Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM LÊ HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HàNội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

PHẠM LÊ HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

HàNội – Năm 2016


LỜI CẢM ƠN
Với niềm đam mê và nhiệt huyết phát triển sự nghiệp của mình trong lĩnh
vực quản trị nguồn nhân lực và đạt đƣợc mục tiêu to lớn của mình là hoàn thành tốt
chƣơng trình thạc sĩ quản trị kinh doanh trong đó có bộ môn quản trị nguồn nhân
lực, tôi đã dành một khoảng thời gian hết sức ý nghĩa để hoàn thành việc học tập và
nghiên cứu luận văn tốt nghiệp “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ
quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông”. Ngoài những
cố gắng hết mình của bản thân, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ và ủng hộ rất nhiều từ
phía thầy cô, đồng nghiệp và gia đình.
Trƣớc hết, tôi xin cảm ơn thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý thuộc Trƣờng Đại
học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt những kiến thức vô cùng quý báu trong thời
gian tác giả học tập tại trƣờng. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Giáo
viên hƣớng dẫn của mình, TS. Nguyễn Danh Nguyên, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn,
giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin cảm ơn Ban Giám đốc Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn
thông, Trƣởng phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động và các anh, chị đồng nghiệp tại
Học viện, nơi tôi công tác đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành tốt việc
nghiên cứu để hoàn thành tốt luận văn.
Cuối cùng, xin cảm ơn các thành viên trong gia đình đã luôn động viên và đã
tạo điều kiện cho tôi học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Hà Nội, ngày 12 tháng 10 năm 2016
Ngƣời thực hiện luận văn

Phạm Lê Huy

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ
quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông” là công trình
do tôi nghiên cứu và thực hiện.
Các trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều đƣợc dẫn nguồn và có độ
chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Luận văn này và các giải pháp đề
xuất là dựa trên sự hiểu biết của tôi về công tác cán bộ - lao động tại Học viện Công
nghệ Bƣu chính Viễn thông. Các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn
gốc rõ ràng và trung thực.

Tác giả

Phạm Lê Huy


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT .......................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1.1

Sự cần thiết của đề tài ....................................................................................1

1.2

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .....................................................................2

1.2.1

Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2

1.2.2

Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................2

1.3

Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................3

1.3.1

Quy trình nghiên cứu .....................................................................................3

1.3.2

Phƣơng pháp thu thập thông tin .....................................................................3

1.4

Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu .................................................................4

1.5

Kết cấu của luận văn ......................................................................................4

CHƢƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ
QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC .............6
1.1

Quản lý cấp trung và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức .....6

1.1.1

Cán bộ quản lý cấp trung ...............................................................................6

1.1.2

Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung .............................................................6

1.2

Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức ...8

1.2.1

Năng lực và năng lực quản lý ........................................................................8

1.2.2

Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung ........................................................12

1.2.3

Đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức ...................14

1.3

Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong cơ sở đào tạo đại học ...........16

1.3.1

Cơ sở đào tạo đại học và vai trò, trách nhiệm của cán bộ quản lý giáo dục


trong các cơ sở đào tạo đại học .................................................................................16
1.3.2

Các chức danh cán bộ quản lý cấp trung trong các cơ sở đào tạo đại học ...17

1.3.3

Các tiêu chí đánh giá và khung năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong

các cơ sở đào tạo đại học...........................................................................................19
1.3.4

Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong các

cơ sở đào tạo..............................................................................................................23
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN
LÝ CẤP TRUNG TẠI HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN
THÔNG ....................................................................................................................25
2.1

Giới thiệu chung về Hoc viện Công nghệ Bƣu Chính Viễn thông ..............25

2.1.1

Chức năng, nhiệm vụ ...................................................................................25

2.1.2

Cơ cấu tổ chức..............................................................................................25

2.1.3

Nguồn nhân lực của Học viện: .....................................................................26

2.1.4

Kết quả hoạt động ........................................................................................28

2.2

Vai trò của CBQLCT trong Học viện Công nghệ BCVT... ........................ 34

2.2.1

Giới thiệu về đội ngũ CBQLCT của Học viện.............................................34

2.2.2

Vị trí của CBQLCT trong Học viện .............................................................36

2.3

Kết quả nghiên cứu – khảo sát đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ cán

bộ quản lý cấp trung của Học viện ............................................................................39
2.3.1

Thông tin chung về chƣơng trình khảo sát ..................................................39

2.3.2

Thực trạng về kiến thức của CBQLCT ........................................................42

2.3.3

Thực trạng về kỹ năng của CBQLCT ..........................................................45

2.3.4

Thực trạng về phẩm chất / ứng xử của CBQLCT ........................................54

2.4

Đánh giá chung về năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung của Học

viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông .....................................................................60
2.4.1

Đánh giá năng lực qua điều tra khảo sát. .....................................................60

2.4.2

Nguyên nhân của những hạn chế trong năng lực của cán bộ quản lý cấp

trung tại Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. ..............................................65


CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU
CHÍNH VIỄN THÔNG ..........................................................................................71
3.1.

Quan điểm và mục tiêu phát triển của Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn
thông đến 2025 .............................................................................................71

3.1.1. Quan điểm ....................................................................................................71
3.1.2. Mục tiêu phát triển .......................................................................................71
3.1.3. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực ........................................................71
3.2.

Các giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT tại Học viện Công

nghệ Bƣu chính Viễn thông ......................................................................................72
3.2.1. Giải pháp đào tạo..........................................................................................72
3.2.2. Các giải pháp phi đào tạo .............................................................................77
3.3.

Điều kiện để thực hiện giải pháp ..................................................................83

3.3.1. Yêu cầu đối với Học viện .............................................................................83
3.3.2. Yêu cầu đối với CBQLCT ...........................................................................83

3.3.3. Kiến nghị đối với Bộ Thông tin và Truyền thông ........................................83
KẾT LUẬN ...............................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................87
PHỤ LỤC 01. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH
VIỄN THÔNG
PHỤ LỤC 02. KỊCH BẢN THẢO LUẬN NHÓM TRỌNG TÂM
PHỤ LỤC 03. PHIẾU ĐIỀU TRA 1
PHỤ LỤC 04. PHIẾU ĐIỀU TRA 2
PHỤ LỤC 05. KẾT QUẢ ĐIỀU TRA CỤ THỂ


i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

CBQLCT

: Cán bộ quản lý cấp trung

Học viện

: Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông

Tập đoàn

: Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

Bộ TT&TT : Bộ Thông tin và Truyền thông
Bộ GD&ĐT : Bộ Giáo dục và Đào tạo

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Mô tả công việc của lãnh đạo Khoa, Bộ môn trong các cơ sở đào tạo đại
học ........................................................................................................... 18
Bảng 1.2 Mô tả công việc của lãnh đạo phòng chức năng trong các cơ sở đào tạo ..
đại học ..................................................................................................... 19
Bảng 1.3 Các yếu tố năng lực của CBQLCT trong cơ sở đào tạo đại học
................................................................................................................. 21
Bảng 1.4 Các tiêu chí cụ thể (khung năng lực) đối với CBQLCT trong cơ sở đào
tạo đại học ............................................................................................... 21
Bảng 2.1 Số liệu về nguồn nhân lực của Học viện ................................................. 26
Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung ................................................ 34
Bảng 2.3 Vai trò quản lý và vai trò lãnh đạo của CBQLCT tại Học viện .............. 38
Bảng 2.4 Bảng tổng hợp phiếu điều tra .................................................................. 40
Bảng 2.5 Thang điểm đánh giá ............................................................................... 41
Bảng 2.6 Bảng tổng hợp kết quả điều tra ............................................................... 69
Bảng 3.1 Dự kiến nội dung các khóa đào tạo ......................................................... 74


iii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1

Quy trình nghiên cứu của luận văn ........................................................... 3

Hình 1.1 Vai trò ngƣời lãnh đạo và ngƣời liên kết của quản lý cấp trung trong hệ
thống cấp bậc quản lý của tổ chức .............................................................................. 8

Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK theo Benjamin Bloom ....................................... 10
Hình 1.3 Mô hình năng lực của CBQLCT ............................................................. 13
Hình 2.1 Cơ cấu lao động hành chính, NC-GD và phục vụ................................... 27
Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ............................................ 28
Hình 2.3 Quy mô đào tạo của Học viện giai đoạn 2010-2015 ............................... 30
Hình 2.4 Số lƣợng đề tài NCKH của Học viện giai đoạn 2010-2015 .................... 32
Hình 2.5 Cơ cấu của đội ngũ CBQLCT theo trình độ............................................ 35
Hình 2.6 Cơ cấu của đội ngũ CBQLCT theo độ tuổi ............................................. 35
Hình 2.7 Biểu đồ biểu diễn về kiến thức quản lý trƣờng đại học và kiến thức chuyên
môn nghiệp vụ .......................................................................................................... 42
Hình 2.8 Biểu đồ biểu diễn kiến thức quản lý trƣờng đại học ............................... 45
Hình 2.9 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng ........................................ 46
Hình 2.10 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng quản lý công việc và thời gian
................................................................................................................. 47
Hình 2.11 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng nhân sự........................... 50
Hình 2.12 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết
định

................................................................................................................. 52

Hình 2.13 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về kỹ năng làm việc theo nhóm ....... 54
Hình 2.14 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về động cơ làm việc ......................... 55
Hình 2.15 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về phẩm chất coi sinh viên là trung tâm
................................................................................................................. 55
Hình 2.16 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về phẩm chất thành phần của phẩm chất
coi sinh viên là trung tâm ......................................................................................... 57
Hình 2.17 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về sự yêu thích và tự hào với công việc
................................................................................................................. 59

Hình 2.18 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về hoàn thiện, phát triển bản thân .... 60
Hình 2.19 Biểu đồ biểu diễn kết quả điều tra về động cơ làm việc ......................... 69


MỞ ĐẦU
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Về chính thức giáo dục chƣa đƣợc coi là một thị trƣờng phát triển hoàn hảo giống
nhiều thị trƣờng hàng hóa khác, nhƣng trong thực tế giáo dục đang có những chuyển
động mạnh mẽ sang hoạt động nhƣ một thị trƣờng. Nhà nƣớc cũng đã có các văn bản
về xã hội hoá giáo dục. Thực tế đã có cạnh tranh quyết liệt giữa các cơ sở giáo dục và
đào tạo trong và ngoài nƣớc, đặc biệt trong giáo dục đại học. Đến năm học 2014-2015,
Việt Nam có 472 trƣờng đại học, cao đẳng, trong đó có khoảng 221 trƣờng đại học.
Ngoài ra, hiện nay Việt Nam có rất nhiều trƣờng đại học đã liên kết với các trƣờng đại
học nƣớc ngoài tổ chức đào tạo đại học và sau đại học. Đặc biệt, theo cam kết của Việt
Nam khi gia nhập WTO, từ 01/01/2009 Việt Nam chính thức mở cửa thị trƣờng giáo
dục, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài có thể thành lập các trƣờng đại học tại Việt Nam.
Đứng trƣớc bối cảnh nhƣ vậy các trƣờng đại học Việt Nam chịu sức ép vô cùng lớn từ
không những thị trƣờng trong nƣớc mà còn có sức ép của hội nhập.
Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông (Học viện) đƣợc thành lập năm 1997,
đơn vị thành viên của Tập đoàn Bƣu Chính Viễn thông Việt Nam (Tập đoàn). Tuy
nhiên cho đến năm 2014, thực hiện Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của
Thủ tƣớng Chính phủ về phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông
Việt Nam giai đoạn 2014 - 2015 và Quyết định số 878/QĐ-BTTTT ngày 27/6/2014 về
việc chuyển Học viện từ Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam về trực thuộc Bộ
Thông tin và Truyền thông. Kể từ sau quyết định 878/QĐ-BTTTT ngày 27/6/2014,
Học viện chính thức đƣợc điều chuyển từ đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn
thông Việt Nam về trở thành đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền
thông. Đặc biệt, ngày 25/5/2016, Thủ tƣớng Chính phủ đã quyết định phê duyệt Đề án
thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động của Học viện (quyết định 222/QĐ-TTg). Tại quyết
định này, Học viện trở thành đơn vị đào tạo tự chủ, tự chịu trách nhiệm về một số mặt

cơ bản của một trƣờng Đại học. Có thể nói, mặc dù đƣợc thành lập chƣa lâu nhƣng
đƣợc thành lập trên cơ sở 4 đơn vị sự nghiệp đào tạo, nghiên cứu lâu năm nên đội ngũ
cán bộ quản lý đã làm việc quá lâu trong môi trƣờng đơn vị doanh nghiệp (môi trƣờng
đƣợc tài trợ, bao cấp), cán bộ làm việc theo đúng quy định của doanh nghiệp, làm việc
theo cảm tính, thói quen nên tạo ra sức ỳ rất lớn, rất khó có thể bắt kịp khi Học viện
chuyển đổi sang hoạt động nhƣ một đơn vị sự nghiệp tự chủ, tự chịu trách nhiệm. Vì

1


vậy, có thể đánh giá một cách khái quát đội ngũ cán bộ quản lý hiện nay của Học viện
vừa thừa, vừa thiếu. Thừa những cán bộ năng lực kém và thụ động, thiếu những cán bộ
có năng lực, năng động, sáng tạo, nhạy bén, có kiến thức về quản lý kinh tế, biết ngoại
ngữ. Trong thời gian tới, để có thể cạnh tranh và phát triển trong bối cảnh nhƣ trên,
một trong những ƣu tiên hàng đầu của Học viện là phải tập trung đầu tƣ phát triển
nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt quan tâm nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán
bộ quản lý cấp trung (CBQLCT). Xuất phát từ những đòi hỏi nhƣ trên nên tôi đã chọn
đề tài “Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc
sỹ.
1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp có đủ sở cứ lý
thuyết và sở cứ thực tiễn nhằm nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý
cấp trung tại Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. Trên cơ sở đó, ba mục tiêu
nghiên cứu chính đƣợc đặt ra nhƣ sau:
- Tổng hợp và làm rõ các lý thuyết cơ bản về năng lực của CBQLCT, tập trung
vào đặc thù CBQLCT của cơ sở đào tạo đại học.
- Đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT trong thời gian vừa qua,
chỉ ra những kết quả đã đạt đƣợc, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đó

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT của Học
viện công nghệ Bƣu chính Viễn thông, góp phần nâng cao kết quả và hiệu suất hoạt
động của Học viện, giúp Học viện đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc từ nay đến năm 2020
và định hƣớng đến 2025;
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu
Với các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, 03 câu hỏi nghiên cứu đƣợc đặt ra đối
với kết quả của luận văn nhƣ sau:
- CBQLCT của các cơ sở đào tạo đại học cần có những năng lực gì?
- Thực trạng năng lực của đội ngũ CBQLCT tại Học viện Công nghệ Bƣu chính
Viễn thông hiện nay ra sao? Đã đáp ứng đƣợc các yêu cầu về nhân lực để Học viện
hoàn thành đƣợc mục tiêu phát triển của mình hay chƣa? Những kết quả nào, những
hạn chế nào của thực trạng năng lực CBQLCT trong giai đoạn hiện nay? Và có nguyên
nhân từ đâu?

2


- Những giải pháp nào để nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLCT của Học
viện đáp ứng đòi hỏi của Học viện trong thời gian tới?
1.3 Phƣơng pháp nghiên cứu
1.3.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện luận văn đƣợc thực hiện theo qui trình nhƣ mô tả tại hình 1
dƣới đây:
Nghiên cứu lý thuyết
Nghiên cứu định tính: Xác định
các yếu tố năng lực CBQLCT
trong các cơ sở đào tạo đại học
Thiết kế chƣơng trình khảo sát
(nghiên cứu định lƣợng)

Khảo sát bằng bảng hỏi đối với
cán bộ lãnh đạo Học viện

Khảo sát bằng bảng hỏi đối với đội
ngũ CBQLCT của Học viện

Phân tích dữ liệu.
Tổng hợp và đánh giá thực trạng năng lực
CBQLCT của Học viện
Xác định nguyên nhân của thực trạng

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực của
CBQLCT của Học viện trong thời gian tới
Hình 1: Qui trình nghiên cứu thực hiện luận văn
(Nguồn: tác giả)

1.3.2 Phƣơng pháp thu thập thông tin
Thông tin sử dụng trong luận văn bao gồm cả thông tin sơ cấp và thứ cấp đƣợc
thu thập và xử lý bằng phƣơng pháp định tính và định lƣợng.

3


- Phƣơng pháp nghiên cứu lý thuyết (nghiên cứu bàn giấy): để tổng hợp lý
thuyết cơ bản về năng lực của CBQLCT trong tác tổ chức và năng lực của CBQLCT
trong các cơ sở đào tạo đại học từ nhiều nguồn tài liệu là giáo trình, bài đăng tạp chí
khoa học, Luật Giáo dục và Qui chế đào tạo Đại học.... Tổng hợp thông tin về hoạt
động của Học viện công nghệ Bƣu chính Viễn thông và các số liệu về nguồn nhân lực,
nhân lực quản lý cấp trung của Học viện từ các báo cáo công tác hàng năm. Thống kê,
so sánh, mô hình hóa để diễn giải các hoạt động này.

- Nghiên cứu định tính: thảo luận nhóm trọng điểm để xác định các yếu tố năng
lực của CBQLCT trong các cơ sở đào tạo đại học (2 nhóm mỗi nhóm 5 ngƣời). Chi tiết
về chƣơng trình phỏng vấn nhóm trọng điểm xin tham khảo Phụ lục.
- Nghiên cứu định lƣợng: khảo sát bằng bảng hỏi lấy ý kiến của hai nhóm đối
tƣợng quan trọng trong đánh giá năng lực của CBQLCT bao gồm các nhà quản lý cấp
cao của Học viện (05 lãnh đạo gồm Giám đốc và phó Giám đốc) và chính bản thân đội
ngũ CBQLCT của Học viện (73 CBQLCT của Học viện). Thông tin thu thập đƣợc sử
lý bằng phƣơng pháp thống kê mô tả để nắm bắt rõ hơn thực trạng này. Chi tiết về
chƣơng trình khảo sát nhằm thu thập thông tin sơ cấp xin tham khảo Phụ lục.
1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu: Năng lực quản lý của CBQLCT tại Học viện. CBQLCT

bao gồm: cán bộ cấp Trƣởng phòng, Phó trƣởng phòng, các Phòng, Ban, Trung tâm;
Viện trƣởng, Viện phó, Giám đốc, Phó giám đốc các đơn vị nghiên cứu; Trƣởng, phó
các khoa đào tạo tại Học viện.
- Địa bàn thu thập số liệu: Trụ sở chính tại Hà Nội và Học viện Cơ sở tại Tp Hồ
Chí Minh.
-

Phạm vi về thời gian:
+ Thông tin thứ cấp đƣợc sử dụng trong giai đoạn từ năm 2010 đến nay.
+ Thông tin sơ cấp đƣợc thực hiện từ tháng 3/2016 đến tháng 6/2016.

4


+ Các đề xuất cho giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn 2025.
1.5 Kết cấu của luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục TLTK, luận văn đƣợc kết cấu
thành ba chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Một số vấn đề chung về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung
trong các cơ sở đào tạo đại học.
Chƣơng 2. Thực trạng năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung tại Học
viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.
Chƣơng 3. Một số giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ cấp trung tại
Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông trong thời gian tới.

5


CHƢƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN
LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CƠ SỞ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC

1.1 Quản lý cấp trung và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức
1.1.1 Cán bộ quản lý cấp trung
Trƣớc hết chúng ta nhận thấy rằng trong một tổ chức ngƣời quản lý giữ một vai
trò vô cùng quan trọng, ảnh hƣởng trực tiếp đến thành công hoặc thất bại của tổ chức.
Tuy nhiên, ngƣời quản lý ở một phƣơng diện nào đó không thể quản lý hết đƣợc nhân
viên cũng nhƣ bao quát toàn bộ công việc của một tổ chức do đó họ cần một đội ngũ
trung gian làm cầu nối giữa nhà quản lý cấp cao và nhân viên - hay còn gọi là nhà
quản lý cấp trung.
Hệ thống cấp bậc trong tổ chức là một yếu tố quan trọng để xác định công việc
của nhà quản lý. Về cơ bản có thể phân chia thành ba cấp độ trong hệ thống cấp bậc
quản lý, đó là: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở. Các nhà quản
lý cấp cao ở trên đỉnh của hệ thống cấp bậc và chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn
bộ tổ chức. Các nhà quản lý cấp trung làm việc ở tầng nấc trung gian của tổ chức và
chịu trách nhiệm cho hoạt động của một bộ phận trong tổ chức. Nhà quản lý cấp cơ sở
(cấp thấp) sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ở mức

đơn vị cơ bản nhất (nhƣ hàng hóa, dịch vụ).
1.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý cấp trung
Cán bộ quản lý cấp trung là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và cán bộ quản lý cấp
thấp hơn trong tổ chức. Đây là đội ngũ chính có nhiệm vụ tổ chức, triển khai và thực
hiện hóa các chủ trƣơng, chính sách của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên.
Nhờ cán bộ quản lý cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp đƣợc
liên tục và thông suốt. Độ chính xác trong đánh giá trực trạng tổ chức phần lớn phụ
thuộc vào báo cáo đội ngũ lãnh đạo cấp trung.

6


Theo Mintzberg (1983 - dẫn theo Richard L. Draft, 2016), trong quá trình hoạt
động của mình, một ngƣời quản lý thể hiện 10 vai trò và tập trung vào 3 nhóm chính,
bao gồm:
- Nhóm vai trò thông tin:
(1) Ngƣời giám sát thông tin
(2) Ngƣời truyền tin
(3) Ngƣời phát ngôn.
- Nhóm vai trò tƣơng tác cá nhân:
(4) Ngƣời đại diện có tính biểu tƣợng
(5) Ngƣời lãnh đạo
(6) Ngƣời liên kết.
- Nhóm vai trò quyết định:
(7) Ngƣời khởi sƣớng kinh doanh
(8) Ngƣời xử lý vƣớng mắc
(9) Ngƣời phân bổ nguồn lực
(10) Ngƣời thƣơng thuyết.
Việc nhấn mạnh một vai trò nào trong mƣời vai trò nên trên lệ thuộc vào hàng
loạt các yếu tố nhƣ: vị trí của nhà quản lý trong tổ chức cấp bậc, các kỹ năng và khả

năng bẩm sinh, loại hình tổ chức hoặc mục tiêu của bộ phận... Tuy vậy, tầm quan trọng
của vai trò ngƣời lãnh đạo và ngƣời liên kết sẽ thay đổi khi ngƣời quản trị thăng tiến
lên cấp quản lý cao hơn. Nhà quản lý cấp trung khá cân bằng giữa hai vai trò này,
trong khi nhà quản lý cấp cao tập trung vào vai trò liên kết và nhà quản lý cấp cơ sở
tập trung vào lãnh đạo. Hình 1.1 dƣới đây minh họa về vai trò ngƣời lãnh đạo và ngƣời
liên kết của các cấp bậc quản trị, trong đó có nhà quản lý cấp trung.

7


Hình 1.1: Vai trò ngƣời lãnh đạo và ngƣời liên kết của quản lý cấp trung
trong hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức
(nguồn: Richard L. Draft, 2016)
1.2. Năng lực và năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ
chức
1.2.1. Năng lực và năng lực quản lý
a. Năng lực
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm,
thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trƣng của một hoạt động, nhất
định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên
cơ sở của các tƣ chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của
con ngƣời không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện
mà có.
Theo Bernard Wynne và David Stringer (1997): "Năng lực bao gồm kỹ năng tích
luỹ đƣợc, kiến thức, cách cƣ xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành một
công việc nào đó”.

8

Còn theo Trần Kim Dung (2005): "Năng lực là tổ hợp các thuộc tính tâm lý độc
đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo
cho hoạt động đó nhanh chóng đạt kết quả".
Hiểu một cách đơn giản, năng lực là khả năng thực hiện đƣợc một công việc với
một kết quả nhất định. Năng lực là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con ngƣời, nó có thể do
bẩm sinh và cũng có thể do quá trình học tập, tích lũy và rèn luyện mà có đƣợc. Kiến
thức và kỹ năng thuần thục để hoàn thành một công việc cũng chính là năng lực. Kiến
thức và kỹ năng chỉ trở thành năng lực khi kiến thức và kỹ năng ấy đƣợc sử dụng để
thực hiện một công việc và tạo ra đƣợc một kết quả nào đó.
Mô hình năng lực là tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (phẩm
chất) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc. Mô hình năng lực đƣợc sử
dụng phổ biến nhất hiện nay đó là "mô hình ASK" (Attitude – Skills – Knowledges)
của Benjamin Bloom (1956). Mô hình này đƣa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho
các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính:
 Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm
 Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác
 Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tƣ duy.

9


MÔ HÌNH ASK – THÁI ĐỘ, KỸ NĂNG, KIẾN THỨC

S

Kỹ năng (Skills)
 Học thuật
 Xã hội
 Giao tiếp
 Thể chất

Thái độ (Attitute)

A

K

 Ham học hỏi
 Cầu tiến
 Tiếp thu
 Kiên nhẫn
 Kỷ luật

Kiến thức (Knowledge)
 Thực tế
 Số liệu
 Khái niệm
 Ý tưởng

Hình 1.2. Mô hình năng lực ASK theo Benjamin Bloom (1956)
(Nguồn: Dẫn theo Trần Kim Dung, 2005)
Kiến thức đƣợc hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các
vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá.
Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc.
Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng
lực này sẽ đƣợc cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.
Kỹ năng chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành
động. Thông thƣờng kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính nhƣ: bắt chƣớc (quan
sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo
hƣớng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở

thành phản xạ tự nhiên).

10


Phẩm chất hay thái độ thƣờng bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp
nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ƣu tiên. Các phẩm chất và
hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng nhƣ những tố chất
cần có để đảm nhận tốt công việc. Các phẩm chất cũng đƣợc xác định phù hợp với vị
trí công việc.
b. Năng lực quản lý
Năng lực của một CBQLCT bao gồm cả “năng lực chuyên môn” và “năng lực
quản lý”. Ví dụ, một giám đốc tài chính giỏi thì không những giỏi chuyên môn nghiệp
vụ tài chính mà còn giỏi quản trị đội ngũ và bộ máy tài chính kế toán của công ty. Một
giám đốc sản xuất giỏi không chỉ am tƣờng về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sản
phẩm mà còn có khả năng quản lý tốt nhà máy và đội ngũ công nhân, kỹ sƣ của mình.
Đa số CBQLCT đều xuất thân từ những ngƣời giỏi về chuyên môn, tuy vậy không
phải ai cũng có và giỏi về năng lực quản lý.
Năng lực quản lý đƣợc hiểu là năng lực của cán bộ quản lý các cấp thuộc một tổ
chức cần phải có để đảm nhận công tác quản lý của mình. Theo khung năng lực ASK
nêu trên, năng lực quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản lý và phẩm
chất của cán bộ quản lý đối với công việc anh ta đang đảm nhận.
Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trƣờng phái lý thuyết
quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà quản lý tiếp thu
đƣợc do học tập hoặc do nhà quản lý tích lũy đƣợc hoặc do kinh nghiệm mang lại.
Trong xu thế phát triển ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong thị trƣờng
lao động, xu hƣớng chuyên nghiệp hóa trong công tác quản lý đang trở nên rõ ràng
hơn bao giờ hết. Thị trƣờng lao động hiện tại đòi hỏi nhà quản lý phải đƣợc đào tạo cơ
bản, đƣợc trang bị những kiến thức cơ bản và không thể thiếu đƣợc về quản lý.
Để đáp ứng đƣợc đòi hỏi của công việc, nhà quản lý phải trang bị cho mình các

kỹ năng quản lý cần thiết. Nếu nhƣ ngƣời công nhân để vận hành máy móc phải đƣợc

11


đào tạo những kỹ năng cơ bản về kỹ thuật, công nghệ thì nhà quản lý cũng nhất thiết
phải có những kỹ năng quản lý cơ bản để hoàn thành nhiệm vụ. Không có những kỹ
năng quản lý, nhà quản lý thiếu những công cụ cơ bản để làm tốt công việc của mình.
Phẩm chất của cán bộ trong quản lý góp phần quan trọng trong kết quả hoàn
thành nhiệm vụ của nhà quản lý. Phẩm chất của cán bộ trong quản lý bao gồm phẩm
chất trí lực và phẩm chất thể lực của nhà quản lý đối với công việc. Nhà quản lý có
kiến thức và kỹ năng quản lý tốt chƣa chắc kết quả công việc đã tốt nếu anh ta không
có đủ sự sáng suốt, tinh thần minh mẫn dựa trên nền tảng thể lực tốt đảm bảo yêu cầu
của công việc. Phẩm chất trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng
lao động sáng tạo của con ngƣời. Trí tuệ đƣợc xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của
nguồn lực con ngƣời bởi tất cả những gì thúc đẩy con ngƣời hành động tất nhiên phải
thông qua đầu óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu
quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con ngƣời. Gồm trình độ tổng hợp từ văn
hoá, chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng lao động. Trình độ văn hoá, với một nền tảng học
vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn. Phẩm chất thể lực là trạng
thái sức khoẻ của con ngƣời, là điều kiện đảm bảo cho con ngƣời phát triển, trƣởng
thành một cách bình thƣờng, hoặc có thể đáp ứng đƣợc những đòi hỏi về sự hao phí
sức lực, thần kinh, cơ bắp trong lao động. Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định
trong sự phát triển nguồn nhân lực, song sức mạnh trí tuệ của con ngƣời chỉ có thể
phát huy đƣợc lợi thế trên nền thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ
rất cơ bản để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả
tiềm năng con ngƣời.
1.2.2. Năng lực của cán bộ quản lý cấp trung
Nhƣ đã phân tích ở trên, CBQLCT thực hiện những vai trò cụ thể trong tổ chức
(10 vai trò nhƣ đã trình bày tại mục 1.1.2), chịu sự chỉ đạo của quản lý cấp cao, cân

bằng giữa vai trò ngƣời lãnh đạo và vai trò ngƣời liên kết. CBQLCT cũng vừa phải là
ngƣời có năng lực chuyên môn, vừa phải có năng lực quản lý.

12


Tổng quan lại, năng lực của CBQLCT có thể đƣợc hiểu là "tổ hợp các thuộc
tính của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của vị trí công tác (quản lý cấp trung)
trong một tổ chức, đảm bảo hoạt động của đơn vị / bộ phận của ngƣời đó đạt hiệu suất
cao".
Về mô hình hay các thành phần năng lực của CBQLCT trong một tổ chức đƣợc
tổng hợp và mô tả trong hình 1.3 dƣới đây:

Hình 1.3. Mô hình năng lực của CBQLCT
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Nhƣ vậy, năng lực của một CBQLCT đƣợc cấu thành bởi kiến thức, kỹ năng, và
phẩm chất của ngƣời đó đối với công việc trong phạm vi trách nhiệm nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của đơn vị. Tiếp cận theo cách này sẽ có một cái nhìn rõ ràng về năng lực của
CBQLCT trong tổ chức, trên cơ sở đó tổ chức có thể làm cơ sở trong các hoạt động cụ
thể và quan trọng sau:
- Tuyển dụng và bố trí đúng ngƣời, đúng việc.
- Đánh giá tiềm năng về nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu.
- Đánh giá kết quả làm việc của từng cá nhân và từng bộ phận thuộc đơn vị.

13


- Xây dựng đội ngũ quản lý kế cận.
- Xây dựng chiến lƣợc đào tạo phát triển.
1.2.3. Đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức

Đánh giá năng lực của cán bộ trong tổ chức là một phần quan trọng trong việc
quản lý đội ngũ bên cạnh việc xác định mục tiêu, hƣớng dẫn và phản hồi trong quá
trình làm việc. Đánh giá năng lực của CBQLCT giúp các cá nhân cán bộ đạt đƣợc kết
quả mà tổ chức mong đợi cũng nhƣ định hƣớng mục tiêu phát triển trong tƣơng lai.
Tuy vậy, đánh giá năng lực của cán bộ quản lý và là cán bộ quản lý cấp trung là một
công việc không hề đơn giản và vẫn còn khiến các tổ chức không ngừng tìm kiếm các
giải pháp tốt nhất.
a. Yêu cầu khi đánh giá năng lực của CBQLCT
Một số yêu cầu khi đánh giá năng lực của CBQLCT bao gồm:
 Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng
 Đánh giá công bằng, khách quan
 Đánh giá để phát triển
 Thời gian đánh giá: thực hiện đánh giá thƣờng xuyên
b. Phương pháp và qui trình đánh giá năng lực của CBQLCT
Phƣơng pháp và qui trình đánh giá năng lực của cán bộ quản lý cấp trung đƣợc
thực hiện qua các bƣớc cơ bản sau:
Bước 1: Xác định khung năng lực và các yêu cầu về năng lực của CBQLCT
Mục tiêu của bƣớc này là thu thập thông tin về vị trí vai trò và nhiệm vụ của
CBQLCT, điều kiện ngành nghề khác nhau, sự phát triển của đội ngũ nhân viên khác
nhau, qui mô đơn vị khác nhau…. để chỉ rõ các năng lực cần thiết mà một CBQLCT
cần để thực hiện tốt vai trò quản lý. Bằng việc nghiên cứu các bản mô tả công việc của
CBQLCT và phỏng vấn các chuyên gia có hiểu biết sâu về công việc của CBQLCT,

14