Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất.PDF
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.83 MB, 150 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN THỊ DUYÊN
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN THẠCH THẤT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG
Hà Nội – Năm 2016
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử dụng
các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và thông tin
tôi đã liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dungtham khảo từ các nguồn tham khảo
đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dƣới dạng những đoạn trích dẫn
hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo rõ ràng.
Bài luận văn này chƣa từng đƣợc xuất bản và vì vậy cũng chƣa nộp cho một
Hội đồng nào khác và vì vậy cũng chƣa chuyển cho một bên nào khác có quan tâm
đến nội dung luận văn này.
Tác giả
Nguyễn Thị Duyên
I
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Luận văn với đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Chi nhánh
Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất” đƣợc hoàn thành tại
trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội. Để hoàn thiện luận văn, bên cạnh sự nỗ lực của
bản thân, tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân, tập thể.
Trƣớc tiên, với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến
PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng, cô đã nhiệt tình hƣớng dẫn khoa học và động viên tác
giả để luận văn đƣợc hoàn thành.
Tác giả xin gửi lời cám ơn đến Quý thầy, Quý cô Viện Kinh tế và Quản lý
trƣờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình nghiên cứu
đề tài.
Tác giả cũng đƣợc xin cảm ơn gia đình, ngƣời thân, bạn bè, các anh chị tại Chi
nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất đã luôn quan tâm,
động viên và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình hoàn thành bản luận văn thạc sĩ của
mình.
Với thời gian thực hiện không dài nên việc nghiên cứu còn nhiều thiếu sót, tác
giả mong các giảng viên chia sẻ góp ý thêm để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn, ngoài
việc giúp nâng cao kiến thức bản thân còn để phục vụ công việc của mình đƣợc tốt
hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà nội ngày 10 tháng 09 năm 2016
Tác giả
Nguyễn Thị Duyên
II
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
MỤC LỤC ...................................................................................................................... I
DANH MỤC VIẾT TẮT .............................................................................................. V
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... VI
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ............................................................................ VII
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... VIII
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC .......................................................................................................1
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nhân lực .............................................1
1.1.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 1
1.1.2. Quản trị nhân lực ........................................................................................... 2
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực. ........................................................................4
1.2. Các nội dung công tác quản trị nhân lực .............................................................. 5
1.2.1. Công tác hoạch định nhân lực .......................................................................5
1.2.2. Công tác thu hút và tuyển dụng nhân sự .....................................................11
1.2.3. Công tác phân công công việc .....................................................................17
1.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực ......................................................17
1.2.5. Công tác duy trì nhân lực ............................................................................28
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức ........33
1.3.1. Các nhân tố bên trong ..................................................................................33
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài .................................................................................34
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số tổ chức khác ...................................36
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần
Kỹ Thƣơng Việt Nam ........................................................................................... 36
1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam ......................................................................................................37
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THẠCH THẤT ............................................................................................................39
2.1. Giới thiệu về Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch
Thất ............................................................................................................................ 39
2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 39
2.1.2. Giới thiệu về Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Thạch Thất .............................................................................................................40
III
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.1.3. Những hoạt động chính của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn Thạch Thất ...................................................................................40
2.1.4. Sơ đồ tổ chức bộ máy Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Thạch Thất ............................................................................................ 41
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và
phát triển nông thôn Thạch Thất ...........................................................................47
2.1.6. Đánh giá thực trạng nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và
phát triển nông thôn Thạch Thất ...........................................................................49
2.3. Các nội dung công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp
và phát triển nông thôn Thạch Thất ...........................................................................53
2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực .......................................................... 53
2.3.2. Công tác tuyển dụng ....................................................................................59
2.3.3. Công tác phân công công việc .....................................................................63
2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển .....................................................................65
2.3.5. Công tác duy trì nhân lực ............................................................................71
2.4. Đánh giá công tác quản trị nhân lực của Agribank Thạch Thất ......................... 89
2.4.1. Mặt mạnh .....................................................................................................89
2.4.2. Mặt yếu .......................................................................................................90
2.4.3. Nguyên nhân ............................................................................................... 90
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THẠCH THẤT ............................................................................................................93
3.1 Định hƣớng phát triển của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Thạch Thất ........................................................................................... 93
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực của của Chi
nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất ..................95
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ...................95
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo ...................................................98
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện hình thức trả lƣơng công bằng, gắn với giá trị công
việc, hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. ......................................................... 99
3.2.4. Giải pháp 4: Xây dựng bản mô tả công việc .............................................102
3.2.5. Giải pháp 5: Cụ thể hoá các tiêu chí ĐGTHCV ........................................109
3.2.6. Giải pháp 6: Xây dựng cơ sở xét thƣởng mới, tăng tần suất thƣởng, đa dạng
các hình thức thƣởng và khiển trách ...................................................................111
3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc ..................................................................112
KẾT LUẬN ................................................................................................................115
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................117
PHỤ LỤC ...................................................................................................................115
IV
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC VIẾT TẮT
VIẾT TẮT
GIẢI THÍCH
Agribank
Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt
Nam
Agribank Thạch Thất
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
thôn Thạch Thất
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
NNL
Nguồn nhân lực
QTNL
Quản trị nhân lực
V
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Agribank Thạch Thất ...........48
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Agribank Thạch Thất từ năm 2013 đến năm 2015 ......49
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Agribank Thạch Thất từ năm 2013 đến
năm 2015 .......................................................................................................................50
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Agribank Thạch Thất qua các năm...........51
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Agribank Thạch Thất qua các năm .........52
Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp đánh giá hoạt động phân tích công việc công việc ..........55
Bảng 2.8: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định nhân lực ..................58
Bảng 2.9: Tồng hợp kết quả tuyển dụng của Agribank Thạch Thất ............................. 61
Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác tuyển dụng của Agribank Thạch
Thất ................................................................................................................................ 61
Bảng 2.11: Tồng hợp tuyển dụng của Agribank Thạch Thất ........................................62
Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân công công việc của
Agribank Thạch Thất .....................................................................................................64
Bảng 2.13: Đánh giá của CBNV về công tác đào tạo ...................................................69
Bảng 2.14: Đánh giá của CBNV về công tác đánh giá thực hiện công việc .................72
Bảng 2.18: Đánh giá của CBNV về tiền lƣơng ............................................................. 79
Bảng 2.19: Mức tiền thƣởng các danh hiệu thi đua, hình thức khen thƣởng năm 2015
.......................................................................................................................................83
Bảng 2.20: Đánh giá của ngƣời lao động về công tác khen thƣởng của Chi nhánh .....84
Bảng 2.21: Đánh giá của CBNV về hệ thống phúc lợi và dịch vụ của Agribank Thạch
Thất ................................................................................................................................ 88
Bảng 3.1: Mô tả công việc tại vị trí công việc Giao dịch viên ....................................104
Bảng 3.2: Dự trù kinh phí của giải pháp 3 ..................................................................109
Bảng 3.3: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc ...........................................................110
Bảng 3.4: Dự trù kinh phí của giải pháp 4 ..................................................................111
VI
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Thạch Thất .....................................................................................................................42
Hình 2.1: Hồ sơ vị trí công việc của vị trí Giao dịch viên tại Chi nhánh Ngân hàng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất ......................................................... 55
VII
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trƣớc sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế trong và ngoài nƣớc cùng với tốc
độ phát triển thị trƣờng tài chính Việt Nam mạnh nhƣ hiện nay, dẫn đến việc hình
thành hàng loạt các ngân hàng trong thời gian vừa qua khiến cho sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt của các ngân hàng đang hoạt động tại Việt Nam. Muốn cho ngân hàng
tồn tại và phát triển bền vững trên thị trƣờng thì hạt nhân cơ bản để thực hiện điều này
chính là nguồn lực con ngƣời.
Con ngƣời chính là yếu tố quyết định thành công của ngân hàng, công tác quản
trị nhân lực tại các ngân hàng đang là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của
lãnh đạo các đơn vị. Quản trị làm sao cho hiệu quả, sử dụng nhân lực thế nào cho hợp
lý, dự trữ thu hút nhân lực ra sao để đảm bảo sự phát triển bền vững của một ngân
hàng. Và để giải quyết đƣợc vấn đề này thì việc phân tích và đƣa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực là cần thiết đối với tất cả các ngân hàng. Quản trị nhân
lực tốt giúp cho ngân hàng hoạt động tốt trong mọi thời điểm nó giúp doanh nghiệp tập
trung có hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của mình để thực hiện các mục tiêu đã chọn.
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất là một
chi nhánh trẻ mới đƣợc thành lập từ 2013. Kể từ khi đƣợc chính thức đi vào hoạt động,
Agribank Thạch Thất thực hiện đầy đủ các chức năng nhƣ huy động vốn, hoạt động tín
dụng, dịch vụ thanh toán, ngân quỹ và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định
của Pháp luật và Agribank. Trải qua hơn 3 năm hoạt động, Agribank Thạch Thất đã
từng bƣớc phát triển, khắc phục những khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn
vị; những rủi ro, khó khăn khách quan do thị trƣờng mang lại; qua đó Agribank Thạch
Thất ngày càng lớn mạnh cả về quy mô và chất lƣợng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng
dần qua các năm.
Sau thời gian nghiên cứu tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Thạch Thất, tôi nhận thấy chi nhánh còn khá nhiều hạn chế trong công tác
quản trị nhân sự. Với mong vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tại chi
nhánh trong thời gian tới, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản
VIII
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch
Thất” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung hệ thống hóa lý luận về quản trị nhân lực để áp dụng lý thuyết,
hoạt động quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông
thôn Thạch Thất từ đó đề ra các giải pháp hữu hiệu, phù hợp nhằm hoàn thiện hoạt
động quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Thạch Thất.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu là hoạt động quản trị nhân
lực tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất
Phạm vi nghiên cứu:
-
Phạm vi về không gian: hoạt động quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất
-
Phạm vi về thời gian: Số liệu phản ánh tình hình quản trị nhân lực Chi nhánh
Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất phục vụ nghiên
cứu trong 3 năm (giai đoạn 2013-2015).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp thu thập thông tin:
-
Tài liệu thứ cấp:
+ Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2013-2015.
+ Cơ cấu lao động tại chi nhánh qua các năm 2013 đến 2015.
+ Tổng hợp kết quả tuyển dụng qua các năm từ 2013 đến 2016.
+ Thông tin thu thập trên mạng internet, sách, báo…
-
Tài liệu sơ cấp:
Phƣơng pháp điều tra: đề nghiên cứu đề tài, luận văn đã đƣợc thực hiện dựa trên
kết quả tiến hành khảo sát, phỏng vấn lực lƣợng nhân viên đang làm việc tại Chi
nhánh. Trong tổng số 70 phiếu câu hỏi phát ra, kết quả phỏng vấn, khảo sát thu về 70
câu hỏi trả lời hoàn ch nh, đạt t lệ 100 .
Hình thức khảo sát đƣợc thực hiện thông qua phát phiếu điều tra trực tiếp hoặc
thông qua email.
IX
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phƣơng pháp xử lý số liệu
-
Phƣơng pháp thống kê mô tả: sử dụng số tuyệt đối, số tƣơng đối, số bình
quân… để phân tích các số liệu cụ thể và thƣờng kết hợp với so sánh nhằm mô
tả các hoạt động liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân
hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất theo các nội dung đã
đƣợc xác định qua việc tập hợp, phân loại các tài liệu thứ cấp và sơ cấp. Đề tài
đựợc viết dựa trên phƣơng pháp chính là thu thập dữ liệu cả trực tiếp và gián
tiếp. Cơ sở lý luận đƣợc tổng kết từ các giáo trình Quản trị nhân sự, Quản trị
nguồn nhân lực đƣợc giảng dạy tại các Trƣờng Đại học ngành Quản trị nhân
lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng, internet, sách báo …
Trong phân tích, tiến hành đánh giá mức độ của hiện tƣợng và tiếp sau đó phát
hiện đƣợc nguyên nhân của tình hình và các vấn đề phát sinh cần giải quyết.
-
Phƣơng pháp so sánh: chủ yếu dùng để so sánh số liệu giữa các năm, kết quả
đánh giá, so sánh đƣợc biểu hiện qua các bảng số liệu, phân tích cụ thể
-
Phƣơng pháp phân tích tổng hợp đƣợc sử dụng dựa trên số liệu các báo cáo của
Agribank Thạch Thất nhƣ: Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
của Agribank Thạch Thất năm 2015, Báo cáo tình hình nhân sự của Agribank
Thạch Thất năm 2015...
Các phƣơng pháp nêu trên giúp luận văn tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý
thuyết đến thực tiễn, qua đó giúp luận văn đánh giá khách quan hơn, đề xuất các giải
pháp sẽ mang tính khả thi hơn.
5. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng bao gồm:
-
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức
-
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất
-
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại
Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Thạch Thất
X
Luận văn Thạc sĩ
1
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực (NNL)
Thuật ngữ NNL (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế k XX
khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong kinh
tế lao động. Nếu nhƣ trƣớc đây phƣơng thức quản trị nhân viên (personnel
management) với các đặc trƣng coi nhân viên là lực lƣợng thừa hành, phụ thuộc, cần
khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những nãm 80 đến nay
với phƣơng thức mới, quản trị NNL (hurman resourses management) với tính chất
mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao động có thể phát huy ở
mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong
quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực"
là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phƣơng thức quản lý mới đối
với phƣơng thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con ngƣời.
“Nguồn lực con ngƣời” hay “nguồn nhân lực”, là khái niệm đƣợc hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con ngƣời với tƣ cách là một nguồn lực, là động
lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc gần đây đề
cập đến khái niệm NNL với các góc độ khác nhau.
NNL là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức
nãng khác nhau) có khả nãng và tiềm nãng tham gia vào quá trình phát triển của tổ
chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu
này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh
thần tạo nên nãng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời
đƣợc vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động
1
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
của con ngƣời – một trong các yếu tố của sản xuất doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm tất cá những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp. [Hà Văn
Hội, 2006]
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
NNL là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho tổ chức: NNL đảm bảo mọi nguồn
sáng tạo trong tổ chức. Ch có con ngƣời mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và
kiểm tra đƣợc quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn
tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhƣng trong đó
tài nguyên nhân văn - con ngƣời lại đặc biệt quan trọng. Không có những con ngƣời
làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.
NNL là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển
sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm
dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con ngƣời ngày càng chiếm vị trí
quan trọng: NNL có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con ngƣời ngày
càng trở nên quan trọng.
NNL là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, tổ chức ngày càng phát
triển và nguồn lực con ngƣời là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ
tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con
ngƣời. [Hà Văn Hội, 2006]
1.1.2. Quản trị nhân lực
Ở bất kỳ một tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân sự luôn là quan trọng
nhất vì nhân sự là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Vì vậy vấn đề quản trị nhân sự luôn đƣợc quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát
biểu khác nhau về quản trị nhân lực:
QTNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [Trần Kim Dung, 2007]
Khái niệm QTNL đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hƣớng dẫn, điều ch nh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt) giữa
con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động,
2
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu
của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, ch huy, phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong các tổ
chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện nghi
cho ngƣời lao động trong các tổ chức”.
Quản trị nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của QTNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển
ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng
cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý NNL lấy giá trị con ngƣời
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa ngƣời với tổ
chức.
Khái niệm chung nhất của QTNL đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản lý NNL là những
hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của
tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
[Hà Văn Hội, 2006]
Tóm lại, QTNL đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc của họ
trong bất cứ tổ chức nào. QTNL là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo,
điều hành trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và sử dụng lao động một cách
khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng lao động, đào tạo huấn
luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của ngƣời lao động, đánh giá kết quả thực
hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp.
3
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn
tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định
trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu QTNL giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả
thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn ch nh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,… nhƣng nhà quản trị đó
vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết
cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết
cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu QTNL giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch
với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp
thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ
chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác
của tổ chức. [Hà Văn Hội, 2006]
4
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
Tóm lại, QTNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển bền
vững trƣớc mọi khó khăn, thử thách. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con
ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con ngƣời vận hành tổ chức và
con ngƣời quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng của NNL
nên QTNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức.
1.2. Các nội dung công tác quản trị nhân lực
1.2.1. Công tác hoạch định nhân lực
Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề đƣợc chia ra thành các
công việc. Mỗi công việc lại đƣợc tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và đƣợc thực
hiện bởi một số ngƣời lao động tại một hoặc một số vị trí làm việc. [Nguyễn Thị Minh
An, 2013]
1.2.1.1. Phân tích, thiết kế công việc và xác định nhu cầu nhân lực
* Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các điều kiện cụ thể để
thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Thiết kế công việc là quá trình xác định các
nhiệm vụ cụ thể cần hoàn thành và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để hoàn thành các
nhiệm vụ của công việc đó, cũng nhƣ mối quan hệ của công việc đó với các công việc
khác trong tổ chức.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc nhƣ sau:
a. Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm
vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các trang thiết bị, máy móc,
dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
b. Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên
quan tới tổ chức nói chung mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện. Ví dụ: tuân thủ các
quy định và chế độ làm việc.
c. Các điều kiện lao động: Bao gồm các yếu tố thuộc môi trƣờng vật chất của
công việc nhƣ nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an toàn. [Nguyễn Thị Minh An, 2013]
Trong ba yếu tố thành phần nội dung cụng việc là yếu tố chủ yếu của công việc
và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc
5
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các phương pháp thiết kế
a. Chuyên môn hóa
Đây là việc phân chia công việc thành các bộ phận nhỏ, đơn giản mỗi nhân viên
ch chuyên thực hiện từng bộ phận công việc này. Ƣu điểm của phƣơng pháp là công
việc đơn giản dễ thực hiện, song lại có những nhƣợc điểm lớn đó là sự buồn chán và
sự hạn chế trong phát triển kỹ năng của nhân viên thực hiện công việc.
b. Thay đổi công việc
Hay còn gọi là sự luân chuyển công việc, là việc thƣờng xuyên chuyển nhân viên
từ công việc này đến công việc khác, còn bản thân công việc là không thay đổi. Luân
chuyển công việc khắc phục nhƣợc điểm của sự chuyên môn hóa và đòi hỏi nhân viên
phải có những kỹ năng và trình độ khác nhau. Điều này làm cho họ bằng lòng hơn,
cung cấp cơ hội cho việc phát triển cá nhân của nhân viên và qua đó mang lại lợi ích
cho cả doanh nghiệp.
c. Kiêm nhiệm nhiều công việc
Còn gọi là mở rộng công việc, là sự mở rộng về mặt số lƣợng các nhiệm vụ trong
công việc. Phƣơng pháp này cũng đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng khác nhau và
khắc phục đƣợc nhƣợc điểm buồn chán trong công việc tuy nhiên, kiêm nhiều công
việc vẫn chƣa tính đến tất cả các yếu tố đặc trƣng trong nội dung công việc nhƣ đã đề
cập ở trên nhằm tạo ra sự thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
d. Làm giàu công việc
Làm giàu công việc là quá trình hoàn thiện 5 yếu tố đặc trƣng của nội dung công
việc nhằm mục đích nâng cao năng suất công việc, sự tận tụy cũng nhƣ sự thỏa mãn
của ngƣời lao động.
e. Nhóm tự quản
Nhóm tự quản là hình thức nhóm làm việc tự quản lý với rất ít sự giám sát từ cấp
trên. Nhóm có trách nhiệm tự xác định các công việc của nhóm nhƣ một cỗ máy tự
hoạt động. Ở nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức này, bình quân một quản đốc có
thể giám sát hai nhóm làm việc mỗi nhóm khoảng 20 ngƣời. Quản đốc chủ yếu làm
việc với hai tổ trƣởng, ngƣời có trách nhiệm xây dựng chƣơng trình và kế hoạch hành
động cho nhóm mình. [Nguyễn Thị Minh An, 2013]
* Phân tích công việc
6
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
các điều kiện tiến hành; các nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng của ngƣời lao động để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc đƣợc tiến hành để xác định: ở từng công việc cụ thể ngƣời
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại
sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào
đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể;
cũng nhƣ các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngƣời lao động cần
phải có để thực hiện công việc. [Nguyễn Thị Minh An, 2013]
Lợi ích của việc phân tích công việc
- Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc.
- Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phự hợp.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Xây dựng chƣơng trình đào tạo thích hợp
- Giảm thiểu chi phí, rủi ro.
Các tài liệu, thông tin phân tích
1. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn
cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc phải đƣợc viết bằng ngôn
ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với ngƣời quản
lý cũng nhƣ ngƣời thực hiện công việc đó. [Nguyễn Thị Minh An, 2013]
Nội dung của một bản mô tả công việc gồm:
- Phần xác định công việc.
- Phần túm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
- Các điều kiện thực hiện.
Các nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc
- Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc,
tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số ngƣời
phải lãnh đạo dƣới quyền, mức lƣơng... Ngoài ra phần này còn có thể bao gồm tóm tắt
ngắn gọn về mục đích hoặc chức năng của công việc, các mối quan hệ trong thực hiện
công việc.
7
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Tóm tắt về công việc: là phần tƣờng thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các
nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của ngƣời thực hiện công
việc với những ngƣời khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
- Chức năng, nhiệm vụ trong thực hiện công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ
chính, giải thích các hoạt động cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ đó.
[Nguyễn Thị Minh An, 2013]
2. Bản yêu cầu công việc: yêu cầu về kỹ năng, trình độ chuyên môn, tiến trình thực
hiện,...
3. Bản tiêu chuẩn công việc: đƣa ra tiêu chí về số lƣợng và chất lƣợng, nhằm đánh giá
hiệu quả công việc và trả thù lao cho nhân viên.
1.2.1.2. Phương pháp phân tích và xác định nhu cầu nhân lực
Quá trình này cần phải đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình
hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quá
trình này đƣợc thực hiện theo các bƣớc:
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng QTNL trong doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích.
Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực.
Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực.
Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình QTNL trong bƣớc 5.
Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Nội dung các bƣớc đƣợc thực hiện nhƣ sau:
* Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh
nghiệp
Thực hiện bƣớc này sẽ giúp cho nhà quản trị biết đƣợc doanh nghiệp của mình
đang ở đâu? đang làm gì? định hƣớng chiến lƣợc phát triển?. Qua đó nhà quản trị cũng
sẽ hiểu đƣợc nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình có những ai? chất
lƣợng? thừa, thiếu những gì? Cựng với sự hoạch định chiến lƣợc phát triển của doanh
nghiệp thì chiến lƣợc phát triển nhân lực nhƣ thế nào?.
* Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng QTNL trong doanh nghiệp
8
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thực hiện bƣớc này giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm
yếu, những khó khăn, thuận lợi của nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó nhà quản trị sẽ
xác định đƣợc cần phải thay đổi, bổ sung gì?. Để làm tốt bƣớc này nhà quản trị cần
hiểu rõ QTNL trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất quá trình.
Về phƣơng diện hệ thống QTNL bao gồm các yếu tố:
- Nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả
năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ nhiệt tình, tận
tâm, sáng kiến trong công việc.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ
phận.
- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng....
Về phƣơng diện quá trình QTNL là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát
triển và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân tích này đòi hỏi phải đặt ra các
yếu tố hệ thống và các quá trình hoạt động vào trong môi trƣờng làm việc cụ thể với
các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá, tinh thần trong doanh
nghiệp. Hiệu quả QTNL thƣờng đƣợc thể hiện qua các ch tiêu: năng suất lao động, giá
trị gia tăng bình quân đầu ngƣời, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu
quả sử dụng công suất máy móc, tai nạn lao động, t lệ ngh việc trong nhân viên, ý
thức thực hiện k luật lao động....
* Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích
Căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đƣa ra đƣợc
khối lƣợng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành
phân tích trong ngắn hạn để có đƣợc khối lƣợng công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành
xác định nhu cầu nhân lực.
* Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực
Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phƣơng pháp định
lƣợng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân lực.
Nhóm các phƣơng pháp định lƣợng gồm: phƣơng pháp phân tích xu hƣớng;
phƣơng pháp phân tích tƣơng quan; phƣơng pháp hồi qui; sử dụng máy tính để dự báo
nhu cầu nhân viên (phƣơng pháp này dựa trên cơ sở dự báo về khối lƣợng sản phẩm,
dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện, theo phƣơng pháp tối đa, tối thiểu và phƣơng
9
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
pháp khả thi, theo hệ thống chƣơng trình lập sẵn trên máy tính giúp cho doanh nghiệp
có thể mau chóng dự báo đƣợc nhu cầu nhân viên trong tƣơng lai).
* Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và một số chƣơng trình, kế
hoạch nguồn nhõn lực nhằm giúp cho doanh nghiệp, điều ch nh, thích nghi với các yêu
cầu mới. Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp nhƣ:
sử dụng chính sách trả lƣơng cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trƣờng, tiến
hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay thực hiện các chƣơng trình
tuyển sinh đào tạo để tuyển chọn những học viên suất xắc nhất cho doanh nghiệp.
Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối
hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạo tạo và lƣơng bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao
động giỏi?
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định đƣợc khối lƣợng công
việc cần thiết đƣợc thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công
việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc nhu cầu số lƣợng
nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tƣơng
lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc
tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho
doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình cụ thể về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp nhƣ cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu
chuẩn ra sao; cần áp dụng các chƣơng trình, khoỏ huấn luyện nào, nội dung đào tạo,
huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tƣợng tham dự, nguồn kinh phí cho
đào tạo, dự tính hiệu quả đào tạo, chế độ lƣơng bổng, đãi ngộ nên sửa đổi, bổ sung gì.
Các doanh nghiệp cần lƣu ý quan tâm đến t lệ thuyên chuyển, ngh việc khi xác
định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:
Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có - Số hiện có + (% ngh việc * số hiện có)
* Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình QTNL
Cụ thể, các biện pháp thƣờng đƣợc áp dụng khi cầu vƣợt cung gồm có:
- Đào tạo, tái đào tạo
10
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Đề bạt nội bộ
- Tuyển từ bên ngoài
- Sử dụng lao động không thƣờng xuyên
- Sử dung lao động vệ tinh
- Thực hiện chế độ làm thêm giờ
Các biện pháp đƣợc áp dụng để giải quyết tình trạng cung vƣợt cầu trong các
doanh nghiệp là:
- Cho ngh việc: Ngh việc tạm thời và ngh việc vĩnh viễn.
- Ngh không ăn lƣơng.
- Cho thuê
- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc.
- Ngh hƣu sớm.
- Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống.
* Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hƣớng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực,
xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch
đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lƣợng thƣờng có tính khách quan
hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy đƣợc các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một
cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lƣợng và chất lƣợng nhân viên; năng suất
lao động; t lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi
phí tuyển dụng đối với một nhõn viên; sự hài lũng của nhân viên đối với công việc...
1.2.2. Công tác thu hút và tuyển dụng nhân lực
Là quá trình thu hút khuyến khích những ngƣời có đủ tiêu chuẩn từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh
nghiệp. Những ngƣời đỏp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đƣợc tuyển chọn vào làm việc.
Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực vì
tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên thích hợp đảm trách
những nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức. Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp
cho ngƣời tuyển dụng những thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh
nghiệm, bằng cấp cần thiết… để qua đó ngƣời tuyển dụng có thể lựa chọn đƣợc ứng
viên phù hợp nhất với những tiêu chuẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển. Những phƣơng
11
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
pháp tuyển dụng bao gồm: đăng bảng tuyển dụng, phát tờ rơi, thông báo trên các
phƣơng tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc công ty săn
đầu ngƣời…
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
* Nguồn bên trong
Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh
nghiệp. Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ngƣời ta cú thể sử dụng 3 phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp 1: Thông báo toàn Tổng Cụng ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó,
cũng nhƣ về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu rõ yêu
cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của ngƣời dự tuyển.
- Phƣơng pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự gúp ý, giới thiệu của nhân viên
trong từng bộ phận khác nhau, phƣơng pháp này có thể tìm thấy ngƣời thích hợp cho
doanh nghiệp cần tuyển
- Phƣơng pháp 3: (lƣu trữ kỹ năng): Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng khi doanh
nghiệp lƣu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công
việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết, cỏn
bộ quản lý có thể tìm ngay đƣợc những ngƣời phự hợp đề bạt cho những vị trí mới của
công tác cần bổ sung, cần tuyển.
+ Ƣu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ năng lực, phẩm chất của
từng ngƣời lao động.
Ngƣời lao động đƣợc tuyển chọn đó quen thuộc và nhanh thích ứng với công việc
hơn. Giúp doanh nghiệp giảm đƣợc chi phí đào tạo, định hƣớng đƣợc công việc ngay
từ đầu.
Sau một thời gian tham gia công tác, ngƣời tham gia lao động đƣợc trả công bằng
sự thăng tiến trong cụng việc, điều đó khuyến khích họ làm việc ngày càng hiệu quả
hơn.
+ Nhƣợc điểm: Không tận dụng đƣợc tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ ngƣời lao
động từ bên ngoài doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của
một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuân không đáng có.
12
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
* Nguồn từ bên ngoài
Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp vào làm việc thông qua
các phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp 1: Cử các nhân viên đến cỏc trƣờng đại học, trung học dạy nghề để
lựa chọn những ngƣời thích hợp với yêu cầu công việc.
- Phƣơng pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của ngƣời thân, bạn bè của những ngƣời
trong đơn vị.
- Phƣơng pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phƣơng tiện thông tin đại chúng,
các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Ƣu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phự hợp với yêu cầu công việc cao
hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhƣợc điểm: Chi phí rất tốn kém. Đôi khi doanh nghiệp cú thể tuyển nhầm
ngƣời, chi phí cho qúa trình đào tạo và hội nhập thƣờng lớn.
* Các bước tuyển dụng nhân lực
Bƣớc 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bƣớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bƣớc này nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời
xin việc và ngƣời sử dụng lao động, đồng thời bƣớc này cũng xác định đƣợc những cá
nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bƣớc 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực
tiếp giữa ngƣời xin việc với ngƣời đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc ch hỏi
đƣợc một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá
trình làm việc, kinh nghiệm của ngƣời xin việc, họ không thể lý giải đƣợc kỹ lƣỡng
những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc,
các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bƣớc sau hay
chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bƣớc 3. Các trắc nghiệm nhân lực trong tuyển chọn
Thông thƣờng doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân lực ra các loại sau:
13
Luận văn Thạc sĩ
Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Trắc nghiệm thành tích: là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu
biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp nhƣ thời gian hoàn thành
công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: đƣợc dùng chủ yếu để ch ra xem cá nhân
nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tƣơng lai, tiếp thu tốt các
kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các
đặc điểm tâm lý cá nhân ngƣời lao động nhƣ các loại khí chất, những ƣớc mơ, nguyện
vọng của các ứng viên, những ƣớc muốn, đề nghị.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao
động và trong tất cả các công việc của công tác nhân lực. Những trắc nghiệm này
thƣờng gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh nhƣ việc chấp hành k luật lao
động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề
ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta
dự đoán đƣợc các hành vi không trung thực trong tƣơng lai củ ngƣời dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Trong một số trƣờng hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh
lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh
xã hội …
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những ngƣời tuyển chọn và ngƣời xin việc, đây là một trong những
phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng pháp
phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá
trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm đƣợc, hoặc các loại văn bằng chứng ch
không nêu hết đƣợc.
Hiện nay ngƣời ta thƣờng áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin
của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi
đƣợc thiết kế sẵn từ trƣớc theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình
thức các câu hỏi đều đƣợc chuẩn bị kỹ để ngƣời đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của
ngƣời xin việc. Quá trình phỏng vấn đƣợc thực hiện bằng cách ngƣời phỏng vấn đọc to
14
