Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phụ liệu may nha trang trong bối cảnh tham gia hiệp định thương mại tự do TPP đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN MINH HẢI

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG
TRONG BỐI CẢNH THAM GIA HIỆP ĐỊNH THƢƠNG MẠI TỰ DO TPP

ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Khánh Hòa – 2016
i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN MINH HẢI
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG
TRONG BỐI CẢNH THAM GIA HIỆP ĐỊNH THƢƠNG MẠI TỰ DO TPP
ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SỸ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60340102

Quyết định giao đề tài:

1066/QĐ-ĐHNT, ngày 16/11/2015

Quyết định thành lập HĐ:

729/QĐ-ĐHNT, ngày 09/09/2016

Ngày bảo vệ:

19/09/2016

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
TS. Trần Đình Chất
TS. Tô Thị Hiền Vinh
Chủ tịch Hội đồng:
TS. Đỗ Thị Thanh Vinh
Khoa sau đại học:

Khánh Hòa – 2016

ii


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu luận văn nhằm phục vụ cho sự phát triển

bền vững của Công Ty CP Phụ Liệu May Nha Trang trong bối cảnh hội nhâp sâu rộng
sắp đến. Các số liệuthứ cấp từ nguồn của Công Ty và các số liệu sơ cấp thu thập từ các
phiếu điều tra, thăm dò khách hàng.Đề tài mang tính thời sự cao và kết quả nghiên cứu là
trung thực, khách quan, có nguồn gốc rõ ràng và chƣa từng đƣợc công bố trong công
trình nghiên cứu nào khác.

Tác giả

Đoàn Minh Hải

iii


LỜI CÁM ƠN

Là luận văn mang tính thời sự và có ý nghĩa về mặt kinh tế, chính trị trong giai
đoạn phát triển kinh tế theo xu hƣớng hội nhập mới, Để tiến hành nghiên cứu và hoàn
thành luận văn này, tôi đã kết hợp các bài giảng của giảng viên bộ môn đồng thời với sự
giúp đỡ của nhiệt tình của giảng viên Khoa kinh tế và cán bộ Khoa sau đại học thuộc
trƣờng Đại học Nha Trang.
Tôi trân trọng cảm ơn toàn thể giảng viên\ cán bộ trong khoa kinh tế và khoa sau
đại học thuộc đại học Nha Trang.
Tôi xin cám ơn các Ông Tổng Giám đốc, Phó Tổng giám đóc, trƣởng văn phòng
đại diện, giám đốc xí nghiệp trực thuôc, các trƣởng phó phòng và toàn thể nhân viên của
Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang đã hỗ trợ tôi trong quá trình thực nghiệm vận
dụng các kiến thức để hoàn thành luận luận văn này.
Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn đến Thầy TS.TrầnĐình Chất và Cô TS. Tô
Thị Hiền Vinh đã có những đóng góp bằng việc định hƣớng, hƣớng dẫn rất quý giá để
hoàn thiện luận văn này.
Tôi cũng xin cám ơn các bạn học viên lớp QT2014-3 đã đồng hành đến lớp và chia

sẻ những kinh nghiệm trong quá trình học hỏi, nghiên cứu và hoàn thành đề tài.
Tôi xin cám ơn gia đình, Vợ, hai con trai, bạn bè ngƣời thân và ngƣời mẹ quá cố
mới qua đời đã là nguồn động viên để tôi hàng đêm đến lớp và tạo điều kiện để tôi nỗ lực
hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ đã có
những góp ý quý báu để hoàn chỉnh luận văn này.
Nha Trang, tháng 06 năm 2016
Tác giả

Đoàn Minh Hải

iv


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................... iii
LỜI CÁM ƠN....... ............................................................................................................. iv
MỤC LỤC............ ............................................................................................................... v
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................... ix
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ...................................................................................................... x
DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................................................... x
DANH MỤC SƠ ĐỒ .......................................................................................................... x
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ..................................................... 5
1.1 Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh .................................... 5
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc trong kinh doanh ..................................................................... 5
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ............................................................................. 6
1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh ...................................................... 6

1.2. Khái niệm thực thi chiến lƣợc: ................................................................................... 10
1.3 Các nội dung cơ bản thực hiện chiến lƣợc: ................................................................. 11
1.3.1 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: ........................................................................... 13
1.3.2 Xây dựng chính sách chiến lƣợc: ............................................................................. 14
1.3.3 Phân bổ nguồn lực trong thực thi chiến lƣợc: .......................................................... 15
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến thực hiện chiến lƣợc. ....................................................... 16
1.4.1 Các yếu tố bên trong (IFE) : ..................................................................................... 16
1.4.2 Các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................................................................................... 17
1.4.3 Các ma trận đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc .......................................................... 20
1.4.4 Các chiến lƣợc kinh doanh cơ bản: .......................................................................... 22
v


1.5 Đặc điểm của ngành sản xuất may mặc và phụ liệu may Việt Nam: .......................... 27
1.6 Các hiệp định thƣơng mại tự do của Việt Nam và vai trò các hiệp định .................... 30
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG .......................................................................... 33
2.1.1 Giới thiệu về CTCP Phụ liệu may Nha Trang ......................................................... 33
2.1.2Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ........................................................ 33
2.1.3 Thành tích và giải thƣởng ........................................................................................ 35
2.1.4Chức năng nhiệm vụ và Lĩnh vực sản xuất kinh doanh ............................................ 35
2.1.5Thực trạng sản xuất kinh doanh tại CTCP Phụ Liệu May Nha Trang ...................... 36
2.2Các chiến lƣợc Công ty đã xây dựng: .......................................................................... 42
2.2.1 Các chiến lƣợc đa dạng hóa: .................................................................................... 42
2.2.2 Chiến lƣợc tích hợp hóa: .......................................................................................... 43
2.2.3 Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí (Leader cost): ............................................................... 43
2.3 Các yếu tố bên trong (IFE) ảnh hƣởng đến Công ty ................................................... 44
2.3.1 Tình hình lao động -nhân sự .................................................................................... 44
2.3.2 Tình hình sản xuất kinh doanh: ................................................................................ 45
2.3.3 Tình hình xuất khẩu và kinh doanh quốc tế: ............................................................ 46

2.3.4 Tình hình tài chính: ................................................................................................. .48
2.3.5 Tình hình quản trị sản xuất và quản trị chất lƣợng. ................................................ .52
2.3.6 Tình hình Quản trị Marketing và Quản trị thƣơng hiệu .......................................... .56
2.3.7 Tình hình quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty. ....................................... ..62
2.3.8 Ma trận các yếu tố bên trong IFE: ............................................................................ 63
2.4 Các yếu tố bên ngoài (EFE) ảnh hƣởng đến Công ty: ............................................... 65
2.4.1 Phân tích theo mô hình PEST .................................................................................. 65
2.4.2 Phân tích 5 áp lực cạnh tranh ................................................................................... 68
2.4.3 Phân tích các đối thủ cạnh tranh của công ty ........................................................... 70
2.4.4 Ma trận yếu tố bên ngoài EFE: ............................................................................... 73
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2025 - BIỆN
PHÁP PHÒNG NGỪA RỦI RO KHI TPP CHÍNH THỨC PHÁT HUY HIỆU LỰC .... 76
vi


3.1 Xu hƣớng phát triển ngành dệt may da giày và mục tiêu Công ty đến 2025 .............. 76
3.1.1 Xác định sự chuyển hƣớng hàng dệt may vào thị trƣờng TPP ............................... 76
3.1.2 Xác định vị thế Công ty trong bối cảnh mới đến 2025 ........................................... 76
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ................................................... 76
3.2.1 Hình thành giải pháp qua ma trận SWOT ................................................................ 76
3.2.2 Công cụ QSPM và lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu......................................................... 80
3.2.2.1 Ma trận SO – Điểm mạnh – Cơ hội ...................................................................... 81
3.2.2.2 Ma trận ST – Điểm mạnh – Thách thức ................................................................ 82
3.2.2.3 Ma trận WO – Điểm yếu – cơ hội ......................................................................... 84
3.2.2.4 Ma trận WT – Điểm yếu – thách thức................................................................... 86
3.2.3 Lựa chọn và hoàn thiện chiến lƣợc từ SO, ST, WO và WT .................................... 88
3.2.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu trong giai đoạn mới: .......................................... 88
3.2.3.2 Lựa chọn chiến lƣợc để hoàn thiện: ...................................................................... 89
3.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc................................................................................. 90
3.3.1 Giải pháp gia tăng giá trị cho khách hàng của Công ty ........................................... 90

3.3.2 Giải pháp xây dựng đội ngũ lao động hiệu quả ...................................................... 91
3.3.3 Giải pháp Marketing, quản trị thƣơng hiệu .............................................................. 92
3.3.4 Giải pháp kinh doanh nội địa và đẩy mạnh hình thức kinh doanh quốc tế .............. 93
3.3.5 Giải pháp nguồn vốn cho sản xuất và mở rộng quy mô........................................... 94
3.3.6 Giải pháp sản xuất tinh gọn LEAN và hoàn thiện quản lý chất lƣợng theo hệ thống
quản lý chất lƣơng ISO 9001-2015 ................................................................................... 94
3.3.7 Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng nội bộ - tinh gọn chuyền sản xuất ................ 95
3.3.8 Các kiến nghị với nhà nƣớc và ngành may mặc da giày.......................................... 96
Kết luận ............................................................................................................................. 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 99

vii


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CTCP

Công Ty Cổ Phần

DN

Doanh Nghiệp

DKK

Dây khóa kéo

DT

Doanh thu

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

KHCN

Khoa học công nghệ

LN

Lợi nhuận

QSTM

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

SWOT

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

TPP

Hiệp định thƣơng mại xuyên Thái Bình Dƣơng

TC

Tài chính

TNDN

Thu nhập doanh nghiêp

UBND

Ủy Ban Nhân Dân

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Mô hình ma trân IFE ........................................................................................ 17
Bảng 1.2 Mô hình ma trận EFE....................................................................................... 20
Bảng 1.3Mô hình ma trân SWOT ................................................................................... 20
Bảng 1.4 Mô hình ma trận QSPM ................................................................................... 21
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013-2015......................................... 45
Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2015.................................................. 46
Bảng 2.3 Hiệu quả hoạt động xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2013 – 2015 ................. 48
Bảng 2.4Tài sản, nguồn vốn từ hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013-2015 ... 49
Bảng 2.5Tỷ số hiệu quả từ hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 ........................ 50
Bảng 2.6 Sản lƣợng thực hiên và kế hoạch hằng năm giai đoạn 2013-2015 ............................ 53
Bảng 2.7 Số lƣợng và công suất các chuyền máy sản xuất phụ liệu may ....................... 55
Bảng 2.8 Bảng So sánh giá với đối thủ cạnh tranh .................................................. 59-60
Bảng 2.9 Điểm mạnh và điểm yếu ảnh hƣởng hoạt động sản xuất kinh doanh .............. 65
Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố nội bộ .............................................................................. 66

Bảng 2.11 Tốc độ tăng trƣởng GDP, CPI và GDP /đầu ngƣời Việt Nam ...................... 67
Bảng 2.12 Cơ hội và nguy cơ có thể tác động đến sản xuất .......................................... 75
Bảng 2.13 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty..................................................... 76
Bảng 3.1 Ma trận SWOT........................................................................................... 79-80
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO ............................................................................ 81-82
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST ............................................................................ 83-84
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO .................................................................... 84-85-86
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm WT ..................................................................... 86-87-88

ix


DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1 Tăng trƣởng dệt may Việt Nam 2010-2015 ................................................ 28
Biểu đồ 1.2 kim ngạch nhập khẩu nguyên phụ liêu Việt Nam 2009-2015 ..................... 29
Biểu đồ 2.1 Thị phần dây khóa kéo và nhận biết thƣơng hiệu ........................................ 74

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp ............................ 8
Hình 1.2 Quy trình quản trị chiến lƣợc ........................................................................... 9
Hình 1.3 Sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter ............................................... 19
Hình 1.4 Ma trận chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát........................................................ 25
Hình1.5 Giá trị trong chuỗi dệt may ............................................................................. 28
Hình 1.6 Mạng lƣới FTA của Việt Nam ....................................................................... 30
Hình 2.1 Một số hình ảnh về sản phẩm của Công ty .................................................... 58
Hình 2.2 Logo Công ty và Logo sản phẩm Công ty ..................................................... 61
Hình 2.3 Bảng đồ định vị thƣơng hiệu sản phẩm dây khóa kéo ................................... 72

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 38
Sơ đồ 2.2 Bố trí đơn vị sản xuất… ................................................................................ 42
Sơ đồ 2.3 Quy trình sản xuất dây khóa kéo nylon ........................................................ 60
Sơ đồ 2.4 Chuỗi cung ứng nội bộ dây khóa kéo giọt nƣớc #3IZ .................................. 63

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Các thành tựu kinh tế của đất nƣớc sau 30 năm đổi mới là từ nền kinh tế tập trung
quan liêu bao cấp lạc hậu trở thành nƣớc có tỷ lệ giảm đói nghèo nhanh bật nhất trong
nhóm các nƣớc đang phát triển, tuy nhiên điều đó chƣa đủ để trở thành một nước dân
giàu nước mạnh. Việc phát triển kinh tế trong giai đoạn mới khi thế giới là phẳng, toàn
cầu hóa xảy ra nhanh chóng. Các hiệp định tự do thƣơng mại mà Việt Namđã và đang
đàm phán ký kết tạo cơ hội giao thƣơng quốc tế, tăng kim ngạch xuất khẩu và đón nhận
nguồn vốn đầu tƣ từ các nƣớc phát triển. Tuy nhiên, thiếu hụt nguồn nguyên phụ liệu tại
chỗ, sản phẩm phụ trợ, ngành phụ trợ ở là trở ngại cho ý định đầu tƣ từ nƣớc ngoài,
Nhận thấy cơ hội khi Việt Nam đã cùng 12 nền kinh tế thế lớn kết thúc đàm phán
và đi đết ký kết Hiệp định thƣơng mại tự do xuyên Thái Bình Dƣơng TPP nhƣ là hiệp
định thƣơng mại tự do thế hệ mới, Việt Nam sẽ có cơ hội vô cùng lớn cho ngành dệt may
để tăng kim ngạch xuất khẩu, giảm chi phí nhờ ƣu đãi thuế quan, tăng giá trị cho khách
hàng khi TPP có hiệu lực. Là ngƣời nhiều năm làm việc trong ngành may mặc, phụ liệu
may da giày, với những trăn trở là tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty nơi tác
giả đang làm việc, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty
Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong bối cảnh tham gia hiệp định thƣơng mại
tự do TPP đến năm 2025” làm luận văn để nghiên cứu và đề xuất các giải pháp có tính
ứng dụng cao trong việc điều chỉnh các chiến lƣợc nhƣ mặt hàng phụ trợ góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho Công ty trong thời gian đến.
Trong luận văn nghiên cứu, bên cạnh các kiến thức đã học ở trƣờng, đọc từ các tài

liệu, tác giả sử dụng các thông tin, phƣơng pháp nghiên cứu:
Đối với thông tin thứ cấp: chỉ số và số liệu từng phòng ban trong Công ty nhƣ
Phòng kinh doanh, Xuất nhập khẩu các chỉ số kinh doanh, Phòng Nhân sự: số liệu lao
động công tác tuyển dụng đào tạo, phòng Kỹ thuật-Quản trị chất lƣợng: yêu cầu kỹ thuật
chất lƣợng hệ thống ISO, phòng kế toán các số liệu về tài chính…...
Đối với thông tin sơ cấp: Thông tin và số liệu thu đƣợc từ điều tra “phiếu điều tra
sự thỏa mãn khách hàng” hằng năm của bộ phận Marketing Công ty, dùng phƣơng pháp
lấy ý kiến của các chuyên gia (lãnh đạo, trƣởng văn phòng đại diện và trƣởng phó các xí
nghiệp và phòng ban chức năng).
Bằng việc đánh giá các chiến lƣợc Công ty đang thực hiện, các mô hình đánh giá
chiến lƣợc nhƣ PEST, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter…. Nhóm các yếu
xi


tố môi trƣờng bên trong (IFE): thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu,
tài chính, nhân sự, chuỗi cung ứng nội bộ.Tổng hợp số liệu thu thập đƣợc, sau đó tính
điểm số trung bình tổng hợp của các chuyên gia theo ma trận EFE và IFE.
Sử dụng công cụ ma trận SWOT (Điểm mạnh-Điểm yếu, Cơ hội và thách thức)
nhằm đề xuất các chiên lƣợc phù hợp vừa tầm của doanh nghiệp. Kế đến tác giả sử dụng
công cụ QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận hoạch định chiến lƣợc
có thể định lƣợng để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu trong nhóm SO, ST, WO, và WT. Trong
nhóm chiến lƣợc, tác giả đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh thuộc nhóm WO, ST theo
ma trận chiến lƣợc cạnh tranh phổ quát của Micheal Porter mang tính tấn công thị trƣờng
và chiến lƣợc còn lại thuộc nhóm WO và WT mang tính phòng thủ. Với nguồn lực : tài
lực và trí lực của một doanh nghiệp có hạn, Để có chiến lƣợc vừa sức với doanh nghiệp,
tác giả nhắc lại tình huống bị “KẸT” trong các chiến lƣợc mà Micheal Porter nói trong
cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” khi cùng thời điểm mà Công ty lựa chọn nhiều chiến
lƣợc để thực hiện.
Sau cùng tác giả đề xuất các giải pháp cơ bản trong ngắn hạn và dài hạn để Công ty
có hƣớng lựa chọn bao gồm:

Nhóm giải pháp xây dựng nhờ lợi thế cạnh tranh: xây dựng và hoàn thiện các yếu
tố môi trƣờng nội bộ nhằm gia tăng lợi ích cho khách hàng, tăng tiêu thụ hàng nội địa và
đẩy mạnh xuất khẩu, đầu tƣ đầu tƣ máy móc thiết bị, xây dựng đội ngủ cán bộ, củng cố
chiến dịch marketing, định vị lại thƣợng hiệu, hoàn thiện chuỗi cung ứng nội bộ, áp dụng
mô hình sản xuất LEAN và LINK trong ngành dệt may, hoàn thiện hệ thống quản lý
chất lƣợng quốc tế ISO9001, kiện toàn bộ máy quản trị cấp cao và cấp trung.
Nhóm giải pháp cho môi trƣờng ngành các đề xuất chính phủ, hiệp hội dệt may
Việt Nam... nhằm tạo môi trƣờng thuận lợi cho doanh nghiệp nói chung và dệt may nói
riêng phát triển bền vững.
Các từ khóa mà tác giả thƣờng sử dụng: năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững,
TPP, cơ hội, thách thức.

xii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
(Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement - viết tắt TPP- Hiệp
định Đối tác Kinh tế Chiến lƣợc xuyên Thái Bình Dƣơng), Sau hơn 5 năm trải qua các
cuộc tiếp xúc đàm phán của đoàn Việt Nam, vào ngày 05/10/2015 tại Mỹ, Bộ trƣởng
thƣơng mại 12 nền kinh tế thế giới bao gồm: Brunei, Canada, Chile, Hoa Kỳ, Nhật Bản,
New Zealand, Malaysia, Mexico, Peru, Singapore, Úc và Việt Nam tuyên bố kết thúc quá
trình đàm phán, ngày 04/02/2016 tại Newzerland, các bộ trƣởng đã đi ký kết sau khi quốc
hội và chính phủ các nƣớc thành viên xem xét thông qua. TPP đã đi đến thống nhất một
thỏa thuận mang tính lịch sử có tác động đến 40% GDP toàn cầu. Để TPP đi vào thực thi
cần từ 2 đến 3 năm hoàn tất phê chuẩn và có hiệu lực. Tuy nhiên, việc kết thúc quá trình
đàm phán và ký kết đã là thành công rất lớn cho các nƣớc trong khối TPP nói chung và
Việt Nam nói riêng.
TPP đang đƣợc kỳ vọng có cơ hội lớn tác động tích cực đến sự phát triển cho nền
kinh tế Việt Nam, theo nguồn tin của bộ Công Thƣơng, TPP có khả năng tăng thu nhập

quốc dân của Việt Nam thêm 10% vào năm 2020, xuất khẩu có thể tăng 68 tỷ USD
tƣơng đƣơng 28 % và GDP có thể tăng 36 tỷ USD tƣơng đƣơng 10% vào năm 2025.
Theo số liệu Tổng cục hải quan, Chỉ tính riêng thị trƣờng Hoa Kỳ có 73,1% số dòng
thuế sẽ đƣợc đƣa về 0% ngay khi Hiệp định có hiệu lực; 19,7% số dòng thuế sẽ đƣợc
giảm thuế từ 35% đến 50% so với thuế MFN tại thời điểm Hiệp định có hiệu lực và xóa
bỏ hoàn toàn vào năm thứ 11và 13;7,2% số dòng thuế sẽ có thuế suất bằng 0% vào năm
thứ 6. Theo chỉ số kim ngạch xuất khẩu của Tổng cục hải quan năm 2014 nếu áp dụng
thuế suất theo biểu thuế suất ƣu đãi của TPP thì dệt may chúng ta có thể đã đƣợc giảm
đƣợc trên 1,1 tỷ USD thuế nhập khẩu của Mỹ. Ngoài ra, chƣa tính đến các thị trƣờng
khác nhƣ Nhật, Canada, Úc... nếu nhƣ vậy, các khoản chi phí giảm đáng kể các doanh
nghiệp có cơ hội nâng năng lực cạnh tranh đối các mặt hàng tƣơng tự từ nƣớc khác, đặt
biệt hàng may mặt từ Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ....
Chỉ tính kim ngạch nhập khẩu dệt may của Mỹ từ các nƣớc trên thế giới là khoảng
100 tỷ USD và Nhật Bản 50 tỷ USD. TPP tạo cơ hội hỗ trợ cho nƣớc đang phát triển nhƣ
Việt Nam lấy dệt may da giày làm lơi ích cốt lõi trong đàm phán.Đây là lợi thế rất lớn
cũng thách thức khi ngành này cần một lƣợng lao động khá lớnnhƣ Việt Nam cũng nhƣ
việc thiếu hụt nguồn nguyên phụ liệu đáp ứng cho tiêu chuẩn xuất xứ CO của TPP.
1


Bên cạnh những cơ hội thì thách thức cũng không nhỏ nhƣ: sự thiếu hụt nguyên
phụ liệu và việc đảm bảo nguyên tắc xuất xứ càng cấp thiết hơn bao giờ hết. Các hàng rào
phi thuế quan nhƣ hàng rào kỹ thuật tạm thời, các biện pháp kiểm tra kỹ thuật, chất lƣợng
có thể lại ngặt nghèo hơn thông qua yêu cầu kiểm định từ các tổ chức kiểm định quốc tế
nhƣ SGS, Intertek, OEKOTEX,…kiểm tra sản phẩm theo các tiêu chuẩn chất lƣợng cho
hàng may mặc, da giày nhƣ: BS 3084 (Bristish Standard), ASTM, SATRA, OEKOTEX
100, REACH ,CPSIA … Các vấn đề an sinh xã hội, tạo môi trƣờng làm việc cho ngƣời
lao động, công đoàn... sẽ nảy sinh trong quá trình thực hiện TPP. Bên cạnh đó là phân
công lao động trong chuỗigiá trị dệt may của khối cũng là thách thức cho chúng ta.
Ngoài ra, thách thức cho ngành phụ liệu cho dệt may da giày khi lƣợng lao động

cho ngành này bắt đầu có những yêu cầu tính công nghiệp và chuyên môn hóa cao hơn
trong khi lƣợng công nhân tay nghề cho ngành này vẫn còn thấp ở Việt Nam. Ngoài ra,
việc gia nhập ngành phụ liệu may mặc da giày từ các nƣớc ngoài TPP nhƣ Trung Quốc,
Hàn Quốc, Đài Loan... họ tận dụng các hiệp định thƣơng mại tự do song và đa phƣơng
nhƣ CAFTA, KAFTA... họ dày dạn và có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực này hiện đã
và đang đầu tƣ mạnh vào Việt Nam để đón đầu TPP.
Bản thân đã và đang làm việc tại Công Ty Công Phần Phụ Liệu May Nha Trang và
có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành may mặc và phụ liệu may, mọi quan tâm hiện tại
là làm sao để sản phẩm Công ty tăng sức cạnh tranh và tận dụng đƣợc cơ hội và hóa giải
những thách thức, do vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của
Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong bối cảnh tham gia hiệp định
thƣơng mại tự do TPP đến năm 2025” làm đề tài bảo vệ luận văn, góp phần tìm ra các
giải pháp thích hợp nhằm cải thiện một phần sản xuất - kinh doanh nâng cao vị thế cạnh
tranh cho Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong bối cảnh hội nhập mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cạnh tranh,
quản trị chiến lƣợc, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc. Bên canh đó, sơ lƣợc các
hình thức kinh doanh quốc tế và ảnh hƣởng các hiệp định thƣơng mại tự do với việt Nam.
- Đánh giá thực trạng ngành dệt may da giày, nguyên phụ liệu phục vụ cho ngành
dệt may da giày của Việt Nam và xác định các nguyên nhân ảnh hƣởng tới các chỉ số sản
xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong thời gian qua.
- Đánh giá các cơ hội và thách thức của Công ty Trong thời gian đến khi ngành
may mặc da giày trƣớc cơ hội lớn tham gia chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu cụ thể các
2


nƣớc trong khối TPP. Bên cạnh việc phân tích đánh giá đối thủ canh tranh hiện hữu và
tiềm tàng trong ngành phụ liệu may và da giày ở Việt Nam.
- Đề xuất những giải pháp cơ bản, khả thi nhằm thúc thúc đẩy sự phát triển của
Công ty trong sản xuất và kinh doanh trong thời gian đến.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: đề tài lấy đối tƣợng nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của
CTCP Phụ Liệu May nha Trang và xác định lại mục tiêu và điều chỉnh chiến lƣợc. Luận
văn dựa vào các chỉ tiêu, các chỉ số sản xuất kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu tại
Công Ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang. Các chỉ số xuất nhập khẩu của hàng phụ
liệu may tại Việt Nam, trong khối TPP và trên thế giới.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu thực trạng đồng thời đi sâu vào các giải
pháp nhằm thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng và điều chỉnh chuỗi cung
ứng phù hợp, định vị và cải thiện thƣơng hiệu, đƣa quản tri sản xuất tinh gọn và xây dựng
đội ngủ công nhân viên trên tinh thần làm việc hiệu quả, tối ƣu hóa chi phí, tăng năng
suất cùng với nâng cao và ổn định chất lƣợng sản phẩm đem đến giá trị tốt nhất cho
khách hàng của CTCP Phụ Liệu May Nha Trang trong giai đoạn 2016 – 2025.
4. Phƣơng pháp thu thập và xử lý số liệu trong quá trình nghiên cứu:
- Phƣơng pháp tiếp cận và phân tích hệ thống: các chỉ số chung của ngành dệt may
da giày Việt Nam và số liệu trong hệ thống CTCP Phụ Liệu May Nha Trang bằng các ma
trận IEF, EEF, QSPM, SWOT…
- Phƣơng pháp tổng hợp, thống kê mô tả, diễn dịch, qui nạp, tiếp cận điều tra thu
thập thông tin kinh tế. Phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp mô hình hóa và phƣơng pháp
chuyên gia từ các chỉ số chỉ tiêu mà Công ty đã đạt đƣợc trong thời gian qua cũng nhƣ các
kế hoạch trong thời gian đến.
- Phƣơng pháp so sánh: so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc cũng nhƣ các
nƣớc có ngành dệt may phát triển.
5 Dữ liệu nghiên cứu:
- Số liệu thứ cấp: chỉ số và số liệu từng phòng ban trong Công ty nhƣ Phòng kinh
doanh –Xuất nhập khẩu các chỉ số kinh doanh, Phòng Nhân sự: số liệu lao động công tác
tuyển dụng đào tạo, phòng Kỹ thuật-Quản trị chất lƣợng: yêu cầu kỹ thuật chất lƣợng hệ
thống ISO, phòng kế toán các số liệu về tài chính…
- Số liệu sơ cấp: Thông tin và số liệu thu đƣợc từ điều tra “phiếu điều tra sự thỏa
mãn khách hàng” hằng năm của công ty, củabộ phận Marketing Công ty, Dùng phƣơng
3

pháp lấy ý kiến của các chuyên gia (lãnh đạo, trƣởng văn phòng đại diện và trƣởng phó
các xí nghiệp và phòng ban chức năng) để phân tích đánh giá.
6. Ý nghĩa của đề tài:
Từ phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của CTCP Phụ Liệu May Nha Trang
nhằm điều chỉnh chiến lƣợc phù hợp hơn trong giai đoạn phát triển kinh tế mới đầy
những cơ hội nhƣng cũng nhiều thách thức khi Việt Nam tham gia hiệp định đối tác chiến
lƣợc thƣơng mại xuyên Thái Bình Dƣơng-TPP. Bên cạnh đó, luận văn có ý nghĩa xem xét
ngành phụ trợ và góp phần cho quá trình xây dựng chiến lƣợc của sự phát triển ngành
phụ trợ hiện đang con khá yếu tại Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu.
7.Tổng quan tài liệu nghiên cứu:
Qua quá trình tham khảo các tài liệu nghiên cứu khoa học chiến lƣợc về ngành may
mặc và da giày cũng nhƣ tài liệu về ngành phụ trợ cho dệt may da giày phục vụ cho đề tài
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty, tác giả đã và đang tham khảo tài liệu trong nƣớc về
chiến lƣợc cho ngành dệt may và tài liệu ngoài nƣớc cho ngành phụ liệu may và da giày
để hoàn thành luận văn của mình. Tình hình trong nƣớc: các bài báo liên quan trên các
trang tạp chí dệt may Việt Nam, trang web hiệp hội dệt may Việt Nam –Vitas, Tập đoàn
dệt may Việt Nam Vinatex, trang web hiệp hội da giày túi xách Việt Nam –Lefaso, các
thông tin hội nhập từ trang web của VCCI và Bộ Công thƣơng.
Tình hình nƣớc ngoài: Facts on the global garment industry – tác giả Lina Statz -Gillian
Kane, thông tin phụ liệu may mặc các nƣớc trên thế giới qua trang website trên thế giới.
Toàn bộ tài liệu trong phần tài liệu tham khảo.
8. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, bố cục đƣợc chia làm 3 chƣơng:
Chương 1:Lý luận thực hiện chiến lƣợc
Chương 2: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh tại CTCP Phụ Liệu May Nha Trang.
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh .

4

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
1.1 Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc trong kinh doanh
Chiến lược: thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đƣợc sử dụng trong quân
sự để chỉ các kế hoạch lớn mang tính lâu dài. Trong thuật ngữ Trung Quốc cổ xƣa Binh
pháp trong “Binh pháp Tôn tử” đƣợc xem là chiến lƣợc quân sự của phƣơng đông, qua
hàng ngàn năm, 36 kế sách của Tôn Tử đƣợc ngƣời đời sau tiếp nối và ứng dụng nhuần
nhuyễn trong mọi lĩnh vực đặt biệt trong phƣơng thức kinh doanh ở phƣơng đông nhƣ
Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam....
Chiến lược trong kinh doanh là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức trong
dài hạn, chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ƣu các
nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và kỳ vọng
của các nhà đầu tƣ góp vốn.
Chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh khi sự phát triển kinh tế toàn
cầu ngày càng sâu rộng và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Năm 1962
Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Vào thập niên 1980, Quinn đã đƣa ra
định nghĩa chiến lƣợc có tính chất khái quát hơn “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch
tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể
đƣợc kết một cách chặt chẽ”
Cũng trong thập niên 80 thế kỷ XX, lý thuyết chiến lƣợc cạnh tranh ra đời bởi
Micheal Porter, lý thuyết chiến lƣợc cạnh tranh đã giúp giới kinh doanh nhìn nhận và
định hình lại chiến lƣợc sản xuất và kinh doanh cho chính doanh nghiệp của mình. Theo
Micheal Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”. Cũngtrong giai
đoạn này, Jonhson và Scholers cũng đã xem định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi
trƣờng kinh doanh có sự biến đổi: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn

lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”.
Một chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể định nghĩa nhƣ các hoạt động mà nhà quản
lý thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp.
5


1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng đi trong tƣơng lai, làm kim chỉ
nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện
pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên mọi thƣơng trƣờng kinh
doanh trong và ngoài nƣớc.
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh
nghiêp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự
biến động của thị trƣờng.
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý
trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đƣờng lối kinh doanh của
công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ƣu tiên phân bổ
nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có
khả năng tự vận hành hƣớng tới các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết trong dài hạn.
1.1.3Khái niệm quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh
Chiến lƣợc là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt đƣợc.
Chiến lƣợc kinh doanh có thể là chiến lƣợc mở rộng về mặt địa lý, thời gian, việc đa dạng
hóa, khác biệt hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trƣờng, cắt giảm từ bỏ,

thôn tính sát nhập hoặc liên doanh nhằm vào sự thành công của mục tiêu đề ra của tổ
chức hay doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc trong kinh doanhcó phạm rất rộng về nghiên cứu và phong phú
trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn các nhà chiến lƣợc lại đƣa ra quan điểm, định
nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc. Ở mỗi cách nhìn đó chƣa hoàn hảo, toàn diện
nhƣng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực

6


hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Một số định nghĩa về quản trị chiến lƣợc
trong kinh doanh:
Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đếnviệc
hoạch định và thực hiệncác chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu định trƣớc của một tổ
chức hay doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu ở môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai.
Trong hệ thống đào tạo Anh, Mỹ về bộ môn quản trị kinh doanh thì khái niệm quản
trị đƣợc định nghĩa: “Quản trị chiến lƣợc là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đƣợc mục
tiêu của nó” điều này có nghĩa quản trị chiến lƣợc chú trong vào việc kết hợp tổng thể các
mặt quản trị khác nhƣ: quản trị tài chính, quản trị nhân sƣ, quản trị thƣơng hiệu, quản trị
marketing, quản trị chuỗi cung ứng, quản trị sản xuất, quản trị chất lƣợng, hàng tồn kho...
nhằm hƣớng đến sự thành công cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc của một doanh nghiệp cần có 03 yếu tố cơ bản cần xác định nhƣ:
Tầm nhìn: Nhƣ bản đồ lộ trình, hình ảnh hay tiêu chuẩn hình tƣợng độc đáo của
một doanh nghiệpcó định hƣớng để phát triển và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh
để doanh nghiệp đó muốn đạt tới trong tƣơng lai.
Sứ mệnh: là lý do để doanh nghiệp đó tồn tại, là một phát biểu có giá trị lâu dài về

mục đích. Nó phân doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp
thƣờng tuyên bố “sứ mệnh” ngắn gọn nhƣ vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một
doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những sự tin tƣởng của công ty.
Mục tiêu:Là những trạng thái, mục đích, tiêu thức cụ thể để doanh nghiệp mong
muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định, mục tiêu chiến lƣợc nhằm chuyển
hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, có thể đo lƣờng đƣợc.
Một số mô hình quản trị chiến lƣợc cơ bảnđƣợc nghiên cứu và áp dụng nhƣ:
+ Theo Garry Smith:Mô hình của Garry smith có đặc điểm là đề cập việc phân tích
môi trƣờng trƣớc khi xác định nhiệm vụ và chức năng, mục tiêu công ty. Quan điểm này
cho thấy bối cảnh cạnh tranh ngày nay càng gay gắt khắt nghiệt, đòi hỏi các nhà quản trị
doanh nghiệp cần phân tích, tìm hiểu những lợi ích và khó khăn của môi trƣờng vĩ mô
trƣớc, kế đó mới xét hoạt động trong môi trƣờng vi mô với các quan hệ tác nghiệp nhằm
7


xác định các nhiệm vụ và các mục tiêu công ty sao cho phù hợp và thích nghi nhất để tồn
tại và phát triển trong môi trƣờng đầy biến động và phức tạp.
Môi trƣờng vĩ mô
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trƣờng vi mô (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Ngƣời cung ứng
Đối thủ tiềm ẩn
Hàng thay thế
Môi trƣờng nội bộ

Marketing
Công nghệ sản xuất
Nhân lực
Tài chính, kế toán
Quản trị

Hình 1.1: Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn:Đoàn Thị Hồng Vân (2008), Quản trị chiến lược
+ Theo Fed R.David:Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài hạn.Đề
cập việc xác định nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu trƣớc khi phân tích môi trƣờng
kinh doanh nhằm loại bỏ một số chiến lƣợc không phù hợp với mục tiêu công ty. Tuy
nhiên việc xác định việc nhiệm vụ và mục tiêu trƣớc nó ảnh hƣởng đến tiến trình hoạnh
định chiến lƣợc vì phát sinh tƣ tƣởng chủ quan trong suy nghĩ. Do đó, sau khi phân tích
môi trƣờng cần xác định lại mục tiêu công ty.
Theo Ông, quy trình quản trị chiến lƣợc gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn hình thành
chiến lƣợc(1), Giai đoạn thực thi chiến lƣợc(2) và giai đoạn đánh giá chiến lƣợc.Quy
trình quản trị chiến lƣợc bao gồm 10 bƣớc đƣợc mô tả trong mô hình sau. Trong đó, bƣớc
4 ( nhiệm vụ kinh doanh) và bƣớc 8 (là đề ra các chính sách) có thể đƣợc lƣợc bỏ nếu
mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết:

8


Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lƣợc
Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân(2008),Quản trị chiến lược
+ Theo mô hình PEST:PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ Chính trị
(Political), Kinh tế (Economic), Văn hóa – xã hội (Socio-cultural) và Công nghệ
(Technological).
Đây là 4 yếu tố định hình nên môi trƣờng của một ngành kinh tế. Các yếu tố này
mang tính chất bên ngoài nhiều hơn là những gì đang diễn ra trong ngành hay doanh

nghiệp, tuy nhiên nó có sức ảnh hƣởng rất lớn đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Chính trị (Political):Đo lƣờng mức độ các chính sách, luật của chính phủ gây ảnh
hƣởng lên ngành nhƣ thế nào, bao gồm ổn định đƣờng lối chính trị, các chính sách về
thuế, xuất nhập khẩu, môi trƣờng, các quy định internet, thƣơng mại điện tử, giáo dục…
Đối với các công ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở nên
rất phức tạp. Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị của đất nƣớc, ổn định chính
trị trong khu vực, biết các luật lệ địa phƣơng ảnh hƣởng đến ngành cũng nhƣ doanh
nghiệp từ đó có đấu pháp hợp lý cho chiến lƣợc kinh doanh. Các yếu tố này đều có ảnh
hƣởng lên cấu trúc ngành cũng nhƣ lợi nhuận của ngành hay doanh nghiệp.
- Kinh tế (Economic):Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hƣởng mạnh mẽ lên hoạt
động, mức sinh lời của ngành và doanh nghiệp. Tùy mỗi hình thái kinh tế của từng giai
đoạn khác nhau, doanh nghiệp sẽ có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Điều này thể hiện rõ
khi các cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực hay khủng hoảngkinh tế thế giới xảy ra, tất cả
đều ảnh hƣởng mạnh mẽ đến từng ngành, từ doanh nghiệp.
9


Các chỉ số cần theo dõi là: tỷ lệ tăng trƣởng, lạm phát, thất nghiệp, xuất nhập khẩu,
dự trữ ngoại hối, sản xuất công nghiệp, doanh số bán lẻ…Triển vọng kinh tế xấu có thể
khiến tiêu dùng giảm sút và ảnh hƣởng tiêu cực lên doanh số của ngành, doanh nghiệp vì
vậy cần theo dõi kinh tế vĩ mô để dự báo và có các kế hoạch kinh doanh phù hợp: mở
rộng hay thu hẹp, phòng thủ hay tấn công giành thị phần từ đối thủ…
Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và
đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau.
- Văn hóa – xã hội (Sociocultural):Các yếu tố văn hóa xã hội có thể làm hình thành
nhiều xu hƣớng tiêu dùng. Có thể kể đến nhƣ giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ,
nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới trẻ…Doanh nghiệp nghiên cứu các xu
hƣớng này để xác định nhu cầu của thị trƣờng, định vị sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với
thị hiếu. Đây cũng là yêu cầu phải tìm hiểu trƣớc khi muốn bƣớc vào một thị trƣờng mới.
- Công nghệ (Technology):Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ

thông tin, thƣơng mại điện tử bùng nổ nhanh chóng trong vài thập kỷ qua đã thực sự thay
đổi thế giới, thay đổi hành vi tiêu dùng và hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến sự ra đời
của máy tính, internet, mạng xã hội, điện thoại di động, Smart phone…Công nghệ sản
xuất cũng thay đổi không ngừng. Doanh nghiệp biết tận dụng cơ hội có thể gia tăng lợi
thế cạnh tranh, phục vụ khách hàng tốt hơn, rẻ hơn.
1.2. Khái niệm thực thi chiến lƣợc:
Thực thi chiến lƣợc theo lý luận của Mintzberg, “Thực thi chiến lƣợc là một mô
hình trong một chuỗi các quyết định”, là cầu nối giữa một chiến lƣợc tốt và hiệu suất
doanh nghiệp. Thực thi chiến lƣợc sẽ giúp chúng ta đồng nhất các lựa chọn nhỏ với lựa
chọn lớn. Sau đây là một số đặt trƣng của thực thi chiến lƣợc trong một doanh nghiệp:
Thực thi chiến lƣợc là một phạm vi rộng liên quan đến nhiều quy trình và tất cả các
chức năng của một lĩnh vực.
Thực thi chiến lƣợc có những quy tắc của riêng nó. Làm cho chiến lƣợc có hiệu quả
không giống nhƣ xây dựng chiến lƣợc. Đó là những trò chơi khác nhau với các quy tắc
khác nhau, cả những khó khăn không ngờ tới.
Thực thi chiến lƣợc liên quan đến tất cả mọi ngƣời. Từ các giám đốc điều hành đến
công nhân lao động, tất cả mọi ngƣời đều có liên quan đến việc thực thi chiến lƣợc. Vai
trò của họ có thể khác nhau, nhƣng họ đều có đóng góp vào nỗ lực triển khai của tập thể.

10


Thực thi chiến lƣợc mất thời gian. Chúng ta có thể xây dựng chiến lƣợc trong vài
tuần (hay nhiều nhất là vài tháng) nhƣng để thực thi chiến lƣợc có thể mất tới vài năm.
Nó nhƣ là chạy nƣớc rút với chạy marathon.
Thực thi chiến lƣợc yêu cầu cả suy nghĩ ngắn hạn và dài hạn. Trong khi triển khai,
chúng ta cần phải quản lý cả kế hoạch thực hiện dài hạn và lo lắng về hành động thực
tiễn sẽ thực hiện vào ngày hôm sau.
Thực thi chiến lƣợc đòi hỏi một tập hợp cụ thể về hành vi và kỹ thuật mà các công
ty cần phải nắm vững để có đƣợc lợi thế cạnh tranh. Đó đƣợc coi là một quy tắc riêng.

(Charan & Bossidy, Execution) Để thực thi chiến lƣợc tốt đòi hỏi một chiến lƣợc tốt.
Nếu không có một chiến lƣợc tốt thì việc triển khai cũng sẽ không thể tồn tại. Việc thực
hiện có tốt đến đâu cũng không thể đền bù cho một chiến lƣợc kém.
Thực thi chiến lƣợc không phải là điều sẽ lo lắng sau khi đã phác thảo chiến lƣợc
của mình. Chúng ta cần phải nghĩ về việc triển khai cùng với lúc xây dựng chiến lƣợc.
Thực thi chiến lƣợc bao gồm một trình tự thời gian chắc chắn. Chúng ta sẽ không
làm tất cả mọi việc cùng một lúc. Thứ tự thực hiện công việc rất quan trọng.
Thực thi chiến lƣợc yêu cầu một sự tích hợp liền mạch giữa hiệu suất của doanh
nghiệp và cá nhân. Chúng ta có thể nhìn vào hiệu suất của một doanh nghiệp hay riêng
một cá nhân. Nhƣng để thực thi chiến lƣợc của mình, sự kết nối giữa cả hai rất quan
trọng. Thực thi chiến lƣợc chiếm một khoảng lớn về hiệu suất trong hầu hết các doanh
nghiệp. Theo Harvard Business Review, các doanh nghiệp thƣờng mất khoảng từ 40 –
60 phần trăm chiến lƣợc tiềm năng trong giai đoạn triển khai. Trong nhiều doanh nghiệp,
việc thực thi chiến lƣợc vẫn còn là một hộp đen. Họ đƣa chiến lƣợc của họ vào đầu này
và tạo ra hiệu suất ở đầu kia.
Thực thi chiến lƣợc yêu cầu một sự đo lƣờng. Các doanh nghiệp cần phải bắt đầu bằng
thấu hiểu về những khâu đạt hiệu suất cao trong thực thi chiến lƣợc. Thang điểm chuẩn
sẽ giúp ích đƣợc rất nhiều.
1.3 Các nội dung cơ bản thực hiện chiến lƣợc:
Để một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm
bảo tốt nhất cho thành công của mọi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp tồn tại trong một
môi trƣờng thay đổi lớn nhƣ hiện nay: Công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng,
các điều kiện kinh tế, các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng nhƣ
những cơ hội lớn. Vì vậy, việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh một cách

11


nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp. Thực hiện
chiến lƣợc gồm 04 bƣớc cơ bản sau:

Bƣớc 1:Thiết lập mục tiêu của công ty
Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt đƣợc trong
tƣơng lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và đƣợc lƣợng hóa thể hiện chính xác
những gì công ty muốn thu đƣợc. Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, các mục tiêu đặc
biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tƣ.
Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty
nào, nhƣng nó càng đặc biêt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ, những doanh
nghiệp này có thể trở nên rối trí khi không biết phải tập trung vào cái gì. Mục tiêu chỉ
đạo hành động, cung cấp cho bạn những điều để bạn hƣớng nỗ lực của bạn vào đó, và nó
có thể đƣợc sử dụng nhƣ một tiêu chuẩn đánh giá để đo lƣờng mức độ thành công của
công việc kinh doangh. Cách ta lập mục tiêu sẽ quyết định việc bạn có khả năng để đạt
đƣợc mục tiêu đó hay không. Hầu hết mọi ngƣời đồng ý rằng mục tiêu là quan trọng,
nhƣng số ngƣời viết ra đƣợc mục tiêu và có kế hoạch hành động để đạt đƣợc mục tiêu đó
không tới 5%.
Bƣớc 2: Đánh giá vị trí hiện tại:
Để thực hiện đƣợc muc tiêu đề ra, ngƣời quản lý cần có tiêu chí đánh giá hợp lý.
Dƣới đây là hai lĩnh vực cần quan tâm:
Đánh giá môi trƣờng kinh doanh: Nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh để xác định
xem yếu tố nào trong môi trƣờng hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và
chiến lƣợc của công ty.
Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về
các mặt sau: quản lý, marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển .
Bƣớc 3 Chiến lƣợc sản phẩm
Chiến lƣợc sản phẩm có một vai trò và vị trí đặc biệt quan trọng. Nó là nền tảng là
xƣơng sống của chiến lƣợc kinh doanh.Chiến lƣợc sản phẩm giúp doanh nghiệp xác định
phƣơng hƣớng đầu tƣ, thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu, hạn chế rủi ro, thất bại, chỉ
đạo thực hiện hiệu quả các phƣơng án đã đề ra trƣớc đó. Vì vây mà doanh nghiệp phải
chú trọng , tập trung vào các yếu tố ảnh hƣởng tới sản phẩm nhằm nâng cao hiệu quả bán
hàng. Các yếu tố đó là: chất lƣợng sản phẩm đảm bảo, giá thành sản phẩm hợp lý, nhãn
hiệu sản phẩm hấp dẫn..

12


Chiến lƣợc sản phẩm là một nghệ thuật kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm
tạo ra lợi thế cạnh tranh và cách thức cạnh tranh dài hạn cho từng sản phẩm trong môi
trƣờng biến đổi cạnh tranh.Chiến lƣợc sản phẩm đòi hỏi giải quyết ba vấn đề:
-

Mục tiêu cần đạt là gì?

-

Đối thủ cạnh tranh là ai?

- Cạnh tranh nhƣ thế nàovà lợi thế cạnh tranh gì?
Bƣớc 4: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, các nhà quản lý xác
định xem liệu lựa chọn chiến lƣợc của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các
mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thƣờng
nhƣng bổ sung thêm vê quy mô.
1.3.1 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra đƣợc các kết quả một các chi
tiết.Các mục tiêu ngắn hạncần cụ thể và đong đếm đƣợc ví dụ: Tăng doanh số bán hàng"
là một mục tiêu tốt, nhƣng nó quá mơ hồ vì không cung cấp cách nào để đánh giá mức
độ thành công. Ta hãy sửa đổi để làm cho mục tiêu của bạn thật cụ thể. Tất cả các mục
tiêu phải cụ thể (có thêm khách hàng mới), có thể đo lƣờng đƣợc (có thêm 3 khách hàng
mới), và có khung thời gian (có thêm 3 khách hàng mới vào tháng 11).
Mục tiêu dài hạn thƣờng là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp mà có

khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1
năm): là kết quả mong muốn đƣợc đề ra cho một khoảng thời gian tƣơng đối dài, thƣờng
là các lĩnh vực:


Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm



Năng suất



Phát triển việc làm



Quan hệ giữa công nhân viên



Vị trí dẫn đầu về công nghệ



Trách nhiệm trƣớc công chúng.

Một mục tiêu đúng đắn dù ngắn hạn hay dài hạn cần đạt đƣợc các tiêu thức sau:
-Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục
tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống

13