Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

MAI THỊ THU TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU
KHÍ PTSC ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

MAI THỊ THU TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU
KHÍ PTSC ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................. 1
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... 5
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ ............................................................................... 6
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................... 7
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 8
1. Lý do lựa chọn đề tài.................................................................................................... 8
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................... 8
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 8
4. Kết cấu luận văn ........................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ................................................................................................................... 10
1.1. Chiến lược kinh doanh ...........................................................................................10
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ..........................................................................10
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh .................................................................................11
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh
nghiệp ..........................................................................................................................................12
1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ........................................................................13
1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh.............................................................14
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh .......................................................................14
1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh ....................................................14
1.2.2. Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh.......................................................14
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh ...................................................................................15
1.2.3.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp ............................................................................. 15

1.2.3.2. Chiến lược khác biệt ............................................................................................... 17
1.2.3.3. Chiến lược tập trung ............................................................................................... 18

1.2.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................................19
1.2.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ..........................................................22
1.2.5.1. Xác định mục tiêu chiến lược ................................................................................. 22
1.2.5.2. Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường........................................... 22
1.2.5.3. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt ......................................... 22
1.2.5.4. Phân tích môi trường nội bộ ................................................................................... 24

1.3. Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................................25
1.3.1. Chuỗi giá trị (Value chain) của Michael E.Porter...................................................25
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 1


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ...........................................................................26
1.3.3. Ma trận tiềm lực thành công .......................................................................................26
1.3.4. Mô hình Bản đồ chiến lược ..........................................................................................28
1.4.
Mộtsố
kinhnghiệmhoạchđịnhchiếnlượckinhdoanhcủadoanhnghiệp
trongngành ......................................................................................................................29
1.4.1. Giới thiệu về PTSC Marine: .......................................................................................29
1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh .......................................................30
1.4.3. KinhnghiệmxâydựngchiếnlượckinhdoanhcủacôngtyPTSCMarine ................. 30
Tóm tắt chương 1.................................................................................................... 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ
PTSC ........................................................................................................................ 32
2.1. Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Việt Nam (PTSC)............................................................................................................32
2.1.1. Vị trí của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí ............................... 33
2.1.2. Chiến lược phát triển của Tổng Công ty PTSC.......................................................33
2.1.2.1. Tầm nhìn ................................................................................................................. 33
2.1.2.2. Sứ mệnh .................................................................................................................. 33

2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC (PPS)........35
2.2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC (PPS)......... 35
2.2.1.1. Thông tin chung ...................................................................................................... 35
2.2.1.2. Quá trình thành lập và phát triển ............................................................................ 35

2.2.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC .. 35
2.2.3. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí....... 36
2.2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng chức năng trong tổ chức Công ty ........ 38
2.2.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013-2015 ......................... 38
2.3.1. Phân tích môi trường kinh tế.......................................................................................40
2.3.1.1. Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP ................................................. 40
2.3.1.2. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát .................................................................. 42
2.3.1.3. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất, tỷ giá và chỉ số chứng khoán ......... 43

2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị ........................................................45
2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa - xã hội ..............................................46
2.3.4. Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp .................................................47
2.3.5. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ .....................................................49
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 2


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

2.4. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển
của Công ty PPS .............................................................................................................49
2.4.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có .........................................................................49
2.4.2. Phân tích áp lực của nhà cung ứng ............................................................................51
2.4.3. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế............................................................51
2.4.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................................52
2.4.5. Tóm tắt .............................................................................................................................52
2.5. Phân tích nội bộ của Công ty PPS ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược
sản xuất kinh doanh .......................................................................................................53
2.5.1. Giới thiệu khái quát về chiến lược kinh doanh của công ty .................................. 54
2.5.2. Mục tiêu và định hướng nhiệm vụ..............................................................................54
2.5.3. Nghiên cứu môi trường nội bộ và xác định khả năng gây sự khác biệt.............. 56
2.5.3.1. Các hoạt động chủ yếu ........................................................................................... 56
2.5.3.2. Các hoạt động hỗ trợ .............................................................................................. 57

2.6. Phân tích việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty theo mô hình Bản
đồ chiến lược (SM) .........................................................................................................63
2.6.1. Hướng tài chính ..............................................................................................................63
2.6.2. Hướng khách hàng ........................................................................................................66
2.6.3. Hướng nội bộ công ty ....................................................................................................67
2.6.4. Hướng học hỏi và phát triển ........................................................................................68
2.7. Đánh giá chung về thực hiện trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC .................................................68
2.7.1. Tính nhất quán của chiến lược kinh doanh công ty................................................68
2.7.2. Tính phù hợp của chiến lược kinh doanh đối với từng thời điểm và môi trường

kinh doanh của công ty............................................................................................................69
2.7.3. Tính khả thi của chiến lược kinh doanh công ty .....................................................70
2.7.4. Những mặt đạt được trong quá trình thực thi chiến lược của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC .........................................................................................72
2.7.5. Những mặt hạn chế, tồn tại trong quá trình thực thi chiến lược của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC...............................................................................74
Tóm tắt chương 2.................................................................................................... 75
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC (PPS) ĐẾN NĂM 2020 ...... 76
3.1. Xác định thị trường mục tiêu ................................................................................76
3.1.1. Tổng quan về sự phát triển thị trường FPSO/FSO trên thế giới ......................... 76
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 3


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

3.1.2. Thị trường mục tiêu.......................................................................................................76
3.1.3. Những điểm mạnh, điểm yếu và thuận lợi, thách thức ..........................................78
3.2. Mục tiêu chiến lược cho giai đoạn 2016-2020 .....................................................80
3.2.1. Quan điểm phát triển ....................................................................................................80
3.2.2. Mục tiêu phát triển ........................................................................................................80
3.2.3. Mục tiêu chiến lược và định hướng nhiệm vụ trong giai đoạn 2016-2020 ......... 81
3.3. Đề xuất các chiến lược cấp công ty ......................................................................82
3.3.1. Chiến lược phát triển Marketing – mở rộng thị trường ........................................ 83
3.3.2. Chiến lược chỉnh đốn để phát triển ............................................................................83
3.3.3. Chiến lược xâm nhập thị trường ................................................................................83
3.3.3. Xây dựng các chiến lược kinh doanh .........................................................................83
3.4. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh ...............................84

3.4.1. Nhóm giải pháp nhằm tạo sự khác biệt về dịch vụ vận hành, bảo dưỡng và
chiến lược tập trung .................................................................................................................84
3.4.2. Nhóm các giải pháp nhằm giảm chi phí cho dịch vụ vận hành, bảo dưỡng sửa
chữa và cung ứng lao động kỹ thuật .....................................................................................87
3.5. Lộ trình thực hiện một số giải pháp của Công ty giai đoạn 2016-2020 ............88
Tóm tắt chương 3.................................................................................................... 93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................ 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 95
PHỤ LỤC 1 ............................................................................................................. 97
PHỤ LỤC 2 ............................................................................................................. 99

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 4


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác. Các
số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Nếu có gì sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước phápluật.
Tác giả luận văn

Mai Thị Thu Trang

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 5

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ
A- DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực
Bảng 2.1: Số lượng và tỷ lệ cán bộ công nhân viên theo trình độ đào tạo
Bảng 2.2: Số lượng và tỷ lệ cán bộ công nhân viên theo độ tuổi
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giao đoạn2013 - 2015
Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2013 - 2016
Bảng 2.5: Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2013-2016
Bảng 2.6: Doanh thu từ dịch vụ tàu FPSO/FSO (2009-2015)
Bảng 2.7: Doanh thu từ dịch vụ cung ứng lao động (2009-2015)
Bảng 3.1: Lộ trình thực hiện một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược công ty
giai đoạn 2015-2020
B- DANH MỤC HÌNH, BIỂUĐỒ

Hình 1.1: MôhìnhchuỗigiátrịcủaM.Porter
Hình1.2: Kếtcấutiềmlựcthànhcôngcủadoanhnghiệp
Hình1.3: Mạnglướitiềmlựcthànhcôngcủamộthoạtđộngkinhdoanh
Hình 2.1: Sơđồ tổ chức của Công ty PTSC PPS
Hình 2.2: Kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
Hình 2.3: Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty PTSC PPS
Phụ lục 1: Các chi nhánh, đơn vị thành viên, liên doanh liên kết của Tổng Công Ty
CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
Phụ lục 2: Chức năng, nhiệm vụ các phòng, xưởng

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 6


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tổng công ty : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt
NamPTSC
Công ty

: Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

PTSC PPS

: PTSC Production Services JSC. - Công ty Cổ phần Dịch vụ
Khai thác Dầu khí PTSC

Xưởng CKBD

: Xưởng Cơ khí Bảo dưỡng

FPSO/FSO

: Floating Production Storage Offloading/Floating storage
offloading – kho nổi chứa, xử lý và xuất dầu.

O&M

: Operation and Maintenance

CMMS

: Computerize maintenance management system

AMOS

: Asset Management Operating System

CBTA

: Competency Based Training Assessment

KPI

: Key Performance Indicator

STCW-95

: Standard of Training, Certification and watchkeeping

IFE

: Internal factors environment matrix: Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong

EFE

: External factors environment matrix: Ma trận đánh giá cácyếu
tố bên ngoài

SWOT

: Strength, Weakness, Opportunities, Threat: Ma trận các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 7


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc đặc biệt quan trọng đối với mọi
doanh nghiệp nhằm xác định hướng đi của doanh nghiệp trong tương lại. Điều này càng
có ý nghĩa hơn khi môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, vì nó cho phép
doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra những giải pháp kinh doanh đối phó với những
nguy cơ hoặc nắm bắt cơ hội để cạnh tranh và giành thắng lợi. Mặc dù, hoạch định
chiến lược kinh doanh có một vai trò quan trọng như vậy song tại các doanh nghiệpViệt
Nam công tác này vẫn thường bị xem nhẹ từ đó dẫn tới kết quả kinh doanh không được
tốt, kém hiệu quả, không có tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt
Nam cũng như trên thế giới. Trong bối cảnh kinh tế hóa toàn cầu cũng như Việt Nam
vừa đàm phán thành công hiệp định TPP mở ra thêm nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, thì việc phải hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp lại càng quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết.
Chính vì vậy,với mục tiêu ứng dụng một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược
trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác
Dầu khí PTSC trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, tôiđãquyết định chọn đề tài

nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai
thác Dầu khí PTSC đến năm 2020” làm luận văn cao học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích chính của nghiên cứu này nhằm giúp xây dựng một chiến lược kinh doanh
cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020. Để đạt được mục đích
này, luận văn đưa ra những mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh
nghiệp.
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty CP Dịch vụ khai
thác dầu khí PTSC đến năm 2020.
- Khuyến cáo chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh và các căn cứ hình thành
chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC.
Trong phạm vi hạn hẹp, luận văn này chỉ tập trung nghiên cứu việc vận dụng một số mô
hình phân tích để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty và khái quát một số giải
pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược đó. Các số liệu thứ cấp được thu thập trong thời gian
2010-2015.
4. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong một doanh
nghiệp
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 8


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

Chương 2: Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Dịch

vụ Khai thác Dầu khí PTSC
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác
Dầu khí PTSC đến năm 2020.

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 9


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự,
nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật
chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous đã coi chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt
ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trân. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật
ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi
của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật
ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần
theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là kế hoạch

tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được
cố kết một cách chặt chẽ”.
Tiếp theo Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi
của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận
chiến lược theo cách mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn
lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của
mình.
Kenneth Andrews (1987) là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn
sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy!”. Theo ông, chiến lược là những gì mà
một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những
cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, là nhà sáng lập tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến
lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối
thủ để tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác
biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo Ông không thể cùng
tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra
sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 10


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

Theo Michael Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc

lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ
biến nhất. Đó là:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở nước ta trong nhiều
lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta thường gặp
thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược… Sự xuất
hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn mà nó đều bắt nguồn từ sự cần
thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện
nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ
hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị
cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm
vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.Xét theo
quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị
có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
a- Chiến lược cấp công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các
vấn đề lớn,có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn

của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có
tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham
gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt
được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào
quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và
chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám
đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
b- Chiến lược cạnh tranh/chiến lược kinh doanh
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 11


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Còn được gọi là chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược hay chiến lược kinh doanh.Mục đích chủ yếu
của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiến
lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
c- Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định
và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức
năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan
trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm
mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng
lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.Thông

thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai
thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng
lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị,
ban giám đốc về các kết quả đạt được.
Trong luận văn này, chiến lược kinh doanh được hiểu là chiến lược cấp kinh doanh
hay còn được gọi là chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh
nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp
nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở
rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác
nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những
biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt
động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác
định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân
tích các yếu tố như thị trường,nhu cầu thị trường,môi trường kinh doanh, công
nghệ,…để hình thành lên mục tiêu.Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở
xây dựng mục tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh.
Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những
mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liền tục bền vững. Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng
khác nhau như phòng tổ chức,phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư,
phòng marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức
năng của nó quy định.Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này
hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc.Nếu
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 12


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh
nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.Vậy yêu cầu đặt
ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt
này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.Đó
chính là chiến lược kinh doanh.Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những
ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này .
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục
tiêu sát thực tế và hiệu quả,giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa
trên thương trường kinh doanh.Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự
phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như
nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh.Tất cả đều được phản ánh chính
xác trong chiến lược kinh doanh.Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt
với thực trạng của doanh nghiệp.Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế
cạnh tranh nào,tận dụng nhưng thời cơ nào.Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
Vai trò thứ tư của chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng
lòng tin, sự liên kết gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Bởi một doanh nghiệp khi xây dựng được một chiến lược kinh doanh cụ
thể chi tiết thì điều đó chứng minh doanh nghiệp đang có những kế hoạch đầu tư rõ
ràng,có tiềm lực tài chính ổn định, điều này sẽ tạo niềm tin cho nhân viên vào hoạt động
kinh doanh của công ty từ đó hết lòng làm việc thực hiện mục tiêu chung của công ty.
1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc

trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Đó
là:
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các
nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành
ưu thế trong thị trường.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng,
đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.Các quyết định chiến
lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra,
đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm
bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí mật về thông tin và cạnh tranh
trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp (chủ sở hữu như:
doanh nhân, đại hội cổ đông) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới
có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh
tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả
kinh doanh cao.
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 13


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành
động hướng mục tiêu.Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh
nghiệp lựa chọn.

Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh,các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu
là mục tiêu quan trọng nhất,chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được.Có điều là
doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục
tiêu chính.Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng,cần được phân chia thực
hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp.Mối liên kết chặt chẽ giữa
các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là có tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra. Những cơ
sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp.Cách thức triển
khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ
trong từng mục tiêu con.Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không
gây xáo trộn khi triển khai.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony (1965): “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực
để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực”. (Phạm Lan Anh, năm 2007).
Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương
lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô,
tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”.(Nguyễn Ngọc Tiến, năm 2010).
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục
đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một
cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích
và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hình thích hợp để quyết
định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn tài

chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng
hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt
được các mục tiêu chiến lược.
1.2.2.Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinhdoanh
- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.
- Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự
tácđộng xấu từ mội trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 14


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

- Tạo ra thế chủđộng tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên
thương trường, tránh tình trạng thụ động.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt
động khác nhau.
- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo,
ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính
tập thể.
- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ
công nhân bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
1.2.3.Các loại chiến lược kinhdoanh
Chiến lược kinh doanh nhưđãđịnh nghĩa ở trên là chiến lược cạnh tranh. Theo M. Porter
(1980), có ba loại chiến lược cạnh tranh sau:
1.2.3.1. Chiến lược dẫn đầu chi phíthấp
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đầu

chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là làm tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ
mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn
đầu cho phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối
cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớnhơn.
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế
cạnh tranh:
Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các công
ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đầu
chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, người dẫn đầu sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số các
đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn
Một chiến lược chi phí thấp thường hàm ý về sự kiểm soát sản xuất chặt chẽ và sử dụng
nghiêm ngặt các ngân sách để kiểm soát quá trình sản xuất.
Các lợi thế của chiến lược dẫn đầu chi phí
Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của Porter. Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoay
chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình.
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Người dẫn đầu chi phí có một vị thế chi phí
đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải
cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 15


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự
khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải
cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí
vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị
thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đầu chi phí với lợi thế chí
phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối
thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực. Với biên lợi
nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đầu chi phí có khả năng dễ
dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng
chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đầu chi phí mới có khả năng trả giá cao
hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng, người
dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm
biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi người dẫn đầu chi phí thường có một thị phần lớn,
họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương
lượng với các nhà cung cấp.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh
có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm
xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận
trung bình. Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đầu chi phí
giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ
đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình
quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đầu chi phí ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ,
khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn
đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đầu chi phí
có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả
năng thay thế sản phẩm, người dẫn đầu chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có
sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đầu chi phí sẽ giảm giá của mình

để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành: Lợi thế chi phí của người dẫn đầu thiết lập một
rào cản nhập ngành, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với
chi phí và giá của người dẫn đầu. Do đó người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng
nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua.
Bất lợi của chiến lược dẫn đầu chi phí
Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh
tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi
phí ở chính chi phíthấp.
Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của
người dẫn đầu chi phí là một đe doạ với chiến lược dẫn đầu chiphí.
Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đầu chi phí
chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 16


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác
động trầm trọng đến nhu cầu về sảnphẩm.
1.2.3.2. Chiến lược khácbiệt
Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị
bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về
một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là
một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả
năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi
phí như trong trường hợp người dẫn đầu chi phí) cho phép những người tạo sự khác
biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung

bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn
mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi
họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó sản
phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịuđựng.
Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến
và đáp ứng khách hàng. Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo
đuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là
nguồn cho lợi thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công
nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D. Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng
phụ thuộc vào chất lượng của chức năng bán hàng. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức
năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người
khác biệt hóa. Người khác biệt hóa không muốn tăng chi phí không cần thiết và phải cố
gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của người dẫn đầu chi phí. Bởi vì việc phát triển
khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác biệt rất tốn kém, người khác biệt hóa
thường có chi phí cao hơn chi phí của người dẫnđầu.
Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không
thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá
của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. Lợi nhuận sẽ
lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó nó phải chú ýđến
kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồn gây ra
sự khácbiệt.
Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa
Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ
trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Sự trung thành nhãn
hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt.
Những người tạo khác biệt ít cảm thấy áp lực từ người mua, bởi họ cung cấp cho người
mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có
lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về
phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăngthêm.
Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố

thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có
thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 17


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa
Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản
phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng
thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu hình của sản
phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt chước. Khi sự
khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ một nguồn vô
hình nào đó, công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn do đối thủ khó có thể bắt chước các
yếu tố vô hình và người tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến lược này một cách
lâu dài. Lưu ý là tất cả những người tạo khác biệt đều phải theo dõi người bắt chước và
thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sự chịu
đựng của thị trường.
1.2.3.3. Chiến lược tậptrung
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục
vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thị trường). Chiến lược
tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định
thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở
thích các nhóm khách hàng nhấtđịnh.
Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá hoặc
là một nhà dẫn đầu chi phí trong khúc thị trường nhỏ hẹp của mình. Tiền đề cơ sở của
chiến lược này là, với cách làm này, công ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược

của mình có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận tâm cạnh tranh ở một phạm vi
rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là công ty đạt được sự khác biệt hóa do
phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn
do phục vụ mục tiêu này, hoặc cảhai.
Công ty thực hiện thành công chiến lược kiểu tập trung cũng có khả năng kiếm được
những khoản lợi nhuận trên mức trung bình. Sự tập trung của công ty có nghĩa là công
ty đãđạt được chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, hoặc đãđạt được sự khác biệt
hóa hoặc cả hai. Chiến lược tập trung này cũng có thể sử dụng để chọn những mục tiêu
ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định hoặc những lĩnh
vực các đối thủ cònyếu.
Lợi thế của chiến lược tập trung
Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ trước
các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của
nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập
trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩm như vậy
từ bất kỳ ai khác.
Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng
đãđược người theo chiến lược tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách
hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm
thay thế. Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược
tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trên trung bình.
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 18


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và
đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ. So với một người phân biệt rộng rãi người theo

chiến lược tập trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trường.
Bất lợi của chiến lược tập trung
Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khối
lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong
chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận
sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không đáng kể.
Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn
chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn
khả năng sinh lợi khi một người tập trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển
một khả năng khác biệt hóa.
Các ngách thị trường của người theo chiến lược tập trung có thể đột ngột biến mất do sự
thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như người
phân biệt rộng rãi, người tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tớicác
ngách thị trường mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của
nó vào một hay một vài ngách thịtrường.
1.2.4. Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinhdoanh
Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi
nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có được
các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu
tốđầuvào,quytrìnhcông nghệđểsảnxuấtrachúnghaynóicáchkhácdoanhnghiệp phải sử
dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh
nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác
cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, đểthu hút khách hàng nhiều hơn thì những
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng đặc biệt hơn sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ chính cho việc xây dựng chiến lược kinh
doanh gồm:
+ Các nghiên cứu về khách hàng.
+ Các nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh.
+ Các nghiên cứu về năng lực của doanh nghiệp.

+ Các nghiên cứu về môi trường vĩ mô.
+ Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, môi trường kinh
tế quốc dân và quốc tế: kinh tế, chính trị, văn hóa-xã hội, công nghệ…
Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa
đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người
khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp
không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 19


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một sốnhóm
khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung
nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thịtrườngđó.
Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng
nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi
tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị
trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường.
Doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực
của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh
vực,chứcnăngcótầmquantrọngquyếtđịnhđốivớisựthànhcôngcủadoanhnghiệp trong việc
kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xác
định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:
+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?
+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?
+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện đểdoanh
nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của
doanh nghiệp trên thị trường đã chọn.
Đối thủ cạnh tranh:Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng,
những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của
mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp
với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà
doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
+ Năng lực sản xuất sản phẩm.
+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.
+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị. Các giá trị vô hình gồm:
+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết công nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Môi trường vĩ mô:Bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, và công nghệ.
- Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh
nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm:
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 20


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
- Các yếu tố chính trị: Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn
đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các
doanh nghiệp. Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã
hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố xã hội bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh
nghiệp từ lâu đãđược thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu
năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các
nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp
hoạtđộng liên quan.
- Các yếu tố công nghệ: Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ

đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực
kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra
đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển
hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp
đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển,
cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 21


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

1.2.5. Quy trình hoạch định chiến lược kinhdoanh
1.2.5.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh
doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định
hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một sốnăm.
Mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh là những cột mốc, chỉ tiêu cụ thể mà đơn vị
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh
doanh phải phù hợp với chiến lược công ty, trên cơ sở xác định mục tiêu chung và mục
tiêu cụ thể.(Nguồn: quantri.vn)
Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Thực
tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh
nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp
vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ
thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng.
Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh nghiệp
lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách

hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia
tăngcaohoặchiệusuấtchiphiphívượttrội.Ngượclại,việclựachọnmụctiêutăng trưởng có thể
dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở
nhiều phân đoạn thị trường khácnhau.
1.2.5.2.Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thịtrường
a. Nghiên cứu thịtrường
Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các
vấn đề có liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ.
Để hiểu được nhu cầu thị trường đòi hỏi các nhà quản trị phải nghiên cứu thị trường,
nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng.
Mục đích của nghiên cứu thị trường là để nắm bắt được sự thay đổi nhu cầu thị trường,
nắm bắt các yếu tố tác động đến nhu cầu thị trường ở hiện tại và tương lai, và phát hiện
các nhu cầu mới xuấthiện.
b. Xác định nhu cầu thịtrường
Thông qua kết quả nghiên cứu thị trường, nhà quản trị có được những thông tin về sở
thích của người tiêu dùng, cách ứng xử hay hành vi của họ, phân tích và đánh giá tác
động tâm lý của người tiêu dùng vào hành vi chi tiêu của họ, để từ đó xây dựng các
chiến lược nhằm lôi kéo khách hàng về phíamình.
1.2.5.3.Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khácbiệt
a. Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinhdoanh
Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh để đánh giá đơn vị kinh doanh đang
thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào: đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn
đầu chi phí thấp, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân
đoạn thị trường. Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh doanh, phải tính đến
Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 22


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC đến năm 2020

phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của đơn vị kinh
doanh và tìm hiểu các chiến lược chức năng để đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện
tại.
b. Phân tích nguồnlực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phản ánh nguồn lực thành 2 loại là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính.
Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lưc, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính

Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự
trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

Các nguồn lực vật chất

Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn
phòng, phương tiện sảnxuất,…

Các nguồn lực nhânlực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và
nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của
nhân viên.

Công nghệ

Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ.

Danh tiếng

Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình
ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp.

Các mối quan hệ

Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối
quan hệ với chính phủ, cộng đồng.

(Nguồn: Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước
thách thức hội nhập WTO - Th.sĩ Lê Chí Hòa)
Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nghiên các nguồn lực này không phải là duy nhất
và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây
dựng, khó mua, khó thay thế hoạc khó bắt chước được.
c. Năng lực tiềmnăng
Năng lực tiềm nănglà khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đãđược tích hợp một
cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn. Năng lực tiềm năngthể
hiện qua khả năng sản xuất của công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của công
ty để hoàn thành các mục tiêu.Năng lực tiềm năng phát triển qua thời gian như là kết
quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau của các nguồn lực hữu hình và vô hình,
được xác lập trên có sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và
kiến thức giữa người lao động của một công ty.

Mai Thị Thu Trang – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội

Page 23