Hoạch định chiến lược phát triển cho công ty cảng dịch vụ dầu khí đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN VĂN HIẾU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC S Ỹ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Đặng Vũ Tùng

Hà Nội, tháng 09/2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Văn Hiếu


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Bách Khoa Hà nội, tôi đã

được các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm
quản lý rất thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu và công tác thực tiễn của bản
thân.
Tôi xin tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến TS. Đặng Vũ Tùng, người đã tận tình
hướng dẫn, tạo điều kiện giúp tôi thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo của Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí đã tạo
điều kiện cho tôi hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã chia sẻ, động viên,
giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bài luận văn này.
Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bài
luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong nhận được sự
góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài
nghiên cứu này được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!

Người thực hiện


MỤC LỤC
LỜI CA M ĐOAN
LỜI CẢ M ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH V Ẽ
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC C ỦA
DOANH NGHIỆP .............................................................................................................4

1.1 KHÁI NIệM ..............................................................................................................4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ..................................................................................4
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển ...................4
1.1.3 Phân loại chiến lược ........................................................................................6
1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược .........................................................6
1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận ................................................................7
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
Doanh nghiệp ..............................................................................................................8
1.1.5 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................................9
1.1.6 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển..................................................10
1.2 QU Y TRÌNH HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC ......................................................11
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô...........................................................................11
1.2.1.1 Môi trường chính trị ...............................................................................11
1.2.1.2 Môi trường kinh tế..................................................................................12
1.2.1.4 Môi trường văn hoá xã hội ....................................................................13
1.2.1.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ ............................................................13
1.2.1.6 Môi trường pháp luật..............................................................................14
1.2.1.7 Điều kiện tự nhiên ..................................................................................14
1.2.2 Phân tích môi trường ngành ..........................................................................15
1.2.2.1 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn ................................................................16
1.2.2.2 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế .......................................16
1.2.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng...........................................................16
1.2.2.4 Phân tích áp lực của nhà cung ứng .......................................................17
1.2.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có ....................................................17
1.2.2.6 Phân tích nội bộ ......................................................................................18
1.3 CÁ C CÔNG Cụ HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC .................................................20


1.3.1 Mô hình phân tích SWOT .............................................................................20
1.3.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) .................................................24

1.3.3 Mô hình Mc. Kinsey ......................................................................................27
1.4 KINH N GHIệM XÂ Y DựNG CHIếN LƯợC CủA CÁ C CÔNG TY DầU KHÍ
.........................................................................................................................................31
1.4.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của tổ chức .....................31
1.4.2 Kinh nghiệm về thu thập thông tin và xử lý thông tin trong xây dựng
chiến lược. .................................................................................................................31
1.4.3 Kinh nghiệm về các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược. ..........32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...............................................................................................33
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CHO CÔNG TY CẢNG DỊCH V Ụ DẦ U KHÍ .........................................................34
2.1GIớI THIệU Về CÔNG TY CảNG DịCH Vụ DầU KHÍ (PTSC SUPPLY
BA SE) ............................................................................................................................34
2.1.1 Giới thiệu chung: ............................................................................................34
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh...........................................34
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động ................................................................35
2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH ảNH HƯởNG ĐếN HOạCH
ĐịNH CHIếN LƯợC PHÁ T TRIểN KINH DOANH CủA CÔNG TY CảNG
DịCH Vụ DầU KHÍ ......................................................................................................37
2.2.1 Môi trường vĩ mô ( PESTLE) .......................................................................38
2.2.1.1 Môi trường chính trị ...............................................................................39
2.2.1.2 Môi trường kinh tế..................................................................................41
2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội ....................................................................43
2.2.1.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ ............................................................43
2.2.1.5 Môi trường pháp luật..............................................................................44
2.2.1.6 Điều kiện tự nhiên ..................................................................................45
2.2.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát
triển của Công ty PTSC Supply Base ....................................................................47
2.2.2.1 Đe dọa của các đối thủ tiềm tàng..........................................................47
2.2.2.2 Đe dọa từ các dịch vụ thay thế ..............................................................50
2.2.2.3 Quyền lực thương lượng của người mua hay khách hàng: ...............51

2.2.2.4 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng ........................................53
2.2.2.5 Mức độ cạnh tranh trong ngành ............................................................53
2.3 PHÂN TÍCH NộI Bộ CủA CÔNG TY PTSC SUPPLY BA SE ảNH HƯởN G
ĐếN VIệC HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC PHÁT TRIểN CHO CÔN G TY .........56
2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn..........................................................................................56


2.3.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh........................................................................57
2.3.2.1 Các Đơn vị kinh doanh chiến lược chính (SBU) ................................57
2.3.2.2 Lợi thế cạnh tranh...................................................................................59
2.3.2.3 Năng lực cốt lõi.......................................................................................65
2.3.3 Chiến lược kinh doanh tổng quát..................................................................66
2.3.3.1 Chiến lược cạnh tranh cơ bản................................................................66
2.3.3.2 Hoạch định và triển khai chiến lược ....................................................67
2.3.3.3 Phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh .................................................67
2.4 CHIếN LƯợC CấP KINH DOANH.....................................................................70
2.4.1 Phân tích danh mục kinh doanh tổng thể.....................................................70
2.4.1.1 Phân tích ma trận BCG ..........................................................................70
2.4.1.2 Phân tích ma trận McKinsey .................................................................77
2.5 ĐÁNH GIÁ TổN G QUAN THựC TRạN G Vị THế CHIếN LƯợC CủA PTSC
VŨN G TÀU ..................................................................................................................81
2.5.1 Phân tích mô thức IFAS và EFAS................................................................81
2.5.2 Ma trận SWOT................................................................................................82
2.6 KếT LUậN HIệN TRạN G HOạT ĐộNG SảN XUấT KINH DOANH ..........83
CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CẢNG DỊCH VỤ DẦ U KHÍ ĐẾN NĂ M 2020..........................................................86
3.1 CÁ C CĂ N Cứ Để HÌNH THÀNH CHIếN LƯợC KINH DOANH ................86
3.2 HÌNH THÀNH MụC TIÊU CHIếN LƯợC TổNG QUÁT CủA CÔNG TY..86
3.3 LậP MA TRậN TOWS Để HÌNH THÀNH CÁ C CHIếN LƯợC ....................87
3.4 Đề XUấT CÁ C GIảI PHÁP Để THựC HIệN CHIếN LƯợC ...........................90

3.4.1 Giải pháp xâm nhập thị trường (còn gọi là giải pháp phát triển thị trường cũ)
....................................................................................................................................90
3.4.2 Giải pháp khai thác thị trường mới ..............................................................90
3.4.3 Giải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định....................90
3.4.4 Giải pháp phát triển sản phẩm/dịch vụ ........................................................91
3.5 CÁ C BIệN PHÁP Để THựC HIệN GIảI PHÁP.................................................91
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................105
PHỤ LỤC BẢNG HỎI...........................................................................109


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Tầm quan trọng của các hoạt động nội Cảng PTSC Vũng Tàu .................63
Bảng 1.2: Các yếu tố quyết định thành công của Cảng PTSC Vũng Tàu ..................64
Bảng 1.3: Thị phần tương đối các SBU của Cảng PTSC Vũng Tàu...........................71
Bảng 1.4: Mức độ tăng trưởng ngành của các SBU của Cảng PTSC Vũng Tàu ......72
Bảng 1.5: Tỷ trọng doanh thu của các SBU của Cảng PTSC Vũng Tàu....................72
Bảng 1.6: Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS và
môi trường bên trong IFAS ..............................................................................................81
Bảng 1.7: Ma trận SWOT vị thế chiến lược của PTSC Vũng Tàu .............................82
Bảng 2.1: Ma trận TOWS để hình thành các chiến lược ..............................................88
Bảng 2.2 Danh mục thiết bị đầu tư..................................................................................95


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận ...................6
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành ..................................................................15
Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược .....................................................21
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí ............................35

Hình 2.2: Phân tích PESTLE ngành Dịch vụ cảng PTSC Vũng Tàu..........................38
Hình 2.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh cho PTSC SUPPLY BASE ................... Error!
Bookmark not defined.
Hình 2.4: Chuỗi giá trị của PTSC Vũng Tàu .................................................................60
Hình 2.5: Năng lực cốt lõi của PTSC Vũng Tàu ...........................................................66
Hình 2.6: Khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh ................................................68
Hình 2.7: Ma trận BCG các SBU của PTSC Vũng Tàu ...............................................73


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Kết quả điều tra về de dọa đối thủ tiềm tàng ...........................................48
Biểu đồ 1.2: Kết quả điều tra về de dọa từ các dịch vụ thay thế .................................51
Biểu đồ 1.3: Kết quả điều tra về vị thế của khách hàng ...............................................52
Biểu đồ 1.4: Kết quả điều tra về vị thế của nhà cung ứng............................................53
Biểu đồ 1.5: Kết quả điều tra về mức độ cạnh tranh trong ngành ...............................54
Biểu đồ 1.6: Tỉ trọng đóng góp các SBU về doanh thu ................................................59


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ATCL

An toàn chất lượng

CSKH

Chăm sóc khách hàng

ĐHSX

Điều hành sản xuất

ĐL

Đại lý

HC

Hành chính

KD&PTDV

Kinh doanh và phát triển dịch vụ

KHĐT

Kế hoạch đầu tư

KTVT

Kỹ thuật vật tư

PTSC

Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ
thuật Dầu khí Việt Nam

PTSC Supply Base

Công ty Cảng d ịch v ụ dầu khí

TCKT

Tài chính kế toán

TCNS

Tài chính nhân sự

TM

Thương mại


LỜI MỞ ĐẦ U

1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh doanh dịch vụ trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển và
chiếm một tỷ trọng lớn trong nền kinh tế. Với đặc điểm là đang trong quá trình công
nghiệp hoá - hiện đại hoá, nền kinh tế Việt Nam đang có những bước phát triển rất
năng động, đòi hỏi việc phát triển các ngành dịch vụ nói chung và ngành dịch vụ
dầu khí nói riêng là không thể thiếu.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh
luôn luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh
doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá
hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh,
công cụ đó chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh
nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh
doanh bên ngoài để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải
pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó.

Cung cấp cảng dịch vụ dầu khí là một ngành sản xuất vật chất độc lập và đặc
biệt của xã hội. Nó giữ vai trò quan trọng trong quá trình khai thác dầu khí. Đi đôi
với sự đầu tư đổi mới và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành dịch vụ dầu
khí thì việc nghiên cứu và hoàn thiện các biện pháp hoạch định chiến lược sản xuất
kinh doanh của công ty có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả
kinh tế của ngành.
Trong quá trình làm việc tại Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí (PTSC Supply
Base) –là chi nhánh của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
(PTSC) thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, là một trong những doanh
nghiệp có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp cảng dịch vụ dầu khí. Để
có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng thị trường, nhằm nâng
cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức cần thiết. Do vậy, tôi đã
chọn đề tài Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cảng Dịch vụ Dầu
khí đến năm 2020 làm luận văn cho mình. Với mong muốn từ thực tế nghiên cứu
tình hình hoạt động sản xuất của Công ty sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số

Trang 1


ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát
triển của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
-

Hiện trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cảng Dịch vụ dầu khí

-

Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí đến

năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Là chiến lược kinh doanh cho Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí thời gian qua.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
-

Về mặt nội dung: đề tài nghiên cứu một số nội dung cơ bản về chiến lược

của Công ty Cảng dịch vụ Dầu khí
-

Về mặt không gian: các nội dung được tiến hành tại Công ty Cảng dịch vụ

Dầu khí
-

Về mặt thời gian: luận văn nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Công ty

trong thời gian gần đây (2011- 2015) và Hoạch định chiến lược phát triển cho Công
ty Cảng Dịch vụ Dầu khí đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu thu thập số liệu
Đề tài đã sử dụng thông tin số liệu thứ cấp từ các nguồn số liệu sau:
-

Nguồn số liệu của Công ty được thu thập từ Báo cáo tài chính của Công ty:

bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tổng kết kinh doanh cuối

năm; Báo cáo điều tra khách hàng.
-

Nguồn số liệu khác: Thu thập thông qua các nguồn tài liệu. sách báo, tạp chí

chuyên ngành, các Nghị định, Nghị quyết, Chỉ thị, các chính sách của Nhà nước có
liên quan đến vấn đề nghiên cứu, các công trình nghiên cứu khoa học được công bố,
số liệu và các báo cáo tổng kết, báo cáo tài chính, báo cáo quản lý, quy chế quản lý
của Công ty và các công ty khác để có được số liệu thống kê.
4.2. Phương pháp tổng hợp số liệu
Đề tài sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp các đặc điểm về hoạt động
tại Công ty Cảng dịch vụ dầu khí. Các kết quả được tổng hợp hợp thành các bảng
Trang 2


thống kê để so sánh tình hình tăng giảm của một số chỉ tiêu qua các năm từ đó đánh
giá nhằm làm tăng tính chính xác khi phân tích và so sánh.
4.3. Phương pháp phân tích số liệu
-

Phương pháp thống kê mô tả: Là phương pháp thu thập, mô tả và trình bày

số liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau, trong
những điều kiện thời gian cụ thể để chứng minh cho kết quả nhận định, đánh giá
được đưa ra trong quá trình phân tích.
-

Phương pháp so sánh: Là phương pháp nghiên cứu tổng hợp, so sánh các chi,

dữ liệu ở các thời điểm, thời kỳ khác nhau để thấy được sự thay đổi và mức độ đạt

được của các hiện tượng chỉ tiêu để từ đó phân tích, giải thích các hiện tượng nhằm
đưa ra kết luận.

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
-

Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.

-

Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược cho Công ty

Cảng Dịch vụ Dầu khí.
-

Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cảng Dịch vụ

Dầu khí đến năm 2020

Trang 3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.

Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực của các
nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực
lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để
giành chiến thắng chung cuộc.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được
quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch
phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan niệm như sau:


Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược

kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
-

Theo Micheal.E.Porter (1980): “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác

biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập

hợp giá trị độc đáo”
Trang 4


-

Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.


Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập

hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
-

Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế

hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành
một tổng thể kết dính với nhau”.
-

Theo William J.Guech (1980): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
-

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của
ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những Nhà
quản trị về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể
giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng
nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương
lai.
Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược phát
triển hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự
phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
Trang 5


•

Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ...), chỉ rõ những

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
•

Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.

•

Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ...), sự bí mật về thông tin và cạnh
tranh trên thị trường.

1.1.3 Phân loại chiến lược
1.1.3.1 Phân loại theo phạm vi chiến lược
Chiến lược tổng quát: Là chiến lược vạch ra trong khoảng thời gian dài và
thường được tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao
nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh
doanh (xem Hình 1.1).
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên
thị trường

Tối đa hóa lợi nhuận

Bảo đảm an toàn

trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân, 2009
Chiến lược bộ phận: bao gồm rất nhiều các chiến lược chức năng như:
Chiến lược sản xuất, tài chính, phát triển nguồn nhân lực, marketing, nghiên cứu và
Trang 6


phát triển...... đối với một tổ chức đào tạo thường là: chiến lược mở rộng ngành
nghề, chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo theo ngành, chiến lược phát triển,
nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ sở vật chất.

1.1.3.2 Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hướng tiếp cận chiến lược được phân thành 5 loại:


Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải

các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự
phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.


Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm

hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế

tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.


Chiến lược sáng tạo tấn công
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề

được coi là phổ biến, bất biến tưởng chừng không thể làm khác được để xem xét
chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết
luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh
nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ, có lợi cho tổ chức và tìm cách
đẩy mạnh trong chiến lược phát triển.


Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm

khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
Từ đó tìm cách sử dụng, phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.


Chiến lược liên kết (Hội nhập):
Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể

là một chiến lược tốt. Một đối tác có thể giới thiệu công nghệ mới, đào tạo phương
pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thị trường mới. Liên kết có thể có nhiều hình
thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình thức phù hợp nhất đối với một dự án dài

Trang 7

hạn phù hợp với công ty đang mở rộng danh mục sản phẩm, một hợp đồng chuyển
giao công nghệ hoặc liên doanh.

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của
Doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt
động cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản
tình hình và vị thế hiện tại của Công ty. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt
quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ
vững chắc của Công ty trên thị trường.
Hiện nay, phần lớn các Công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh
ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều Công
ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải
quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của
mình một cách có hiệu quả nhất.
Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận


Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội

kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các
biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty.


Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu

quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,

đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.


Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính

sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.


Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ

chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành
động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp cho
việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp với
các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài hoà
Trang 8


các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có vai
trò và ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp
với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản.
Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới
là: niềm tin vào quan hệ nhân - quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia có thể
đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán,
quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.
Mức độ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn
định của chính môi trường. Trong môi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong
khi đó, môi trường biến động cho một khoảng rộng các kết quả.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các
nỗ lực cá nhân vì mục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu

quả sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò
của từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp.
Định hướng rõ ràng là chìa khoá dẫn tới thành công, mọi khả năng đều được xem
xét, các kết cục đã được biết trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác
định dễ dàng, tin cậy.
Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi
trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ.
Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng để có khả năng lập kế hoạch tốt
cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và giao tiếp cũng như nắm được bí
quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau để đạt được lợi thế tối đa trong
từng hoàn cảnh.

1.1.5 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc
trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài
và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh
nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Trang 9


Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát
huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường.
Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các
cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh
doanh cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét

các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

1.1.6 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
chiến lược, bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện
sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp bao gồm
những bộ phận chủ yếu sau:
Mục tiêu chiến lược:



Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của
doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong
thời kỳ thực hiện chiến lược.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Ở độ cao nhất của Công ty, thì thường có
các mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những
mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con
số cụ thể.


Các chính sách và các giải pháp lớn:

Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những vấn đề
chủ yếu như:
-

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

-

Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.

-

Các phương án chiến lược kinh doanh.

-

Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.

Trang 10


1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình
thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của
doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo trình tự các bước sau:
Bước 1. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Bước 2. Hình thành chiến lược
Trước khi hoạch định chiến lược, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các
phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề cần phải
phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ
mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ.
Trước hết, ta tiến hành phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới doanh
nghiệp.

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì. Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của

doanh nghiệp trong tương lai. Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
-

Môi trường chính trị

-

Môi trường kinh tế

-

Môi trường văn hoá xã hội

-

Môi trường kỹ thuật công nghệ

-

Môi trường pháp luật

-

Điều kiện tự nhiên

Tôi phân tích lần lượt sự ảnh hưởng của từng yếu tố trên đến chiến lược của doanh
nghiệp như sau:

1.2.1.1 Môi trường chính trị

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự
ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa
phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là
khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích
khi hoạch định chiến lược:
Trang 11


-

Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến

chính phủ, các xung đột chính trị...
-

Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật

bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp
pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
-

Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc

quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài...

-

Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa

phương với chính phủ trung ương...

1.2.1.2 Môi trường kinh tế
-

Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:

Không phải chỉ thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi
thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở dĩ
như vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay
đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác.
-

Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ

quốc tế:
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của
nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó.
Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật
pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của
ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình
CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước
trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc
đẩy đầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng
trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường.
-

Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:

Trang 12


Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP,
nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ
tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng
khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên
đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn
cầu hóa nền kinh tế. Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các
nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự
biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.

1.2.1.4 Môi trường văn hoá xã hội
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố
sau:
-

Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp

xã hội
-

Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.

-

Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.

-

Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.

-

Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội.

-

Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.

-

Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư.

1.2.1.5 Môi trường kỹ thuật công nghệ
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu
việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ. Các yếu tố kỹ thuật –
công nghệ cần phân tích là:
-

Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít, xu

hướng nghiên cứu...
-

Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất
Trang 13


-

Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

1.2.1.6 Môi trường pháp luật
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn
toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành
hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh
doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh
chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện
cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật
pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được
các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời
trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt
hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.

1.2.1.7 Điều kiện tự nhiên
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên
cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng:
Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất
nhiều hoàn cảnh tự nhiên.
Bởi vậy, chính phủ và công chúng đòi hỏi hoạt động của các doanh nghiệp
không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không làm

lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến
lược phải quan tâm đến những vấn đề sau:
-

Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?

-

Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?

-

Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không?

-

Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau
và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là:
-

Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó

là những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.
Trang 14


-

Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà

nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi.
-

Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại,

mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến
lược của doanh nghiệp phải thích ứng.

1.2.2 Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này
có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là
một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược
thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Các yếu tố môi trường ngành
có thể khái quát như Hình 1.
Đối thủ
tiềm ẩn
Đe dọa
gia nhập
mới

Quyền lực
thương
Nhà cung cấp

lượng

Đối thủ cạnh

Quyền lực

tranh trong

của người

ngành
Khách hàng

ộ
Sự đe dọa của
sản phẩm/dị ch
vụ thay thế
Dịch vụ thay thế

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành
Ngu

ồn
: theo Porter (1980)
Trang 15