Nền tảng phát triển doanh nghiệp nghiên cứu điển hình tại công ty cổ phần ngân sơn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGHIÊM THẾ VINH

NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP – NGHIÊN CỨU
ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGÂN SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGHIÊM THẾ VINH

NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP – NGHIÊN CỨU
ĐIỂN HÌNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGÂN SƠN
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn đƣợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
của PGS. TS Hoàng Văn Hải. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong luận văn là hoàn
toàn trung thực.

Tác giả luận văn

Nghiêm Thế Vinh


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu tại Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc
gia Hà Nội, tôi đã hoàn thành luận văn thạc sỹ với đề tài: “Nền tảng phát triển
doanh nghiệp – Nghiên cứu điển hình tại Công ty cổ phần Ngân Sơn”.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý thầy, cô trƣờng Đại học Kinh
tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức rất thiết thực
trong suốt quá trình học tập, giúp tôi tiếp cận tƣ duy khoa học, nâng cao trình độ
chuyên môn phục vụ cho công việc của mình.
Xin chân thành cảm ơn giảng viên hƣớng dẫn thực hiện luận văn – Phó
Giáo sƣ, Tiến sỹ Hoàng Văn Hải. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn
của mình, dƣới sự hƣớng dẫn tận tình, nghiêm túc, và khoa học của Phó Giáo sƣ,
Tiến sỹ Hoàng Văn Hải, tôi đã đƣợc trang bị và củng cố thêm những kiến thức và
phƣơng pháp nghiên cứu khoa học bổ ích.
Xin chân thành cảm ơn, các cán bộ, đồng nghiệp tại Công ty cổ phần Ngân
Sơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này.

Xin cảm ơn những ngƣời thân xung quanh tôi đã luôn gần gũi động viên,
tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn
nghiên cứu.
Hà Nội, ngày......tháng …… năm 2016
Học viên

Nghiêm Thế Vinh


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHUNG VỀ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ...................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................... 4
1.2. Bản chất nền tảng phát triển doanh nghiệp .......................................................... 6
1.3. Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp ....................................................... 15
1.3.1. Chiến lược phát triển ..................................................................................15
1.3.2. Nguồn lực phát triển ...................................................................................19
1.3.3. Tinh thần doanh nghiệp ..............................................................................21
1.3.4. Quản trị doanh nghiệp ................................................................................26
1.4. Các nhân tố tác động đến nền tảng phát triển doanh nghiệp ............................. 29
1.4.1. Yếu tố vĩ mô .................................................................................................29
1.4.2. Yếu tố ngành ................................................................................................33
1.4.3. Yếu tố doanh nhân .......................................................................................33
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................37
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................... 37
2.1.1 Phương pháp và phạm vi nội dung nghiên cứu ...........................................37

2.1.2. Phương pháp thu thập tài liệu ....................................................................37
2.1.3. Phương pháp và công cụ phân tích .............................................................38
2.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 39
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN ..............40
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NGÂN SƠN................................................................40
3.1. Tổng quan chung về Công ty cổ phần Ngân Sơn .............................................. 40
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Ngân Sơn .........................................40


3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Ngân Sơn ..........41
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ ......................................................43
3.1.4. Quy trình công nghệ, sản phẩm chính của Công ty ....................................46
3.1.5. Sứ mệnh .......................................................................................................47
3.1.6. Tầm nhìn ......................................................................................................47
3.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, giai đoạn 2012-2014 ...............48
3.2. Chiến lƣợc phát triển của Ngân Sơn .................................................................. 49
3.3. Nguồn lực phát triển của Ngân Sơn ................................................................... 53
3.4. Tinh thần doanh nghiệp Ngân Sơn..................................................................... 59
3.5. Quản trị doanh nghiệp của Ngân Sơn ................................................................ 61
3.6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến nền tảng phát triển của Ngân Sơn ........................... 64
3.6.1. Yếu tố vĩ mô .................................................................................................64
3.6.2. Yếu tố ngành ................................................................................................65
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP, ĐỊNH HƢỚNG VÀ KHUYẾN NGHỊ .........................70
NHẰM HOÀN THIỆN NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN ...............................................70
CÔNG TY CỔ PHẦN NGÂN SƠN .........................................................................70
4.1. Giải pháp định hƣớng về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển ........... 70
4.2. Giải pháp định hƣớng phát triển nguồn lực ....................................................... 72
4.3. Giải pháp về xây dựng, hoàn thiện văn hóa, tinh thần doanh nghiệp ................ 77
4.4. Giải pháp về quản trị Công ty, lãnh đạo và tạo động lực................................... 78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................80

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................81


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

CNTT

Công nghệ thông tin

2

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

3

DN

Doanh nghiệp

4

HĐQT

Hội đồng quản trị

5

Ngân Sơn

Công ty cổ phần Ngân Sơn

6

R&D

Nghiên cứu và phát triển

7

SCTC

Sơ chế tách cọng

8

SP

Sản phẩm

9

Thuế TNDN

Thuế thu nhập doanh nghiệp

10

VCĐ

Vốn cố định

11

VLĐ

Vốn lƣu động

12

Vốn CSH

Vốn chủ sở hữu

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2012-2014

46

2

Bảng 3.2

So sánh kết quả sản xuất kinh doanh từ năm
2012-2014 với kế hoạch

50

3

Bảng 3.3

Kết quả khảo sát về chiến lƣợc phát triển

51

4

Bảng 3.4

Nguồn nhân lực hiện nay của Ngân Sơn

52

5

Bảng 3.5

Các chỉ tiêu tài chính từ năm 2012-2014

55

6

Bảng 3.6

Kết quả khảo sát về nguồn lực phát triển

56

7

Bảng 3.7

Kết quả khảo sát về tinh thần doanh nghiệp

59

8

Bảng 3.8

Kết quả khảo sát về quản trị doanh nghiệp

61

9

Bảng 4.1

Chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực

73

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Bốn mô hình về phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức

10

2

Hình 1.2

Các trụ cột của nền tảng phát triển doanh nghiệp

13

3

Hình 1.3

Vai trò của tinh thần doanh nghiệp

21

4

Hình 1.4

Biểu hiện đặc trƣng của tinh thần doanh nghiệp

22

5

Hình 1.5

Ba khía cạnh của tính mới

23

6

Hình 3.1

Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Ngân Sơn

41

7

Hình 3.2

Quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá tại Ngân Sơn

44

8

Hình 3.3

Quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá tại Ngân Sơn

45

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài


Về tính cấp thiết của đề tài
Doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong những năm gần đây thể hiện vai trò quan

trọng trong nền kinh tế thông qua sự gia tăng về số thuế đóng góp cho ngân sách
nhà nƣớc, tạo việc làm… Các doanh nghiệp này có sự năng động nhƣng thiếu nền
tảng vững chắc về phát triển doanh nghiệp, chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp chƣa
đƣợc coi trọng, dẫn đến các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trƣớc áp lực cạnh
tranh ngày càng gay gắt trong nội bộ Ngành và từ áp lực bên ngoài khi Việt Nam
tham gia sâu rộng vào “sân chơi quốc tế” về sản xuất kinh doanh. Để vững vàng và
tự tin trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xem xét,
đánh giá lại chính mình để có hƣớng đi, ổn định và phát triển phù hợp với tình hình
mới. Để thực hiện hiệu quả những nhiệm vụ này, các doanh nghiệp trƣớc hết phải
có một nền tảng phát triển doanh nghiệp vững chắc đƣợc cụ thể hóa thông qua 4 nội
dung sau: chiến lƣợc, nguồn lực, tinh thần và quản trị doanh nghiệp để đạt đƣợc
mục tiêu phát triển bền vững của mình.
Công ty Cổ phần Ngân Sơn tiền thân là một công ty nhà nƣớc, thành viên của
Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đƣợc cổ phần hóa theo Quyết định số 968/CNNTCLĐ của Bộ trƣởng Bộ Công nghiệp Nhẹ và Nghị định số 187/2004/NĐ-CP ngày
16/11/2004 của Chính Phủ về việc "Sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả của các
doanh nghiệp nhà nƣớc, đẩy mạnh tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế". Trải qua

trên 20 năm xây dựng và phát triển, qua 2 lần chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt
động. Công ty Cổ phần Ngân Sơn đã từng bƣớc thực hiện đúng chức năng, nhiệm
vụ, hoàn thành mục tiêu hoạt động sản xuất - kinh doanh trong nền kinh tế thị
trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa. Tuy nhiên trong quá trình sản xuất kinh doanh,
tốc độ tăng trƣởng và phát triển của Công ty cổ phần Ngân Sơn vẫn còn mang nhiều
dấu ấn là doanh nghiệp nhà nƣớc. Sản xuất kinh doanh của Công ty trong những
năm qua tăng trƣởng không đồng đều và thiếu bền vững. Chính vì vậy, tôi quyết

1


định chọn đề tài “Nền tảng phát triển doanh nghiệp – Nghiên cứu điển hình tại
Công ty cổ phần Ngân Sơn” nhằm phân tích, đánh giá về nền tảng phát triển của
doanh nghiệp, qua đó đƣa ra các giải pháp góp phần vào việc cải thiện, nâng cao
năng lực quản trị, và giúp các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ
phần Ngân Sơn nói riêng phát triển bền vững.
 Câu hỏi đặt ra với vấn đề nghiên cứu
Xuất phát từ đề tài của luận văn, câu hỏi nghiên cứu chính của luận văn
là : "Công ty Cổ phần Ngân Sơn hoàn thiện nền tảng phát triển doanh nghiệp của
mình nhƣ thế nào ?”
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của Luận văn là đề xuất đƣợc các giải pháp, khuyến nghị nhằm
hoàn thiện nền tảng phát triển của Công ty cổ phần Ngân Sơn, từ đó có thể giúp cho
các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Ngân Sơn nói riêng nâng
cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.


Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để thực hiện đƣợc mục đích đặt ra, Luận văn có các nhiệm vụ cơ bản sau đây:
- Hệ thống hoá những nội dung lý luận về nền tảng phát triển doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng nền tảng phát triển doanh nghiệp tại Công ty cổ
phần Ngân Sơn thông qua 4 nội dung: Chiến lƣợc, nguồn lực, tinh thần và quản trị
doanh nghiệp.
- Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện nền tảng phát triển của
Công ty cổ phần Ngân Sơn
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu chính của Luận văn là nền tảng phát triển doanh nghiệp với
bốn trụ cột chính, đó là: Chiến lƣợc phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần doanh
nghiệp, quản trị.
- Phạm vi nghiên cứu:

2


 Về không gian: Công ty cổ phần Ngân Sơn và các chi nhánh, Xí nghiệp chế
biến trực thuộc Công ty.


Về thời gian: Giải pháp và khuyến nghị cho Công ty cổ phần Ngân Sơn
hƣớng đến 2020.

4. Những đóng góp của luận văn
Luận văn giúp hệ thống hóa các lý luận cơ bản về Nền tảng phát triển doanh nghiệp,
làm rõ vai trò, các yếu tố trụ cột của Nền tảng Phát triển doanh nghiệp. Luận văn đi
sâu phân tích, đánh giá nền tảng phát triển doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Ngân
Sơn, tìm ra đƣợc những ƣu điểm và hạn chế làm cơ sở đề xuất các giải pháp, định
hƣớng và khuyến nghị phát triển của Công ty cổ phần Ngân Sơn.
5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo luận văn đƣợc chia
thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về nền tảng
phát triển doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích và đánh giá nền tảng phát triển doanh nghiệp của Công
ty cổ phần Ngân Sơn
Chƣơng 4: Giải pháp, định hƣớng và khuyến nghị nhằm hoàn thiện nền tảng
phát triển Công ty cổ phần Ngân Sơn.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNG VỀ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nền tảng phát triển doanh nghiệp, ở góc độ nghiên cứu quốc tế, đã có nhiều
công trình đã đề cập đến. Baker Ted, Gedajlovic Eric and Lubatkin Michael (2005) đã
nghiên cứu các khung phân tích trƣớc đây về tinh thần và nền tảng phát triển doanh
nghiệp và phát hiện ra rằng chƣa có tiêu chí và khung đánh giá thống nhất về nền tảng
phát triển doanh nghiệp. Các tác giả này sau đó đã đề xuất khung nghiên cứu so sánh
và đánh giá tinh thần và nền tảng phát triển doanh nghiệp xuyên quốc gia trong đó đề
cao vai trò của động cơ cá nhân ảnh hƣởng đến các quyết định khởi nghiệp.
Lumpkin and Dess Gregory (1996) thực hiện nghiên cứu và chia các dạng
định hƣớng khởi nghiệp và phát triển doanh nghiệp thành các nhóm khác nhau và
cho rằng các định hƣớng này có tác động khác nhau đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Cụ thể, hai tác giả cho rằng có 5 định hƣớng khởi nghiệp khác nhau
bao gồm định hƣớng tự chủ, định hƣớng đổi mới, định hƣớng ƣa mạo hiểm, định
hƣớng tiên phong, và định hƣớng cạnh tranh chủ động. Các định hƣớng này mạnh
yếu hay hiệu quả phụ thuộc vào yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành nơi

doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh.
Không giống nhƣ 2 nhóm tác giả trƣớc nghiên cứu, tổng hợp và đề xuất mô
hình về nền tảng phát triển doanh nghiệp, Stopford John and Baden-Fuller Charles
(1994) thực hiện nghiên cứu thực chứng tại 10 doanh nghiệp châu Âu trong 4 ngành
công nghiệp khác nhau đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến tinh thần khởi
nghiệp và phát triển doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tất cả các
công ty xây dựng hoặc cố gắng để xây dựng các thuộc tính của tinh thần doanh
nghiệp trong một thời gian nhiều năm chứ không phải qua một sự kiện duy nhất.
Ngoài ra, các doanh nghiệp này cũng đã nội hóa các yếu tố môi trƣờng kinh doanh
và phối hợp các nguồn lực một cách sáng tạo để có thể cung cấp cho doanh nghiệp
nền tảng vững chắc trong quá trình phát triển.

4


Tại Việt Nam, cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng đã
tạo động lực, khuyến khích sự phát triển của ngƣời Việt Nam khởi nghiệp (starup).
Theo số liệu của Bộ Kế hoạch & Đầu tƣ, tính đến tháng 12/2014, toàn quốc có
401.224 doanh nghiệp đang hoạt động, tăng 32.380 đơn vị (tăng 8,8%) so với cùng
kỳ 2013. Bên cạnh đó, số doanh nghiệp ngừng hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng
không ít. Số liệu cho chúng ta thấy cần phải phát triển nghiên cứu về nền tảng phát
triển doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, các nghiên cứu của Việt Nam về chủ đề
nền tảng phát triển doanh nghiệp chƣa nhiều và mang tính hệ thống. Các nghiên cứu
gần đây về doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào tinh thần doanh nghiệp và khởi
nghiệp kinh doanh.
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2012) trong cuốn "Tinh thần doanh nghiệp Việt
Nam trong hội nhập" cho rằng các yếu tố cấu thành tinh thần doanh nghiệp Việt
Nam bao gồm ba khía cạnh cơ bản đó là triết lý kinh doanh, bản lĩnh nhà quản trị và
động cơ kinh doanh. Nhóm tác giả cũng chỉ ra các biểu hiện đặc trƣng của tinh thần
doanh nghiệp Việt Nam, đó là nỗ lực học hỏi công nghệ mới, ý thức chủ động trong

kinh doanh hay tìm kiếm thị trƣờng mới. Trong khi đó, Đinh Việt Hòa (2012) ở
sách tham khảo: "Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh – Trái tim của một doanh nhân"
cũng đã luận bàn về khởi nghiệp kinh doanh thông qua việc tìm hiểu lịch sử khởi
nghiệp kinh doanh, bản chất doanh nhân khởi nghiệp, ƣớc mơ của ngƣời làm chủ
doanh nghiệp, và vai trò của khởi nghiệp đối với phát triển kinh tế Việt Nam.
Nguyễn Ngọc Thắng (2012) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam đã có những bƣớc phát triển mạnh trong thời
gian qua với việc gia tăng cả về lƣợng và chất. Đóng vai trò trụ cột trong kinh tế địa
phƣơng vì doanh nghiệp lớn thƣờng đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất
nƣớc thì doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có mặt ở khắp các địa phƣơng và là ngƣời
đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lƣợng và tạo việc làm cho địa
phƣơng. Bên cạnh đó giữ vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế
thông qua việc trở thành các nhà cung cấp, thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn trong
nền kinh tế. Trong tƣơng lai các doanh nghiệp này sẽ làm cho nền kinh tế năng

5


động hơn và góp phần vào việc tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ cho
Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn chƣa có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đƣợc tiếp cận đào
tạo bài bản về khoa học quản trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt
Nam cũng chƣa tập trung vào những nền tảng của mình để phát triển doanh nghiệp
(Phạm Minh Chính, Vƣơng Quân Hoàng, 2009).
Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên đây đã đề cập nhiều khía cạnh và ở
các mức độ khác nhau về nền tảng phát triển doanh nghiệp nhƣng chƣa có công
trình nào nghiên cứu tập trung, đầy đủ về vấn đề đổi mới, phát triển doanh nghiệp
tại một doanh nghiệp cụ thể.
1.2. Bản chất nền tảng phát triển doanh nghiệp
Trong bối cảnh mới của công nghệ thông tin và số hóa, các doanh nghiệp sẽ
nhanh chóng theo kịp nhau về công nghệ, chất lƣợng sản phẩm sẽ không còn nhiều

khoảng cách. Các lý thuyết về cạnh tranh đều nhấn mạnh khái niệm năng lực khác
biệt nhƣ là nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Cái
đƣợc gọi là “năng lực khác biệt” cần phải có bốn đặc điểm: tạo ra giá trị, hiếm, khó
bắt chước và không thể thay thế. Trong đó giá trị cốt lõi tạo nên sự phát triển bền
vững cho doanh nghiệp chính là “hiếm” và “khó bắt chƣớc”. Cuộc chiến về giá giữa
các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ có hồi kết. Nhìn lạị, cái tạo ra sự khác biệt giữa các
đối thủ chính là năng lực con ngƣời đƣợc gắn kết và thúc đẩy bằng tinh thần doanh
nghiệp. Đó là thứ hiếm và khó bắt chƣớc nhất (Hoàng Văn Hải và cộng sự (2012))
Để có đƣợc tinh thần doanh nghiệp nhƣ vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có nền tảng
phát triển vững chắc của mình.
Phát triển doanh nghiệp (entrepreneurship) là một hiện tƣợng (phenomenon)
kinh tế-xã hội khách quan và có từ rất sớm trong lịch sử xã hội loài ngƣời. Về mặt
ngôn ngữ học, khái niệm này đƣợc dùng chính thức từ thế kỷ 18 bởi nhà kinh tế học
ngƣời Pháp là Richard Cantillon (Lumpkin et al., 1996) và có nguồn gốc từ tiếng
Pháp: từ entrepreneur (doanh nhân) bắt nguồn từ hai từ entre (hay between trong
tiếng Anh) nghĩa là sự lựa chọn giữa nhiều phƣơng án hành động khác nhau và từ
prendre (hay to take trong tiếng Anh) nghĩa là nắm bắt. Gộp chung hai từ đó lại, từ

6


doanh nhân (entrepreneur) đƣợc dùng để nói về những ngƣời đảm nhận hay dám
chịu trách nhiệm về những rủi ro giữa ngƣời mua và ngƣời bán, hay là những ngƣời
thực hiện những nhiệm vụ có nhiều rủi ro nhƣ khởi sự một hoạt động kinh doanh.
Trên cơ sở này, phát triển doanh nghiệp (entrepreneurship) đƣợc định nghĩa nhƣ là
quá trình các cá nhân theo đuổi các cơ hội phát triển kinh doanh (entrepreneurial
opportunities) mà không bận tâm nhiều về các nguồn lực mà họ đang kiểm soát
(Barringer et al., 2012). Cơ hội phát triển kinh doanh (entrepreneurial
opportunities) là những tình huống mà những sản phẩm, dịch vụ có thể đƣợc thực
hiện và bán cao hơn giá thành sản xuất. Cơ hội phát triển kinh doanh khác với cơ

hội kinh doanh thông thƣờng (other opportunities for profit) ở chỗ nó đòi hỏi phải
có sự tìm kiếm một những mối quan hệ phƣơng tiện-mục đích mới (new meansends relationship), trong khi các cơ hội kinh doanh thông thƣờng chỉ hàm ý việc tối
ƣu hóa các khuôn khổ phƣơng tiện-mục đích hiện có. Cơ hội phát triển kinh doanh
có thể tồn tại dƣới nhiều hình thức bao gồm cả ở thị trƣờng sản phẩm, yếu tố,
nguyên vật liệu. Sở dĩ có cơ hội phát triển kinh doanh chủ yếu là do các thành viên
trong xã hội có mức độ tin tƣởng khác nhau về giá trị tƣơng đối của các nguồn lực,
dựa trên tiềm năng chuyển đổi chúng thành các trạng thái (hay sản phẩm, dịch vụ)
khác nhau (Shane et al., 2000).
Cơ hội phát triển kinh doanh tồn tại một cách khách quan nhƣng quá trình
nhận biết nó lại mang tính chủ quan. Tại sao, khi nào và nhƣ thế nào mà một hay
một nhóm các cá nhân lại nhận biết đƣợc một cơ hội phát triển kinh doanh mà
không phải là một cá nhân hay một nhóm các cá nhân khác? Các cá nhân khác nhau
về khả năng nhận biết cơ hội phát triển kinh doanh chủ yếu bởi hai nguyên nhân: (i)
Thông tin mà cá nhân đã sở hữu trƣớc đó về các nguồn lực, công nghệ, thị trƣờng,
chính sách, v.v. tạo cho mỗi cá nhân những nền tảng để tiếp nhận thông tin mới,
xem xét giá trị của nó và tìm ra cơ hội phát triển kinh doanh. Thông thƣờng, thông
tin càng chuyên biệt (chuyên sâu, cụ thể) thì càng có ích hơn cho hành động; (ii)
Khả năng về nhận thức về mối quan hệ mới giữa phƣơng tiện – mục đích, nói cách
khác là khả năng nhìn thấy cơ hội thƣơng mại hóa các cơ hội phát triển kinh doanh,

7


của mỗi cá nhân là khác nhau. Một số nghiên cứu đã có chỉ ra rằng các cá nhân có
khả năng nhận biết cơ hội phát triển kinh doanh trong những tình huống mà ngƣời
khác nhìn nhận chúng là rủi ro, nhìn nhận tình huống thực tế và ít hành động theo
quán tính hơn (Shane et al., 2000). Sau khi nhận biết đƣợc cơ hội phát triển kinh
doanh, việc quyết định có khai thác cơ hội kinh doanh đó hay không cũng là một
vấn đề có tính quyết định. Các nghiên cứu đã có chỉ rằng điều này chịu ảnh hƣởng
bởi nhóm yếu tố là đặc điểm của cơ hội phát triển kinh doanh, đặc điểm cá nhân

hoặc nhóm các cá nhân và đặc điểm môi trƣờng (Lumpkin et al., 1996; Shane et al.,
2000). Các cơ hội phát triển kinh doanh có giá trị kì vọng cao hơn sẽ có xu hƣớng
đƣợc quyết định khai thác nhiều hơn. Đó thƣờng là các cơ hội có thị trƣờng lớn, lợi
nhuận biên cao, chu kỳ công nghệ còn mới, mức độ cạnh tranh ở mức trung bình,
chi phí vốn thấp, khả năng học hỏi từ các doanh nghiệp khác là khả thi. Những cá
nhân có tiềm lực về vốn, quan hệ xã hội, kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tƣơng
tự hoặc có liên quan, một số đặc điểm tâm lý nhƣ chấp nhận rủi ro, mức độ lạc
quan, khả năng tự kiểm soát có xu hƣớng tham gia vào khai thác các cơ hội phát
triển kinh doanh nhiều hơn (Shane et al., 2000). Trong khi đó, môi trƣờng (kinh tế,
xã hội, chính trị- pháp luật và công nghệ) có các đặc điểm nhƣ mức độ tinh xảo kỹ
thuật cao, năng động, cạnh tranh cao, ngành nghề mới phát triển thƣờng thu hút
đƣợc các cá nhân quyết định phát triển cơ hội kinh doanh nhiều hơn (Covin et al.,
1991; Lumpkin et al., 1996).
Hoạt động phát triển doanh nghiệp căn bản chính là việc đƣa ra hàng hóa
(sản phẩm và/hoặc dịch vụ) mới vào thị trƣờng mới hoặc thị trƣờng đã có
(Barringer et al., 2012; Lumpkin et al., 1996). Nói cách khác, đó là việc chuyển hóa
các cơ hội phát triển kinh doanh thành các dự án kinh doanh mới với sản phẩm mới
đƣợc cung cấp ra thị trƣờng (new entry, new business hay new venture). Về mặt tổ
chức, các cá nhân có thể thực hiện điều này thông qua việc thành lập doanh nghiệp
mới (start-up) hoặc thông qua doanh nghiệp hiện có mà họ đang làm việc
(corporate entrepreneurship hay intrapreneurship). Trong trƣờng hợp thứ nhất, các
cá nhân có thể tự mình hoặc thành lập doanh nghiệp mới hoặc cùng những ngƣời

8


khác xây dựng một nhóm những ngƣời cùng theo đuổi cơ hội phát triển kinh doanh
(team of entrepreneur) để thành lập doanh nghiệp mới (Barringer et al., 2012).
Trong trƣờng hợp thứ hai, các cá nhân theo đuổi các cơ hội phát triển kinh doanh
theo yêu cầu và vì lợi ích của tổ chức (doanh nghiệp) mà họ đang làm việc. Các

nghiên cứu đã có chỉ ra rằng việc quyết định hình thức tổ chức nào để khai thác cơ
hội phát triển kinh doanh chịu ảnh hƣởng bởi ba nhóm yếu tố chính là bản chất của
tổ chức ngành, cơ hội và chế độ phân phối lợi nhuận. Theo đó, các cá nhân có xu
hƣớng lựa chọn hình thức thành lập doanh nghiệp mới nhiều hơn khi: thị trƣờng vốn
đảm bảo tốt hơn quyền sở hữu của ngƣời vay vốn; các cơ hội phát triển kinh doanh
khó triển khai trong các tổ chức có sẵn vì thiếu động lực hoặc khó đoán định hơn;
những ngành có ít rào cản gia nhập thị trƣờng, lợi thế về kinh tế quy mô, ngƣời đi
trƣớc và kinh nghiệm không quá lớn (Shane et al., 2000). Nghiên cứu này tập trung
vào một doanh nghiệp cụ thể tại Việt Nam (Công ty cổ phần Ngân Sơn), do vậy
phần tiếp theo sẽ làm rõ hơn bản chất của phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức
(corporate entrepreneurship). Tổng hợp kết quả nghiên cứu về phát triển doanh
nghiệp tại gần 30 doanh nghiệp toàn cầu, Wolcott et al. (2007) xác định hai yếu tố
căn bản làm cơ sở để phân loại các mô hình phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ
chức là: (i) Cơ cấu tổ chức: Ai là ngƣời thực hiện hay sở hữu một hoạt động kinh
doanh mới trong doanh nghiệp? (ii) Phân bổ nguồn lực: Doanh nghiệp phân bổ một
khoản đầu tƣ chính thức nhất định cho phát triển cơ hội kinh doanh hay chỉ tùy theo
tình huống? Dựa trên hai yếu tố này, có bốn mô hình phát triển doanh nghiệp ở cấp
độ tổ chức là: (i) Cơ hội (Opportunist): Doanh nghiệp không có tiếp cận một cách
có chủ ý về phát triển cơ hội kinh doanh mới, việc phân bổ nguồn lực hoàn toàn
theo tình huống do các yếu tố bên trong và bên ngoài định hƣớng; (ii) Nâng đỡ
(Enabler): Doanh nghiệp cung cấp nguồn lực và lãnh đạo cấp cao quan tâm tới
những dự án có triển vọng; (iii) Ủng hộ (Advocate): Doanh nghiệp ủng hộ phát triển
cơ hội kinh doanh mới nhƣng từng bộ phận trong doanh nghiệp tự chịu trách nhiệm
về nguồn lực; (iv) Sản xuất (Producer): Doanh nghiệp thiết lập và cung cấp nguồn
lực cho một bộ phận chính thức về phát triển cơ hội kinh doanh mới (Hình 1.1).

9


Chuyên biệt

Nguồn lực

Nâng đỡ (Enabler)
Doanh nghiệp cung cấp nguồn
lực và lãnh đạo cấp cao quan
tâm tới những dự án có triển
vọng.

Sản xuất (Producer)
Doanh nghiệp thiết lập và cung
cấp nguồn lực cho một bộ phận
chính thức về phát triển cơ hội
kinh doanh mới.

Cơ hội (Opportunist)
Doanh nghiệp không tiếp cận
một cách có chủ ý về phát triển
cơ hội kinh doanh mới, phân bổ
nguồn lực theo tình huống.

Ủng hộ (Advocate)
Doanh nghiệp ủng hộ phát triển
cơ hội kinh doanh mới nhƣng
từng bộ phận trong doanh
nghiệp chịu trách nhiệm về
nguồn lực.

Hình 1.1. Bốn mô hình về phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức
Nguồn: Wolcott et al. (2007)

Mô
hìnhhuống
cơ hội
Tình
Phần lớn các doanh
nghiệp thƣờng bắt
đầu phát triển cơTập
hội kinh
Mở rộng
Tổ chức
trungdoanh mới
bằng mô hình cơ hội. Trong mô hình này, doanh nghiệp không có một cơ cấu tổ
chức chính thức hoặc phân bổ nguồn lực một cách chuyên biệt cho nhiệm vụ này,
mà thƣờng dựa vào nỗ lực và cả sự may mắn của các cá nhân có xu hƣớng làm việc
một cách chăm chỉ, chuyên cần trong công ty ngay cả khi không đƣợc doanh nghiệp
yêu cầu. Mô hình này chỉ có thể hoạt động đƣợc nếu nhƣ doanh nghiệp có đƣợc một
môi trƣờng văn hóa tạo đƣợc sự tin tƣởng và một mạng lƣới xã hội đa dạng bên
cạnh hệ thống tổ chức chính thức của công ty. Mô hình này trở nên không thích hợp
khi doanh nghiệp bắt đầu cân nhắc một cách có trọng tâm về các chiến lƣợc tăng
trƣởng nội sinh (organic growth) của mình.
Mô hình nâng đỡ
Mô hình này dựa trên triết lý rằng mọi nhân viên của công ty đều sẵn sàng
tìm kiếm cơ hội phát triển kinh doanh mới nếu nhƣ họ đƣợc hỗ trợ về nguồn lực và
quy trình (giảm thiểu quan liêu trong tổ chức). Cụ thể, doanh nghiệp cần xác định rõ

10


các tiêu chí để lựa chọn những cơ hội mà nhân viên đề xuất, ban hành hƣớng dẫn để
đƣợc hỗ trợ tài chính, minh bạch trong quá trình ra quyết định, tuyển chọn và duy trì

những nhân viên có tinh thần đổi mới sáng tạo, và lãnh đạo hoặc quản lý cấp cao hỗ
trợ một cách thiết thực. Cần lƣu ý rằng mô hình này không chỉ đơn thuần là phân bổ
vốn cho phát triển cơ hội kinh doanh mới, mà phát triển nguồn nhân lực và sự tham
gia của cấp quản lý cũng rất quan trọng nhằm tạo niềm tin cho nhân viên đồng thời
tránh tình trạng đề xuất phát triển cơ hội kinh doanh mới thuần túy vì nguồn vốn hỗ
trợ của công ty.
Mô hình ủng hộ
Trong mô hình này, doanh nghiệp thiết lập một bộ phận chính thức về phát
triển cơ hội kinh doanh mới trong cơ cấu tổ chức của mình nhƣng chỉ cung cấp một
nguồn lực hạn chế cho nhiệm vụ này. Bộ phận nói trên đóng vai trò phổ biến và tƣ
vấn về đổi mới sáng tạo, khuyến khích và hỗ trợ các đơn vị, bộ phận kinh doanh của
doanh nghiệp thực hiện phát triển cơ hội kinh doanh mới.
Mô hình sản xuất
Có tƣơng đối ít các doanh nghiệp thực hiện phát triển cơ hội kinh doanh mới
bằng mô hình sản xuất thông qua thiết lập một cơ cấu tổ chức chính thức và dành
một nguồn lực nhất định cho thực hiện chức năng này. Tƣơng tự nhƣ các mô hình
nâng đỡ và ủng hộ có mục tiêu là khuyến khích những doanh nhân tiềm năng trong
nội bộ doanh nghiệp. Bên cạnh đó, mô hình này còn hƣớng tới khuyến khích sự hợp
tác giữa các đơn vị trong doanh nghiệp, xây dựng các dự án kinh doanh mới và tạo
ra các hƣớng đi mới cho các cán bộ quản lý của mình có thể theo đuổi các cơ hội
kinh doanh mới bên ngoài đơn vị mà họ hiện làm việc. Tuy nhiên, mô hình này đòi
hỏi đầu tƣ nhiều nguồn lực trong thời gian dài. Mặt khác, việc tích hợp các dự án
kinh doanh mới vào các đơn vị kinh doanh đã có là không hề đơn giản. Ngoài ra,
việc xây dựng sự tín nhiệm và lòng tin trong toàn doanh nghiệp là tối quan trọng để
thực hiện thành công mô hình này.
Nhìn chung, ngoại trừ mô hình cơ hội, không nhất thiết là doanh nghiệp phải
lần lƣợt trải qua hay sử dụng một hay tất cả các mô hình phát triển doanh nghiệp kể

11

trên. Tùy thuộc vào mục tiêu chiến lƣợc, nguồn lực và văn hóa của mình mà mỗi
doanh nghiệp lựa chọn mô hình phát triển doanh nghiệp phù hợp cho mình trong
mỗi gian đoạn hoặc bối cảnh (Wolcott et al., 2007). Những phần tiếp theo sẽ làm rõ
hơn nội dung của phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức và những yếu tố có thể
ảnh hƣởng tới quá trình này của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có nền tảng phát triển doanh nghiệp tốt sẽ đạt đƣợc mục
tiêu của doanh nghiệp đó là “Tăng trưởng và phát triển bền vững” toàn diện các
mặt hoạt động về doanh thu, lợi nhuận, tạo bản sắc riêng và lợi thế cạnh tranh,
nâng cao vị thế doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp hoạt động trong một nền kinh tế thị trƣờng, các yếu tố của
môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp nhƣ : yếu tố vĩ mô (môi trƣờng văn hóa xã hội,
thể chế chính trị và pháp lý), yếu tố ngành có tác động chung đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Yếu tố này nếu tác động tích cực sẽ góp
phần tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, ngƣợc lại nếu môi trƣờng bên ngoài
doanh nghiệp có tác động tiêu cực sẽ ảnh hƣởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
Câu hỏi đặt ra là : tại sao trong cùng một môi trƣờng tác động bên ngoài (môi
trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành) có doanh nghiệp phát triển tốt, có doanh nghiệp
chỉ duy trì, tồn tại và có doanh nghiệp phải ngừng hoạt động, thậm chí phải phá
sản,…. Yếu tố tạo nên sự phát triển khác nhau của các doanh nghiệp trong cùng
một môi trƣờng tác động bên ngoài phụ thuộc vào sự khác biệt về „„sức khỏe‟‟ của
từng doanh nghiệp. Sự phát triển khác biệt của từng doanh nghiệp hoàn toàn dựa
vào nội lực bên trong của doanh nghiệp hay chính là nền tảng phát triển riêng có
của doanh nghiệp. Nền tảng phát triển doanh nghiệp đƣợc hiểu là bao gồm những
yếu tố cơ bản nhất về định hƣớng chiến lƣợc phát triển, các nguồn lực phát triển
(tiền vốn, công nghệ, cơ sở vật chất, con ngƣời,...), đƣợc lãnh đạo doanh nghiệp
quản trị và tập hợp lại để các nhân viên hành động và phối hợp với nhau một cách
tự nguyện, nhịp nhàng đúng hƣớng và phát huy hiệu quả cao nhất trong doanh
nghiệp. Với tinh thần doanh nghiệp chi phối tới hiệu quả, hiệu suất làm việc của cả
tập thể, và do vậy quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Doanh

12


nghiệp có nền tảng phát triển tốt, bản thân doanh nghiệp sẽ trở thành chất keo dính
các thành viên thành một khối, con ngƣời trong doanh nghiệp sẽ sống và phấn đấu
hết mình vì doanh nghiệp ngay cả khi doanh nghiệp gặp khó khăn.
Nền tảng phát triển doanh nghiệp khởi điểm là tinh thần doanh nghiệp
(entrepreneurship) hay tinh thần kinh doanh. Tinh thần khởi nghiệp này xuất phát từ
những doanh nhân với hoài bão và khát vọng kinh doanh; khả năng kiến tạo cơ hội
kinh doanh; độc lập và dám làm, dám chịu trách nhiệm; phát triển ý tƣởng sáng tạo
và đổi mới phƣơng pháp giải quyết vấn đề; bền bỉ và dám chấp nhận thất bại; đạo
đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội. Trên bình diện rộng hơn đối với một quốc
gia khởi nghiệp để thành công cần đến những yếu tố: chính sách của chính phủ, sự
năng động của công dân và sự đóng góp của môi trƣởng quân đội. Bản chất của tinh
thần doanh nghiệp là hệ tinh thần xâm nhập vào trong hoạt động quản lý và kinh
doanh của doanh nghiệp. Nó là cái vô hình nhƣng hiện thực, là nguồn nội lực của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn theo mục
tiêu đã xây dựng, doanh nghiệp đó phải có chiến lƣợc phát triển hợp lý, quản trị
nguồn lực cân đối hài hòa với quy mô phát triển của doanh nghiệp và quản trị doanh
nghiệp tốt.
Nền tảng phát triển doanh nghiệp đƣợc hiểu là sự cộng hƣởng của các yếu tố
bao gồm: (i) Chiến lƣợc phát triển; (ii) Nguồn lực phát triển; (iii) Tinh thần doanh
nghiệp; (iv) Quản trị doanh nghiệp. Các yếu tố này đƣợc coi là các trụ cột của nền
tảng phát triển doanh nghiệp, đƣợc thể hiện nhƣ ở hình 1.2.

13


Nền tảng phát

triển doanh

=

Chiến lƣợc
phát triển

+

Nguồn lực
phát triển

+

Tinh thần doanh
nghiệp và Quản trị

nghiệp
DN
Hình 1.2: Các trụ cột của nền tảng phát triển doanh nghiệp
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
- Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt đƣợc
thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành
hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến
lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành
công dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài... Quản trị chiến lƣợc là hệ
thống nhỏ trong hệ thống lớn – hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt quản trị tác
nghiệp và quản trị rủi ro. Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia thành ba giai đoạn có
mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm: hoạch định chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc;
kiểm soát chiến lƣợc.

- Nguồn lực phát triển là các nguồn lực mà thiếu chúng thì không thể phát
triển đƣợc. Các nguồn lực gồm có: tiền, lao động, nguyên liệu hoặc nhà cửa và máy
móc thiết bị, bí quyết công nghệ…Mỗi doanh nghiệp đều vận hành với các nguồn
lực hữu hạn, quản trị nguồn lực chính là phải đặt chúng vào những nơi mà chúng
phối hợp và phát huy cao nhất các nguồn lực hữu hạn để tạo ra nhiều hàng hóa, dịch
vụ nhất nhằm giúp doanh nghiệp thu đƣợc lợi suất hay lợi nhuận cao nhất.
- Tinh thần doanh nghiệp và quản trị công ty: Tinh thần doanh nghiệp có vai
trò điều tiết, định hƣớng hành vi của các cá nhân và bộ phận hợp thành doanh
nghiệp; tạo động cơ ngầm định, gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp thành
một khối thống nhất. Tinh thần doanh nghiệp tạo bản sắc riêng và lợi thế cạnh tranh.
Quản trị công ty là những chính sách công ty đang thực hiện cùng hệ thống kiểm
soát và giám sát giúp công ty có thể hoạt động theo những chính sách đó.

14


1.3. Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp
Một cách tổng quát, nội dung của phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức
(corporate entrepreneurship) là việc xây dựng, thúc đẩy, thực hiện và quản lý các
hoạt động của một hoặc những dự án kinh doanh mới (chứ không đơn thuần chỉ là
những sản phẩm hay dịch vụ mới) tƣơng đối khác biệt với hoạt động kinh doanh
chính hiện có của doanh nghiệp, nhƣng lại phát huy hiệu quả những tài sản, vị trí
trên thị trƣờng và năng lực hiện tại của doanh nghiệp (Wolcott et al., 2010). Để thực
hiện đƣợc điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện nhiều nội dung cụ thể
nhƣng quan trọng nhất là 4 nội dung sau: chiến lƣợc, nguồn lực, tinh thần và quản
trị. Những phần tiếp theo sẽ lần lƣợt phân tích các nội dung này.
1.3.1. Chiến lược phát triển
Chiến lƣợc là định hƣớng (direction) và phạm vi (scope) hoạt động về dài
hạn của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc lợi thế (advantage) nhất định trong môi
trƣờng cạnh tranh (competitive environment) thông qua sử dụng các nguồn lực

(resources) và năng lực (competences) của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn kỳ vọng
của các bên có liên quan (stakeholder) (Johnson et al., 2008).
Lịch sử đã cho thấy, muốn chiến thắng, trƣớc hết phải bắt đầu từ sứ mệnh
chính nghĩa, rõ ràng và việc tìm kiếm đƣợc sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa hết
sức quan trọng. Trong lĩnh vực kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định đƣợc
sứ mệnh cho mình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó có thể
thay đổi trong quá trình hoạt động của công ty. Để có thể đƣa ra đƣợc sứ mệnh đúng
đắn, trƣớc hết cần tìm hiểu sứ mệnh của công ty là gì. Cho đến nay, có nhiều quan
điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty. Tuy nhiên có một điểm chung là: sứ
mệnh phải giúp cho các nhà quản trị chiến lƣợc hiểu đƣợc lý do tồn tại của công ty
là gì, công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty tiến hành hoạt
động kinh doanh. Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan trọng đối
với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lƣợc nói riêng.
Sứ mệnh là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp hoặc là xác định công việc
kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của

15


một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tƣơng lai. Nó có giá
trị lâu dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc: Sứ
mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên
của công ty thực thi mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng
tự tin lớn hơn. Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty đƣợc hình thành từ ba yếu tố:
ngành kinh doanh của công ty; triết lý của công ty; ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao
cấp của công ty.
- Triết lý của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự ƣu tiên
mà các nhà hoạch định chiến lƣợc cam kết và định hƣớng cho hoạt động quản trị trong
công ty. Nó cho biết công ty dự định tiến hành sản xuất – kinh doanh nhƣ thế nào và

thƣờng là phản ánh sự nhận biết của công ty về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh
doanh. Bởi vậy, tuyên bố triết lý của công ty có thể tác động lớn đến cách thức tiến
hành kinh doanh của bản thân công ty. Triết lý cơ bản, tinh thần và khát vọng của một
tổ chức còn quan trọng hơn nhiều những thành tích kinh doanh, những nguồn lực công
nghệ và kinh tế, cơ cấu tổ chức, sự cải tổ và phối hợp thời gian.
- Những ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp công ty là những tham vọng, giá
trị, triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin và đạo đức của nhà quản trị.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lƣợc là việc cụ thể hóa sứ mệnh và định hƣớng chiến lƣợc
của doanh nghiệp đƣợc trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt đƣợc. Các
mục tiêu đƣợc hình dung nhƣ một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra đƣợc những
kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của doanh nghiệp là kết
quả mong muốn của doanh nghiệp đƣợc đề ra trong một thời gian tƣơng đối dài.
Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể hoá nội dung, là phƣơng tiện để thực
hiện thành công sứ mệnh của doanh nghiệp. Mục tiêu đƣợc hoạch định phụ thuộc
vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong mỗi giai
đoạn và thống nhất với sứ mạng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lƣợc.

16