạn hẹp thì con ngƣời đƣợc xem là
nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của nguồn nhân lực, nên đã không ngừng hoàn thiện các chính sách về

phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là một khoa học và nghệ
thuật về quản lý con ngƣời qua các khía cạnh: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, các
chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ,... nhƣng một trong những vấn đề quan trọng là đáp
ứng đƣợc các yếu tố tác động đến chất lƣợng làm việc của nhân viên, giúp cho nhân
viên đƣợc làm việc trong một môi trƣờng tốt nhất, để khuyến khích nhân viên làm việc
với năng suất tối đa, đồng thời thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp.
Trên thực tế, có rất nhiều giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên
nhƣ: tăng lƣơng thƣởng; trang bị máy móc với chất lƣợng tốt; tạo mối quan hệ gần gũi
giữa nhân viên với cấp trên; tạo điều kiện thăng tiến trong công việc,... nhƣng không
phải nhà quản trị nhân lực nào cũng đạt đƣợc những kết quả tốt khi áp dụng các biện
pháp này. Bởi vì, đối tƣợng của quản trị nhân lực chính là con ngƣời mà mỗi ngƣời lại
có những nhu cầu khác nhau, rất đa dạng và luôn thay đổi theo thời gian. Do đó, nhà
quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm, theo sát nhân viên nhằm đáp ứng và nâng cao
các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên, tạo môi trƣờng làm việc tốt nhất và
giúp cho nhân viên có cảm giác thoải mái nhất và đạt năng suất cao nhất.
Từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng Vương
Huế” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận về động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động trong tổ chức.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

- Tìm hiểu, đánh giá các nhân tố động lực thúc đẩy nhân viên làm việc.
- Xác định mức độ chi phối, mức độ quan trọng và ảnh hƣởng của việc đáp ứng
các nhân tố động lực đến sự hài lòng của nhân viên.
- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc,
khuyến khích nhân viên làm việc đạt hiệu quả tối đa tại Khách sạn Indochine Palace Công ty TNHH Hùng Vƣơng Huế.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của nhân viên tại khách
sạn Indochine Palace - công ty TNHH Hùng Vƣơng Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại Khách sạn Indochine Palace - Công
ty TNHH Hùng Vƣơng Huế.
- Phạm vi thời gian:
+ Đề tài đƣợc thực hiện từ tháng 01 năm 2016 đến tháng 05 năm 2016.
+ Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ dữ liệu của khách sạn trong vòng 3 năm từ
2013 đến 2015, các thông tin đƣợc tìm hiểu, tham khảo thêm thông qua Internet, báo
đài,...
+ Dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng bảng
hỏi từ 02/2016 đến 03/2016.
- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung phân tích, đánh giá động lực làm việc của
nhân viên tại khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng Vƣơng Huế. Từ đó,
đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên, khuyến khích nhân viên
làm việc với năng suất tối đa.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp điều tra, thu thập số liệu
Về dữ liệu thứ cấp
- Thu thập các thông tin và lý thuyết về quản trị nhân lực từ giáo trình, báo đài,
sách vở,... có liên quan đến đề tài nhằm hệ thống hóa các kiến thức về mặt cơ sở lý
luận nhằm phục vụ mục đích nghiên cứu của đề tài.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

- Tìm hiểu và thu thập nguồn dữ liệu từ các báo cáo tài chính của khách sạn, cơ
cấu lao động, bộ máy quản lý của khách sạn,...
- Tìm hiểu lý thuyết về các phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu.
Về dữ liệu sơ cấp
- Thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên của khách sạn bằng bảng hỏi.
+ Về địa bàn chọn mẫu: Khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng
Vƣơng Huế.
+ Kích thƣớc mẫu điều tra: từ 70 - 120 nhân viên.
+ Phƣơng pháp chọn mẫu:
+ Nội dung phiếu điều tra chủ yếu tập trung tìm hiểu: sự hài lòng của nhân viên
đối với các yếu tố tạo động lực làm việc của khách sạn.
- Thông qua thảo luận, phỏng vấn, quan sát các nhân viên trong khách sạn để
nắm rõ hơn.
4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
- Dữ liệu thứ cấp:
+ Sử dụng phƣơng pháp phân nhóm thông tin theo các tiêu thức khác nhau
nhằm mô tả thực trạng tại khách sạn và hiệu quả của nó.
+ Sử dụng thống kê mô tả, so sánh để phân tích theo các chỉ số tƣơng đối, tuyệt
đối, đánh giá sự phát triển của khách sạn theo các tiêu thức khác nhau.
- Dữ liệu sơ cấp:
+ Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý dữ liệu.
+ Sử dụng thang đo Likert (1: Rất không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Bình

thƣờng, 4: Đồng ý, 5: Rất đồng ý), thống kê mô tả: Tần suất (Frequency), % (percent),
Mean (giá trị trung bình) của các biến và biểu thị bằng các bảng, biểu và đồ thị nhằm
mô tả sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố tác động đến chất lƣợng làm việc.
+ Tính toán Cronbach - Alpha nhằm loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế
các biến rác trong mô hình nghiên cứu. Đồng thời, hệ số này còn giúp xác định độ tin
cậy của các thang đo.
+ Phân tích nhân tố khám phá EFA: Đƣợc sử dụng để rút gọn một tập hợp gồm
nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

để chúng có ý nghĩa hơn nhƣng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến
ban đầu.
+ Sử dụng hồi quy tuyến tính bội để kiểm định sự phù hợp của mô hình và xác
định mối tƣơng quan tuyến tính giữa mức độ hài lòng đối với các yếu tố tác động đến
chất lƣợng làm việc và mức độ hài lòng chung của nhân viên tại khách sạn Indochine
Palace - công ty TNHH Hùng Vƣơng Huế.
+ Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể: One – sample T – test cho tất cả
các nhận định về từng yếu tố.
+ Kiểm định ANOVA để kiểm định sự khác biệt của các giữa nhóm tiêu thức
vào biến phụ thuộc.
5. Nội dung nghiên cứu
Đề tài gồm 3 phần chính với nội dung nhƣ sau
Phần 1: Đặt vấn đề

Phần 2: Nội dung nghiên cứu
- Chƣơng 1: Tổng quan về các yếu tố động lực, tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động
- Chƣơng 2: Nghiên cứu, đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng Vƣơng Huế
- Chƣơng 3: Các giải pháp nâng cao các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại khách sạn Indochine Palace - Công ty TNHH Hùng Vƣơng Huế
Phần 3: Kết luận

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG LỰC, TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc
1.1.1. Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Theo giáo trình Tâm lý học thì: “Động lực là sinh lực thúc đẩy, định hƣớng và
duy trì hành vi và hoạt động của con ngƣời nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Nguyễn Văn Điềm - PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Quân) thì: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động
để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức (TS. Bùi Anh Tuấn - PGS.TS. Phạm Thúy

Hƣơng) thì: “Động lực làm việc của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức, cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động”.
Qua những khái niệm trên, thì có thể hiểu rằng, động lực làm việc là những
nhân tố thôi thúc con ngƣời làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của
bản thân ngƣời lao động. Nó không chỉ chịu ảnh hƣởng bởi bản thân ngƣời lao động
mà còn chịu ảnh hƣởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Động lực làm việc thƣờng khó xác định vì nó luôn biến đổi theo thời gian, tại
mỗi thời điểm thì con ngƣời sẽ có nhu cầu và động lực khác nhau. Nó thƣờng đƣợc
che giấu bản chất thực vì nhiều lý do khác nhau nhƣ: tâm lý, quan điểm xã hội,... Động
lực làm việc rất phong phú và đa dạng, phức tạp và thƣờng mâu thuẫn với nhau.
Nhƣ vậy, động lực làm việc xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Khi con
ngƣời ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những
mục tiêu, mong muốn khác nhau. Chính vì vậy nên mỗi ngƣời lao động thì sẽ có động
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

lực làm việc khác nhau và ngƣời quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi ngƣời lao động.
1.1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực cho người lao động
Đối với ngƣời lao động: Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc
quyết định hành vi của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ

sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tình và
hăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có
của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện với hiệu quả cao.
Động lực làm việc không chỉ giúp ngƣời lao động kết hợp với nhau tốt hơn
trong công việc mà còn tăng cƣờng sự gắn bó về mặt tinh thần trong một tập thể, cùng
chung sức hỗ trợ vì một mục tiêu chung. Nếu không có động lực làm việc, ngƣời lao
động sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hƣởng đến không khí làm việc chung của
tổ chức và mọi ngƣời xung quanh, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ bị giảm sút.
Đối với tổ chức: Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là một bộ phận
quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của ngƣời lao động đóng vai trò
quyết định sức mạnh của tổ chức.
Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức. Ngƣời có động
lực làm việc tốt thƣờng cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ đƣợc giao. Chính
vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm
những ý tƣởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích
ứng đƣợc với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh
trong hoạt động của tổ chức. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề
nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật
cũng ít hơn. Ngƣời có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và
phục vụ khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp nhiều hơn vào thành công chung
của tổ chức. Chính vì vậy, những ngƣời lao động có động lực làm việc đƣợc coi là tài
sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí
làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Ngƣời lao động của tổ chức
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

6

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây
chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu
của con ngƣời, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện, nhờ vậy mà thúc đẩy
xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nƣớc.
1.1.1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động.
Đối với cá nhân người lao động
Con ngƣời luôn có những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn về mặt vật chất cũng nhƣ
tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm thấy những nhu cầu của mình đƣợc đáp ứng sẽ tạo
tâm lý tốt thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân ngƣời lao
động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt đƣợc mục tiêu
của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc đƣợc giao mà không có
đƣợc sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động. Họ chỉ coi công việc đang làm
nhƣ một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý
cần phải tạo đƣợc động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Ngƣời lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ đƣợc thỏa mãn một cách
tƣơng đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ đƣợc hƣởng.
Khi mà ngƣời lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận đƣợc không tƣơng xứng với
những gì họ bỏ ra, họ cảm thấy không thỏa mãn đƣợc những nhu cầu của mình thì sẽ
gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung. Lợi ích là phƣơng tiện để thỏa
mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời lao động nhận đƣợc phải tƣơng xứng với những gì
họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho ngƣời lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi
có đƣợc động lực trong lao động, ngƣời lao động có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động
học hỏi, đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình
độ để tự hoàn thiện mình.

Đối với doanh nghiệp
Khi vấn đề vốn đầu tƣ và trang thiết bị đã đƣợc giải quyết thì tăng năng suất và
kích thích lao động sáng tạo là nội dung cần đầu tƣ giải quyết thích đáng để doanh

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

nghiệp có thể phát triển nhanh và có hiệu quả, tăng năng suất lao động để có thể tạo ra
lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ngƣời đến với lao
động. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, ngƣời ta phải chú ý đến các
yếu tố tâm lý nhƣ mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng nhƣ tập thể khác, từ đó mới có thể
hình thành đƣợc biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật
chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con ngƣời tạo ảnh
hƣởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hƣớng, điều chỉnh hành vi của cá nhân.
Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :
- Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ đƣợc nhân viên giỏi, giảm đƣợc
tỉ lệ nghỉ việc.
- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
doanh nghiệp.
- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.

1.1.1.4. Các phương pháp tạo động lực trong lao động
Để tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần phải có những kế
hoạch, phƣơng hƣớng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội
dung chính sau:
Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho từng người lao động
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng
nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này
là đƣa ra mục tiêu quan trọng mà công ty cần vƣợt qua, chẳng hạn nhƣ tăng doanh số
so với năm ngoái, hay vƣợt qua thị phần của một đối thủ cạnh tranh… Nếu nhà quản
lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công
ty mình. Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là:

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến
từng lao động và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
- Xác định mục tiêu cụ thể, các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
ngƣời lao động, nhân viên phải đƣợc giao quyền và đƣợc có trách nhiệm. Rủi ro do
những quyết định của nhân viên đƣợc giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một
chƣơng trình huấn luyện, kèm cặp tốt.
- Đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời
lao động qua đó giúp ngƣời lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp

với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp
cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng
của mình, cũng nhƣ có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tƣơng lai. Song song đó
là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Ngƣời lãnh
đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi
đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bƣớc thực hiện nhƣ sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng ngƣời đúng việc” tránh
tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho ngƣời lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc, thiết
kế lại công việc để ngƣời lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp
họ hăng say hơn trong công việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng ngƣời lao động.
Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động
Trong mỗi bản thân con ngƣời đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội. Sự phát
triển của con ngƣời gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy
sự phát triển của con ngƣời thì cần phải có sự kích thích cả hai mặt này để tạo ra đƣơc
một sức mạnh tổng hợp. Cụ thể: kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học,
kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con ngƣời là vô hạn,
tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con ngƣời

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực
cho ngƣời lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân.
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương
“Tiền lƣơng là một khoản tiền mà ngƣời lao động nhận đƣợc từ ngƣời sử dụng
lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Nhƣ vậy tiền lƣơng là một
trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc. Tiền lƣơng mà
ngƣời lao động đƣợc trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của ngƣời lao động
và đảm bảo đƣợc những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì ngƣời lao
động mới phát huy đƣợc tài năng của mình, thúc đẩy đƣợc động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lƣơng thật cao cho ngƣời
lao động để có đƣợc động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn
chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lƣơng
cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lƣơng với sự cống hiến của ngƣời lao
động. Công tác trả lƣơng cho ngƣời lao động phải đảm bảo đƣợc những yêu cầu và
nguyên tắc cơ bản để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc.
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
“Tiền thƣởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo
động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc
hăng say hơn”. Khi họ đạt đƣợc thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thƣởng kịp
thời. Việc quan trọng này phải đƣợc làm thƣờng xuyên chứ không phải đợi đến cuối
năm. Chẳng hạn nhƣ việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến,
nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến
hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay
trao giải thƣởng phải trang trọng. Thông tin khen thƣởng phải đƣợc công bố rộng rãi
cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của ngƣời đƣợc khen thƣởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thƣởng những nhân viên không
nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhƣng luôn làm tốt công việc, và gắn
bó với công ty. Đƣợc sếp khen, nhất là khen trƣớc mặt mọi ngƣời, về những thành tích

của mình là một trong những liều thuốc hiệu lực nhất.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc.
Mỗi ngƣời lao động đều mong muốn có đƣợc công việc ổn định, nó xuất phát từ
nhu cầu ổn định cuộc sống của con ngƣời. Ngoài ra con ngƣời luôn muốn phát triển
mọi khả năng của bản thân, đƣợc học hỏi, đƣợc thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi ngƣời lao động có đƣợc công việc ổn định thì tâm lý của
họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hƣớng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó ngƣời quản lý cần phải tạo
cho ngƣời lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo đƣợc lòng tin từ ngƣời lao
động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty.
Bầu không khí xã hội trong công ty đƣợc biểu hiện trong những giao tiếp xã hội
thƣờng ngày giữa những ngƣời lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh
đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ngƣời đến với lao
động, sự thôi thúc đó đƣợc tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức.
Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, ngƣời ta phải chú ý đến các yếu
tố tâm lý nhƣ mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng nhƣ tập thể, từ đó mới có thể hình
thành đƣợc biện pháp kích thích hữu hiệu
Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới.

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con ngƣời ngày càng phải tiếp xúc với
những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng
nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi.
Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo phải đƣợc thực hiện
một cách thƣờng xuyên và bài bản mới có thể đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất. Công tác đào
tạo thể hiện đƣợc sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo đƣợc niềm tin gắn
kết ngƣời lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để
phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật
và quản lý vào tổ chức.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

11


GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Khóa luận tốt nghiệp
Tổ chức các phong trào thi đua

Tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao
năng suất của ngƣời lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế.
Ngƣời lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vƣợt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức
sẽ có những khen thƣởng, động viên cụ thể, tạo cho họ cảm giác đƣợc cấp trên quan
tâm, hoàn thành tốt công việc và có đƣợc cơ hội thăng tiến. Ngƣời lao động sẽ so sánh
khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong
lao động, kích thích trí tuệ của họ.
Ngoài ra, doanh nghiệp nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá,
tổ chức các đợt nghỉ dƣỡng để ngƣời lao động đƣợc nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các
quan hệ cá nhân tốt đƣợc hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.

1.1.1.5. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc
Hiện nay, trên thế giới có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và đƣợc
tiếp cận dƣới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết
luận là việc nâng cao động lực cho ngƣời lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động
và hoạt động của tổ chức có hiệu quả hơn.
a. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Trong lý thuyết này, Maslow sắp xếp các nhu cầu của con ngƣời theo một hệ
thống trật tự cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các
nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải đƣợc thỏa mãn trƣớc
Cấu trúc của tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con ngƣời đƣợc
liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải đƣợc thoả mãn trƣớc khi nghĩ đến
các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn đƣợc thoả mãn
ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dƣới (phía đáy tháp) đã đƣợc đáp
ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
- Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc “sinh lý” (physiological)
nhƣ thức ăn, nƣớc uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi… là các nhu cầu
làm cho con ngƣời thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của

con ngƣời. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này đƣợc xếp vào
bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
- Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản đƣợc đảm bảo.
- Tầng thứ ba: Nhu cầu đƣợc giao lƣu tình cảm và đƣợc trực thuộc
(love/belonging) - muốn đƣợc trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình
yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân
viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể. Các kết quả
cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần
và hiệu suất cho công việc đƣợc nâng cao.
- Tầng thứ tƣ: Nhu cầu đƣợc quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
đƣợc tôn trọng, kính mến, đƣợc tin tƣởng.
- Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, đƣợc thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có đƣợc và đƣợc
công nhận là thành đạt.
b. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều nhân tố. Trong đó có các nhân tố tạo nên sự thoả mãn và không thỏa
mãn. Bản thân mỗi nhân tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó đƣợc
thực thi nhƣ thế nào, đƣợc đáp ứng nhƣ thế nào để thấy rõ bản chất của các nhân tố.
Học thuyết này đƣợc phân ra làm hai nhân tố có tác dụng tạo động lực là:
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Nhân tố không thỏa mãn (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng
của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức đó
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) không đạt đƣợc sự hài lòng
Nhân tố thỏa mãn (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
- Đạt kết quả mong muốn (achievement)
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
- Trách nhiệm (responsibility)
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
- Sự tăng trƣởng nhƣ mong muốn (growth)
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản
lý nhƣ sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thoả mãn.
Vì vậy, tổ chức không thể mong đợi sự thoả mãn của ngƣời lao động bằng cách
đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả 2 nhóm nhân tố, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nhân tố nào.
c. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow
Lý thuyết này xoay quanh 3 khái niệm cơ bản
Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:

- Sự sẳn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con ngƣời,…)
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

14


GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Khóa luận tốt nghiệp
- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hƣớng,…)
Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
(performance) và phần thƣởng (rewards), cụ thể bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố nhƣ:
- Sự rõ ràng trong liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thƣởng ngƣời lao
động đƣợc nhận
- Tin tƣởng vào sự công bằng của ngƣời có quyền quyết định thƣởng/phạt
- Tin tƣởng vào sự minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt
Hóa trị (Valence): phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời
thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thƣởng
và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hƣởng đến hóa trị nhƣ
- Nỗ lực khuyến khích làm việc
- Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng đƣợc nhận
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc

Sơ đồ 1.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà ngƣời
quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra.
Vì thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có

thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi ngƣời khác nhau do sự
kỳ vọng của mỗi ngƣời khác nhau.
d. Thuyết công bằng của J Stacy Adam
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa
ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp
thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ
mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự
bất mãn của mình bằng nhiều cách, nhƣ giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc
đối phó… Trong những trƣờng hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá
rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản
lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức
đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ
khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu
chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa cống hiến và hƣởng thụ. Nguyên
tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng xứng” phải đƣợc tôn trọng trong tổ chức. Khi quyền
lợi của cá nhân đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền
lợi cần đƣợc phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự

chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong
công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân
nhận đƣợc có thể là tiền lƣơng, tiền thƣởng, tiền phúc lợi, đƣợc tạo điều kiện học tập
nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho ngƣời lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác công bằng,
tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác
kết quả công việc và đóng góp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng,
thƣởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực
hiện công việc.
e. Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác
định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con ngƣời trong tổ chức nhƣ sau:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt đƣợc thành tích xét
theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hƣởng tới hành vi và cách
ứng xử của ngƣời khác, mong muốn ngƣời khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có đƣợc các mối quan hệ thân
thiện và gần gũi giữa ngƣời với ngƣời.
Theo David McClelland thì các nhà doanh nghiệp và những ngƣời thành đạt

trong xã hội và trong các doanh nghiệp thƣờng là những ngƣời có nhu cầu cao về
thành tích, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về hòa nhập. Từ đó, là
nhà quản lý cần nắm đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng
nhƣ giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
Tóm lại:
Về nội dung và quá trình của các thuyết tạo động lực có thể chia thành hai cách
tiếp cận.
Một là: các thuyết nhấn mạnh động lực là cái gì và những hoạt động cụ thể của
thực tế tạo động lực cho cá nhân trong công việc. Nội dung những thuyết này quan
tâm đến việc nhận thấy các nhu cầu của con ngƣời và mối quan hệ giữa chúng, và mục
đích tìm hiểu những nhu cầu đó để thỏa mãn (Hệ thống nhu cầu của Maslow và thuyết
hai nhân tố của Herzberg)
Hai là: các thuyết nhấn mạnh quá trình tạo động lực trên thực tế và chú ý thấy
mối quan hệ giữa những thay đổi của động lực và cái tạo nên động lực. Chúng có đóng
góp nhiều hơn để hiểu hành vi sự thực hiện công việc và bản chất phức tạp của động
lực. Quá trình các thuyết này quan tâm đến nhƣ thế nào là hành vi ban đầu, hành vi
trực tiếp, hành vi đƣợc duy trì liên tục (thuyết kỳ vọng của V.Vroom, học thuyết công
bằng cuả S.Adams, thuyết nhu cầu thúc đẩy của Mc.Clelland)
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã đƣợc công nhận rộng rãi đặc biệt là trong
điều hành quản lý, sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn trong công việc tạo động lực cho
ngƣời lao động
Học thuyết hai nhân tố Herzberg chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động
lực và sự thỏa mãn của ngƣời lao động. Đây chính là cơ sở cho các nhà quản lý nghiên
cứu và ứng dụng vào công tác tạo động lực cho ngƣời lao động, sử dụng lao động một
cách có hiệu quả nhất, khai thác tốt nhất khả năng của con ngƣời.
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

17

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà
chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực) hành động và hiệu quả. Vroom
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định
bởi hiện thực, mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng
cuả họ trong tƣơng lai.
Học thuyết kỳ vọng của V.Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo học
thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó
sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Chính vì thế theo ông các
nhà quản lý cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ
lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thƣởng.
Học thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow
Học thuyết công bằng của S.Adams tập trung vào cảm giác của ngƣời lao động
về sự công bằng họ nhận đƣợc so với những ngƣời khác. Tuy nhiên học thuyết chƣa
chỉ rõ ràng làm thế nào để có thể so sánh đầu vào đầu ra của mình với ngƣời khác, hơn
nữa tính công bằng chỉ có ý nghĩa tƣơng đối và nó cũng khác nhau ở cách đánh giá của
mỗi ngƣời.
Bản chất của động lực là phức tạp và luôn thay đổi, vì vậy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên các học thuyết đều có một điểm chung là:
việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao
động và tạo nên thành công của tổ chức
Các học thuyết tạo động lực trong lao động đã đƣợc các nhà quản trị doanh
nghiệp trên toàn thế giới áp dụng một cách linh hoạt và có hiệu quả.
Để tạo động lực cho ngƣời lao động thì hệ thống thù lao lao động phải thống

nhất và bình đẳng với tất cả các nhân viên trong tổ chức. Hệ thống nhân tố tạo động
lực không chỉ có khuyến khích vật chất mà còn là những khuyến khích về tinh thần
cho ngƣời lao động.

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

18


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

Tiền lƣơng là nhân tố quan trọng để tạo động lực bên cạnh đó còn có các nhân
tố khác cũng không kém phần quan trọng nhƣ sự ghi nhận thành tích trong công việc
của ngƣời lao động, sự đánh giá thành tích của nhân viên và sự đánh giá thực hiện
công việc có chính xác, rõ ràng, dễ hiểu không, cơ hội thăng tiến trong công việc nhƣ
thế nào để ngƣời lao động thấy đƣợc con đƣờng phát triển công việc của mình.. Nhƣng
chỉ có động cơ tiền cũng chƣa chắc tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động mà còn có
ảnh hƣởng bởi nhiều nhân tố khác, các nhân tố này giúp cho ngƣời lao động thấy tự
tin, thoải mái trong công việc từ đó sẽ nỗ lực hết sức để lao động.
Quan hệ giữa tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc là khi ngƣời lao
động có động lực để lao động, khi đó họ làm việc sẽ có hiệu quả hơn từ đó họ đƣợc
ghi nhận thành tích, đƣợc nhận phần thƣởng xứng đáng từ tổ chức và họ thấy thỏa mãn
về công việc họ làm với sự nỗ lực của bản thân. Kết quả là ngƣời lao động sẽ càng gắn
bó với tổ chức hơn.
1.1.2. Các nhóm nhân tố động lực làm việc chính của nhân viên
Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời nên nó chịu ảnh hƣởng bởi
chính đặc điểm cá nhân của mỗi ngƣời đó, mỗi ngƣời khác nhau sẽ có những sở thích,
mục tiêu và mong muốn khác nhau. Không những vậy, nó còn phụ thuộc vào các yếu

tố bên ngoài nhƣ đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trƣờng kinh tế - xã hội và
đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần phải nghiên
cứu và nắm rõ những yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động để
từ đó đƣa ra những cách thức, chính sách hợp lý và phù hợp để tạo động lực làm việc
cho nhân viên của mình.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tôi chỉ đề cập đến 5 nhóm nhân tố sau:
lƣơng thƣởng và phúc lợi, môi trƣờng làm việc, sự hấp dẫn của bản thân công việc, sự
sắp xếp bố trí công việc và cơ hội thăng tiến trong công việc.
1.1.2.1. Liên quan đến lương thưởng và phúc lợi
Tiền lƣơng có thể đƣợc hiểu là số lƣợng tiền tệ mà ngƣời sử dụng lao động trả
cho ngƣời lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ mà pháp
luật quy định hoặc theo thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động. Nói cách

SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

19


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Đức Trí

khác, tiền lƣơng là một khoản thu nhập mang tính thƣờng xuyên mà ngƣời lao động
đƣợc hƣởng từ công việc họ đang làm.
Tiền lƣơng và các chế độ đãi ngộ có thể nói là nhân tố rất quan trọng để tạo
động lực cho ngƣời lao động làm việc. Chính sách về lƣơng bổng là chiến lƣợc kích
thích, động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lao động trong doanh
nghiệp. Tùy theo từng hoàn cảnh xã hội, khả năng của doanh nghiệp, trong tƣơng quan
so sánh với các doanh nghiệp trong ngành để có thể có đƣợc chính sách lƣơng bổng
phù hợp. Doanh nghiệp không nên áp dụng các công thức về lƣơng bổng một cách

máy móc, mà cần phải linh động, điều chỉnh sao cho hợp lý nhất.
Tiền thƣởng là một loại thù lao lao động bổ sung cho lƣơng theo thời gian hoặc
lƣơng theo sản phẩm, nhằm tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động, kích thích ngƣời
lao động nỗ lực thƣờng xuyên, là một hình thức khuyến khích vật chất có tác dụng tích
cực. Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho ngƣời lao động, có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp ngƣời lao động đảm bảo
đời sống vật chất ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Phúc
lợi hay còn gọi là lƣơng bỗng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai
phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần
nhằm duy trì và lôi cuốn ngƣời có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phúc lợi của
doanh nghiệp bao gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hƣu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép,
ăn trƣa… do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho
nhân viên nhân dịp sinh nhật, cƣới hỏi…
Yếu tố lƣơng thƣởng và phúc lợi thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu
của Maslow và nằm trong yếu tố duy trì của thuyết hai yếu tố của Herzberg.
1.1.2.2. Liên quan đến môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên
quan, ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển, năng lực thực hiện công việc
SV: Trịnh Ngọc Đoàn Nguyên - K46B QTKD tổng hợp

20