Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần UME đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN THANH PHONG

HOẠC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN U&ME ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. GVC.TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Hà Nội – Năm 2016


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................... iii
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ........................................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................ vii
PHẦ

................................................................................................................1
.........................................................................................................1
........................................................................................................................2
3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài ...........................................................2
4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu ........................................................3

5. Những đóng góp của luận văn ...................................................................................3
6. Kết cấu của luận văn ...................................................................................................3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ...............................................................................................................................4
1.1.
ạch đị
..............................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược............................................................................4
1.1.2. Các cấp độ quản lý chiến lược...............................................................13
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ...................................................16
1.2.
......................................................16
1.3.
......................................................................18
1.3.1.
............................................................18
1.3.2.
.............................................................24
1.4.
.................................................30
1.4.1. Các công cụ phân tích chiến lược..........................................................30
1.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh............................................................36
1.5. Các chiến lược chức năng ..................................................................................38
1.5.1. Chiến lược marketing..............................................................................38
1.5.2. Chiến lược tài chính ................................................................................39
1.5.3. Chiến lược nguồn nhân lực ....................................................................39
1.5.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển.....................................................39
1.5.5. Chiến lược vận hành................................................................................40
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN U&ME .............................................41
2.1.
ổ Phần U&ME ................................................41
2.1.1. Lịch sử phát triển......................................................................................41
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ..........................................................................................42
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh .................................................................................46
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh ...........................................................................46
2.1.5. Kết quả kinh doanh 2013, 2014 và 2015 ...............................................47

1i


2.1.6. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ...............................................49
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài.........................................................................51
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô.....................................................................51
2.2.2. Phân tích môi trường ngành ...................................................................59
2.2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài ..............................................................66
2.3. Phân tích môi trường nội bộ tại Công ty cổ phần U&ME .............................70
2.3.1Phân tích các yếu tố nội bộ .......................................................................70
2.3.2 Đánh giá môi trường bên trong Công ty ................................................82
2.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ trong ngành .84
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN U&ME GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 ...........................................................95
3.1. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược ......................................................................95
3.1.1. Tầm nhìn chiến lược ................................................................................95
3.1.2. Mục tiêu tổng quát ...................................................................................95
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược......................................................................96
3.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần U&ME.........96
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................ 107
3.3.1 Cải thiện khả năng thắng thầu dự án của Công ty............................. 107

3.3.2 Xây dựng hoạch định chiến lược phát triển Công ty ......................... 108
3.3.3 Các giải pháp về hoàn thiện cơ cấ
....................................... 109
3.3.4 Các giải pháp về hoàn thiện nhân sự và đào tạo nhân viên ............. 111
3.3.5 Các giải pháp về công tác thúc đẩy động viên ................................... 113
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 119
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 122
PHỤ LỤC 1 .................................................................................................................... 123
PHỤ LỤC 2 .................................................................................................................... 130

2
ii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập tại trường và trong thời gian thực hiện đề tài:
“Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh củaCông ty Cổ Phần U&ME đến năm
2020”, tác giả đã tích lũy được một số bài học, những kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng
các kiến thức đã học vào thực tế. Để có được những kiến thức và để hoàn thành
được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo
trrong Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Đặc biệt tác giả
xin chân thành cảm ơn sâu sắc tớiG VC.TS. Nguyễn Văn Nghiến, đã tận tâm giúp
đỡ trong suốt quá trình hiện luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và các đồng nghiệp đang
cùng công tác tại Công ty Cổ Phần U&ME tại ba miền Bắc, Trung, Nam đã giúp đỡ
trong quá trình làm luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày 28 tháng 08năm 2016
Tác giả

Nguyễn Thanh Phong

iii
3


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của G VC.TS. Nguyễn Văn Nghiến.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày 28 tháng 08năm 2016
Tác giả

Nguyễn Thanh Phong

4iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ý NGHĨA

STT KÝ HIỆU
1

AEC

ASEAN Economic Community - Cộng đồng kinh tế ASEAN

2

AFTA

ASEAN Free Trade Area - Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

3

BCG

Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh

4
5
6
7

BGĐ
CBNV
CNTT-VT
CNTT

Ban giám đốc
Cán bộ nhân viên
Công nghệ thông tin – Viễn thông
Công nghệ thông tin

8

DN

Doanh nghiệp

9

EFE

10

IFE

11

GDP

Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

12

GTGT

Giá trị gia tăng

13

HDI

Human Development Index - Chỉ số phát triển con người

14

NXB

Nhà xuất bản

15

PEST

P–Political, S–Social, E–Economical, T–Technical: Các yếu tố
chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố
văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ.

16

SBU

17

SWOT

18

TPP

19

VT

Viễn Thông

20

WTO

World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới

External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong

Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược
Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân tích
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình
Dương - viết tắt là TPP

v
5


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.................................. 17
Hình 1.2. Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô ............................. 19
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter.................................. 21
Hình 1.4: Mô hình ma trận BCG................................................................ 33

Hình 1.5: Ma trận GE trong mô hình McKinsey ......................................... 35
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ Phần U&ME................................ 42
Hình 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2013, 2014, 2015 ..... 49
Hình 2.3: Chi phí qua các năm 2013, 2014, 2015 ....................................... 50
Hình 2.4: Lợi nhuận sau thuế qua các năm 2013, 2014, 2015 ...................... 51
Hình 3.1.Mô hình ma trận BCG áp dụng cho sản phẩm .............................. 98
Hình 3.2: Ma trận BCG mục tiêu sản phẩm đến năm 2020........................ 106
Hình 3.3: Sơ đồ mô hình tổ chức đề xuất cho Công ty Cổ Phần U&ME .... 111

vi
6


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng mô hình ma trận SWOT.................................................... 31
Bảng 1.2: Bảng ma trận theo tiêu chí GREAT ............................................ 37
Bảng 2.1 Bảng kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm...................... 47
Bảng 2.2 Bảng so sánh một số chỉ tiêu kinh doanh ..................................... 48
Bảng 2.3: Bảng ma trận EFE đánh giá các yếu tố cơ hội ............................. 68
Bảng 2.4: Bảng ma trận EFE đánh giá các yếu tố thách thức ....................... 69
Bảng 2.5: Bảng thống kê số năm công tác của lao động tại Công ty ........... 72
Bảng 2.6: Bảng thống kê tình hình đào tạo tại Công ty qua các năm............ 73
Bảng 2.7: Bảng thống kê trình độ học vấn của nhân viên qua các năm ........ 73
Bảng 2.8: Bảng thống kê tình hình lao động qua các năm ........................... 73
Bảng 2.9: Bảng đánh giá về công tác quản trị tại Công ty ........................... 74
Bảng 2.10: Bảng đánh giá về công tác Marketing tại Công ty ..................... 77
Bảng 2.11: Bảng một số chỉ số tài chính qua các năm................................. 79
Bảng 2.12: Bảng ma trận IFE đánh giá điểm mạnh của Công ty.................. 84
Bảng 2.13: Bảng ma trận IFE đánh giá điểm yếu của Công ty..................... 82

Bảng 2.14: Bảng thống kê doanh số các sản phẩm qua các năm .................. 85
Bảng 2.15: Bảng so sánh khả năng trúng thầu dự án của Công ty ................ 92
Bảng 3.1: Bảng doanh số từng sản phẩm của Công ty so với đối thủ ........... 97
Bảng 3.2: Bảng kết quả thăm dò lựa chọn hình thức chiến lược kinh doanh103
Bảng 3.3: Dự báo thị phần tương đối sản phẩm Công ty với đối thủ mạnh nhất . 104
Bảng 3.4: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2016 đến 2020 ............. 111

vii7


PHẦN

Trong quá trình nền kinh tế Việt Nam chúng ta hiện này, chúng tađang gia
nhập và hội nhập sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu, chúng ta đã và đang tham gia
tích cực vào các tổ chức kinh tế như AFTA, WTO và mới đây là TPP… Tuy nhiên,
các doanh nghiệp của chúng ta hiện nay dường như chưa quan tâm đến việc “Hoạch
định chiến lược” cho công ty một cách bàn bản và nghiêm túc, việc hoạch định
chiến lược mới chỉ dừng ở mức làm cho có vì thế các doanh nghiệp của chúng ta
gặp rất nhiều khó khăn và khi gặp khó khăn chúng ta chưa biết cách giải quyết như
thế nào. Hơn lúc nào hết, việc “Hoạch định chiến lược kinh doanh” có ý nghĩa sống
còn với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường mở hiện nay.
Công ty Cổ Phần U&ME được thành lập năm 2003 với ngành nghề chính là
cung cấp các thiết bị Viễn thông và Công nghệ thông tin. Trong quá trình phát triển
của Công ty từ năm 2003 tới nay, mặc dù đã Công ty đã đạt được những thành tựu
nhất định như tăng quy mô Công ty từ một chi nhánh thành 3 chi nhánh, số nhân sự
phát triển từ 5 nhân viên và có thời điểm lên đến 80 nhân viên, doanh thu hiện nay
theo số liệu năm 2015 là trên 54 tỷ Đồng và hiện là một trong những nhà phân phối
thiết bị công nghệ công tin lớn trên thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, nhìn lại quá
trình xây dựng và phát triển của mình, nhìn lại những những giai đoạn khó khăn
cũng như những cơ hội mà Công ty đã bỏ qua có một thực tế rằng: Chưa bao giờ

Công ty đầu tư vào việc phải xây dựng cho mình một hoạch định chiến lược phát
triển doanh nghiệp mà chỉ dừng lại ở bản kế hoạch kinh doanh cho từng chi nhánh.
Bản kế hoạch kinh doanh chỉ được làm một cách đại khái, áp đặt từ trên xuống mà
chưa nhìn, chưa phân tích hết những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, chưa
nghiên cứu hết những cơ hội cũng như những thách thức của thị trường để từ đó tìm
ra phương hướng, xây dựng được một bản kế hoạch phát triển kinh doanh sát thực
nhất, đưa Công ty phát triển hơn nữa và cạnh tranh được trong giai đoạn sắp tới khi
mà nền kinh tế của chúng ta hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới.
1


Với vị trí là Phó giám đốc của Công ty tại chi nhánh Miền Bắc. Qua 10 năm
cống hiến tại Công ty tác giả đã nắm rõ được các điểm mạnh điểm yếu của Công ty
mình. Với kinh nghiệm của bản thân và để đền đáp lại những gì Công ty đã giúp đỡ
tác giả trong suốt thời gian công tác, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh choCông ty Cổ Phần U&ME đến năm 2020” với hy vọng sẽ
vẽ lên bức tranh tổng thể của doanh nghiệp mình cũng như có những định hướng
lâu dài trong tương lai nhằm xây dựng Công ty ngày càng phát triển.

Với nhiệm vụ là vẽ lên bức tranh tổng thể của Công ty cũng như có một cách
nhìn nhận thị trường về những cơ hội và thách thức để từ đó đưa ra những giải pháp
mang tính chiến lược cho Công ty. Mục tiêu đề tài tác giản mong muốn là:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp kinh doanh trong
ngành viễn thông và công nghệ thông tin.
- Vận dụng cơ sở lý luận trên để tiếp cận, phân tích và đánh giá thực trạng quy
trình và các hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần
U&ME. Từ đó rút ra được các thành công và hạn chế cùng với nguyên nhân.
- Đề xuất một số các giải pháp để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ Phần U&ME đến năm 2020

3. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty Cổ Phần U&ME, các tác nhân môi trường bên trong và bên ngoài
ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứutoàn bộ Công ty Cổ phần U&ME và các chi
nhánh từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2016.
2


4. Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu
- Cơ sở lý luận: Dựa trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh
doanh
- Các phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của Công ty, cách
thức tổ chức Công ty;
+ Phương pháp thu thập và tổng hợp dữ liệu: sơ cấp, thứ cấp, tổng hợp;
+ Phương pháp phân tích dữ liệu: so sánh, dùng biểu đồ;
+ Phương pháp định tính;
+ Phương pháp định lượng.
5. Những đóng góp của luận văn
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt độ

Công ty.

- Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty.
- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của Công ty
để từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằ
Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nhằm thực hiện các mục tiêu của các phương
án chiến lược.

6. Kết cấu của luận văn
Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh
mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3
chương:
Phần mở đầu
Chương 1

.

Chương 2. Phân tích những căn cứ hoạch định chiến lược của Công ty CP U&ME.
Chương 3. Xây dựng c

cho Công tyCP U&ME đến năm 2020.

Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.

hoạch định

1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một đề tài rất rộng lớn, trong phạm vi luận văn này tác giả chỉ
bàn về chiến lược kinh doanh của Công ty. Nhưng trước khi mổ xẻ về chiến lược

Công ty ta cần phải thống nhất với nhau một hiểu biết chung về khái niệm chiến
lược. Chiến lược xuất phát từ nguồn gốc từ Hy Lạp là Strategos là một thuật ngữ
quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu
đánh thắng kẻ thù. Theo Carl von Clausewitz nhà binh pháp thế kỷ 19 [5, trang 9
Chiến lược kinh doanh hiệu quả NXB Tổng Hợp TP HCM] đã mô tả chiến lược là
“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch
ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead
Earle đã mô tả chiến lược là “Nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc
gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và tăng hiệu quả cho
quyền lợi thiết yếu của mình”. Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái
niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và
sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích
nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình.
Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên
cứu thực sự từ thập niên 1950 và trở nên phổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa
thập niên 70. Trong thời gian đó, hoạch định chiến lược được nhiều người coi là câu
trả lời cho mọi vấn đề. Tiếp sau thời kỳ bùng nổ đó hoạch định chiến lược bị xao
nhãng vào những năm 80 nguyên nhân là do nhiều mô hình hoạch định không đạt
được kết quả cao. Đến thập niên 90 chứng kiến sự hồi sinh của hoạch định chiến
lược và cho đến ngày nay, hoạch định chiến lược kinh doanh dã trở nên phổ biến
trong kinh doanh hiện đại. Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh

4


doanh. Theo Kenneth Andrews thì chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối đe dọa. Và theo Michael E. Porter - Giáo sư của Đại học Harvard, nhà
tư tưởng chiến lược và là một trong những "bộ óc" quản trị có ảnh hưởng nhất thế
giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới; là

cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Theo ông thì “Chiến lược
là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh. Còn theo Fred R. David[1, trang 5
Quản trị chiến lược của Fred R.David NXB Kinh Tế TP HCM]: “Chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể
gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Chiến lược
là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao và nguồn
lực đáng kể ở Công ty. Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng đến sự thịnh vượng lâu dài
của một tổ chức, thường ít nhất là năm năm, và theo đó là định hướng cho tương lai.
Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng và nhiều bộ phận và cần xem xét các
yêu tố bên ngoài và bên trong mà Công ty phải đối mặt. Chiến lược thể hiện sự một
chọn lựa, một sự đánh đối của Công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị
chiến lược.
Vậy chiến lược là gì? Tổng hợp từ những định nghĩa trên tác giả hiểu chiến
lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ. Chiến lược là phải hiểu được những mục tiêu mà doanh nghiệp của mình đang
làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt,
được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định
được rõ mục tiêu, nhận biết được phương hướng hành động, góp phần vào sự thành
công của tổ chức, của doanh nghiệp. Và chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn
đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.

5


- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến
lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục

tiêu một cách hiệu quả nhất.
Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường
mà không xác định minh đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối
thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Nếu cứ tiếp tục đi như
vậy thì mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám đông.
Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của doanh nghiệp
mình cho thị trường và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy ông ta phải
chủ động vạch ra một hướng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trường đi theo
hướng mình mong muốn, một hướng đi mà Công ty của ông ấy đã chuẩn bị và do
đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những người khác. Trong bất kỳ một cuộc đối đầu
nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi của mình lên đối phương thì sẽ là người có
nhiều cơ hội chiến thắng hơn. Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc
đối với những Công ty có tham vọng đứng ở vị trí đầu đàn. Thế còn những người
không có tham vọng chiếm giữ vị trí đầu đàn thì liệu có cần phải có chiến lược?
Câu trả lời là có, cho dù bạn không dẫn đầu thì bạn vẫn cần phải có chiến lược nếu
không muốn bị những người khác trong đàn chèn ép và cuối cùng bị loại khỏi cuộc
chơi.
Bản chất của quản trị chiến lược là làm tăng thế lực cho doanh nghiệp, cụ thể
hoạch định chiến lược cần phải làm những công việc sau:
- Quá trình nghiên cứu các môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài) hiện tại cũng như tương lai.
6


- Hoạch định các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp
- Hoạch định, thực hiện và kiểm tra việc thực biện các quyết định để đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.

7

1.1.1.1 Lợi ích của hoạch định chiến lược
Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động thay vì bị động với việc
định hình tương lai của mình. Điều này cho phép doanh nghiệp khởi đầu và tạo ảnh
hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động và do đó doanh nghiệp có thể kiểm
soát sự tồn tại, sống còn của doanh nghiệp mình. Nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh
nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thường thành công hơn so với các doanh nghiệp
không áp dụng, các doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược có thể cải thiện hoạt
động bán hàng, lợi nhuận và năng suất cao hơn. Ngoài việc giúp các doanh nghiệp
tránh được sự đổ vỡ về tài chính, quản trị chiến lược mang lại các lợi ích khác như
nhận thức tốt hơn về các thách thức từ bên ngoài, hiểu biết hơn về chiến lược của
đối thủ cạnh tranh, tăng năng suất lao động, giảm áp lực đến từ thay đổi…Theo
Greenley (Hjalmar Horace Greeley Schacht) là nhân vật kinh tế xuất chúng của Đức
Quốc xã cho rằng quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:
- Cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội.
- Cung cấp quan điểm khách quan về các vấn đề quản lý.
- Cho thấy khuân khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn.
- Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi.
- Cho phép đưa ra các quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đã đề ra
một cách hiệu quả hơn.
- Cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực đối với các cơ hội
đã được xác định.
- Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian để sửa chữa những quyết định sai lầm
hoạc đột xuất.
- Tạo ra khuân khổ cho việc thông tin nội bộ giữa các nhân viên.
- Giúp tích hợp các hành vi của nhà nhân vào lỗ lực chung.
- Đưa ra cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân.
8

- Khuyến khích sũy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hơn.
- Đưa ra cách tiếp cận hợp tác, tích hợp và nhiệt tình để giải quyết vấn đề và
tận dựng cơ hội.
- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
- Xây dựng kỷ cương và chính thống nhất định để quản lý doanh nghiệp.
Từ những lợi ích ở trên cho ta thấy rằng việc lập kế hoạch kinh doanh là
nhiệm vụ tối quan trọng của doanh nghiệp cho dù đó là doanh nghiệp lớn hay doanh
nghiệp nhỏ. Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt về cơ bản sẽ có nhiều
thành công hơn một doanh nghiệp không xác định được cho mình một chiến lược rõ
ràng, cụ thể:
Xác định được rõ ràng các nguồn lực của doanh nghiệp qua đó xác định
những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình cũng như những điểm yếu cần
khắc phục. Với một chiến lược rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp có thể lập kế
hoạch, thực hiện phân phối nguồn lực một cách chủ động, hợp lý nhằm đạt được
hiệu quả cao nhất.
Xác định được rõ rang các cơ hội của thị trường cũng như những thách thức
trong tương lại. Từ đó doanh nghiệp có những phản ứng kịp thời và chủ động khi
môi trường kinh doanh cũng như bản thân doanh nghiệp có những thay đổi. Hiện
nay, chúng ta đã tham gia tổ chức thương mại thế giới (WTO), đối tác Kinh tế
Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP), khu vực mậu dịch tự do ASEAN
(AFTA)… các doanh nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt
hơn, hàng hoá nước ngoài sẽ xâm nhập thị trường nhiều hơn. Chính vì vậy doanh
nghiệp trong nước cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để
tồn tại và phát triển.
Giá trị lớn nhất của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nó phác ra
được một bức tranh trong tổng thể đánh giá tất cả sự vững mạnh kinh tế của doanh
nghiệp bao gồm việc mô tả, và phân tích các viễn cảnh tương lai kinh doanh của
doanh nghiệp điều này giúp doanh nghiệp lường trước được những nguy cơ và

9

những thách thức đồng thời có những phản ứng kịp thời để thay đổi tích cực đứng
đắn. Từ đó có thể chủ động đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối đa
điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ rủi ro mà doanh nghiệp có
thể gặp phải.
1.1.1.2 Điểm hạn chế của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình cần sự tham gia của nhiều bên, nhiều
hợp phần và phức tạp. Bên cạnh những lợi ích đem lại như đã liệt kê ở trên thì
hoạch định có những điểm hạn chế tiềm tàng cần được theo dõi và tránh như sau:
- Hoạch định chiến lược để giành quyền kiểm soát các quyết định và nguồn
lực.
- Hoạch định chiến lược chỉ để đáp ứng các yêu cầu kiểm định và luật định.
- Quá vội vàng khi đi từ phát triển sứ mệnh đến xây dựng chiến lược.
- Không thông tin kế hoạch hiệu quả tới nhân viên – những người vẫn đang
làm việc mà không hề có ý thức về kế hoạch.
- Quản lý cấp cao đưa ra nhiều quyết định cảm tính và xung đột với kế hoạch.
- Quản lý cấp cao không tích cực hỗ trợ quy trình hoạch định chiến lược.
- Không sử dụng các kế hoạch như tiêu chuẩn để đo lường hiệu quả hoạt động.
- Giao việc hoạch định cho một người lên kế hoạch thay vì thu hút sự tham gia
của tất cả các nhà quản lý.
- Không có sự tham gia của các nhân viên chủ chốt trong tất cả các giai đoạn.
- Không tạo ra một bầu không khí hợp tác để hỗ trợ sự thay đổi.
- Coi việc hoạch định là không cần thiết hoặc không quan trọng.
- Bị cuốn vào khó khăn hiện tại do đó không thể hoặc chưa có hoạch định.
- Hoạch định theo cách thức chính thống nên chế về sự linh hoạt và sáng tạo.

10

1.1.1.3 Tại sao một số Công ty không có hoạch định chiến lược
Một số Công ty đã và đang không tham gia vào việc hoạch định chiến lược
và một số doanh nghiệp không nhận được sự đồng thuận của các nhà quản lý và
nhân viên khi hoạch định chiến lược. Có một số lý do giải thích cho vấn đề này như
sau:
- Thiếu kiến thức hoặc kinh nghiệm trong hoạch định chiến lược.
- Cơ cấu thưởng không thỏa đáng.
- Chữa cháy: một số doanh nghiệp bị sa lầy vào việc giải quyết khủng hoàng
và chữa cháy nên không có thời gian để hoạch định chiến lược.
- Lãng phí thời gian: Một số doanh nghiệp lại coi hoạch định chiến lược là một
sự lãng phí thời gian vì nó không trực tiếp tạo ra sản phẩm.
- Quý đắt đỏ: Một số doanh nghiệp cho rằng hoạch định chiến lược là tốn kém
về thời gian và tiền bạc.
- Sự lười biếng: Doanh nghiệp, cá nhân không muốn xây dựng hoạch định
chiến lược cho doanh nghiệp.
- Tự tin với thành công: Một số cá nhân và doanh nghiệp tự tin mình đang, đã,
và sẽ mãi thành công nên họ không cần thiết phải làm hoạch định chiến lược.
Nhưng họ quên một sự thật rằng sự thành công ngày hôm nay không thể đảm bảo
cho thành công ngày mai.
- Sợ thất bại: Một số cá nhân và doanh nghiệp sợ nhìn thấy sự thất bại trong
quá trình hoạch định chiến lược.
- Quá tự tin: Một số cá nhân quản lý cho rằng bản thân họ có thừa kinh
nghiệm và họ không cần tới hoạch định chiến lược.
- Trải nghiệm tiêu cực trước đó: Một số cá nhân và tổ chức đã thường thất bại
về một số hoạch định chiến lược trong quá khứ và họ không muốn lặp lại điều này
trong tương lai.
- Sở thích bản thân: Một số người nào đó đã đạt được vị thế, đặc quyền và sự
trọng vọng qua việc sự dụng hiệu quả hệ thống cũ họ coi hoạch định mới là một sự
đe dọa.

11


- Sợ những gì chưa biết: Bản chất con người đa phần là sợ cái mới, sợ phải
học các kỹ năng mới, thích nghi với hệ thống mới hoặc khả năng đảm nhận vai trò
mới.
- Sự khác biệt chân thực giữa các quan điểm: Trong một tổ chức có những cá
thể khác nhau và từ đó có nhiều quản điểm khác nhau về quản trị chiến lược vì thế
để nhận được sự đồng thuận là rất khó.
- Sự nghi ngờ: Nhân viên có thể không tin vào quản lý, hoặc không tin tưởng
vào hoạch định chiến lược mới của Công ty.
1.1.1.4 Những nguyên tắc đảm bảo cho quy trình quản trị chiến lược hiệu quả
Để đảm bảo cho việc xây dựng hoạch định chiến lược đạt hiểu quả thì hoạch
định chiến lược cần phải được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:
- Nên là quy trình về con người chứ không phải giấy tờ.
- Nên là một quy trình học tập cho tất cả các nhà quản lý và nhân viên.
- Nên là ngôn từ được hỗ trợ bởi các con số chứ không phải là con số được hỗ
trợ bởi ngôn từ.
- Cần đơn giản và không sáo mòn.
- Nên đa dạng hóa các nhiệm vụ, các thành viên tham gia, định dạng cuộc họp,
và thậm chí là cả lịch hoạch định.
- Nên thử thách các giả định tạo nền tảng cho chiến lược hiện tại của Công ty.
- Nên sẵn sàng đón nhận tin xấu.
- Nên chào đón sự cởi mở và tinh thần tìm hiểu và học tập.
- Không nên là một cơ chế quan liêu.
- Không nên trở thành nghi thức, cứng nhắc hoặc rườm rà.
- Không nên quá trang trọng, có thể dự đoán trước hay cứng nhắc.
- Không nên có biệt ngữ hoặc sử dụng ngôn ngữ hoạch định phức tạp.

12

- Không phải là một hệ thống chính thức để kiểm soát.
- Không nên bỏ qua các thông tin định lượng.
- Không nên được kiểm soát bởi “nhân viên kỹ thuật”.
- Không theo đuổi quá nhiều chiến lược cùng một lúc.
- Tiếp tục tăng cường chính sách “đạo đức tốt là kinh doanh tốt”
Để đảm bảo việc hoạch định chiến lược đạt hiệu quả cao thì việc đầu tiên là
lựa chọn những cá nhân tham gia vào quá trình hoạch định, đối với cá nhân những
người tham gia xây dựng chiến lược cho một Công ty, thì có thể cần phải có những
điều kiện như sau:
- Nắm vững thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu cầu
của khách hàng.
- Hiểu rõ về bản thân doanh nghiệp, năng lực cốt lõi, những lợi thế cũng như
nhược điểm.
- Nắm vững những yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có tác động lên
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng đối với những lĩnh vực, những
nghành nghề có thể có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp kể cả của những
thị trường tiềm năng trong tương lai.
- Nắm vững qui trình hoạch định chiến lược.
- Có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược để có thể triển khai và
hoàn thành đúng tiến độ thời gian.
1.1.2. Các cấp độ quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức.
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau là:
Chiến lược cấp Công ty xác định ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ
phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào.Tuỳ theo đặc điểm các
13

nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản
trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường
bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ
bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:
 Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định
hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận cao hơn
hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Sự tăng trưởng có thể đạt được
bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:
-

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại. Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm ba nhóm chiến
lược là:chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến
lược phát triển sản phẩm.
-

Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc

công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản
phẩm.
-

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là

một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của
mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác
-

Chiến lược tăng trưởng ổn định: Chiến lược tăng trưởng ổn định là những

giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với
tốc độ phát triển bình quân của ngành. Chiến lược này gắn liền với các mục tiêu
tăng trưởng ổn định.
 Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất; Chiến lược
mua lại và các liên minh chiến lược.
 Chiến lược suy giảm: Bao gồm các chiến lược như chiến lược Chỉnh đốn; thu
hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; thu hoạch và giải thể.
 Chiến lược điều chỉnh: Chiến lược này bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác
nghiệp;điều chỉnh cơ cấu tổ chức; điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

14


- Chiến lược đơn vị kinh doanh.
- Chiến lược bộ phận hay chức năng.
1.1.2.1 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động
kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển
và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc
xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến
hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường
mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến
lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp

các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa
một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến
việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát
triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến
lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.

15


1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng, bộ phận
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các
cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (thường là từ 3 đến 5

năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh
đầy biến động.
Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải
thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường.
Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình
xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược.
1.2.
Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
16


Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm
tin vào tương lai của doanh nghiệp.
Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh
nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ
môi trường bên ngoài của tổ chức. Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô và môi
trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi
trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm
vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp

Giai đoạn xây dựng chiến lược

Phân tích môi trường
bên ngoài doanh
nghiệp

Phân tích môi trường
bên trong doanh
nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến
lược

Giai đoạn thực
thi chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến
lược

Giai đoạn kiểm
tra, đánh giá và
điều chỉnh

Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

Hình 1.1.

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định cách thức Công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng
17