Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện địa lý thuộc viện hàn lâm khoa học và công nghệ việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

MAI THỊ THỦY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN ĐỊA LÝ THUỘC
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------

MAI THỊ THỦY
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN ĐỊA LÝ THUỘC
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ
VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐẶNG VŨ TÙNG

HÀ NỘI - 2016


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................4
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ...............................................................4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực .................................................................................4
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ...................................................................4
1.1.3. Các tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực ..................................................5
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..................................................................6
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ......................................................................7
1.2.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực .....................................................................7
1.2.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực..........................................................................10
1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................................11
1.2.4. Bố trí và sắp xếp công việc ..............................................................................17
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc ..........................................................................18
1.2.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................................21
1.2.7. Chính sách đãi ngộ ...........................................................................................24
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...............................................................................................26
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIỆN ĐỊA LÝ THUỘC VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ VIỆT NAM ..........................................................................................27
2.1. Giới thiệu khái quát về Viện Địa lý thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và

Công nghệ Việt Nam ..................................................................................................27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viện Địa lý .............................................................29
2.1.3. Bộ máy tổ chức của Viện Địa lý ......................................................................31
2.1.4. Những kết quả đạt được ...................................................................................42
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa lý thuộc Viện
Hàn Lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam ..........................................................43
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại Viện Địa lý .....................................................43


2.2.2. Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực .....................................................49
2.2.3. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ...........................................................52
2.2.4. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ..............................................................66
2.2.5. Công tác bố trí và sắp xếp công việc ...............................................................73
2.2.6. Đánh giá thực hiện công việc ..........................................................................76
2.2.7. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...............................................77
2.2.8. Chính sách đãi ngộ ...........................................................................................79
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa lý thuộc
Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam ...................................................89
2.3.1. Thành công ......................................................................................................89
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại ...............................................................................91
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...............................................................................................92
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆN ĐỊA LÝ THUỘC VIỆN HÀN LÂM KHOA
HỌC VÀ CÔNG NGHỆ VIỆT NAM .........................................................................94
3.1. Định hƣớng phát triển Viện Địa lý giai đoạn 2016 đến 2020, tầm nhìn
2025 ..............................................................................................................................94
3.1.1. Định hướng phát triển của Viện Địa lý............................................................94
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực Viện Địa lý ........................................95
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ..........................96

3.2.1. Cơ sở xây dựng giải pháp ................................................................................96
3.2.2. Mục đích giải pháp ..........................................................................................96
3.2.3. Nội dung thực hiện giải pháp ...........................................................................97
3.2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp có hiệu quả.......................................................99
3.3. Giải pháp hoàn thiện quy trình tổ chức đào tạo nhân sự tại Viện Địa lý ....101
3.3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp ..............................................................................101
3.3.2. Mục đích giải pháp ........................................................................................101
3.3.3. Nội dung thực hiện giải pháp .........................................................................102
3.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp có hiệu quả....................................................111
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................113
KẾT LUẬN .................................................................................................................114
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................115
PHỤ LỤC


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Viện Địa lý thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam ”
là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu nêu ra và trích dẫn trong luận văn
là trung thực. Toàn bộ kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không
sao chép ở bất cứ luận văn nào và cũng chưa được công bố ở bất kỳ công trình
nghiên cứu nào. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Mai Thị Thuỷ


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tôi xin chân thành cảm ơn TS.Đặng Vũ Tùng, người
đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình viết luận văn.

Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô giáo khoa Quản
trị kinh doanh thuộc Viện Kinh tế & Quản lý, Viện Đào tạo Sau Đại học trường
Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi được học tập và trang bị cho tôi những
kiến thức quý báu trong thời gian qua.
Sau cùng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viện Địa lý
thuộc Viện Hàn lâm KH&CN Việt Nam cùng toàn thể Cán bộ, viên chức trong
Viện Địa lý, anh chị em bạn bè và người thân đã luôn bên cạnh, động viên, tạo điều
kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù được sự hướng dẫn tận tình của
TS. Đặng Vũ Tùng cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức đã học
và trải nghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên
luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu
của vấn đề nghiên cứu. Do vậy, tôi rất mong nhận được góp ý, chỉ bảo thêm của các
Quý Thầy, Cô, của đồng nghiệp để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Mai Thị Thuỷ


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt

Tên ðầy ðủ

CBVC

Cán bộ viên chức

CN

Cử nhân

ÐBBB

Ðồng bằng Bắc bộ

ÐH

Ðại học

GS

Giáo sý

GIS

Hệ thống thông tin Ðịa lý

KT-XH & NV

Kinh tế, Xã hội và Nhân vãn

KH&CN Việt Nam Khoa học Công nghệ Việt Nam
KS

Kỹ sý

KHCN

Khoa học công nghệ

NNL

Nguồn nhân lực

NCVCC

Nghiên cứu viên cao cấp

NCVC

Nghiên cứu viên chính

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NCS

Nghiên cứu sinh

PGS

Phó giáo sý

QLTH

Quản lý Tổng hợp

SCI

Science Citation Index

TS

Tiễn sĩ

Ths

Thạc sĩ

TN MT

Tài nguyên môi trýờng

XLTT MT

Xử lý thông tin môi trýờng


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
BẢNG:
Bảng 1.1:

Đánh giá thang điểm...............................................................................19

Bảng 1.2:

Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng ...............................20

Bảng 1.3:

Các tiêu thức và phương pháp đào tạo ...................................................23

Bảng 2.1:

Bảng kết quả công bố, nghiên cứu khoa học và đào tạo từ năm 2013
- 2015 ......................................................................................................43

Bảng 2.2:

Cơ cấu nhân sự theo nghành nghề của Viện Địa lý năm 2015 ..............45

Bảng 2.3:

Cơ cấu nhân sự theo trình độ của Viện Địa lý qua các năm 2013 - 2015 ....47

Bảng 2.4:

Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Viện Địa lý qua các năm 2013 - 2015 ...47

Bảng 2.5:

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Viện Địa lý qua các năm 2013 2015 ........................................................................................................48

Bảng 2.6:

Số lượng nhân lực cần tuyển của Viện Địa lý qua các năm 2013 - 2015.....51

Bảng 2.7:

Dự báo quy hoạch CBVC của Viện Địa lý tới năm 2018 ......................53

Bảng 2.8:

Kế hoạch nhân sự năm 2015 của Viện Địa lý ........................................54

Bảng 2.9:

Tiêu chuẩn tuyển dụng của Viện Địa lý .................................................67

Bảng 2.10:

Bố trí CBVC tại các đơn vị chức năng ..................................................74

Bảng 2.11:

Tổng hợp kết quả đánh giá CBVC năm 2015 ........................................76

Bảng 2.12:

Số lượt cán bộ được đào tạo bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao nghiệp
vụ tại Viện Địa lý ...................................................................................78

Bảng 2.13:

Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng CBVC tại Viện Địa lý giai đoạn 2013 2015 ........................................................................................................78

Bảng 2.14:

Kết quả khảo sát quan điểm của CBVC về tiền lương ...........................84

Bảng 2.15:

Kết quả khảo sát quan điểm của CBVC về tiền thưởng .........................86

Bảng 2.16:

Kết quả khảo sát quan điểm của CBVC về chế độ phúc lợi ..................88

BIỂU:
Biểu đồ 2.1:

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của Viện Địa lý qua các năm 2013 - 2015 .....48

Biểu số 3.1 :

Phiếu đánh giá năng lực thực hiện công việc của các CBVC ...............98

Biểu số 3.2 : Kế hoạch đào tạo năm ..........................................................................105


Biểu số 3.3:

Phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo ...........................................................109

Biểu số 3.4 : Phiếu đánh giá kết quả đào tạo .............................................................110

SƠ ĐỒ:
Sơ đồ 2.1:

Cơ cấu tổ chức của Viện Địa lý ..............................................................32

Sơ đồ 2.2:

Quy trình tuyển dụng tại Viện Địa lý .....................................................70

HÌNH:
Hình 1.1:

Sơ đồ tuyển dụng nhân viên ...................................................................13

Hình 1.2:

Sơ đồ đánh giá việc thực hiện công việc ................................................21

Hình 2.1.

Quy trình xây dựng, thực hiện và xử lý khảo sát ...................................80

Hình 3.1:

Quy trình đào tạo bồi dưỡng CBVC mới của Viện Địa lý ...................103


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Một tổ chức muốn phát triển, tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì

yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực. Vai trò của con người
trong một tổ chức rất quan trọng, đó chính là yếu tố tạo nên sự thành công của tổ
chức đó.
Ngày nay các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp lớn đặc biệt là các tổ chức có
vốn đầu tư nước ngoài sẵn sàng chi trả mức lương hậu hĩnh nhằm lôi kéo những
người tài giỏi về làm việc cho mình. Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản lý nhân sự
tài năng, những nhân viên có kỹ năng chuyên môn giỏi, có tâm huyết với nghề và
thực sự có năng lực - đó là tất cả những yếu tố đưa các cơ quan, tổ chức, doanh
nghiệp đến với sự thành công. Nhưng có được điều đó không hề đơn giản, điều
quan trọng là phải biết cách kết hợp những yếu tố trên để chiến thắng trong các
cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó.
Viện Địa lý được thành lập theo Quyết định số 24/CP ngày 22/05/1993 của
Chính phủ và Quyết định số 19/KHCNQG/QĐ ngày 19/06/1993 của Trung tâm
Khoa học Tự nhiên và Công nghệ Quốc gia nay là Viện Hàn lâm Khoa học và Công
nghệ Việt Nam.
Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Viện Địa lý. Tuy nhiên, hiện nay với sự biến đổi
mạnh mẽ của môi trường kinh tế, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo
sức ép lớn, đòi hỏi quản trị nguồn nhân lực ở Viện Địa lý ngày càng phải lĩnh hội
được những phương pháp về quản trị con người. Nhận thức được tầm quan trọng
của công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả quyết định đi sâu vào nghiên cứu đề
tài“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa lý thuộc Viện Hàn
lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam ”.

1


2. Mục tiêu của nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.

- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi và các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực của
Viện Địa lý thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam.
- Xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong
quá trình xây dựng và phát triển của Viện Địa lý thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và
Công nghệ Việt Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa lý
thuộc Viện Hàn lâm KH&CN Việt Nam bao gồm các vấn đề về bố trí sắp xếp công
việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng CBVC, lương
bổng và các chính sách đãi ngộ.
- Phạm vi nghiên cứu: Viện Địa lý giai đoạn 2013 - 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Cùng với phương pháp luận khoa học duy vật biện chứng, Luận văn còn sử
dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phýõng pháp tổng hợp: Ðể hệ thống hoá các tài liệu, số liệu thứ cấp phục
vụ cho việc xây dựng cõ sở lý luận, góp phần phân tích thực trạng tình hình công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Ðịa lý.
- Phân tích: Thu thập thông tin từ các kết quả nghiên cứu, khảo sát thực tế
nhằm thu thập thông tin sõ cấp, góp phần phân tích, ðánh giá các yếu tố ảnh hýởng
ðến tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viện.
- Thống kê và so sánh: Phân tích, nghiên cứu so sánh các chỉ số của năm này
với năm khác. Từ đó, nhận thấy xu hướng biến động về công tác quản trị nguồn
nhân lực tốt hay xấu qua các năm, đồng thời đề xuất phương hướng và giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa lý.
Phương pháp tỷ lệ thường được sử dụng kết hợp với phương pháp so sánh
trong quá trình phân tích nhằm thấy được sự thay đổi về tỷ lệ phần trăm của các

2

chỉ số qua các năm, giúp ta dễ dàng nhận ra được hiệu quả từng nội dung cần
nghiên cứu.
Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách
báo, internet về quản trị nguồn nhân lực.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài mục lục, phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo thì nội dung
cơ bản của luận văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Địa
lý thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Viện địa lý thuộc Viện Hàn lâm Khoa học và Công nghệ Việt Nam.

3


1CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau. Theo định
nghĩa của Liên Hợp Quốc trong đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đến
nguồn nhân lực (2009): “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển
kinh tế, xã hội trong một cộng đồng”.
Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm
nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người
lao động” (George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, 2005).
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một

hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như là
sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao
động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh
nghiệm, lòng tin, nhân cách.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Cũng tương tự như khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm về quản trị nguồn
nhân lực cũng có những định nghĩa khác nhau. Để đi đến định nghĩa về quản trị
nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện
các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế
nào đối với tổ chức
“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009).
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
4


gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ
và an toàn lao động và tương quan lao động,...” (Lưu Trường Văn, 2008).
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng chủ yếu là phân
tích công việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển,
tạo điều kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả
thù lao, được đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của
nhà quản trị nhân sự là mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu
tổ chức đề ra.
1.1.3. Các tiêu chí đánh giá quản trị nguồn nhân lực

Có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân
lực theo quan điểm hiện đại, đó là:
- Năng suất lao động.
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
Ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở
mức độ nào đó. Ví dụ: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của
nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm.
Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị
phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ Tổ
chức và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế
nào để ba mặt đó được giải quyết hài hoà và cân đối với nhau.
Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:
- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân.
- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người.
- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên.
- Duy trì quan hệ lao động hoà thuận.
Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý :
- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ
hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận.

5


- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ.
- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn.
- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.
Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý :
- Thiết kế công việc một cách hợp lý.
- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.

- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.
- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.
- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu.
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất, hoạt động sự
nghiệp cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, Nhân
lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
tổ chức.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức, doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nh , năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân
bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,

6


kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v

nhưng

nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công vệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở
thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng
cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất, hoạt động sự nghiệp nói chung của các tổ chức, giúp tổ
chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò con người: con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người
vận hành tổ chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trò
quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị
quan trọng trong mọi tổ chức.
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảo
cho các dự định tương lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về cả số
lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong tổ chức.
Thông thường, qua trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện
theo các bước:
ổ

ứ

Môi trường làm việc được chia làm hai loại: Môi trường bên ngoài và môi

7


trường bên trong. Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng của
từng yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản trị nhân lực trong tổ chức.
Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh tế,
luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hóa xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể địa phương.
Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích hoạt động
của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức bầu không khí văn hóa các bộ
phận và công đoàn.
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, tổ chức sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu
cho toàn bộ tổ chức. Từ mục tiêu này, tổ chức sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho
toàn tổ chức. Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là việc đề ra
các chiến lược cho từng bộ phận (chuyên môn, nghiệp vụ, nhân sự, tài chính, nghiên
cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn tổ chức.
Sau cùng, bộ phận nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược của từng bộ phận
sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả tổ chức. Do vậy, có thể nói tất cả các yêu
cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn.
Bƣớc 2: Ph n t ch hiện trạng quản trị nh n lực trong tổ chức
Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những
khó khăn, thuận lợi của tổ chức xét trên cả hai phương diện: phương diện hệ thống
và phương diện quá trình
Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố
nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách.

Về phương diện quá trình: Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá
trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao
động hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động
Bƣớc 3: Dự áo nhu cầu nh n lực
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế

8


hoạch hoạt động sự nghiệp hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu
kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công
việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công
nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao
chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ
máy và khả năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao động có trình độ cao.
Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn là
phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để dự báo.
Bƣớc 4: Ph n t ch quan hệ cung cầu, khả n ng điều ch nh của hệ thống
quản trị nh n lực
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, tổ chức tiến
hành dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung tổ chức có hai nguồn: cung nội bộ và
cung từ bên ngoài.
Cung nội bộ: Xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính,
tuổi trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và
đề bạt... so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc. Thực chất là lấy kết quả của

bước 2 để so sánh đối chiếu.
Cung bên ngoài tổ chức: Khi có nhu cầu về nhân lực, tổ chức xem xét cung lao
động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất lượng lao động
thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn.
Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, tổ chức tiến
hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một số
chương trình kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức điều chỉnh, thích nghi với
yêu cầu mới.
Bƣớc 5: Thực hiện các ch nh sách, kế hoạch, chƣơng tr nh quản trị nh n
lực đ

ác định ở ƣớc trên
Bƣớc 6: Kiểm tra, đánh giá t nh h nh thực hiện
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân

9


lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai
lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện.
1.2.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực chính là dự kiến nguồn nhân lực đội ngũ cán bộ
quản lý kế cận trong tương lai, có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn.
Kế hoạch hóa hay còn gọi là qui hoạch cán bộ: là quá trình thực hiện đồng bộ
hóa các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, đặc
biệt là cán bộ đứng đầu đơn vị. Quy hoạch cán bộ là căn cứ quan trọng để các cấp
lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ trong tương lai, có thể là thay thế người tiền
nhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác

Có thể là chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức,

đơn vị, mới do nhu cầu mở rộng, phát triển của tổ chức. Các căn cứ để kế hoạch hóa
nguồn cán bộ bao gồm:
- Thực hiện nhiệm vụ chính trị, hoạt động sự nghiệp cơ quan tổ chức.
- Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới.
- Thực trạng đội ngũ hiện có.
- Tiêu chuẩn cán bộ theo tình hình mới.
Trong khâu khảo sát, đánh gía thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch,
cơ quan, đơn vị, hay tổ chức phải đánh giá được các mặt mạnh, yếu, khả năng sở
trường, sở đoản của cán bộ. Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán
bộ hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ,
độ tuổi, thâm niên công tác, thâm niên chức vụ
Trên cơ sở danh sách cán bộ qui hoạch, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm
quản lý, đào tạo cán bộ trong diện qui hoạch, tạo điều kiện để cán bộ phát huy
hết khả năng ở từng cương vị công tác đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực
hiện lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với
tiêu chuẩn cán bộ.
Về trình độ chuyên môn: Đơn vị có thể tự mở các lớp bồi dưỡng, trong đó mời
các chuyên gia, các giáo sư tiến sỹ trong và ngoài nước về giảng dạy nâng cao trình
độ chuyên môn, hoặc gửi cán bộ đi học tập ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước
để có trình độ cao hơn về chuyên môn và đáp ứng được yêu cầu công việc trong
thời kỳ đổi mới.
10


Về trình độ quản lý: Cơ quan tổ chức căn cứ danh sách cán bộ thuộc diện qui
hoạch cử đi học các lớp bồi dưỡng, quản lý ngắn hạn và dài hạn theo yêu cầu về
lĩnh vực công tác.
Vì vậy việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực dù ở cấp thấp, hay cấp cao từ tổ
chức sản xuất kinh doanh hay đến cơ quan quản lý nhà nước việc qui hoạch cán bộ

là việc làm hết sức quan trọng. Nếu doanh nghiệp hay tổ chức muốn tồn tại phát
triển thì chính sách lựa chọn và sử dụng nhân tài phải được đặt lên hàng đầu nó
mang tính sống còn cho một tổ chức.
1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển dụng là
rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức sẽ tìm chọn một hoặc một
số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung
và cầu về lao động trên thị trường lao động.
1.2.3.1. Tuy n dụng nhân viên
Việc lựa chọn phương pháp tuyển dụng của tổ chức có vai trò quyết định đối
với sự thành công của nỗ lực tuyển dụng.
Hầu hết các tổ chức đều sử dụng cả nguồn thông tin nội bộ lẫn bên ngoài để
tìm được đủ số ứng viên.
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi hoạch định nhu cầu
nhân viên, trước hết tổ chức đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính thêm việc
tuyển chọn thêm người. Các biện pháp tuyển dụng khác bao gồm giờ phụ trội, hợp
đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ công ty khác.
Khi các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, thì công ty bắt đầu tuyển
dụng. Thông thường việc bắt đầu từ việc một cấp quản trị nào đó đề xuất cần
thêm người. Bộ phận này phải nêu lên danh mục công việc, tên bộ phân cần
tuyển và các chi tiết khác.
Xác định thêm loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ tổ chức hay phải
tuyển từ bên ngoài. Tùy theo chính sách tổ chức ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ,

11

nghĩa là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, tổ chức ra thông báo cho
nhân viên biết vị trí công việc đang còn bỏ trống. Đây là một chính sách động viên
và thúc đẩy nhân viên có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì tổ chức tuyển người từ
nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng
viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các công ty, tổ chức khác, từ trường đại học
và cao đ ng người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
Để tuyển người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau
đây: Đăng tải thông tin trên web, bảng tin thông báo và các ấn phẩm nội bộ của
Công ty, quảng cáo, cử chuyên viên tuyển dụng đến các trường đào tạo, đến các cơ
quan tuyển dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự
nộp đơn và các phương pháp khác.
Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển dụng nhân viên, tổ chức thường
vướng phải một số các hạn chế sau:
- Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàn
chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp

sẽ khó thu

hút được những ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả thời kỳ suy thoái kinh tế, thất
nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối,
không chấp nhận những công việc như vậy.
- Tổ chức, doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc
nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín.
Triển vọng

của tổ chức, doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên

nhận thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có những ứng viên tốt nhất
cho công việc.

- Chính sách cán bộ của tổ chức, doanh nghiệp: Những tổ chức, doanh nghiệp
theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên
cho các công việc đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên
tốt nhất cho công việc.
- Những chính sách của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về
mức lương

của lao động trong các tổ chức, tổ chức trên địa bàn nhất định cũng có

thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho tổ chức.

12


Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Mặc dù các tổ chức, doanh
nghiệp đều nhận được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp
của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều
lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng
tạo, do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn
còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng
chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi
trên thị trường.
1.2.3.2. Quy trình tuy n dụng nhân viên
Xác

Phân

Xây

Thăm

Thông

Thu

Phỏng

Quyết

Ký

Bố

định

tích

dựng

dò

báo

hồ

vấn

định

hợp

trí

nhu

vị

tiêu

nguồn

tuyển

sơ

trắc

tuyển

đồng

công

cầu

trí

chuẩn

tuyển

dụng

tuyển

nghiệm

dụng

lao

việc

cần

và

tuyển

yêu

dụng

động

cầu

H nh 1.1: Sơ đồ tuyển dụng nhân viên
(Nguyễn Tấn Thịnh, 2011)
 Bƣớc 1: Xác định nhu cầu

Ngày nay các doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên của mình khi họ có nhu cầu
thực sự. Trong bối cảnh của một môi trường đầy biến động và cạnh tranh gay gắt,
các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành hai loại sau đây, để có cách
chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: chuẩn bị cho một
chiến lược kinh doanh mới, có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ
chốt, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước.
+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được như: ốm đau và bệnh tật đột xuất,
tai nạn hay chết bất ngờ, vắng mặt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì một lý do
nào đó mà không thể từ chối được.

13


Với các nhu cầu có thể dự kiến doanh nghiệp hoàn toàn có thể chuẩn bị chu
đáo và chắc chắn sẽ thành công.
 Bƣớc 2: Ph n t ch vị tr cần tuyển
Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi
hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và
người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt công việc của vị
trí cần tuyển.
Nội dung của việc phân tích vị trí có thể gồm các mục chủ yếu sau đây:
+ Tên vị trí.
+ Lịch sử vị trí hay lý do tuyển dụng: những người đã đảm nhiệm vị trí, lý do
thay đổi...
+ Nhiệm vụ tổng quát của vị trí (mục đích tồn tại của vị trí trong doanh
nghiệp).
+ Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí.
+ Trách nhiệm chủ yếu.
+ Xác định vị trí trong sơ đồ tổ chức.

+ Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức.
+ Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt.
+ Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt.
+ Hậu quả khi làm việc có sai sót.
+ Dự kiến tiêu chuẩn của người sẽ đảm nhận vị trí.
 Bƣớc 3: X y dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng với các công việc cụ thể của vị trí
là việc đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu xác đáng của người sẽ đảm nhận vị
trí cần tuyển. Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học
vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
công việc và các đặc điểm cá nhân như: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông
minh, sự nhanh nh n, tính chính xác, tính nết cẩn thận.

14


Như vậy, các kỹ năng và kinh nghiệm để hoàn thành công việc là quan trọng
nhất. Sau đó là các phẩm chất cá nhân là rất đáng quan tâm để người nhân viên mới
dễ hòa đồng với các đồng nghiệp và môi trường làm việc mới.
 Bƣớc 4: Thông áo quảng cáo
Thông báo thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó
chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh
nghiệp. Nội dung của thông báo phải thực sự cụ thể để có thể dễ dàng tìm được
người mong muốn.
Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài,
vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển. Việc
quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuếch trương và giới
thiệu doanh nghiệp.
Trong thời đại công nghệ thông tin rất phát triển như hiện nay, ngoài các
phương tiện quảng cáo thường gặp như trên báo, tạp chí, vô tuyến..., thì hình thức

quảng cáo trên mạng internet thông qua các website của doanh nghiệp cũng rất tiện
lợi và hiệu quả. Chính vì vậy các trang web của doanh nghiệp nên mở thêm một
mục “ tuyển dụng trực tuyến” để các ứng viên có thể truy cập vào và xúc tiến gửi hồ
sơ xin việc.
 Bƣớc 5: Thu hồ sơ và sơ tuyển
Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh
nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ. Hiện nay, thủ
tục thường gồm các loại giấy tờ: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các chứng chỉ và văn
bằng cần thiết, giấy khám sức khỏe, ảnh mới nhất, tem thư và phong bì có ghi sẵn
địa chỉ cá nhân.
Đơn xin việc thường được các doanh nghiệp thiết kế theo mẫu sẵn, người xin
việc chỉ cần điền thông tin vào.
Sơ tuyển hay nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì
đây là giai đoạn đầu tiên của sự lựa chọn nhân viên. Cần có thái độ thật nghiêm túc
khi đọc và phân tích hồ sơ như: cần chú ý tất cả các đặc điểm gia đình, hoàn cảnh cá
nhân, quá trình đào tạo, thực tập và kinh nghiệm đã trải qua, các khía cạnh về năng
15


khiếu, năng lực, sở trường... và đặc biệt chú ý về tính liên tục của thời gian công
tác. Khi đọc cần có ghi chép, nhận xét và có các câu hỏi cần thiết.
Việc nghiên cứu hồ sơ gồm các việc chính sau:
+ Đọc kỹ từng hồ sơ, có cân nhắc và đối chiếu từng tiêu chuẩn, từng yêu cầu của
vị trí cần tuyển.
+ Thực hiện phân tích chữ viết.
+ Kiểm tra và xác minh lại các thông tin về người dự tuyển.
+ Sau đó, họ phân loại người dự tuyển thành 3 loại sau:
+ Những người từ chối dứt khoát.
+ Những người lưu giữ lại để có thể dùng sau này.
+ Những người được mời đến để tham gia dự tuyển (phỏng vấn, trắc nghiệm...).

 Bƣớc 6: Ph ng vấn và trắc nghiệm
Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn, phỏng vấn
có sự trợ giúp của máy móc

và cũng có rất nhiều loại trắc nhiệm như: trắc nghiệm

kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm cá
tính. Tùy từng vị trí cần tuyển chọn mà sử dụng phương pháp và loại trắc nghiệm
cho thích hợp. Sau đây là một số trắc nghiệm thường dùng:
- Trắc nghiệm thành tích.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích.
- Trắc nghiệm về tính trung thực.
- Trắc nghiệm y học
 Bƣớc 7: Quyết định tuyển dụng
Việc khám sức khỏe là cần thiết. Ở Mỹ thường quyết định tuyển dụng xong,
người dự tuyển mới đi khám sức khỏe, còn ở Pháp phải khám sức khỏe xong mới
quyết định tuyển dụng. Phòng quản lý nhân lực cần phối hợp với các chuyên gia y
tế kiểm tra cẩn thận sức khỏe của người dự tuyển. Quyết định tuyển dụng nhân viên
được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và
Giám đốc sẽ ký quyết định. Phòng quản lý nhân lực của doanh nghiệp thực hiện ký
kết bản hợp đồng lao động với người mới được tuyển dụng. Hợp đồng được làm

16