Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần sản xuất thương mại May An Bình
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.17 MB, 118 trang )
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................................ i
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ........................................................................................ iv
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................... v
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI .......................................................................................... 3
1.1 Động lực lao động................................................................................................. 3
1.1.1 Khái niệm động lực lao động ....................................................................... 3
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động ......................... 4
1.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động .................................................. 7
1.2.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động .............................................. 7
1.2.2. Vai trò và mục đích của việc tạo động lực lao động ................................ 7
1.2.3.Các công cụ tạo động lực cho người lao động ........................................... 8
1.3 Một số học thuyết tạo động lực......................................................................... 14
1.3.1 Lý Thuyết Hệ Thống Nhu Cầu Của Maslow ............................................. 14
1.3.2 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.................... 16
1.3.3 Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor ........................................ 17
1.3.4 Thuyết động lực nội tại của Hackman và Oldham .................................. 19
1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom....................................................... 19
1.3.6 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam ................................................. 20
1.3.7 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner .................................... 21
1.4 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài................................................................. 22
1.4.1. Tình hình lao động tại Việt Nam .............................................................. 22
1.4.2.Mô hình xác định động lực của con người theo các thành tố ................. 24
1.4.3. Các nghiên cứu liên quan đến đề tài trong nước ..................................... 25
1.4.3. Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ngoài nước .................................... 27
Tóm tắt chương 1: ........................................................................................................ 29
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................. 30
i
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
2.1 Các nội dung và quy trình tiến hành nghiên cứu ............................................ 30
2.1.1.Nội dung nghiên cứu ................................................................................... 30
2.1.2. Quy trình tiến hành nghiên cứu ................................................................. 30
2.2 Nguồn số liệu và phương pháp thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu ...... 35
2.2.1. Nguồn số liệu ............................................................................................... 35
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu ............................ 36
2.3 Mẫu phiếu khảo sát thu thập thông tin ............................................................. 36
2.4 Lựa chọn mẫu khảo sát ...................................................................................... 36
2.5 Phương pháp xử lý thông tin khảo sát.............................................................. 37
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI MAY
AN BÌNH....................................................................................................................... 38
3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Sản xuất – Thương mại May An Bình ............... 38
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty...................................................................... 38
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty............................................................ 38
3.1.3. Sản phẩm của Công ty ................................................................................ 39
3.1.4. Cơ sở vật chất, đặc điểm hoạt động. ......................................................... 39
3.1.5.Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự Công ty........................................... 41
3.1.6.Thị trường và khách hàng ........................................................................... 46
3.1.7 Tổng quan kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............ 47
3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản
xuất - Thương mại May An Bình đang áp dụng.................................................... 49
3.2.1. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty ...................... 49
3.2.2. Thực trạng các công tác tạo động lực làm việc tại Công ty đang áp
dụng ......................................................................................................................... 51
3.2.3 So sánh hiệu quả công tác động lưc làm việc cho nhân viên đang áp
dụng với mục tiêu đề ra của Công ty................................................................... 76
ii
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT –
THƯƠNG MẠI MAY AN BÌNH .............................................................................. 81
4.1 Định hướng phát triển của công ty ................................................................... 81
4.2 Giải pháp về vật chất .......................................................................................... 81
4.2.1 Hoàn thiện hình thức trả lương................................................................... 81
4.2.2 Tăng cường và đa dạng hóa thưởng và khen thưởng .............................. 82
4.3 Giải pháp về tinh thần ........................................................................................ 83
4.3.1 Tạo điều kiện cho người lao động thăng tiến hợp lý ............................... 83
4.3.2 Tạo động lực cho nhân viên bằng công tác đào tạo ................................. 84
4.3.3 Cải thiện môi trường làm việc ................................................................... 85
4.3.4 Tổ chức các hoạt động khác ....................................................................... 90
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................
Tài Liệu tham khảo trong nước ................................................................................
Tài Liệu tham khảo nước ngoài ...............................................................................
PHỤ LỤC 1 .......................................................................................................................
Phụ Lục 2 ...........................................................................................................................
iii
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 3.1: Lực lượng lao động của Công ty ............................................ 44
Bảng 3.2: Trình độ lao động của Công ty............................................... 45
Bảng 3.3.: Số lượng lao động theo giới tính của Công ty ........................ 46
Bảng 3.4 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm
(2013-2015).......................................................................................... 47
Bảng 3.5 Số lao động của Công ty qua các năm (2013-2015) ................. 48
Bảng 3.6 : Thống kê kết doanh thu các năm 2013 - 2015 ........................ 48
Bảng 3.7: Lý do lựa chọn công việc của người lao động ......................... 50
Bảng 3.8: Bảng hệ số được hưởng theo chức danh ................................. 53
Bảng 3.9: Tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch của Công ty ........................ 54
Bảng 3.10: Tỷ lệ đạt được so với kế hoạch............................................. 54
Bảng 3.11: Thời gian đóng BHXH ........................................................ 58
Bảng 3.12: tiền thưởng cho người lao động qua các dịp lễ tết.................. 60
Biều đồ 3.1: Trình độ lao động của Công ty ........................................... 45
Biểu 3.2 thống kê doanh thu qua 3 năm ................................................. 49
Biểu 3.3 Mức hài lòng về thu nhập hiện tại ............................................ 55
Biểu 3.4: Mức hài lòng về sức khỏe và an toàn lao động......................... 66
Biểu 3.5 Đánh giá quan hệ với nơi làm việc ........................................... 68
Biểu 3.6 Phương thức đánh giá hiệu quả công việc................................. 74
Biểu 3.7 Đánh giá chính sách và quy trình làm việc................................ 75
iv
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow ............................................................. 15
Hình 2.1 Sơ đồ nghiên cứu .................................................................... 30
Hình 3.1 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty ........................................... 41
Hình 3.2 : Toàn công ty đi nghỉ mát cùng gia đình ................................. 61
Hình 3.3 : Trao thưởng cho các con em cán bộ....................................... 61
Hình 3.4 Nhà ăn.................................................................................... 65
v
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
MỞ ĐẦU
1. Mục đích nghiên cứu và khả năng ứng dụng
Công ty cổ phần sản xuất - thương mại May An Bình là một công ty được
thành lập từ tháng 01 năm 2008, còn ít kinh nghiệm trong các khâu quản lý. Một
số cán bộ công nhân viên có tư tưởng chưa vững vàng.
Đa phần các khâu sản xuất được thực hiện bằng thiết bị máy móc, công
việc lặp đi lặp lại dễ gây nhàn chán.
Sản phẩm của công ty cung cấp trên thị trường hiện tại có thị phần khá ổn
định và lâu dài. Điều này đã tạo ra sức ỳ của các cá nhân trong làm việc sáng tạo
và tìm kiếm thị trường mới.
Là người giữ nhiệm vụ trong công tác quản lý công ty, nhận thấy để phát
triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động của nhân viên thì công tác tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò vô cùng quan
trọng. Do đó, tôi lựa chọn đề tài " Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Công ty cổ phần sản xuất - thương mại May An Bình " làm đề tài luận
văn thạc sĩ của mình.
Mục tiêu tôi muốn đạt được: tìm hiểu các vấn đề về lý thuyết của công tác
tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Tìm hiểu thực tế công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
cổ phần sản xuất - thương mại May An Bình. Từ đó xác định các vấn đề còn hạn
chế hay cần phát huy.
Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên để giải quyết
các vấn đề. Áp dụng được vào thực tế như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy
người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh của công ty.
1
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty cổ phần sản xuất - thương mại May An Bình.
Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận phòng ban, cán bộ công nhân viên
trong Công ty cổ phần sản xuất - thương mại May An Bình.
3. Phương pháp tiến hành
Luận văn được thực hiện trên các cơ sở lý thuyết về động lực và các yếu tố
tạo động lực làm việc.
Khảo sát phân tích và kết hợp đánh giá những biện pháp công ty đang áp
dụng, đối chiếu với mong muốn của người lao động để đề xuất giải pháp khắc
phục các điểm yếu kém.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, lời mở đầu và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu
luận văn bao gồm bốn chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN
CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Chương 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG CÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT - THƯƠNG MẠI
MAY AN BÌNH
Chương 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI MAY AN BÌNH
2
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN
CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1 Động lực lao động
1.1.1 Khái niệm động lực lao động
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ
chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan
trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao
động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động
nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân –
ThS.Nguyễn Vân Điềm “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào
đó. ” [1]
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như của bản thân người lao động.” [2]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản
thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải
làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao
nhất phục vụ cho tổ chức.
__________________________
Giáo trình Quản Trị Nhân Lực trang 134 của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.
TS Nguyễn Ngọc Quân. Nxb Lao động xã hội 2006,
1
2
Giáo trình Hành vi tổ chức trang 89 của TS Bùi Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003
3
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của người lao động
- Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động
lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng
cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu
cầu về chất.
- Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát
triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
+ Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với
nhau, điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu
chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động.
1.1.2.2.Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động
- Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh
nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao
động. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm
việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả
năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên
trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc,
sự kiện nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc
tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ
tính cách của họ.
4
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
1.1.2.3. Các yếu tố bên trong công việc
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi
người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực
lao động để đạt được mục tiêu của mình, ngược lại khi công việc không phù hợp
người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc.
1.1.2.4. Các yếu tố thuộc môi trường quản lý
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đều có những ảnh hưởng nhất
định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể.
- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng
không nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường
làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn,
làm việc tốt hơn.
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ
cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát
huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản
xuất được liên tục nhịp nhàng.
- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những
gì họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương
xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục
vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực
lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng. Vì vậy
người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất
tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực
quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm
việc, xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các
5
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét
được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết
định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình
cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả
không mong muốn.
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân
của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và
các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên
tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
- Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức, công tác đào tạo
phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng
được đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề
chuyên môn. Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp
ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm
việc.
- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bộ văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ
chức. Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết
cao, thực hiện công việc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán
bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống.
Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưởng, lương bổng có tốt tới
mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động.
Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác
nhau. Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì
các nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự
tác động của nó đối với người lao động.
6
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
1.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động
Theo các khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động , Đại Học Kinh Tế
Quốc Dân tại trang Thư Viện Học Liệu Mở Việt Nam . Tạo động lực là tất cả
những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao
động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại
hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác
là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở
mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó
như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực
phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao
động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. [3]
1.2.2. Vai trò và mục đích của việc tạo động lực lao động
1.2.2.1.Vai trò của tạo động lực lao động
- Vai trò của tạo động lực lao động đối với xã hội
+ Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì
các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa.
+ Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa
vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là
thành viên của xã hội.
Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà
mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
- Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức.
+ Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy
tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
7
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
+ Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác
được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp.
- Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao đông.
+ Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình
hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động.
+ Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc.
1.2.2.2.Mục đích của tạo động lực lao động.
+ Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả.
+ Giúp doanh nghiệp giữ chân được người giỏi đang làm việc tại doanh
nghiệp và thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh
vực.
1.2.3.Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.2.3.1 Các công cụ kinh tế
Công cụ kinh tế là các công cụ tạo động lực dựa trên nguồn lực tài chính
của công ty. Công cụ này bao gồm 2 dạng là công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ
kinh tế gián tiếp:
* Công cụ kinh tế trực tiếp
Thứ nhất, tiền lương: Tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà
doanh nghiệp trả công cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc
của người đó, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm
niên của người lao động. Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan
trọng không chỉ đối với tất cả những người lao động mà còn đối với mọi doanh
nghiệp. Vì:
- Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì
cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao
8
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
động và có thể tích luỹ một phần. Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương
tuy đã không còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên
cạnh nó còn rất nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết
cho lao động, song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không
thể thiếu được trong việc tạo động lực cho người lao động.
- Với các doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lương được coi như một công cụ
hữu hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu
suất cao nhất có thể. Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì
đã có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng .
Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để
thúc đẩy người lao động làm việc tốt.
Thứ hai, tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng
đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định
thông thường. Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột
xuất. Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận
những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc
với một số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể.
Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động
lực cho người lao động, làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích
họ làm việc hiệu quả hơn. Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho
họ
Thứ ba, phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người
lao động do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong
những điều kiện ít an toàn, khó khăn hay không ổn định. Phụ cấp là để bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa
những người trong công ty, góp phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt
9
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
nhất. Trên thực tế, có rất nhiều hình thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công
việc, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…
Thứ tư, chia lời: Nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt và gắn bó hơn
với tổ chức, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện biện pháp chia một phần lợi nhuận
cho nhân viên dựa trên doanh thu mà họ đem lại cho công ty. Như vậy, ngoài tiền
lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được hưởng chia thêm một phần tiền lợi
nhuận. Điều này chỉ được thực hiện với những doanh nghiệp kinh doanh có lãi và
tiềm lực tài chính lớn.
* Công cụ kinh tế gián tiếp
Bên cạnh các công cụ kinh tế trực tiếp là các công cụ kinh tế gián tiếp, tức
là dùng các biện pháp tài chính một cách gián tiếp thông qua xây dựng hình ảnh
của công ty trong mắt người lao động, khiến họ gắn bó hơn với tổ chức. Công cụ
này bao gồm nhiều hình thức như: các chế độ phúc lợi và dịch vụ, cơ hội đào tạo
và phát triển nghề nghiệp, xây dựng điều kiện làm việc đầy đủ, tiện nghi và an
toàn...
Thứ nhất, phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả
cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.
- Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những
khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao
đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động. Làm tăng
uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình
được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân
được nhân viên.
- Có 2 hình thức chi trả phúc lợi và dịch vụ:
+ Phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định: Nó không giúp nâng cao động
lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh
nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao
10
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
động rời bỏ. Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả
cho các trương hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí, tử tuất…
+ Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người
lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với
nhân viên của mình. Phúc lợi tự nguyện có hình thức phong phú, nó tuỳ thuộc
vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty.
Thứ hai, xây dựng môi trường làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn: Đây
là yếu tố vừa liên quan đến thu nhập vừa liên quan đến an toàn cho người lao
động. Môi trường làm việc ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động vì điều
kiện lao động tốt tức là việc bố trí nơi làm việc hợp lý, ánh sáng, độ ồn, độ thông
thoáng, phục vụ nơi làm việc tốt và các thiết bị phục vụ cho công việc của người
lao động đáp ứng được yêu cầu công việc. Tạo ra cảm giác thoải mái và hăng say
lao động, đồng thời nâng cao năng suất lao động điều đó ảnh hưởng đến thu nhập
của người lao động.
Thứ ba, các hình thức khác: Tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí với
nhiều phần thưởng khuyến khích. Tổ chức các buổi picnic, cắm trại cho nhân
viên trong từng phòng ban, các buổi đi chơi xa cho nhân viên trong cả công ty...
sẽ giúp mọi người trong công ty gắn bó với nhau và với tổ chức hơn. Ngoài ra
nên có những phần thưởng xứng đáng, khuyến khích con em của nhân viên về
thành tích học tập hoặc vào các ngày lễ như: 1/6, Tết trung thu…
1.2.3.2 Các công cụ tâm lý giáo dục
Ngày nay, những biện pháp tạo động lực đánh vào động cơ tinh thần của
người lao động có xu hướng tăng cao và lấn áp động cơ lao động vật chất của họ.
Hoặc khi nhu cầu về vật chất của họ được thoả mãn thì động lực làm việc của họ
lại chủ yếu xem xét dựa trên các yếu tố tinh thần mà công ty mang lại cho họ.
Thứ nhất, công cụ tâm lý
- Các công cụ tâm lý sẽ giúp tạo động lực cho người lao động dựa trên việc
đáp ứng các nhu cầu về tinh thần. Đây là cách sử dụng sự nhạy cảm, hiểu biết về
11
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
mặt tâm lý gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của con người. Thông qua sự quan
tâm tìm hiểu dẫn đến những hành vi như động viên, thăm hỏi, hướng dẫn, hỗ trợ,
trao công việc phù hợp với năng lực và sở thích của họ. Đánh giá đúng thành quả
công việc của nhân viên, bên cạnh sự hỏi han, chỉ bảo tận tình giúp họ hoàn thành
công việc một cách tốt nhất.
- Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp người lao động có được
tâm trạng vui vẻ, thoải mái khi đến công ty và phấn chấn với công việc của họ.
Tạo điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức chính trị xã hội, đoàn thể
như tổ chức Đoàn, Đảng, hội phụ nữ, công đoàn...tham gia các hoạt động thể
thao, văn nghệ, giải lao giải trí...
Thứ hai, công cụ giáo dục
- Đào tạo: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc hiện tại
của mình.
- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của
người lao động giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong
tương lai.
- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Những công ty lớn thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào
tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được
ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Cả với những nhân
viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công
nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở
nên lạc hậu.
+ Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn
cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả
công việc. Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty.
12
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
+ Với tổ chức thì kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả
của doanh nghiệp. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ngoài ra còn thể hiện nét đẹp văn hoá doanh
nghiệp.
Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều
kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu
chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm
nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả.
1.2.3.3. Các công cụ tổ chức hành chính
Thứ nhất, công cụ tổ chức
Công cụ tổ chức mà các doanh nghiệp thường sử dụng đó là Cơ cấu tổ
chức: là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn đi kèm với
lợi ích cũng như trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân
viên đó, hay nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên.
Thứ hai, công cụ hành chính
Công cụ hành chính bao gồm các hệ thống văn bản hành chính của tổ
chức, các điều lệ, quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt động. Nó gắn bó người lao
động với tổ chức thông qua các điều luật hợp pháp được ghi trong hợp đồng lao
động cũng như các thoả thuận có tính pháp lý khác.
Người lao động khi đã thống nhất với tổ chức về hợp đồng lao động, thì
họ phải có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định được nêu trong văn bản đó
bên cạnh những lợi ích mà họ được hưởng. Đó là khi đã chấp nhận trở thành một
thành viên của tổ chức thì người lao động phải chấp hành đầy đủ tất cả các quy
định, điều lệ mà tổ chức đó đặt ra để quản lý nhân viên của mình. Đây không chỉ
đơn thuần là cách quản lý người lao động của tổ chức mà nó còn có yếu tố giữ
13
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
chân người lao động bởi sự ràng buộc của các quy định hợp pháp mà người đó
phải thực hiện.
1.3 Một số học thuyết tạo động lực
1.3.1 Lý Thuyết Hệ Thống Nhu Cầu Của Maslow
Năm 1943, Abraham Maslow (1806-1905) đã phát triển một trong các lý
thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong
nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về
Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông
sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó,
các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp
hơn phải được thỏa mãn trước.
Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu
của con người theo 5 cấp:
- Nhu cầu sinh lý (physiological needs) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ,
tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
- Nhu cầu an toàn (safety needs) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân
thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
- Nhu cầu xã hội (social needs) hoặc nhu cầu được giao lưu tình cảm và
được trực thuộc (love/belonging needs) - muốn được trong một nhóm cộng đồng
nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
- Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem needs) - cần có cảm giác
được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.
- Nhu cầu về tự hoàn thiện (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể
hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là
thành đạt.
14
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow
( Nguồn: www.ship.edu)
Áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc :
-1. Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để
tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu
cầu sinh lý chỉ là yếu tố bắt buộc và nhất thiết khiến người lao động phải làm
việc nhưng nó thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong
công việc của mình.
-2. Những nhu cầu về an toàn: đảm bảo an toàn trong công ăn việc làm,
trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...không bị đe doạ về tài sản,công
việc,sức khoẻ,tính mạng và gia đình...Đây cũng là yếu tố cần thiết trong công
việc mà mọi người lao động đều mong muốn được đáp ứng
-3. Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái
những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là
thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
-4. Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy
mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và
đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự
15
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công
việc.
-5. Nhu cầu tự thể hiện : Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “selfactualization as a person's need to be and do that which the person was “born to
do”" (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những
cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu
được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội. Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực
hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát
triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự
cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu
cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.
1.3.2 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg
Năm 1959, F.Herzberg sau khi tiến hành các cuộc phỏng vấn với người
lao động ở nhiều ngành khác nhau đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông chia
các nhu cầu của con người thành 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con
người theo những cách khác nhau.
Herzberg phân thành 2 nhóm yếu tố : yếu tố động viên ( yếu tố thoả mãn)
và yếu tố duy trì ( yếu tố không thoả mãn)
+ Những yếu tố về môi trường: có khả năng làm giảm động cơ làm việc
nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa
mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
+ Những yếu tố động viên: có khả năng động viên khi chúng được thỏa
mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn.
16
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
Những yếu tố về môi trường có khả Những yếu tố động viên có khả
năng gây ra sự không thỏa mãn
năng
tạo
nên
sự
thỏa
mãn
(nhóm yếu tố động viên)
(nhóm yếu tố duy trì)
1.Chính sách và phương thức quản lý của Tính thử thách của công việc
doanh nghiệp.
2.Phương pháp kiểm tra
Các cơ hội thăng tiến.
3.Tiền lương(tương ứng với chức vụ)
Cảm giác hoàn thành tốt một công
việc được giao
4.Mối quan hệ với cấp trên
Sự công nhận kết quả công việc.
5.Điều kiện làm việc.
Sự tôn trọng của người khác.
6.Các mối quan hệ khác và không khí việc
Trách nhiệm.
7.Cuộc sống riêng
Tiền lương (tương ứng với thành tích)
1.3.3 Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor
- Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một
quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X, và một quan điểm mang
tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử với
nhân viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về
bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó
có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết
đó.
- Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có những giả thuyết sau đây:
+ Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh
công việc bất cứ khi nào có thể.Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên
17
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu
mong muốn.
+ Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ
đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu.
+ Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác
liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
- Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thiết trái ngược như sau:
+ Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ
ngơi hay là trò chơi.
+ Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự
kiểm soát được hành vi của mình.
+ Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay
thậm chí là tìm kiếm trách nhiệm.
+ Sáng tạo- có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt- là phẩm
chất của mọi người và những phẩm chất này không chỉ có ở những người làm
công tác quản lý.
- Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các
cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân.
Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì vậy
ông thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi
hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương
thức tối đa hóa động lực của người lao động.
- Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng
minh tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằng
chấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành động
theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là thuyết X
hay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó.
18
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
1.3.4 Thuyết động lực nội tại của Hackman và Oldham
- Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng
thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn
tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm
việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc,
cần phải:
+ Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công
việc.
+ Sự phản hồi của công việc.
+ Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
+ Trao quyền tự chủ cho người lao động.
+ Công việc có kết quả nhìn thấy rõ.
+ Nhận thức được ý nghĩa của công việc.
- Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp
cho người lao động. Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích cực
nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
V.ROOM đưa ra công thức:
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Trong đó, sức mạnh (động cơ thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người;
mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng
là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn. khi một
người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như
bằng 0. và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục
tiêu đó.như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.
19
Viện Đào Tạo Sau Đại Học – ĐH Bách K hoa Hà Nội
Hoàng Đức Thắng, lớp: 2014BQTKD-DK
Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của
người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ
phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy
vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo
động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham
mê và niềm hy vọng
( Nguồn: Giaó trình Khoa học quản lý tập II, trang 120)
1.3.6 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao
động về mức độ công bằng trong tổ chức. ai cũng muốn được đối xử công bằng, do
đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền
lợi và sự đóng góp của người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy
ra:
- Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc
không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
- Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng hoặc chống đối. song nếu họ phải đối mặt với sự không công
bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan
20
