Đánh giá nhu cầu đào tạo tại Trung tâm Phân tích thí nghiệm, Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế, LD Việt Nga Vietsovpetro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

NGUYỄN THỊ THU TRANG

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TẠI TRUNG TÂM
PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN NGHIÊN CỨU
KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ, LD VIỆT NGA
VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG VŨ TÙNG

Hà Nội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

NGUYỄN THỊ THU TRANG

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TẠI TRUNG TÂM
PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN NGHIÊN CỨU
KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ, LD VIỆT NGA
VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả nghiên cứu và làm việc để áp dụng những kiến thức đã
học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Đặng Vũ Tùng, sự giúp đỡ nhiệt
tình của các Thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý -Trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội, sự hỗ trợ chân tình của Ban giám hiệu, các anh chị và các bạn cùng lớp.
Với tình cảm chân thành, người viết xin gửi lời cảm ơn đến:
- TS. Đặng Vũ Tùng là giảng viên hướng dẫn khoa học đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tơi trong suốt q trình nghiên cứu, hồn thành đề tài và cho những lời khuyên sâu sắc
không những giúp tơi hồn thành luận văn mà cịn truyền đạt cho tôi những kiến thức quý
báu về nghề nghiệp.
- Các thầy cô giáo của trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
dạy, hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt hai năm học để tơi có được những kiến thức ứng
dụng trong công tác và là cơ sở thực hiện luận văn này.
- Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn này, xin
cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của q thầy cơ.
- Lãnh đạotrưởng phịng CB & LĐTL và các đồng nghiệp Viện NCKH & TK,
Trung tâm Phân tích Thí nghiệm cùng Lãnh đạo LD Việt Nga Vietsovpetro đã tạo điều
kiện và giúp đỡ động viên tôi trong suốt q trình thực hiện.
Luận văn hồn thành khơng tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tơi rất mong
nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cơ và các bạn đồng nghiệp để luận văn

được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cám ơn!
Hà Nội, ngày .... tháng 9 năm 2016
Học viên

Nguyễn Thị Thu Trang

i


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp
cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một
chương trình đào tạo cấp bằng nào khác. Tơi cũng xin cam đoan thêm rằng
bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi.
Hà Nội, ngày ..... tháng 9 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Trang

ii


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. viii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. ix
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................x
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP .............................1
1.1. Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 1
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ...................................................................1
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp..........................1
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.......................................................2
1.1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực .............................................2
1.1.5. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực ..........................4
1.2. Đào tạo nguồn nhân lực ....................................................................................... 8
1.2.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực.......................................................8
1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực ............................................9
1.2.3. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực ....................................................10
1.2.4. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ...........................................................13
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực ................17
1.3. Đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ......................................................... 19
iii


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

1.3.1. Khái niệm ................................................................................................19
1.3.2. Vai trò......................................................................................................20
1.3.3. Phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo ..................................................21
Tóm tắt chương 1 ......................................................................................................25
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN NCKH & TK, LD
VIETSOVPETRO .....................................................................................................26
2.1. Giới thiệu về Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển ................... 26
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................26
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ..............................................................................28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.........................................................................................30
2.2. Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm PTTN ................... 32
2.2.1. Đặc điểm hoạt động của Trung tâm PTTN .............................................32
2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của Trung tâm PTTN ....................................37
2.2.3. Hoạt động đào tạo của Trung tâm Phân tích Thí nghiệm .......................43
2.2.4. Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm .................................55
2.2.5. Cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo ..............................................................57
2.3. Đánh giá nhu cầu đào tạo tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm ........................ 63
2.3.1. Phương pháp đánh giá .............................................................................63
2.3.2. Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo ...........................................................63
Tóm tắt chương 2 ......................................................................................................71
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO TRUNG
TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT
KẾ..............................................................................................................................72
3.1. Tổng hợp nhu cầu đào tạo của Trung tâm PTTN............................................... 72
iv

Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

3.2. Đề xuất chương trình và kế hoạch đào tạo cho Trung tâm PTTN ..................... 73
3.2.1. Đề xuất kế hoạch đào tạo năm 2016 – 2017 ...........................................73
3.3.2. Kế hoạch thực hiện đào tạo nội bộ chéo phịng ......................................78
Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................81
KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................83

v


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân lực theo loại HĐLĐ của TTPTTN năm 2016........................... 38
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn .......................................................... 39
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ......................................................................... 40
Bảng 2.4. Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác ...................................................... 41
Bảng 2.5. Các phương pháp đào tạo phổ biến tại Trung Tâm PTTN ............................ 52
Bảng 2.6. Kết quả đào tạo của TTPTTN các năm 2014 – 2016 .................................... 52
Bảng 2.7. Kinh phí đào tạo phân bổ cho Trung tâm PTTN ........................................... 53
Bảng 2.8. Mục tiêu & đối tượng đặt ra cho nội dung đào tạo ........................................ 62
Bảng 2.9. Tỉ lệ CBCNV mong muốn đào tạo nâng cao đúng nghiệp vụ ....................... 64
Bảng 2.10. Tỉ lệ CBCNV đồng ý đào tạo nội bộ chéo phòng........................................ 66
Bảng 2.11. Thái độ nhà quản lý đối với việc “dạy 1 người, cả phòng học lại” ............. 67

Bảng 2.12. Hình thức đào tạo......................................................................................... 68
Bảng 2.13. Thời lượng đào tạo....................................................................................... 69
Bảng 2.14. Dữ liệu khảo sát nhằm lên kế hoạch đào tạo ............................................... 70

vi


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Cơ cấu nhân lực theo loại hợp đồng lao động............................................38
Hình 2.2. Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn .....................................................39
Hình 2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ....................................................................41
Hình 2.4 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên cơng tác ..................................................42
Hình 2.5. Cơ cấu nhân lực theo giới tính ..................................................................42
Hình 2.6. Tỉ lệ CBCNV mong muốn đào tạo nâng cao đúng nghiệp vụ ..................64
Hình 2.7. Tỉ lệ CBCNV đồng ý đào tạo nội bộ chéo phòng .....................................66
Hình 2.8. Thái độ nhà quản lý đối với việc “dạy 1 người, cả phịng học lại” ..........68
Hình 2.9. Hình thức đào tạo ......................................................................................69
Hình 2.10. Thời lượng đào tạo ..................................................................................69

vii


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ................................................................ 13
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế .............................. 31
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức Trung tâm PTTN ................................................................. 34
Sơ đồ 2.3. Quy trình đào tạo nhân lực ........................................................................... 44
Sơ đồ 2.4. Quy trình đào tạo ban đầu của Viện NCKH & TK....................................... 48
Sơ đồ 2.5. Quy trình đào tạo nâng cao của Viện NCKH & TK ..................................... 49

viii


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
AT & BVMT

An toàn và bảo vệ môi trường

BMĐH

Bộ máy điều hành

CB

Cán bộ

CNV

Công nhân viên

ĐKC

Điều kiện chuẩn

ĐKV

Điều kiện vỉa

HĐTV

Hợp đồng thời vụ

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

LB CHXHCN

Liên bang Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

LD

Liên doanh

NCKH & TK

Nghiên cứu khoa học và Thiết kế

NCCL

Nghiên cứu chất lưu

PP

Phương pháp

PTTN

Phân tích thí nghiệm

PVT

Pressure – Volume – Temperature

TT

Trung tâm

QT NNL

Quản trị nguồn nhân lực

VCDK

Vận chuyển dầu khí

XNLD

Xí nghiệp liên doanh

ix


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết với nhau và tác động
qua lại lẫn nhau. Những yếu tố như: máy móc, thiết bị, cơng nghệ kỹ thuật đều có
thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng yếu tố con người thì khơng thể.
Con người được coi là một '' tài nguyên đặc biệt '', một nguồn lực của sự phát triển
kinh tế. Quản trị nhân lực, vì vậy, được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng
trong điều hành và phát triển doanh nghiệp.
Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế là một đơn vị thành viên của Liên
doanh Việt Nga Vietsovpetro, được thành lập vào năm 1985, có chức năng, nhiệm
vụ tổ chức nghiên cứu khoa học, phân tích thí nghiệm phục vụ cho việc đánh giá
triển vọng dầu khí, lập luận chứng kinh tế kỹ thuật các dự án mới thăm dị, khai thác
dầu khí, lập cơ sở khoan giếng, tính tốn trữ lượng, đề xuất áp dụng công nghệ mới,
lập các hồ sơ thiết kế dự tốn xây dựng các cơng trình biển, đề xuất các giải pháp tổ
chức kỹ thuật nhằm bảo đảm hoàn thành kế hoạch, gia tăng sản lượng, bảo đảm
khai thác mở một cách hiệu quả nhất, đàm phán ký kết và quản lý hợp đồng dầu khí
ở các lơ mới.
Trung tâm Phân tích Thí nghiệm là một đơn vị thành viên của Viện NCKH
và TK, phân tích thí nghiệm và cung cấp dữ liệu thông tin đầu nguồn nhằm giải các

bài tốn khoa học của các phịng ban trong Viện và kiểm soát chất lượng của các
đơn vị khác trong LD Việt Nga Vietsovpetro. Do đặc thù làm việc chủ yếu với con
người, nguồn tài nguyên nhân lực ở Viện NCKH & TK và Trung tâm PTTN càng
được đánh giá cao hơn. Cùng với sự thay đổi vũ bão của khoa học kỹ thuật, công
tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành nhu cầu không thể thiếu
của Trung tâm.

x


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Với mong muốn áp dụng kiến thức quản trị đã học góp phần hồn thiện nhân
lực của Trung tâm PTTN, tôi quyết định chọn “Đánh giá nhu cầu đào tạo tại Trung
tâm Phân tích Thí nghiệm, thuộc Viện Nghiên cứu Khoa học & Thiết kế, LD Việt
Nga Vietsovpetro” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
-

Hệ thống hoá cơ sở lý luận về đào tạo nhân sự và đánh giá nhu cầu đào tạo
nhân sự trong doanh nghiệp.

-

Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác đào tạo tại Trung tâm Phân tích Thí
nghiệm

-

Đưa ra các đề xuất đào tạo cho đơn vị.

3. Nội dung nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng trình độ lao động và công tác đào tạo tại
Trung tâm Phân tích Thí nghiệm thuộc Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế, LD
Việt Nga Vietsovpetro. Trên cơ sở này phân tích nhu cầu lao động của đơn vị, khảo
sát và đưa ra đánh giá nhu cầu đào tạo cho năm 2016-2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
-

Phân tích xem xét dữ liệu có sẵn

-

Phỏng vấn điều tra

-

Khảo sát bảng câu hỏi

-

Thống kê dữ liệu

5. Bố cục luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá nhu cầu đào tạo
trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Trung tâm Phân tích Thí
nghiệm, Viện NCKH & TK

Chương 3: Đề xuất kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm Phân tích Thí
nghiệm, Viện NCKH & TK

xi


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai
trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người. Nhân
viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể
đánh giá và đặt câu hỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ
có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động mơi trường xung
quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản
trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. [3]
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình
độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao
động. Như vậy để xác định nguồn nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về
định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau, thường phải xác định quy
mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ
chun mơn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và
ngồi ra cịn có những mơ tả về sự tận tâm, tiềm năng… của người lao động trong

tổ chức.

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
-

Nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức

-

Xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển không
ngừng và liên tục

-

Thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng
cố và nâng cao sức mạnh của tập thể

-

Giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường

1


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở

tầm vi mơ và có các mục tiêu chủ yếu sau:
-

Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

-

Sử dụng các kỹ năng & khả năng của lực lượng lao động có hiệu quả

-

Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ
mạnh mẽ

-

Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.

-

Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

1.1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực Các hoạt động liên quan đến
quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có
thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng
chủ yếu :
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc
của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

2


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng
này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn
thành cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng
lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,các doanh nghiệp cũng thường lập các
kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:

hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng duy trì và sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức
năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan
hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan
đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong
doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng
việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức
cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý
nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh
nghiệp, trả lương cao và cơng bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của
doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao
động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là

3


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng
quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện mơi trường làm việc
và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu
tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo

hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp
các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt
đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

1.1.5. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.5.1. Phân tích và thiết kế cơng việc
Thiết kế cơng việc là q trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể
để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Thiết kế cơng việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của
tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các địi
hỏi của cơng việc.
Để thiết kế cơng việc có thể sử dụng các phương pháp sau:
-

Chun mơn hóa

-

Thay đổi cơng việc

-

Kiêm nhiệm nhiều cơng việc

-

Làm giàu cơng việc

-

Nhóm tự quản
Phân tích cơng việc là q trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc

bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần
thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Có nhiều phương pháp để phân
tích cơng việc. Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng
vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp các phương pháp. Muốn phân tích cơng
việc, nhà quản trị phải theo một tiến trình chứ không làm tắt.

4


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Từ bản phân tích này nhà quản trị làm được hai bản: mô tả công việc và mô
tả chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan
đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mơ tả chuẩn
cơng việc là bản trình bày những điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận
được mà một người cần phải có để hồn thành một cơng việc nhất định nào đó. Tiến
trình gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định thơng tin phân tích cơng việc
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản
Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu
Bước 4: Thu thập thơng tin phân tích cơng việc
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mơ tả thành tích cơng việc

1.1.5.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Thơng thường, q trình
lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích mơi trường và các nhân tố ảnh hưởng
Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh
Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL
Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.1.5.3. Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định nhận một cá nhân vào một tổ chức.
Bước 1: Xác định nhu cầu.
Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển

5


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Bước 5: Thông báo tuyển dụng
Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển
Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm
Bước 8: Quyết định tuyển dụng
Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí

Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
1.1.5.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Một số phương pháp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có
thể áp dụng ở nước ta như sau:
* Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
-

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

-

Đào tạo theo kiểu học nghề

-

Kèm cặp và chỉ bảo

-

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

* Đào tạo ngồi cơng việc
Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được

tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:
-

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

-

Cử đi học ở các trường chính quy

-

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

-

Đào tạo theo kiểu chương trình hố, với sự giúp đỡ của máy tính

-

Đào tạo theo phương thức từ xa

6


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

-

Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm

-

Mơ hình hố hành vi

-

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

1.1.5.5. Tạo động lực trong lao động
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình
vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
* Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:
-

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động
hiểu rõ mục tiêu đó.

-

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực
hiện cơng việc đóng vai trị quan trọng.

-

Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

* Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:
-

Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao
động.

-

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho cơng việc.

-

Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện cơng việc.

* Kích thích lao động:
-

Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích
vật chất đối với người lao động.

-

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương
tương xứng thực hiện cơng việc, áp dụng các hình thức trả cơng
khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, để nâng cao nỗ lực thành
tích lao động của người lao động.

7


Nguyễn Thị Thu Trang

-

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn
các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi
đua, tạo cơ hội học tập, phát triển, nâng cao trách nhiệm trong công
việc, cơ hội thăng tiến…

1.1.5.6. Đánh giá thực hiện cơng việc
Đánh giá thành tích cơng việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh
giá sự hồn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Để việc đánh giá thành
tích cơng việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh
giá thành tích cơng việc cho phù hợp.
Có rất nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp mức thang điểm,
phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương
pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành
vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu.
1.1.5.7. Lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao động
nhận được thơng qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức. Lương bổng và
đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm cả những lợi
ích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình.
Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao
động. Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả

lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu
cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người
lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm. Đồng thời, hệ
thống trả lương cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều
hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.

1.2. Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học

8


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

tập làm cho người lao động nắm vững hơn về cơng việc của mình, là những hoạt
động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. [4]

1.2.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.1.Đối với doanh nghiệp
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến
lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng
nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ
chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh
nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân
lực mang lại những lợi ích sau:

-

Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.

-

Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ
những kiến thức chuyên mơn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát
được

-

Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

-

Đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

-

Giảm bớt tai nạn lao động

-

Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, đảm bảo hoạt động của doanh
nghiệp khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay
thế.

-

Nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ
kỹ thuật vào công tác quản lý.
1.2.2.2.Đối với người lao động
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ

chức mà cịn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng
thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao động
tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó cịn góp
phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:

9


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

-

Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

-

Nâng cao trình độ, tính chun nghiệp trong cơng việc.

-

Tạo sự thích ứng giữa người lao động và cơng việc hiện tại cũng như tương
lai.

-

Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao
động.

-

Phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.2.2.3.Đối với xã hội
Công tác đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, có ảnh hưởng vô

cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế
mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,
Pháp, Nhật…. Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính là yếu tố
tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

1.2.3. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức cần thiết cho công việc thông
qua thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động
lành nghề hơn.
Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
-

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho

hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số cơng việc quản lý. Q trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và

chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới
khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
-

Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý

thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của

10


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề
cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng
để dạy một nghề hồn chỉnh cho cơng nhân.
-

Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng cho cán bộ quản lí và các nhân viên giám sát

có thể học được các kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công
việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lí giỏi hơn. Có
ba cách kèm cặp là:
* Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
* Kèm cặp bởi một cố vấn
* Kèm cặp bởi người quản lí có kinh nghiệm hơn

-

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thun chuyển cơng việc là phương pháp chuyển người

quản lí từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực khác nhua trong tổ chức, có thể luân chuyển và
thuyên chuyển theo 3 cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lí ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ
- Người quản lí được cử đến nhận cương vị cơng tác mới ngồi lĩnh vực
chun mơn của họ
- Người quản lí được bố trí ln chuyển cơng việc trong phạm vi nội bộ một
ngành nghề chuyên môn.
1.2.3.2. Đào tạo ngồi cơng việc
Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó gồm:
-

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

11


Nguyễn Thị Thu Trang

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các cơng việc có tính đặc thù,
thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được nhu cầu cả về chất lượng và số

lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết
bị dành cho học tập. Trong các phương án này chương trình đào tạo gồm hai phần:
lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung cho các kỹ sư, cán bộ
kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do
các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp học viên
học tập có hệ thống hơn.
-

Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến các trường dạy nghề

hoặc quản lí do các Bộ, Ngành hoặc do Trung Ương tổ chức. Trong phương pháp
này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn thực
hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo
-

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc

một hội nghị bên ngồi, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề
dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức
kinh nghiệm cần thiết.
-

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận dược một loạt tài liệu,

các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dị của cấp trên và các thông tin

khác mà một người quản lí có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và trách
nhiệm xử lí nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp người quản lí học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong cơng việc hàng ngày.
-

Đào tạo kiểu phịng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội học tập trong đó sử dụng các kỹ

thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy tính, trị chơi quản lí

12