THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HỒNG HÀ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP
MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI THIÊN MÃ

GV HƯỚNG DẪN: VŨ VĂN LINH
SV THỰC HIỆN: NGÔ THÙY TRANG
LỚP: 13DQT4

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015


LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Tài chính- Marketing đã
tận tình giảng dạy cho em trong suốt hai năm học qua. Đặc biệt em xin gởi lời cảm ơn
chân thành đến các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh mà trước tiên là thầy
Nguyễn Thanh Lâm, người đã trực tiếp hướng dẫn cho em làm bài thực hành nghề
nghiệp. Thầy đã rất tận tình chỉ dẫn cho em cách thức thực hiện từ nội dung đến hình
thức. Đó là một trong những cơ sở quan trọng để chuẩn bị cho bài thực tập tốt nghiệp
năm cuối khoá.
Em cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại
Công ty cổ phần sản xuất và thương mại Thiên Mã đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để
em có được những kiến thức thực tiễn giúp hoàn thành bài báo cáo.
Sinh viên

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................

.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................


MỤC LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh của công ty CP SX & TM Thiên Mã.
Bảng 2.2: Trình độ nhân sự tại công ty CP SX & TM Thiên Mã.
Bảng 2.3: Doanh số bán hàng của công ty.
Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2011- 2013.


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow.
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty CP SX & TM Thiên Mã.


DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT
CP SX & TM

:

Cổ phần sản xuất và thương mại

HĐQT

:

Hội đồng quản trị

BHTN

:

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

:
ảo hiểm xã hội


PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh toàn cầu hoá và quá trình hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, các
doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với nhau để có được những nguồn lực tốt.
Nguồn nhân lực là yếu tố mà các doanh nghiệp thường có mối quan tâm hàng đầu bởi
kết quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc đa phần vào cách thức tiến hành cũng như
tiến độ thực hiện công việc của người lao động. Mặt khác hiệu quả làm việc của người
lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: năng lực của người lao động, phương tiện và
thiết bị hỗ trợ, động lực làm việc,…Trong đó động lực lao động là một yếu tố rất quan
trọng. Nó có tác động thúc đẩy con người làm việc một cách hào hứng khi mà các
động cơ được thoả mãn theo một trình tự hoặc cũng có thể kiềm hãm, làm giảm bớt sự
chủ động trong công việc khi không được đáp ứng một cách đầy đủ và kịp thời. Động
lực làm việc của nhân viên tỉ lệ thuận với nhu cầu của họ, vì vậy muốn nhân viên có
động lực làm việc thì phải có biện pháp động viên thích hợp.

Hơn nữa, nhà quản trị luôn làm việc với và thông qua con người để đạt mục tiêu.
Đây là một công việc khó khăn vì con người thường phức tạp và không phải lúc nào
cũng ứng xử một cách hợp lý, nên muốn thành công thì phải biết cách lãnh đạo và
động viên nhân viên. Chính vì thấy được tầm quan trọng của công tác động viên và để
có thể hiểu được các nguyên tắc, phương pháp động viên nhân viên cũng như các yếu
tố ảnh hưởng đến công tác động viên trong doanh nghiệp từ đó đề xuất các giải pháp
thích hợp nên em chọn đề tài “Phân tích công tác động viên nhân viên trong công ty cổ
phần sản xuất và thương mại Thiên Mã”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào:
Xác định các yếu tố chính tạo động lực làm việc cho nhân viên và đánh giá mức
độ quan trọng của từng yếu tố.
Đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện công tác động viên nhân viên một cách hiệu
quả.

9


3. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Tìm hiểu lý thuyết về các nhu cầu cần được đáp ứng của nhân viên.
Xem xét các biện pháp mà doanh nghiệp đã sử dụng để động viên nhân viên.
Mức độ phù hợp của từng biện pháp trong từng tình huống cụ thể.
Kết quả thu được sau khi áp dụng các biện pháp động viên. Đưa ra các giải pháp
kiến nghị giúp hoàn thiện công tác động viên trong doanh nghiệp.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thu thập thông tin trên giáo trình, báo, internet.
Phỏng vấn công nhân viên trong công ty.
Tổng hợp các thông tin nghiên cứu đánh giá và nhận xét số liệu.
5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu cách thức động viên nhân viên trong phạm vi công ty cổ phần sản xuất

và thương mại Thiên Mã gồm: chính sách công ty và môi trường làm việc.
Sử dụng số liệu trong 3 năm: năm 2010, năm 2011, năm 2012.

10


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI
NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN
1.1.1 Khái niệm động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong
quá trình thực hiện công việc cuả các thuộc cấp, qua đó làm cho công việc được hoàn
thành một cách có hiệu quả cao. Muốn động viên được thuộc cấp thì cần tạo ra động
cơ làm việc cho họ.
Theo J. Piaget thì: “Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằn
đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó”.
Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc
một mục tiêu nhất định.
1.1.2 Vai trò của động viên
Nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dung những nguồn lực và
phương pháp sẵn có để thuyết phục nhân viên làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối
đa những sở trường đối với công việc mà họ đang làm.
Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ
nảy sinh nhiều sáng kiến, ý tưởng sáng tạo hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động
của mình để thích nghi với những thay đổi tại công ty. Qua đó, giúp hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, giảm
tỉ lệ thay thế nhân viên,…Ngược lại, nếu nhà quản trị không quan tâm đến công tác
động viên, cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên
nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn. Khi đó, năng suất làm việc sẽ giảm đi với

tốc độ ngày càng nhanh và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với
những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.
11


1.1.2.1 Đối với người được động viên
Phát huy năng lực làm việc của nhân viên
Giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp
Tạo cảm giác được quan tâm, tôn trọng
Có được phản hồi với những điều đang làm
Hạn chế những sai lầm và lãng phí thời gian
1.1.2.2 Đối với người động viên
Nâng cao năng lực lãnh đạo
Củng cố các mối quan hệ, tạo ra sự liên kết chặt chẽ
Tạo môi trường làm việc hoà đồng và lành mạnh
1.1.2.3 Đối với tổ chức
Tăng cường sự liên kết, gắn bó giữa các phòng ban
Tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi con người trên cơ sở đó hoàn thành
tốt các mục tiêu của tổ chức.
1.1.3 Ý nghiã của động viên
Áp dụng đúng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên đôi khi mang lại những
hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào cải thiện công nghệ hay cơ
sở vật chất
Kết quả của công việc được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm
việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như: trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng
được huấn luyện,…Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một khoảng
thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể được cải thiện rất nhanh chóng.
Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì
1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao công tác động viên trong doanh nhiệp
Để có được đội ngũ nhân viên trung thành và tận tâm tận lực thì công tác động

viên phải được chú trọng và tập trung vào các nhu cầu của họ bởi: Động cơ làm việc
của các nhân viên thường bắt nguồn từ các nhu cầu chưa được thoả mãn và để có được

12


sự thoả mãn đó, họ sẽ tích cực phấn đấu không ngừng, luôn nổ lực và sáng tạo để có
thể đạt kết quả tốt. Nếu mỗi nhân viên đều được nhận lời chúc mừng nhân ngày sinh
nhật của họ, họ sẽ cảm thấy mình vẫn được quan tâm trong tổ chức. Nếu một nhân
viên được quyền quyết định độc lập đối với một vài vấn đề của công ty thì họ sẽ cảm
nhận được tầm quan trọng của mình đối với tổ chức, từ đó trở nên có trách nhiệm hơn
và làm việc một cách nghiêm túc hơn. Tất cả những điều đó xuất phát từ mức độ quan
tâm, động viên nhân viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra, do năng lực của mỗi nhân
viên là khác nhau nên nếu được các chính sách đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thì năng
lực của nhân viên sẽ không ngừng hoàn thiện tạo cơ sở cho một đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, đó chính là điều mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn có được. Công
tác động viên tốt cũng sẽ tạo nên văn hoá cho doanh nghiệp, xây dựng mối quan hệ lao
động tốt đẹp.
1.2 NHỮNG NGUYÊN TẮC ĐỘNG VIÊN
1.2.1 Nguyên tắc khoa học- khách quan
Khi đưa ra biện pháp động viên, nhà quản trị phải xem xét trên nhiều phương diện:
nguồn lực của doanh nghiệp có đủ để đáp ứng cho các chính sách trong thời hạn bao
lâu, cách thức thực hiện sẽ được triển khai như thế nào, ai sẽ là người triển khai thực
hiện, tiến trình động viên gồm những giai đoạn chính nào. Mỗi biện pháp động viên
phải tuỳ vào đối tượng động viên là ai, nhu cầu của họ là gì và trong mỗi giai đoạn
khác nhau thì con người thường có các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau. Động
viên là quá trình phải được chú trọng song song với quá trình hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp.
Động viên là hướng đến tất cả mọi nhân viên. Nhưng việc chọn ra những nhân
viên thật sự xứng đáng để trao phần thưởng hoặc thăng chức cho họ thì phải được tiến

hành một cách khách quan giữa tất cả mọi người.
1.2.2 Nguyên tắc công bằng
Để đảm bảo được nguyên tắc này, nhà quản trị cần xem xét, đánh giá mức độ cân
bằng hiện tại giữa những gì nhân viên của bạn đóng góp cho công ty và thành quả họ

13


nhận được. Những đóng góp của nhân viên thường là sự nổ lực, lòng trung thành, sự
linh hoạt trong công việc,…Thành quả mà họ nhận được phải cân bằng với những
đóng góp của họ thì nhân viên của bạn sẽ làm việc vời hiệu quả cao. Nhân viên thường
có xu hướng: so sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác.
Họ sẽ cảm thấy căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công. Nếu nhân viên cảm
thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được thì có thể họ sẽ mất đi sự
hào hứng và nhiệt tình với doanh nghiệp. Khi đó, họ sẽ thể hiện sự bất mãn bằng nhiều
cách: không còn nổ lực như trước, giảm sự hào hứng, thậm chí tìm một công việc mới
thích hợp hơn.
1.2.3 Nguyên tắc kịp thời
Kịp thời khen ngợi, khen thưởng người có sáng kiến, đồng thời thôi thúc tính tự
chủ của những nhân viên có sáng kiến và mở rộng quyền hạn cho họ trong việc thực
thi ý tưởng mới là một trong các nguyên tắc động viên cần được chú trọng.
Có những công việc tốn nhiều thời gian để hoàn thành, nếu chờ cho đến khi kết
thúc mới có biện pháp khen thưởng thì quá chậm, do vậy hình thức công nhận kịp thời
sẽ là giải pháp tốt. Lời ghi nhận được gửi qua lá thư viết tay hay thư điện tử của người
lãnh đạo vừa kịp thời động viên, vừa củng cố tinh thần làm việc của đội ngũ nhân
viên.
Sự công nhận kịp thời còn chứng tỏ nhà quản trị luôn bao quát được tình hình chung,
đồng thời luôn dõi theo từng bước đi của các nhân viên dưới quyền. Trong thực tế còn
nhiều hình thức công nhận khác cũng được đội ngũ nhân viên đánh giá cao nhưng việc
khen thưởng công khai thường đem lại nhiều hiệu ứng tốt với các nhân viên.

14


1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG VIÊN
1.3.1 Động viên vật chất
1.3.1.1 Tiền lương
Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng kích thích lợi ích vật chất đối với
người lao động làm cho họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mình mà lao
động một cách tích cực với chất lượng kết quả ngày càng cao. Tiền lương đóng vai trò
đặc biệt quan trọng, quyết định trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình. Nếu
tiền không đủ trang trải, mức sống của người lao động bị giảm sút, họ phải kiếm thêm
việc làm ngoài doanh nghiệp như vậy có thể làm ảnh hưởng kết quả làm việc tại doanh
nghiệp. Ngược lại nếu tiền lương trả cho người lao động lớn hơn hoặc bằng mức lương
tối thiểu thì sẽ tạo cho người lao động yên tâm, phấn khởi làm việc, dồn hết khả năng
và sức lực của mình cho công việc vì lợi ích chung. Nếu như tiền lương không gắn
chặt với chất lượng, hiệu quả công tác, không theo giá trị sức lao động thì tiền lương
không đủ đảm bảo để sản xuất, không đủ để khuyến khích nâng cao trình độ nghiệp
vụ, trình độ tay nghề. Vì vậy, tiền lương phải đảm bảo các yếu tố cấu thành để đảm
bảo nguồn thu. Tiền lương là nguồn sống chủ yếu của người lao động và gia đình họ,
là điều kiện để người lao động hoà nhập vào thị trường lao động xã hội.
Tiền lương là nhân tố cơ bản, quan trọng, là nguồn thu nhập chính để đáp ứng nhu
cầu vật chất của người lao động. Nó gắn liền với người lao động và có vai trò kích
thích, nâng cao năng lực làm việc, phát huy mọi khả năng vốn có để tạo năng suất lao
động cao. Khi người lao động làm việc có năng suất cao, đem lại hiệu quả thì người sử
dụng lao động cần quan tâm tới việc tăng lương cao hơn so với giá trị sức lao động để
kích thích họ.
Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người
lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình. Việc chi trả lương cũng
phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

•

Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
15


•
•

Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong
nền kinh tế.
1.3.1.2 Tiền thưởng
Ngoài việc tăng lương, người sử dụng lao động cần áp dụng các biện pháp thưởng
góp phần thúc đẩy hơn nữa khả năng làm việc của người lao động.Tiền thưởng là
khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao
động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối
mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất.
Thưởng khi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự
án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá
trị sẽ đem lại tác động tích cực trong động viên nhân viên.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ
giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động
trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức. Để phát huy
tối đa hiệu lực của các khoảng tiền thưởng, nhà quản trị cần cho nhân viên hiểu được
rằng: chỉ khi doanh nghiệp phát triển hưng thịnh thì tiền thưởng của bản thân họ mới
không ngừng được nâng cao.
Chỉ tiêu thưởng là một trong những yếu tố quan trọng nhất của một hình thức tiền

thưởng. Yêu cầu của chi tiền thưởng là: rõ ràng, chính xác, cụ thể.

16


1.3.2 Động viên tinh thần
1.3.2.1 Thăng chức
Ngoài tiền bạc, đa số mọi người lao động đều thích được thăng chức, thích có
chức danh. Nó mang lại uy tín và quyền lực cho chúng ta. Thăng chức có thể được coi
là mức độ cao nhất của sự khen thưởng.
Thăng chức cho một người là quyết định nhạy cảm hơn việc tăng lương rất
nhiều.Việc xem xét một người có thể đảm đương một chức vụ cao hơn không chỉ phụ
thuộc vào sự cống hiến về mặt chuyên môn mà còn phải xem xét những phẩm chất cần
thiết cho chức vụ ấy. Trong việc thăng chức cho nhân viên cũng cần chú ý đến cấp bậc
cụ thể, nên chú ý đến nguyên tắc thăng chức một cách tuần tự từ những chức vụ nhỏ
đến những chức vụ cao hơn. Khi đề bạt, bạt thăng chức nhân viên phải cân nhắc theo
trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định công ty. Người được đề bạt thăng
chức phải chú ý 3 yếu tố trên để thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhận.
1.3.2.2 Các khoá huấn luyện, bồi dưỡng
Trong thời đại mà khoa học, công nghệ tiến bộ nhanh như vũ bão. Một doanh
nghiệp muốn thành đạt, một đất nước muốn tăng trưởng, phát triển nhanh thì phải tạo
ra một nguồn nhân lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tương xứng. Trong
đó, công tác đào tạo có vai trò định hướng cho việc phát triển của tổ chức và là chìa
khoá của sự thành công. Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo
và phát triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những
vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được
cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ
được thừa nhận và bảo đảm. Các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.
Một nhân viên nhận được lời đề nghị tham gia một khoá huấn luyện hay bồi
dưỡng kiến thức chuyên môn hẳn anh ta sẽ hiểu ngay rằng đây là cách công nhận của

người quản lí với những gì mà anh ta đạt được. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc anh

17


ta sẽ có cơ hội được thăng chức, chiếm những vị trí quan trọng hơn trong công ty. Cho
nhân viên tham dự những khoá bồi dưỡng kiến thức chuyên môn không chỉ giúp họ
học hỏi thêm kinh nghiệm mà còn là một cách giúp họ tạm thoát khỏi những công việc
hằng ngày, giúp nâng cao chất lượng công việc của nhân viên, giúp họ trao đổi kinh
nghiệm với các đồng nghiệp.
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động rất cần thiết đối
với các doanh nghiệp. Song hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều
công sức cho nên cần phải có kế hoạch, không thể thực hiện tràn làn không có phương
pháp khoa học, điều đó sẽ dẫn đến sự lãng phí về thời gian, tiền bạc. Hơn nữa, công
tác tuyển chọn những nhân viên xứng đáng để tham gia các khoá huấn luyện bồi
dưỡng cũng phải được tiến hành một cách công bằng và khách quan.
1.3.2.3 Giấy chứng nhận thành tích
Ít có việc gì không tốn kém bao nhiêu mà lại nhận được sự cảm kích từ người khác
bằng việc tặng những phần thưởng tinh thần. Dù cho đó chỉ là dòng chữ: “Chứng nhận
thành tích”, một tấm biển có khắc tên một người để ghi nhớ những đóng góp quan
trọng của họ hoặc một chiếc cúp cho người chiến thắng trong một cuộc thi thì ai cũng
muốn được công nhận và họ sẽ trưng bày phần thưởng của họ ở những vị trí mà ai
cũng có thể thấy được bằng tất cả sự hãnh diện của mình.
Khi công việc đạt kết quả cao, nhất định phải có chính sách khen thưởng đúng
mức. Nếu kết quả không tốt, nhà quản lý cũng phải phạt một cách minh bạch, rõ ràng.
Hai việc này phải đảm bảo tính công khai-công bằng, nhân viên ai ai cũng tâm phục
khẩu phục. Từ đó tạo sự tin tưởng của nhân viên đối với công ty.
1.3.2.4 Đặt niềm tin vào nhân viên
Mỗi nhân viên là một mắt xích trong dây chuyền làm việc toàn hệ thống công ty.
Vị trí, vai trò mỗi người khác nhau, có giá trị riêng đối với doanh nghiệp. Nhà quản lý

18


phải có niềm tin vào năng lực nhân viên, niềm tin đó làm nhân viên trở nên chủ động
trong công việc.
Được cấp trên tin tưởng luôn luôn là động lực lớn nhất đối với bất kỳ nhân viên
nào. Khi bạn trao niềm tin, đồng thời bạn đã gởi đi thông điệp hiệu quả công việc nhân
viên đạt được thật sự tốt và cấp trên không cần phải lo lắng bất cứ điều gì khi trao
trọng trách cho họ. Cách đơn giản nhất để thể hiện sự tin tưởng đối với cấp dưới là
giao quyền quyết định công việc cho các cá nhân thích hợp. Khi nhà quản lý giao
quyền cho nhân viên, họ sẽ có cơ hội thể hiện mình trong công việc một cách trọn vẹn.
Năng lực bản thân được khai thác tối đa phục vụ cho công việc, nếu công việc thành
công thì nhân viên ấy được sếp ghi nhận và đánh giá cao là điều tất yếu. Các nhân viên
sẽ thấy rằng năng lực của họ ngày càng được trau dồi và cơ hội được thăng tiến tăng
lên, khiến họ chuyên tâm cho công việc hơn.
Tạo động lực cho nhân viên thông qua trao quyền cho nhân viên thì nhiệm vụ của
nhà lãnh đạo là phải chuyển quyền làm chủ cho nhân viên. Nhân viên có được động
lực làm việc tốt nếu họ được khuyến khích đưa ra sáng kiến để nâng cao hiệu quả công
viêc, được trao quyền quyết định và chịu trách nhiệm với công việc, có đủ quyền hạn
để thực hiện tốt công việc của mình, có sự đóng góp, tham gia trong việc xây dựng
mục tiêu của công ty. Trong lúc phân quyền phải đảm bảo nhân viên biết mình phải
làm gì, thời gian phải hoàn thành. Các nhiệm vụ của công việc và trình tự thực hiện
chúng càng cụ thể, rõ ràng thì mức độ hài lòng, thoải mái của nhân viên càng được
nâng cao.
1.3.2.5 Những chuyến đi
Đây có thể là những chuyến đi nghỉ mát, đi du lịch hay những chuyến đi công tác
xa. Dù đi du lịch hay đi công tác thì cũng khiến nhân viên cãm thấy tự hào và vui
sướng vì cảm thấy mình được quan tâm xem trọng.
Đi du lịch là một biện pháp khen thưởng tập thể, kéo tất cả mọi người khỏi môi

trường làm việc căng thẳng và ngột ngạt để lấy lại sinh lực làm việc tiếp. Điều này một
19


mặt khiến các nhân viên xích lại gần nhau hơn, tăng thêm sự gắn bó của từng cá nhân
với công ty mặt khác là cách quảng bá cho hình ảnh của công ty một cách khá hiệu
quả.
Ngoài những chuyến du lịch, tâm lý của nhiều nhân viên thường thích được nghỉ
ngơi sau một thời gian dài vất vả để hoàn thành hợp đồng lớn. Đó là tâm lý bình
thường, nhà quản trị nếu giải quyết cho họ nghỉ ngơi ngoài những ngày nghỉ phép đã
được quy định trước thì nhân viên sẽ cảm thấy vô cùng phấn khích và sau khi nghỉ
ngơi chắc chắn họ sẽ làm việc hăng say hơn nữa.
1.3.2.6 Những biện pháp khác
•

Chiêu đãi

Gây bất ngờ bằng việc đãi cả nhóm dùng cơm trưa hay ngỏ lời mời những bữa ăn
nhẹ cũng là một cách thể hiện sự trân trọng đối với nhân viên. Qua đó có thể tạo được
sự gắn kết mọi người lại với nhau và làm ai cũng thấy vui vẻ. Phương pháp này là cách
dễ dàng để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của nhà quản trị đối với họ.
•

Lắng nghe những đóng góp của nhân viên

Thực tế cho thấy rằng: nhân viên sẽ làm việc hết mình với công ty nào biết trân
trọng sự đóng góp của họ.
•

Tăng cường làm việc theo nhóm

Làm việc theo nhóm sẽ tạo nên sự gắn bó, tinh thần hợp tác, chia sẽ giữa các nhân
viên trong công ty. Từ đó tạo nên sự đoàn kết giữa các nhân viên với nhau, làm tăng
hiệu suất công việc.

20


1.4 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN
1.4.1 Các chính sách
1.4.1.1 Chính sách lương, thưởng
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu và nhược điểm riêng
•

Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian làm việc thực tế
của nhân viên.
Ưu điểm: đơn giản, dễ tính toán.
Nhược điểm: chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả
lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích nhân viên tăng năng suất lao
động. Hình thức này áp dụng với những công việc chưa định mức cao, công việc tự
động hoá cao, đòi hỏi chất lượng cao.

•

Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng, chất lượng sản
phẩm làm ra.
Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác
dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.
Nhược điểm: người lao động chú trọng đền số lượng sản phẩm hơn chất lượng,
dẫn đến việc sản phẩm bị lỗi gây tổn thất chi phí và thời gian sửa chữa.

•

Trả lương khoán : là hình thức trả lương khi người lao động hoàn thành một khối
lượng công việc theo đúng chất lượng được giao. Khi giao công việc đã quy định rõ số
tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định. Nó
khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn nhưng vẫn đảm bảo
chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ

21


Lương (thưởng) theo doanh thu: là hình thức trả lương (thưởng) mà thu nhập người
lao động phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu doanh số và chính sách lương
(thưởng) doanh số của công ty.
1.4.1.2 Chính sách đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được đối cứ loại hình tổ chức nào.
Xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Đào tạo là yếu tố
tiên quyết nếu một doanh nghiệp muốn có được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.
Công tác đào tạo phải thực hiện một cách lâu dài và tốn nhiều chi phí nên doanh
nghiệp cần phải có kế hoạch thích hợp.
1.4.1.3 Chính sách phúc lợi
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động,
có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, lễ, trợ cấp
cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, v.v.
1.4.2 Phong cách lãnh đạo
Khả năng lãnh đạo, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự thoả mãn của người
lao động. Người lao động sẽ cảm thấy thoả mãn với một người lãnh đạo thân thiện,
biết lắng nghe và quan tâm lợi ích của họ. Nhân viên sẽ thấy rằng mình được tôn trọng

và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty, đồng thời nhân viên sẽ nhận được
sự hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các khó khăn.
•

Phong cách lãnh đạo độc đoán
Theo phong cách này nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình. Người lãnh
đạo khi ra quyết định thường mang tính áp đặt, mệnh lệnh

22


Ưu điểm: Dễ quản lý do tập trung quyền lực mang tính hình thức; Dễ kiểm soát
được nhân viên.
Nhược điểm: Hạn chế tính sáng tạo của nhân viên; Tạo khoảng cách giữa lãnh đạo
và cấp dưới; Nhân viên dần dần dễ thụ động trong công việc; Dễ dẫn đến quan liêu
trong tổ chức.
•

Phong cách lãnh đạo dân chủ

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo này là không có sự phân biệt rõ ràng trong
quan hệ trên dưới. Người lãnh đạo trong phong cách này thường khuyến khích mọi
người tham gia vào quá trình ra quyết định tuỳ theo khả năng, vai trò, vị trí của từng
người trong tổ chức.
Ưu điểm: Khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới; Tạo sự gắn bó giữa nhân
viên và lãnh đạo; Làm giảm mâu thuẩn trong tổ chức; Nâng cao tính tự giác của nhân
viên; Dễ huy động một cách hiệu quả nguồn lực vào thực hiện các mục tiêu chung.
Nhược điểm: Tốc độ ra quyết định chậm do mất thời gian khảo sát ý kiến của mọi
người nên dẫn đến độ trể về thời gian; Ít kiểm soát được nhân viên; Chỉ hiệu quả với
những nhân viên có tính tự giác cao, thích sự tự do nhất định trong công việc.

•

Phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách này được đặt trưng bởi tính dân chủ kết hợp với sự phân cấp, phân
quyền, uỷ thác công việc được áp dụng một cách tối đa có thể. Người lãnh đạo giao
quyền và trách nhiệm cho các thành viên, mọi người đều có thể chủ động thực hiện
công việc theo cách tốt nhất mà họ muốn. Người lãnh đạo thể hiện nhiều hơn trong vai
trò tư vấn và hỗ trợ.
Ưu điểm: Khuyến khích tối đa sự chủ động, sáng tạo của cấp dưới; Đề cao vai trò
của cấp dười trong quá trình làm việc; Tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng tối ưu hoá
khả năng bản thân.
23


Nhược điểm: Khó kiểm soát được cấp dưới; Chỉ có thể áp dụng phong cách này
khi nhân viên có ý thức cao, khả năng và kinh nghiệm nhiều trong khi thực hiện nhiệm
vụ.
1.4.3 Môi trường làm việc
1.4.3.1 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì nó là nhân tố giúp
họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những điều kiện làm việc
nguy hiểm, bất lợi. Điều kiện làm việc tốt thể hiện một môi trường làm việc tốt, được
trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ công việc, điều kiện an toàn, vệ sinh lao
động, thoáng mát, không bị rủi ro và có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết.
Cơ sở vật chất càng đầy đủ và hiện đại thì năng suất lao động càng cao. Khi làm việc
trong môi trường không an toàn, nhân viên sẽ không chú tâm hoàn toàn vào công việc,
dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy cần thiết kế môi trường làm việc hơp lý
thì sẽ mang lại nhiều lợi ích: Nâng cao năng lực lao động, làm cho nhân viên cảm nhận
được sự quan tâm của doanh nghiệp tới họ.

Ngoài ra, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người
lao động và hiệu quả làm việc của họ. Trong doanh nghiệp nếu duy trì được bầu không
khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau,
quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên
nghiệp,.. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn
luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân
thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.4.3.2 Tính chất công việc
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên.
Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc. Khi
nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát

24


huy năng lực làm việc một cách tối đa. Những công việc có tính thách thức sẽ là động
cơ tốt cho nhân viên làm việc. Công việc sẽ trở nên nhàm chán nếu cứ phải lập đi lặp
lai trong khoảng thời gian dài. Vì vậy, trong công việc cần có sự đổi mới thích hợp:
luân chuyển vị trí công tác kết hợp với hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của
nhau cũng là một nổ lực nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần làm
việc của cấp dưới.
1.4.3.3 Quan hệ đồng nghiệp
Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc trong
tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức.
Đối với phần lớn thời gian làm việc thì nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình
nhiều hơn làm việc với cấp trên. Do vậy nhân viên có được sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đồng
nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với nhau thì họ sẽ
phối hợp với nhau thật tốt, công việc được tiến hành thuận lợi.
1.4.3.4 Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá

trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi
của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và
được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất
công việc mình làm. Nó còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một
môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân
viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của
doanh nghiệp. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập
đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để
được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.

25