Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần liên doanh dược phẩm medipharco menamyd BR s r l
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.88 MB, 140 trang )
Ư
TR
ĐẠI HỌC HUẾ
G
̀N
Ơ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
...... ......
̣I H
A
Đ
̣C
O
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
K
H
IN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
LIÊN DOANH DƢỢC PHẨM MEDIPHARCO- TENAMYD
́H
TÊ
Ế
U
Giáo viên hƣớng dẫn
Th.S Nguyễn Hữu Thủy
Sinh viên thực hiện
Trƣơng Văn Hiếu
Lớp: K46 - QTTH
Khóa học: 2012 - 2016
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
̀N
Ơ
Lời Cảm Ơn
G
Trong suốt quá trình hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự
nỗ lực của chính mình, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm và giúp đỡ
quý báu của thầy cô, ban Giám Đốc của đơn vị thực tập cũng như gia
đình và bạn bè.
Lời cảm ơn đầu tiên, tôi xin được gửi đến giáo viên hướng dẫn của
mình là thầy Th.S Nguyễn Hữu Thủy. Cảm ơn thầy đã có những
hướng dẫn, chỉ bảo rất cụ thể trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện
đề tài khóa luận này.
Lời cảm ơn tiếp theo xin được chân thành gửi đến Ban Giám Đốc
cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cổ phần Liên Doanh
dược phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l đã nhiệt tình giúp đỡ và
tạo điều kiện rất tốt để tôi có thể hoàn thành thời gian thực tập của mình tại
công ty. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn bác Lê Tuấn Thanh đã luôn là người
hướng dẫn, chỉ bảo tận tình tôi trong suốt thời gian thực tập.
Tôi xin cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường cùng toàn thể quý
thầy cô trường Đại Học Kinh Tế Huế đã giúp tôi có được những kiến
thức hết sức cần thiết trong suốt 4 năm học vừa qua.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tôi rất nhiều trong thời gian vừa qua.
Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian, chi phí cũng như kinh nghiệm
và hiều biết của bản thân còn hạn chế nên đề tài sẽ không tránh khỏi một
số sai sót. Vì vậy tôi rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, bạn bè
để bài báo cáo này được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 5 năm 2016
̣C
O
̣I H
A
Đ
H
IN
K
́H
TÊ
Ế
U
SVTH: Trương Văn Hiếu
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
G
̀N
Ơ
Sinh viên
Trương Văn Hiếu
̣C
O
̣I H
A
Đ
H
IN
K
́H
TÊ
Ế
U
SVTH: Trương Văn Hiếu
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
MỤC LỤC
Ơ
Trang
̀N
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 1
G
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
Đ
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
A
3. Hướng nghiên cứu ...................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
̣I H
5. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................................3
6. Tóm tắt nghiên cứu .................................................................................................6
O
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................7
̣C
Chƣơng 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỀN VỀ QUẢN TRỊ
K
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................................7
IN
1.1. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực ...........................................................7
1.1.1. Một số khái niệm ..........................................................................................7
H
1.1.1.1. Nhân lực ................................................................................................ 7
TÊ
1.1.1.2. Nguồn nhân lực .....................................................................................8
1.1.1.3. Quản trị nhân lực ...................................................................................8
́H
1.1.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ............................9
1.1.2.1. Mục tiêu QTNNL ..................................................................................9
Ế
U
1.1.2.2. Tầm quan trọng của QTNNL .............................................................. 10
1.1.3. Chức năng của quản trị nhân lực ................................................................ 11
1.1.4. Một vài học thuyết quản trị nhân lực ..........................................................12
1.1.4.1. Thứ nhất là học thuyết X .....................................................................12
1.1.4.2. Thứ hai là học thuyết Y .......................................................................13
1.1.4.3. Thứ ba là học thuyết Z .........................................................................15
1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp ...................16
1.1.6. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh. .......................17
1.1.6.1. Phân tích công việc ..............................................................................17
1.1.6.2. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................19
1.1.6.3. Tuyển dụng nhân sự ............................................................................22
SVTH: Trương Văn Hiếu
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
1.1.6.4. Đào tạo và phát triển nhân sự .............................................................. 26
̀N
Ơ
1.1.6.5. Sắp xếp và sử dụng lao động ............................................................... 29
1.1.6.6. Đánh giá thực hiện công việc .............................................................. 30
G
1.1.6.7. Tiền lương ........................................................................................... 32
1.1.7. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................35
Đ
1.1.8. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực .......................................36
A
1.1.8.1. Nhân tố môi trường kinh doanh ..........................................................36
̣I H
1.1.8.2. Nhân tố con người ...............................................................................37
1.1.8.3. Nhân tố nhà quản trị ............................................................................37
O
1.1.9. Cơ sở thực tiễn của DN Việt Nam .............................................................. 38
̣C
1.1.9.1. Thực trạng về ngành dược ở Việt Nam ...............................................39
K
1.1.9.2. Thực trạng ngành dược ở Thừa Thiên Huế .........................................41
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
IN
TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH DƢỢC PHẨM MEDIPHARCO- TENAMYD
H
BR S.R.L .......................................................................................................................42
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco - Menamyd
TÊ
BR s.r.l.......................................................................................................................42
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...........................................42
́H
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ........................................................... 44
Ế
U
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức .............................................................................45
2.2. Tình hình sử dụng nguồn lao động và năng lực tài chính của công ty ..............47
2.2.1. Tình hình sử dụng nguồn lao động của công ty năm 2013-2015 ...............47
2.2.2. Tình hình tài sản nguồn vốn .......................................................................49
2.2.3. Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ......................................50
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty..............................................53
2.3.1. Phân tích công việc .....................................................................................53
2.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................53
2.3.3. Tuyển dụng nhân sự ....................................................................................55
2.3.4. Đào tạo và phát triển nhân sự .....................................................................58
2.3.5. Đánh giá và đãi ngộ ....................................................................................58
SVTH: Trương Văn Hiếu
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
2.3.6 Môi trường làm việc ....................................................................................62
Ơ
2.4. Kết quả phân tích ............................................................................................... 62
̀N
2.5.2. Phân tích nhân tố.........................................................................................66
G
2.5.2.1. Kiểm đinh độ tin cậy của thang đo Likert ...........................................66
2.5.2.2. Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ
Đ
phầm liên doanh dược phẩm Medipharco- Tenamyd br s.r.l. ............................... 68
A
2.5.2.3. Kiểm định mối tương quan giữa các biến trong mô hình ....................73
̣I H
2.6. Phân tích hồi quy tuyến tính...............................................................................74
2.6.1. Mô hình điều chỉnh .....................................................................................74
O
2.6.2. Giả thuyết điều chỉnh ..................................................................................75
̣C
2.6.3. Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính.................................................75
2.6.4. Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội ..........................78
K
2.6.5. Kiểm tra hiện tượng tự tương quan ............................................................. 78
IN
2.6.6. Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến ............................................................. 78
2.6.7. Kiểm định F ................................................................................................ 79
H
2.7. Đánh giá của người lao động về Công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TÊ
cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco – Menamyd BR s.r.l ........................... 80
2.7.1. Đánh giá của người lao động về công tác Tuyển dụng .............................. 80
́H
2.7.2. Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo-phát triển .....................82
2.7.3. Đánh giá của người lao động về công tác Quan hệ lao động .....................83
Ế
U
2.7.4. Đánh giá của người lao động về công tác Kiểm tra-đánh giá công việc ......84
2.7.5. Đánh giá của người lao động về công tác Kích thích động viên cán bộ công
nhân viên ...............................................................................................................85
2.7.6. Đánh giá của công nhân viên về mội trường làm việc ............................... 86
2.7.7. Đánh giá chung của công nhân viên về công tác quản trị nhân lực............87
2.8. Kết quả của công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Liên doanh dược
phẩm Medipharco- Tenamyd BR s.r.l .......................................................................87
Chƣơng 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH DƢỢC
PHẨM MEDIPHARCO- TENMAYD BR S.R.L .....................................................90
3.1. Định hướng của công ty cổ phần liên doanh dược phẩm Medipharco- Tenmayd BR
SVTH: Trương Văn Hiếu
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
s.r.ltrong thời gian tới .................................................................................................90
Ơ
3.2. Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................91
̀N
3.3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ
G
phần liên doanh dược phẩm Medipharco- Tenmayd BR s.r.l ...................................92
3.3.1. Phân tích công việc .....................................................................................92
Đ
3.3.2. Tuyển dụng nhân sự ....................................................................................92
A
3.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự ..........................................................93
̣I H
3.3.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự .......................................................................95
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................99
O
1. Kết luận .................................................................................................................99
̣C
2. Kiến nghị .............................................................................................................100
PHỤ LỤC
H
IN
K
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................102
́H
TÊ
Ế
U
SVTH: Trương Văn Hiếu
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ơ
Quản trị nguồn nhân lực
Công ty Cổ phần
PTCV
HĐNNL
NNL
Phân tích công việc
Hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
G
̀N
PTNNL
CTCP
A
Đ
ĐGTHCV
GTTB
Phòng Tổ chức – Hành chính
Giá trị trung bình
Exploratory Factor Analysis
O
EFA
̣I H
P. TC-HC
Đánh giá thực hiện công việc
GPs
TW
hội các nước Đông Nam Á
Các tiêu chuẩn thực hành thuốc tốt
Trung Ương
CN
CP
TNHH
HĐQT
SXKD
TSCĐ
VCB
Chi nhánh
Cổ phần
Trách nhiệm hữu hạn
Hội đồng quản trị
Sản xuất kinh doanh
Tài sản cố định
Viên Cốm Bột
BHYT
BHNT
BHXH
QLCL
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm nhân thọ
Bảo hiểm xã hội
Quản lý chất lượng
̣C
GMP-ASEAN
Kaiser – Meyer – Olkin
Tổ chức thương mại thế giới
Thực hành tốt bảo quản thuốc
Thực hành tốt phân phối thuốc
Thực hành phòng thí nghiệm tốt
Thực hành tốt sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn của tổ chức
y tế thế giới
Thực hành tốt sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn của Hiệp
H
IN
K
KMO
WTO
GSP
GPP
GLP
GMP-WHO
́H
TÊ
Ế
U
SVTH: Trương Văn Hiếu
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Ơ
̀N
Trang
G
Bảng 1.1: Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một
nhân viên .....................................................................................................18
Đ
Bảng 2.1. Tình hình sử dụng nguồn lao động của công ty năm 2013-2015 ...............47
A
Bảng 2.2. Tình hình tài sản của Công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco
̣I H
- Menamyd BR s.r.l .....................................................................................49
Bảng 2.3. Tình hình kết quả hoạt động SX-KD của Công ty cổ phần Liên Doanh dược
O
phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l giai đoạn 2013 - 2015 ...................52
̣C
Bảng 2.4. Bộ phận công tác của mẫu điều tra ............................................................. 64
K
Bảng 2.5. Hệ số Cronbach’s alpha của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu ..........66
Bảng 2.6. Ma trận xoay nhân tố ..................................................................................69
IN
Bảng 2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực của công ty ..........72
H
Bảng 2.8. Hệ số Cronbach’s alpha của các nhân tố sau khi EFA ............................... 73
Bảng 2.9. Kiểm định hệ số tương quan Pearson mô hình hồi qui ............................... 73
TÊ
Bảng 2.10. Kết quả hồi quy sử dụng Phương pháp Enter .............................................76
Bảng 2.11. Hệ số phù hợp của mô hình ........................................................................78
́H
Bảng 2.12. Kiểm định F về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể .......79
Ế
U
Bảng 2.13. Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng lao động ...............80
Bảng 2.14. Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác công tác đào tạo-phát triển .....82
Bảng 2.15. Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác Quan hệ lao động ...................83
Bảng 2.16. Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác Kiểm tra – đánh giá ................84
Bảng 2.17. Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác Kích thích động viên cán bộ
công nhân viên ............................................................................................ 85
Bảng 2.18. Ý kiến đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc ............................. 86
Bảng 2.19. Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác QTNL .....................................87
Bảng 2.20. Bảng trả lời các câu hỏi nghên cứu ............................................................. 88
SVTH: Trương Văn Hiếu
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Ơ
̀N
Trang
G
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................... 20
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ Hoạch định nguồn nhân lực, cụ thể bước 2 .......................................21
Đ
Sơ đồ 1.3. Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp .....................................33
A
Sơ đồ 1.4. Mô hình nghiên cứu Công tác QTNNL theo Trần Kim Dung .....................35
̣I H
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco Menamyd BR s.r.l ........................................................................................45
O
Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng của Công ty CPLD dược phẩm Medipharco -
̣C
Menamyd BR ............................................................................................... 55
Sơ đồ 2.3. Mô hình nghiên cứu đã được điều chỉnh......................................................74
IN
K
H
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Ế
U
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
́H
TÊ
Hình 2.1. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Histogram ....................................80
Trang
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính .........................................................................62
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn ............................................................... 63
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu mẫu về tuổi ...................................................................................64
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc tại công ty .........................................65
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu mẫu về thu nhập ............................................................................65
SVTH: Trương Văn Hiếu
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
̀N
Ơ
G
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đối với mỗi quốc gia con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất
Đ
đối với sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới. Nguồn nhân
A
lực trong doanh nghiệp cũng giống như nguồn nhân lực của một quốc gia. Chất lượng
̣I H
nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp cũng quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp đó. Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế kinh thị trường cùng với sự hội nhập
O
quốc tế ngày càng sâu và rộng, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ
hội phát triển và những thách thức mới. Mức độ cạnh tranh ngày càng tăng cao, các
̣C
doanh nghiệp Việt Nam vừa phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, vừa
K
phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệm trên thị trường và
phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình.
H
IN
nguồn nhân lực vô cùng chất lượng. Nếu không muốn bị đào thải các doanh nghiệp
Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu sự ảnh hưởng và chi phối bởi nhiều nhân
TÊ
tố qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ vai trò then chốt và quyết định
của bất cứ tổ chức nào. Theo Michael Porter, con người là một trong những yếu tố
́H
quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Trong tất cả
các hoạt động của doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con
Ế
U
người. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt này thì mỗi
doanh nghiệp cần phải trang bị cho mình đội ngũ lao động lớn mạnh cả về số lượng
lẫn chất lượng. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được hoàn thiện đầy đủ và sử dụng một
cách hiệu quả thì doanh nghiệp đó mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được
những thành công như mong đợi, đáp ứng được các nhu cầu đặt ra. Để làm được điều
này doanh nghiệp cần phải thực hiện rất nhiều công việc và một trong số đó chính là
công tác quản trị nhân lực.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và khai
thác nguồn nhân lực có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy
để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để có được một đội ngũ
SVTH: Trương Văn Hiếu
1
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
lao động có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức thì công tác quản trị nhân lực phải
Ơ
được đặt lên hàng đầu. “Làm đúng ngay từ đầu” sẽ giúp doanh nghiệp chọn lựa được
̀N
những con người phù hợp với môi trường và văn hóa của doanh nghiệp, cắt giảm được
G
nhiều chi phí
Trong thời gian thời gian thực tập tại công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm
Đ
Medipharco - Menamyd BR s.r.l, qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty,
A
tôi thấy công tác này được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên nhìn vào thực tế tại công ty
̣I H
vẫn xảy ra nhiều tình trạng, chưa phát huy được tối đa nguồn nhân lực trong công ty, điều
đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
O
Chính vì cảm nhận được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nhân sự đối
̣C
với công ty cho nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
K
quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Liên Doanh dƣợc phẩm Medipharco Menamyd BR s.r.l.” để có thể hiểu thêm về công tác quản trị nhân lực và đóng góp ý
IN
kiến của mình nhằm góp phần nâng cao chất lượng và hoàn thiện công tác quản trị
H
nhân lực cho công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l.
2. Mục tiêu nghiên cứu
TÊ
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề tài đi sâu
́H
vào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn
Ế
U
nhân lực tại công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại doanh nghiệp.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa, bổ sung những lý thuyết về công tác quản trị nhân lực.
- Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công
ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l
- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Liên Doanh dược
phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l
- Nhận dạng những yếu tố chính ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại
công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco – Menamyd BR s.r.l và qua đó đề
xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.
SVTH: Trương Văn Hiếu
2
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
3. Hƣớng nghiên cứu
Ơ
- Những nhân tố chính nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại công ty
̀N
cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l
G
- Yếu tố nào quyết định đến công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp?
- Giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp?
Đ
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
A
4.1. Đối tượng nghiên cứu
̣I H
- Khách thể nghiên cứu: Công nhân viên tại công ty cổ phần Liên Doanh dược
phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l
O
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
̣C
của công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l
K
4.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi về nội dung: Các kiến thức liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại
IN
công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l
thập thông tin và dữ liệu qua các năm 2013 - 2015
H
Phạm vi về thời gian: Thực hiện đề tài nghiên cứu từ 01/2016 đến 05/2016. Thu
TÊ
Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần
Liên Doanh dược phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l
(1) Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng hỏi
Ế
U
Đề tài được thực hiên thông qua hai gian đoạn chính:
́H
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
(2) Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích số liệu thăm dò và kiểm
định mô hình nghiên cứu
- Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở
các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về công tác quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến được thực hiện theo phương pháp
định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp xin ý kiến từ phía ban quản lý phòng Tổ
chức hành chính Bà Hà, phó phòng tổ chức hành chính. Ông Nguyễn Đình Khanh phó
quản đốc xưởng Viên + Bột và Dược sĩ Hồ Hữu Huấn quản đốc xưởng kem mỡ nước để
điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
SVTH: Trương Văn Hiếu
3
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
- Nghiên cứu chính thức: Phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều
Ơ
tra gồm 103 nhân viên của công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco -
̀N
Menamyd BR s.r.l. Kết quả có 103 phiếu điều tra hợp lệ. Các dữ liệu, thông số sẽ được
G
tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS và Excel.
Đ
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
A
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các thông tin về nội bộ doanh
nghiệp từ phòng kế toán – tài chính của công ty, sách, các bài báo, internet, các đề tài
̣I H
nghiên cứu khoa học liên quan…
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và
O
phỏng vấn trực tiếp nhân viên và lãnh đạo công ty. (Điều tra nghiên cứu với bảng câu
̣C
hỏi được thiết kế sẵn).
K
+ Thiết kế bảng hỏi: Dựa vào kết quả thu thập từ nghiên cứu định tính, tiến
IN
hành thiết kế bảng câu hỏi để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty
+ Kích cỡ mẫu nghiên cứu: n= 103, thực hiện nghiên cứu trên tổng thể toàn bộ
H
103 nhân viên chính thức của công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco -
TÊ
Menamyd BR s.r.l
Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện
́H
mức độ hoàn toàn không đồng ý, đến 5 điểm - thể hiện mức độ Rất đồng ý.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Ế
U
- Phương pháp thống kê mô tả biến định tính, định lượng
- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và đánh giá độ tin cậy
Cronbach Alphaz.
- Phương pháp phân tích hồi quy tương quan
- Phương pháp so sánh bằng cách kiểm định giả thuyết bằng nhau của các trung
bình tổng thể: One – Sample T-test.
Phân tích nhân tố EFA: Là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút
gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi
là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung
thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998).
SVTH: Trương Văn Hiếu
4
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Đánh giá độ tin cậy của thang đo.
Ơ
Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Anpha
̀N
- 0,8 ≤ Cronbach’s Anpha: thang đo tốt
G
- 0,7 ≤ Cronbach’s Anpha < 0,8: Thang đo sử dụng được
Đ
- 0,6 ≤ Cronbach’s Anpha < 0,7: Thang đo chấp nhận được nếu khái niệm đo
lường là mới hay mới với người được phỏng vấn
A
Phân tích nhân tố:
̣I H
Để tiến hành phân tích nhân tố khám phá thì điều kiện cần đó là dữ liệu thu
được phải đáp ứng được các điều kiện qua kiểm định KMO và kiểm định Bartlett’s.
O
Phương pháp phân tích nhân tố được chấp nhận khi giá trị hệ số Kaiser-Meyer-
̣C
Olkin (KMO) nằm trong khoảng [0.5;1] (theo Othman và Owen, 2002),
IN
Gerbing và Anderson, 1998).
K
Giá trị Eigenvalue>1 và tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% (theo
Nhằm xác định số lượng nhân tố trong nghiên cứu này sử dụng 2 tiêu chuẩn:
H
Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ
thang đo. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng
TÊ
bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên
được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được
́H
giữ lại trong mô hình phân tích.
là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%.
Phương pháp phân tích hồi quy tương quan:
Ế
U
Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Phân tích nhân tố
Sau khi điều tra sơ bộ và lập bảng hỏi chính thức, sẽ rút ra được các biến định
tính phù hợp để điều tra và lập mô hình hồi quy các biến độc lập và phụ thuộc.
Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, xem xét các giả định
cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF,
kiểm tra giá trị Durbin - Watson. Nếu các giả định trên không bị vi phạm, mô hình hồi
quy được xây dựng. Hệ số R2 cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được
bao nhiêu phần trăm biến thiên của biến phụ thuộc.
SVTH: Trương Văn Hiếu
5
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Mô hình hồi quy có dạng:
Ơ
Y = βo + β1X1 + β2X2 + …. +βnXn + ei
̀N
Trong đó:
G
- Y là biến phụ thuộc
- βo: hệ số chặn (hằng số)
Đ
- βk: hệ số hồi quy riêng phần (hệ số phụ thuộc)
A
- Xi: các biến độc lập trong mô hình
̣I H
- ei: biến độc lập ngẫu nhiên (phần dư)
Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig. Tương ứng để xác định các
O
biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình và ảnh hưởng với
̣C
mức độ ra sao. Từ đó, làm căn cứ để kết luận chính xác hơn và đưa ra giải pháp
K
mang tính thuyết phục cao. Kết quả của mô hình sẽ giúp ta hoàn thiện hơn trong
công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần Liên Doanh dược phẩm Medipharco
IN
- Menamyd BR s.r.l
H
6. Tóm tắt nghiên cứu
Ngoài chương mở đầu và kết luận, thì luận khóa luận bao gồm 3 chương:
TÊ
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
́H
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Liên
Ế
U
Doanh dược phẩm Medipharco - Menamyd BR s.r.l
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty
tại công ty
SVTH: Trương Văn Hiếu
6
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Ơ
̀N
Chƣơng 1:
G
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỀN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Đ
1.1. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
A
1.1.1. Một số khái niệm
̣I H
1.1.1.1. Nhân lực
- Nhân lực là yếu tố của bản thân con người. Trước đây, người ta xếp sức lao
O
động của con người ngang bằng với các tư liệu sản xuất khác, tức là việc lập kế hoạch
̣C
cho các vấn đề nhân lực và các thiết bị sản xuất như nhau. Theo Taylor – một nhà kinh
K
tế nổi tiếng người Mỹ thì: “ Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc”. Tuy nhiên,
trong quá trình phát triển của nền sản xuất, các tri thức khoa học, công nghệ ngày càng
IN
được áp dụng rộng rãi và dần đóng vai trò quan trọng. Con người với vai trò sản xuất
H
ra các thiết bị công nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại đã trở thành trung
tâm của nền sản xuất.
TÊ
- Từ điển Tiếng Việt định nghĩa: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động
sản xuất”. Sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con
́H
người. Theo khái niệm trên thì sức lao động chỉ tồn tại khi người đó sống, nghĩa là
Ế
U
sức lao động là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển
nhờ thường xuyên duy trì và khôi phục lại sau mỗi quá trình lao động. Thể lực của
con người phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế độ sinh
hoạt, y tế, tuổi tác hay giới tính...Trong khi đó, trí lực lại phụ thuộc vào năng khiếu
bẩm sinh, quá tình học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân. Trong sản xuất kinh doanh
truyền thống, thì thể lực đã được khai thác triệt để, nhưng trí lực lại chưa được khai
thác một cách hiệu quả. Khác với thể lực có giới hạn, thì trí lực lại dường như là vô
hạn. Tuy nhiên, cùng với sự hoàn thiện của khoa học quản trị nhân lực, các doanh
nghiệp ngày nay đã quan tâm hơn đến việc khai thác các khía cạnh của trí lực như:
tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân cách...của người lao động để phục vụ cho mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp.
SVTH: Trương Văn Hiếu
7
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
1.1.1.2. Nguồn nhân lực
Ơ
“Nguồn nhân lực là khả năng cung cấp sức lực của con người để sản xuất ra
̀N
được hàng hóa và dịch vụ cho một tổ chức hay xã hội. Việc phát triển nguồn nhân lực
G
cũng chính là phát triển khả năng đó”. Xem xét con người trong nguồn nhân lực, ta có
các khái niệm sau:
Đ
- Nhân tố con người: Trong chuỗi nhân tố tạo nên sự phát triển xã hội, nhân tố
A
con người giữ vị trí trung tâm, quyết định toàn bộ hệ thống các nhân tố khác. Nhất là
̣I H
ngày nay, vai trò phát triển của trí tuệ và phẩm chất càng được khẳng định đến mức coi
phẩm chất và trí tuệ có quyền lực cao hơn mọi quyền lực, là thước đo của mọi giá trị.
O
Phát triển con người: Tuy con người và xã hội loài người cùng tồn tại, nhưng
̣C
nhân tố con người không phải tự nhiên có, mà phải tạo nên, vai trò quyết định của
K
nhân tố con người cũng do con người tạo nên. Vì vậy, khẳng định vị trí, vai trò của
nhân tố con người đòi hỏi phải có một khái niệm khác, đó là khái niệm phát triển con
IN
người. Con người sinh ra và được phát triển thông qua giáo dục, bao gồm cả tự giáo
H
dục, giáo dục nhà trường và giáo dục ngoài nhà trường, chính quy và không chính quy,
thường xuyên và suốt đời. Sự phát triển của con người đã trở thành tiêu chí ngày càng
TÊ
quan trọng trong việc phát triển xã hội. Kèm theo đó, nhân tố con người chẳng những
thành nhân lực mà còn trở thành một nguồn lực sinh ra các nguồn lực khác (vật lực, tài
́H
lực). Với quan điểm con người không đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất
Ế
U
kinh doanh mà còn là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các tổ chức,
doanh nghiệp từ phương châm “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang
phương châm “đầu tư vào nguồn nhân lực” để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận
cao hơn và hiệu quả cao hơn.
1.1.1.3. Quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có
SVTH: Trương Văn Hiếu
8
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ,
Ơ
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của
̀N
môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động khá khó
G
khăn, phức tạp hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị
Đ
nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong tổ chức. Mặc khác,
A
quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt
̣I H
nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Dù tiếp cận ở góc độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
O
chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực
̣C
lượng lao động phù hợp với yêu cầu của một tổ chức về một số lượng và chất lượng,
K
khai thác hợp lý và hiệu quả nhất về năng lực, sở trường của người lao động nhằm
đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao động trong doanh
IN
nghiệp. Do vậy, “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
H
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
TÊ
1.1.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Mục tiêu QTNNL
́H
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
Ế
U
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích và động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và
hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nghiên cứu
QTNNL giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết tìm ra
ngôn ngữ chung và biết cách tìm hiểu nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân
SVTH: Trương Văn Hiếu
9
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
viên chính xác, lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong
Ơ
tuyển dụng, sử dụng nhân viên.
̀N
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm
G
tàng, nâng cao năng suất lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích
giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
Đ
1.1.2.2. Tầm quan trọng của QTNNL
A
“Trong tất cả nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm
̣I H
và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của
quản trị con người” – Likert (1967).
O
“Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và
̣C
sự gắn bó của nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và
Jim Keyser (1987).
IN
K
đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn nhân
H
lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ
bắp của nhân viên mà chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.
TÊ
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong
mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng
́H
nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng hầu hết các doanh nghiệp phải đối
tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Ế
U
đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh
Hiện nay ở nước ta khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức
độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp và yêu cầu của
công việc ngày càng tăng; đa số các doanh nghiệp phải đối mặt sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường đồng thời phải đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên, thì vấn
đề áp dụng và phát triển nguồn nhân lực được coi là một trong những nhiệm vụ trọng
tâm trong cải cách quản lý. Và đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân
lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao
mức sống cho người dân.
SVTH: Trương Văn Hiếu
10
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công
Ơ
ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết
̀N
phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
G
1.1.3. Chức năng của quản trị nhân lực
Chính vì vai trò của quản trị nhân lực đa dạng như trên, nên trên thực tế các
Đ
hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực cũng rất đa dạng và được thay đổi trong các
A
tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ
̣I H
yếu của quản trị nhân lực theo các nhóm sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến vấn đề đảm
O
bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để thực
̣C
hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
K
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc nào cần
tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì...Vì vậy, nhóm chức năng thu
IN
hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
H
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin
về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
TÊ
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng đến việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
́H
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời
Ế
U
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức
năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề, cập nhật các kiến thực quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ nghiệp vụ chuyên môn.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức
năng này bao gồm 2 nhóm chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên nhân viên và
duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Đó là:
Chức năng kích thích, động viên: liên quan đến chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao (thể hiện ở
SVTH: Trương Văn Hiếu
11
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
việc: giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
Ơ
mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
̀N
đó với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và khen thưởng kịp thời...).
G
Chức năng quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc (thể hiện ở những công việc như:
Đ
ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo về lao động,
A
tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm...). Việc giải quyết
̣I H
tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâm
lý tập thể và các giá trị truyền thông tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thỏa mãn với
O
công việc và doanh nghiệp.
̣C
Tuy nhiên, việc phân loại quản trị nhân lực thành các chức năng riêng lẻ như
K
trên chỉ có ý nghĩa tương đối nhằm tạo điều kiện cho việc phân tích, nghiên cứu của
luận văn. Trên thực tế thì chúng ta không thể tách biệt rạch ròi đến như vậy, mà giữa
IN
các chức năng thường có những nội dung trùng lặp và có tác động tương hỗ với nhau
1.1.4. Một vài học thuyết quản trị nhân lực
H
trong cả một quá trình thống nhất của công tác quản trị nhân lực.
TÊ
1.1.4.1. Thứ nhất là học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết
́H
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
Ế
U
ở phương Tây. Học thuyết X đưa ra giả thiết có hướng tiêu cực về con người như sau:
Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt,
SVTH: Trương Văn Hiếu
12
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng, “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào
Ơ
cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
̀N
Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
G
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết
bị, con người.
Đ
Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
A
ứng nhu cầu của tổ chức.
̣I H
Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
O
Đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là
̣C
một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu
K
hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu
cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng
IN
như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học
H
thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy
định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường
TÊ
cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế nhưng cũng không thể kết luận rẳng học thuyết X là học
́H
thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế - đó là sự
Ế
U
hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những
thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ
hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng
nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị
nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học
thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.
1.1.4.2. Thứ hai là học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có
thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y
đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người:
SVTH: Trương Văn Hiếu
13
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
Ơ
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
̀N
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
G
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
Đ
Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
A
quản trị nhân lực như:
cá nhân.
Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
IN
K
Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
̣C
mang lại “thu hoạch nội tại”.
O
̣I H
Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
H
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
Học thuyết Y có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản
TÊ
chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự
khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp
́H
cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của
Ế
U
cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục
tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân
viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt
ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy
cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm
và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những
hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản
lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học
thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và
yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft, Unilever, P&G… Và
SVTH: Trương Văn Hiếu
14
GVHD: ThS. Nguyễn Hữu Thủy
Ư
TR
Khóa luận tốt nghiệp
cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong
Ơ
quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
̀N
1.1.4.3. Thứ ba là học thuyết Z
G
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một
Đ
tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu
A
phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Cốt lõi của
̣I H
thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt
được năng suất chất lượng trong công việc.
O
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động, thuyết Z có nội dung như sau:
Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp d
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến
̣C
K
khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.
IN
Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng,
hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
H
thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình
TÊ
Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm
́H
soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Ế
U
Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây
nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những
đặc điểm tư duy phương Đông. Thứ nhất,người Nhật nói riêng và người phương Đông
nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi
trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được
điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Thứ hai, người phương Đông
thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết có sự hòa hợp của ba yếu
tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với
người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là
tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
SVTH: Trương Văn Hiếu
15
