Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.8 MB, 111 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------
NGUYỄN QUỐC VƯỢNG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN
XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH
VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGHIÊM SỸ THƯƠNG
Hà Nội – 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------
NGUYỄN QUỐC VƯỢNG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN
XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH
VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2016
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................4
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ ...................................................................................5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................6
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................7
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...............................................................................................7
2. MỤC ĐÍCH, ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN ........................8
3. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI.....................................................8
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................................8
5. NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN .....................................................................................8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA SẢN
XUẤT CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................................................9
1.1. TỔNG QUAN VỀ LẬP KẾ HOẠCH SXKD. ..............................................................9
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh...................................................9
1.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch .................................. 10
1.1.2.1. Vai trò của công tác lập kế hoạch trong quản lý sản xuất......................... 10
1.1.2.2. Tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch ............................................... 11
1.1.2.3. Theo mức độ tổng quát ............................................................................. 13
1.1.2.4. Phân loại kế hoạch sản xuất: ..................................................................... 14
1.2. QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP ........................ 16
1.2.1. Xác định mục tiêu lập kế hoạch ................................................................... 16
1.2.2. Lập kế hoạch (PLAN) .................................................................................. 22
1.2.3. Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch (DO)......................... 23
1.2.4. Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch (CHECK) ............ 23
1.2.5. Điều chỉnh kế hoạch (ACT) ......................................................................... 24
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LẬP KẾ HOẠCH .............................................. 25
1.3.1. Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất ....... 25
1.3.1.1. Về lãnh đạo tổ chức: ................................................................................. 25
1.3.1.2. Về nhân sự làm công tác kế hoạch ............................................................ 25
1.3.1.3. Về yếu tố công nghệ.................................................................................. 26
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài .................................................................................... 26
1.3.2.1. Các yếu tố kinh tế, chính trị và cơ chế quản lý ......................................... 26
1.3.2.2. Môi trường kinh doanh ............................................................................. 27
1.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 27
1.4. CÁC LƯU Ý TRONG QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH ................................. 27
1.4.1. Phạm vi hoạch định ...................................................................................... 27
1.4.2. Sử dụng năng lực sản xuất thiếu .................................................................. 28
1.4.3. Giám sát đánh giá kế hoạch ......................................................................... 28
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 1
1.4.4. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết............................................................... 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1...........................................................................................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SXKD TẠI
CÔNG TY CP DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC.....................................30
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ
PTSC ...................................................................................................................... 30
2.1.1. Giới thiệu chung về Tập đoàn Dầu khí Việt nam ........................................ 30
2.1.2. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt nam. 34
2.1.3. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC .............. 37
2.1.3.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí
PTSC ...................................................................................................................... 37
2.1.3.2. Cơ sở vật chất ............................................................................................ 39
2.1.3.3. Nguồn nhân lực ......................................................................................... 39
2.1.3.4. Hệ thống công nghệ thông tin, quản lý an toàn ........................................ 39
2.1.3.5. Kinh nghiệm của Công ty ......................................................................... 40
2.1.3.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần
đây .......................................................................................................................... 47
2.1.3.7. Một số tồn tại, nguyên nhân và bài học kinh nghiệm ............................... 49
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KH HOẠT ĐỘNG SXKD
TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC ............................. 50
2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .................................................................... 50
2.2.1.1. Phân công nhiệm vụ trong Ban Giám đốc ................................................ 50
2.2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng, xưởng ............................................. 53
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
PPS ......................................................................................................................... 54
2.2.2.1. Hệ thống kế hoạch của Công ty ................................................................ 54
2.2.2.2. Bộ máy lập kế hoạch cấp Công ty............................................................. 56
2.2.2.3. Sơ đồ bộ máy lập kế hoạch ....................................................................... 57
2.2.2.4. Quy trình lập kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ....... 60
2.2.3. Phân tích quy trình lập kế hoạch kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ
Khai thác Dầu khí PTSC ........................................................................................ 66
2.2.3.1. Giới thiệu kết quả kinh doanh năm 2015, so sánh thực hiên với kế hoạch66
2.2.3.2. Phân tích kết quả hoạt động sxkd trên cơ sở công tác lập kế hoạch ......... 67
2.2.3.3. Phân tích công tác xác định mục tiêu kế hoạch ........................................ 70
2.2.3.4. Bước soạn thảo và lập kế hoạch ................................................................ 75
2.2.3.5. Phân tích quá trình thực hiện kế hoạch kinh doanh .................................. 79
2.2.3.6. Phân tích quá trình giám sát thực hiện kế hoạch....................................... 79
2.2.3.7. Phân tích quá trình điều chỉnh kế hoạch ................................................... 81
2.2.4. Phân tích một số nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất tại
Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC ...................................................... 82
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 2
2.2.4.1. Các nhân tố bên trong ............................................................................... 82
2.2.4.2. Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất .... 86
2.2.5. Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Dịch vụ
Khai thác DK PTSC ............................................................................................... 87
2.2.5.1. Ưu điểm:.................................................................................................... 87
2.2.5.2. Nhược điểm: .............................................................................................. 88
2.2.6. Đánh giá dựa vào nhân tố bên trong ............................................................ 88
2.2.6.1. Về lãnh đạo và tổ chức:............................................................................. 88
2.2.6.2. Nhân sự trong công tác lập kế hoạch ........................................................ 90
2.2.6.3. Công nghệ và phương pháp lập kế hoạch ................................................. 91
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2...........................................................................................93
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC ..............................................................94
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VỀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC .............................................................................. 94
3.1.1. Bối cảnh và thực trạng ................................................................................. 94
3.1.2. Triển vọng phát triển của ngành: ................................................................. 94
3.1.2.1. Cơ hội ........................................................................................................ 95
3.1.2.2. Thách thức ................................................................................................. 96
3.1.3. Mục tiêu tổng quát trong thời gian tới ......................................................... 96
3.1.4. Phương hướng hoạt động ............................................................................. 97
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN
XUẤT KINH DOANH........................................................................................... 97
3.2.1. Nhóm giải pháp về tổ chức lãnh đạo............................................................ 98
3.2.1.1. Tăng cường công tác dự báo ..................................................................... 98
3.2.1.2. Tăng cường mối liên kết giữa các đơn vị tham gia vào lập kế hoạch..... 100
3.2.1.3. Triển khai công tác thẩm định kế hoạch ................................................. 102
3.2.2. Nhóm giải pháp về nhân sự lập kế hoạch .................................................. 104
3.2.2.1. Hoàn thiện nhận thức và kỹ năng lập kế hoạch cho nhân viên ............... 104
3.2.2.2. Một số giải pháp khác ............................................................................. 106
3.2.3. Một số kiến nghị: ....................................................................................... 107
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.........................................................................................108
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................109
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào
khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có
nguồn gốc rõ ràng. Nếu có gì sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp
luật.
Tác giả luận văn
Nguyễn Quốc Vượng
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 4
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ
A- DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng kinh nghiệm, năng lực thực hiện dịch vụ O&M của PPS trong
5 năm gần đây
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các dịch vụ khác Công ty đã thực hiện trong những
năm gần đây
Bảng 2.3: Kế hoạch doanh thu và thực hiện năm 2015
Bảng 2.4: Phân bổ mục tiêu kế hoạch doanh thực hiện từng Quý năm 2015
B- DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
Hình1.2: Quy trình kế hoạch hóa PCDA
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Hình 2.2: Chứng nhận hệ thống quản lý của Công ty
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
Hình 2.4: Sơ đồ bộ máy lập kế hoạch của Công ty
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Tổng công ty : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
PTSC
Công ty
: Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
PTSC PPS
: PTSC Production Services JSC. - Công ty Cổ phần Dịch vụ
Khai thác Dầu khí PTSC
Xưởng CKBD
: Xưởng Cơ khí Bảo dưỡng
FPSO/FSO
: Floating Production Storage Offloading/Floating storage
offloading – kho nổi chứa, xử lý và xuất dầu.
O&M
Nguyễn Quốc Vượng
: Operation and Maintenance
Trang 6
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kinh tế nước ta từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường và thực hiện kinh tế mở
có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước đã đạt được những thành tựu rất quan trọng.
Cùng với sự phát triển của mọi thành phần kinh tế, các doanh nghiệp trong và
ngoài nước diễn ra sự cạnh tranh lẫn nhau, nhằm tạo ra nền kinh tế thị trường. Tuy
nhiên, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững mạnh thì cần phải xác
định rõ được chỗ đứng của mình, nắm bắt được các tác nhân tác động đến môi
trường kinh doanh và phải nắm bắt được thời cơ để nhằm hướng tới sản xuất kinh
doanh ổn định theo định hướng của doanh nghiệp.
Để thích nghi với cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tìm ra giải pháp
để đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường. Đó là vấn đề cốt lõi, tồn vong của mỗi
doanh nghiệp. Đó chính là lý do tại sao mỗi doanh nghiệp lại chọn cho mình một
phương án sản xuất, kinh doanh tối ưu phù hợp với doanh nghiệp mình. Có thể
nói, kế hoạch hóa là một công cụ quan trọng, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng
chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và trong đó việc lập kế hoạch sản xuất
của doanh nghiệp đóng góp một phần quan trọng vào thành công của doanh
nghiệp. Sau một thời gian thực hiện đổi mới công tác kế hoạch hóa, đặc biệt là lập
kế hoạch sản xuất ở các doanh nghiệp vẫn còn nhiều vấn đề cần bàn bạc và tiếp
tục hoàn thiện trên nhiều phương diện từ nhận thức của người làm kế hoạch đến
phương pháp, nội dung làm kế hoạch.
Công ty Cổ Phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí (PTSC PS) là một đơn vị trực thuộc
Tổng Công ty Cổ Phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC – một Tổng Công ty
thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt nam. PTSC PS là đơn vị chuyên cung cấp
các dịch vụ liên quan đến kho nổi FPSO (Floating Production Storage &
Offloading) và FSO (Floating Production Offloading) ngoài khơi Việt Nam.
Năm 2002, Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC – tiền thân là Xí nghiệp
Dịch vụ khai thác dầu khí – được thành lập và là đơn vị đầu tiên cung ứng dịch vụ
vận hành bảo dưỡng tàu FPSO/FSO tại Việt Nam, mở ra một lĩnh vực chiến lược
hoàn toàn mới cho công ty và Tổng công ty PTSC. Tàu FPSO Ruby Princess là
con tàu đầu tiên mà Tổng Công ty PTSC sở hữu và đưa vào khai thác vận hành,
đánh dấu bước phát triển vượt bậc trong việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng
dầu khí. Ðây là loại hình dịch vụ kỹ thuật cao do công nghệ quản lý vận hành đòi
hỏi trình độ tay nghề cao, giá trị đầu tư rất lớn, đồng thời sự cạnh tranh quốc tế vô
cùng gắt gao. Tàu được cung cấp cho Petronas Carigali Vietnam Ltd thuê với thời
hạn hợp đồng tám năm, hoạt động khai thác tại mỏ Ruby, Lô 01, 02 ngoài khơi
Việt Nam. Tàu có sức chứa một triệu thùng dầu và khả năng xử lý 35.000
thùng/ngày.
Trải qua gần 15 năm phát triển ổn định và bền vững, hiện nay PTSC PS đang quản
lý vận hành và cung cấp dịch vụ vận hành, khai thác (O&M), cung cấp nhân lực
cho FSO Orkid, FSO MV12, FPSO Thaibinh VN và cung cấp full-services trên tàu
FSO Biển Ðông và FPSO Lam Sơn & FPSO Ruby II và được khách hàng
Petronas, Lamson, Biển Đông đánh giá cao về độ tin cậy và chất lượng dịch vụ.
Tuy nhiên, quá trình phát triển của Công ty PTSC PS vẫn còn tồn tại nhiều hạn
chế trong công tác lập kế hoạch cần phải khắc phục và hoàn thiện để hoạt động
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 7
công ty được hiệu quả hơn, góp phần tăng doanh thu / lợi nhuận cho công ty nói
riêng và ngành dầu khí nói chung. Chính vì vậy, đề tài “Hoàn thiện công tác lập
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí
PTSC” được lựa chọn và và nghiên cứu.
2. Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
−
Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng công
tác kế hoạch hóa sản xuất để xây dựng một số giải pháp đồng bộ nhằm hoàn
thiện công tác lập kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh, giám sát theo dõi chi
phí hàng năm của công ty, giám sát thực hiện công tác kế hoạch bảo dưỡng,
nâng cao tính chính xác trong công tác lập kế hoạch, giảm thiểu các chi phí
phát sinh (nếu có)...
−
Đối tượng nghiên cứu:Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Dịch vụ
Khai thác Dầu khí PTSC
−
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vị về không gian: Công ty CP Dịch vụ Khai thác
Dầu khí PTSC. Phạm vi về thời gian: Số liệu phân tích được tập hợp trong
thời gian từ năm 2012 đến năm 2015. Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên
cứu công tác lập kế hoạch sản xuất ngắn hạn (kế hoạch quý, tháng, tuần,
ngày), trung hạn và dài hạn.
3. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hóa trong các doanh nghiệp. Áp
dụng cơ sở lý luận vào phân tích và đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản
xuất của Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC để thấy được những hạn
chế, tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế
hoạch sản xuất góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và thúc đẩy sự
phát triển của doanh nghiệp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống số liệu thống kê
trong công tác kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
để làm rõ thực trạng và các nguyên nhân của các tồn tại - là các căn cứ để đưa ra
các giải pháp trong công tác kế hoạch hóa sản xuất.
5. Nội dung của luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương:
•
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hóa sản xuất của Công ty CP
Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
•
Chương 2: Phân tích thực trạng của công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công
ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
•
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản
xuất tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA SẢN
XUẤT CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về lập kế hoạch SXKD.
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh
Trước khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, con người thường
có những kế hoạch sơ bộ trong đầu hoặc cả một bản kế hoạch chính thức được
trình bày cụ thể một cách bài bản. Để có kế hoạch, con người phải lập kế hoạch.
Người ta có thể dùng thuật ngữ lập/lên kế hoạch, hoạch định kế hoạch hay còn gọi
là kế hoạch hóa.
Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm hai mặt: lập ra kế hoạch hoạt
động và tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp
chiếm vị trí quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh và trong mọi hoạt
động khác của con người. Bởi vì nếu không có kế hoạch trước thì con người ta
không thể thực hiện bất cứ việc gì có hiệu quả cao được và công tác lập kế hoạch
là một phạm trù trong lập kế hoạch nói chung.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm về công tác lập kế hoạch và mỗi khái niệm
đều có cách tiếp cận hoặc nhìn nhận từ góc độ khác nhau, từ đơn giản đến phức
tạp.
Với cách tiếp cận từ góc độ chức năng: Lập kế hoạch sản xuất là vấn đề cơ bản
nhất trong các chức năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương
trình hành động trong tương lai. Chẳng những lập kế hoạch là một chức năng quản
lý cơ bản của các nhà quản lý ở mỗi cấp trong một tổ chức, mà các chức năng còn
lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên nó để tiến hành cho tốt.
Tùy theo thuyết quản lý sản xuất của các nhà nghiên cứu khác nhau mà người ta
chia ra chức năng quản lý theo các cách phân loại khác nhau:
Hệ thống 4 chức năng:
−
Lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh.
−
Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.
−
Điều phối hoạt động sản xuất, kinh doanh.
−
Kiểm tra chất lượng của sản phẩm, tiến độ thực hiện công việc, mọi khoản
chi, nguồn thu,...
Hệ thống 5 chức năng của Henry Fayol:
−
Dự kiến: doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một
chương trình hoạt động, một kế hoạch.
−
Tổ chức: tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp:
vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu...
−
Phối hợp: là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả.
−
Chỉ huy: công việc trong tổ chức phải có người thực hiện.
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 9
−
Kiểm tra: bao gồm việc xác định, thu thập thông tin về thành quả thực tế, so
sánh với thành quả kỳ vọng từ đó tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai
lệch nhằm bảo đảm hoàn thành mục tiêu.
Qua đó ta thấy, dù theo hệ thống nào đi nữa thì lập kế hoạch hoạt động cũng là
chức năng đầu tiên của quản lý, là một chức năng quản lý quan trọng hàng đầu.
Nếu có sai sót từ khâu lập kế hoạch thì sẽ kéo theo một loạt các sai lệch trong
những khâu tiếp theo.
Với cách tiếp cận từ góc độ nội dung và vai trò:
−
Theo Ronner: hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt
động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của
doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh
doanh.
−
Theo Henry Fayol: lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của
quá trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm
mục đích xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự
và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Như vậy, có rất nhiều câu hỏi được đặt ra như: lập kế hoạch có nghĩa là cần phải
xác định trước xem làm cái gì? Khi nào làm? Làm ở đâu? Tại sao làm? Lập kế
hoạch là một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của chúng ta tới thời điểm ta mong
muốn có trong tương lai. Nó không chỉ bao gồm một cách rõ rệt các sự việc mới
mà còn có những sáng kiến hợp lý và khả năng phải làm gì, nó sẽ làm cho các
công việc có thể xảy ra sẽ không xảy ra khác đi. Mặc dù, ít khi có thể dự đoán
chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho kế
hoạch đã định trước, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người sẽ
đi đến chỗ vô mục đích, mất phương hướng và đi đến chỗ phó thác cho may rủi.
Như vậy, ta có thể hiểu rằng: việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định trước một
cách có hệ thống tất cả những công tác cần và phải cố gắng làm được, nhằm đạt
được những mục tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất kinh doanh. Điều
này ảnh hưởng rất lớn đến các mục tiêu: năng suất, chất lượng của sản phẩm (hàng
hóa / dịch vụ); thời gian giao hàng; lợi nhuận; uy tín của doanh nghiệp. Vì thế, có
thể coi đây là một khẩu hiệu và là một chương trình hành động trong mọi công ty.
Có thể hiểu một cách rõ ràng hơn: việc lập kế hoạch sản xuất là xây dựng lên các
công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các điều kiện đã
có sẵn và các điều kiện có thể đạt được nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của nhà
sản xuất.
1.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch
1.1.2.1. Vai trò của công tác lập kế hoạch trong quản lý sản xuất
Trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu
tiên, là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt
động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng
hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường,
tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nên những tiêu chuẩn
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 10
thuận tiện cho công tác kiểm tra.
Hiện nay, trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối
với các doanh nghiệp, bao gồm:
Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ
lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết mục tiêu, và
cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Khi tất cả nhân viên trong cùng
một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng
góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác
và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu kế hoạch thì quỹ đạo đi tới mục tiêu
của doanh nghiệp sẽ là đường rích rắc phi hiệu quả.
Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay tổ
chức. Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở
thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý.
Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân
nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp.
Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí
nguồn lực của doanh nghiệp. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác
định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng
nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các
hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm
tra đạt hiệu quả cao. Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế hoạch thì
giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Một khi doanh nghiệp
không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào, thì
đương nhiên sẽ không thể xác định được liệu mình có thực hiện được mục tiêu hay
chưa, và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có
những lệch lạc xảy ra. Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không
có cả kiểm tra.
Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà
quản lý. Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ chức, khai
thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả,
thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác.
Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục
tiêu của mình, họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi
quá trình quản lý. Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp, việc lập ra được những kế
hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả
những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch
Sản xuất là hoạt động tạo ra nguồn gốc giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội,
tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động.
Với vai trò trực tiếp tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và qua đó cho phép thoả
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 11
mãn các nhu cầu khác nhau do vậy sản xuất được coi là hoạt động quan trọng
trong doanh nghiệp cùng với hoạt động tài chính. Mối quan tâm hàng đầu của các
nhà quản lý là làm sao tạo ra lượng của cải vật chất nhiều nhất. Bởi vậy việc áp
dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho hoạt động sản xuất trở thành một
hoạt động chủ đạo của doanh nghiệp mà trong đó doanh nghiệp sử dụng tối đa
nguồn lực, thu hút đến 70 ÷ 80% lao động để sản xuất ra sản phẩm vật chất và sản
phẩm dịch vụ. Đây cũng là xu hướng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp hiện nay.
Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch hóa là một trong
những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước. Còn trong phạm vi một doanh
nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng đầu quan
trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh
có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh bởi vì lập kế hoạch
cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của
những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, đồng
thời thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra.
Kế hoạch sản xuất, kinh doanh là những chỉ tiêu những con số dự kiến và ước tính
trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với yêu cầu của thị
trường, với pháp luật và khả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất kinh doanh xuất
phát từ quan điểm trên ta có thể rút ra các vấn đề như các con số dự kiến, ước tính
trong kế hoạch phải có cơ sở khoa học và sát thực tế của các cơ sở các con số dự
kiến ước tính trong kế hoạch hoàn toàn có khả năng, mà khả năng trở thành hiện
thực phải được tiến hành thông qua các công tác tổ chức chỉ đạo thực hiện.
Về mặt nội dụng kế hoạch sản xuất, kinh doanh được phản ánh thông qua hệ thống
các biểu mẫu bao gồm các chỉ tiêu và các chỉ tiêu đều được thực hiện bằng các con
số cụ thể trong cơ chế quản lý tập trung các chỉ tiêu kế hoạch thường được cấp
trên giao xuống theo nhiệm vụ chung của toàn ngành dẫn tới các chỉ tiêu thường
thiếu thực tế và công tác kế hoạch dần bị hạ thấp trong công tác quản lý doanh
nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới – “cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước” mới tạo ra môi trường có kế hoạch hoạt động. Trong cơ chế này kế hoạch
hóa phát ra theo nhu cầu của thị trường từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và
trong điều kiện pháp luật cho phép. Xuất phát từ cơ sở này, kế hoạch hóa mới thực
sự trở thành một công cụ quản lý quan trọng để xác định mục tiêu phương hướng
của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó xác định hướng phát triển và đầu
tư mở rộng hoặc thu hẹp quy mô của doanh nghiệp cho phù hợp với môi trường
kinh doanh.
Ngày nay kế hoạch sản xuất, kinh doanh là công cụ quản lý không thể thiếu được
trong mỗi doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh có thể chứng minh tính khả thi của
ý tưởng kinh doanh của doanh nghiệp trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc
mở rộng doanh nghiệp hiện có. Nếu kế hoạch không được chuẩn bị kỹ thì không
thể trở thành hiện thực. Mặt khác kế hoạch hóa còn giúp doanh nghiệp tiếp tục
công việc kinh doanh của mình.
Nhờ có kế hoạch sản xuất, kinh doanh mà doanh nghiệp mới tạo được thế chủ
động trên mọi lĩnh vực như: Chủ động trong việc khai thác triệt để mọi khả năng
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 12
nguồn lực tiềm tàng về vốn, vật tư, (tài sản) trang thiết bị, lao động hiện có. Chủ
động trong việc mua sắm trang thiết bị phục vụ chủ trương đổi mới kỹ thuật, công
nghệ. Chủ động trong việc tạo và tìm kiếm nguồn vốn, chủ động trong việc liên
doanh, liên kết và hợp tác với các đơn vị bạn. Chủ động trong việc mua nguyên
vật liệu và tiêu thụ sản phẩm...
Thực tế quá trình hoạt động của các doanh nghiệp ở nước ta đã chứng minh rằng
trong cơ chế thị trường sản xuất, kinh doanh mà không có kế hoạch và công tác kế
hoạch hóa không được chú trọng thì sẽ không đạt hiệu quả cao và liên tục.
Phân loại kế hoạch sản xuất
Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác nhau
nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm
thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức.
Các kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau.
Theo mỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau.
1.1.2.3. Theo mức độ tổng quát
Được thể hiện trong hình 1.1:
Đường lối – sứ mệnh
Các kế hoạch chiến lược
Các kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch xây dựng một
lần / sử dụng một lần:
Chương trình
Ngân sách
Dự án
Kế hoạch xây dựng một
lần / sử dụng nhiều lần:
Chính sách
Thủ tục
Quy tắc
Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
Sứ mệnh
Sứ mệnh là một bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, sứ mệnh sẽ trả
lời cho câu hỏi: tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Một tổ chức khi thành lập trước
hết đều phải xác định được sứ mệnh của mình.
Sứ mệnh của một tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt
động của tổ chức đó, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ
chức trong môi trường hoạt động của nó. Sứ mệnh của tổ chức tương đối ổn định,
mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất cũng như khích lệ các
thành viên của tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu chung.
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 13
Sứ mệnh tổ chức bao gồm hai loại sau: Sứ mệnh được công bố: là sứ mệnh được
thông báo một cách công khai cho mọi người, thông qua thị trường để doanh
nghiệp đạt được mục tiêu và nó được thể hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý
kinh doanh ngắn gọn của doanh nghiệp.
Sứ mệnh không được công bố: là sứ mệnh thể hiện lợi ích tối cao của doanh
nghiệp.
Như vậy, có thể nói sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của
tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại của
mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức.
Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược là những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể, dài hạn và
phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí của
tổ chức trong môi trường đó. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp
cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ
chức. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ
chức với các con người của những tổ chức khác.
Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kế hoạch chiến
lược, nó trình bày rõ chi tiết tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được những
mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược.
Kế hoạch tác nghiệp thể hiện chi tiết kế hoạch chiến lược thành những hoạt động
hàng năm, hàng quý, hàng tháng bao gồm các kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch
nhân công, kế hoạch tiền lương, kế hoạch sản phẩm.
Kế hoạch tác nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi người trong tổ chức đều
hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ ràng trách nhiệm của họ trong việc
thực hiện mục tiêu chung đó và các hoạt động cần được tiến hành ra sao để đạt
được những kết quả dự định trước.
Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đến những người trong cùng một tổ chức.
Theo sơ đồ trên thì kế hoạch tác nghiệp có 2 loại là:
•
Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng một lần: là những kế
hoạch cho những hoạt động không lặp lại.
•
Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: Là các kế
hoạch cho những hoạt động thường xuyên lặp lại. Kế hoạch hiện hành tiết
kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải
quyết những vấn đề phức tạp không lặp lại.
1.1.2.4. Phân loại kế hoạch sản xuất:
Theo không gian
Kế hoạch cấp doanh nghiệp (tổng công ty, hoặc công ty, nhà máy), kế hoạch cấp
phân xưởng, kế hoạch cấp bộ phận sản xuất (hoặc tổ đội sản xuất). Sự khác nhau
giữa ba loại này chính là phạm vi xem xét về không gian của chúng, dẫn tới các
chỉ tiêu kế hoạch trong các loại kế hoạch này là khác nhau. Kế hoạch cấp cao nhất
-cấp công ty hay nhà máy là căn cứ để tổ chức các hoạt động sản xuất giữa các
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 14
phân xưởng sản xuất trong một nhà máy thống nhất.
Theo thời gian
a) Kế hoạch dài hạn: Giúp nhà quản trị đưa ra những dự định, kế hoạch dài hạn
thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp và thường là trách
nhiệm của các nhà quản lý cao cấp. Kế hoạch này sẽ chỉ ra con đường và chính
sách phát triển của doanh nghiệp; Phương hướng nghiên cứu và phát triển sản
phẩm mới; Nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.
b) Kế hoạch trung hạn: Thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách,
chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được
hoạch định trong chiến lược lựa chọn. Chỉ được bắt đầu xây dựng sau khi đã có
quyết định về huy động công suất dài hạn. Loại kế hoạch này được lập bởi các
chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung
và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.
c) Kế hoạch ngắn hạn: Kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm như kế hoạch
quý, tháng, tuần. Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu
chiến lược, kế hoạch, kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với
điều kiện năm kế hoạch là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều
hành và chuyên gia quản lý thực hiện. Nó không mang tính chất tập trung và
thường rất cứng nhắc. Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là
phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng.
Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai trò
trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây
dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế
hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm.
Kế hoạch dài hạn (2-5 năm), trung hạn (3 tháng -2 năm), kế hoạch ngắn hạn và tác
nghiệp (dưới 3 tháng). Thời gian càng dài thì mức độ cụ thể và chi tiết càng kém
đi do có sự tác động của nhiều yếu tố không xác định trong khoảng thời gian dài
hơn và hệ thống sản xuất. Vì vậy kế hoạch càng ngắn hạn thì mức độ cụ thể càng
cao nhất cũng như đòi hỏi bắt buộc phải thực hiện là cao nhất.
Theo mức độ cụ thể: Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng.
(1) Kế hoạch cụ thể
Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự mập
mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này.
(2) Kế hoạch định hướng
Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung và có tính linh hoạt. Khi môi
trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và
suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó thì kế hoạch định hướng hay được sử
dụng hơn kế hoạch cụ thể.
Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất
tương đối, các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như, kế hoạch
chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến
lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi đó kế hoạch tác
nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 15
1.2. Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp thường được tuân theo quy trình gồm
tuần tự các bước để có thể đưa ra được các mục tiêu phát triển trong tương lai của
doanh nghiệp và những phương tiện cũng như các giải pháp để có thể đạt được
mục tiêu đó. Với những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp thì lại có những
cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hoá khác nhau.
Có nhiều cách tiếp cận quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, song nói một
cách chung nhất quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch
ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương
tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu.
Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các nước kinh tế thị trường
phát triển và đặc biệt ưa chuộng tại Nhật Bản là quy trình PDCA (Plan, Do,
Check, Act). Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp (theo quy
trình này) được chia làm một số giai đoạn cơ bản thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1.2: Quy trình kế hoạch hóa PCDA
(Nguồn: internet)
Theo sơ đồ này, quy trình kế hoạch hóa gồm các bước cơ bản:
1.2.1. Xác định mục tiêu lập kế hoạch
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, tổ chức hay doanh
nghiệp. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản lý và hình
thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Do vậy,
mục tiêu chính là nền tảng của việc lập kế hoạch.
Chính vì thế các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức,
doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn hạn cho phù hợp nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra.
Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các
điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 16
những khoảng thời gian nhất định. Có 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một
mục tiêu:
−
Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào?
−
Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành?
−
Có thể đo lường được kết quả chờ đợi hay không?
Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này. Nếu mục tiêu
không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch.
Trong quá trình lập kế hoạch, việc tuân thủ theo một quy trình với các bước đi cụ
thể là rất cần thiết.
XÁC LẬP MỤC TIÊU KẾ HOẠCH
PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG
PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN NGOÀI
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ THEO MA
TRẬN SWOT
LẬP KẾ HOẠCH (PLAN)
THỰC HIỆN KẾ HOẠCH (DO)
KIỂM TRA GIÁM SÁT KẾ HOẠCH
(CHECK)
ĐIỀU CHỈNH KẾ HOẠCH (ACT)
Để có thể lập được một bản kế hoạch khả thi, người lập kế hoạch phải dựa vào một
số căn cứ nhất định:
Căn cứ vào chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng
và Nhà nước
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 17
Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế quốc dân, nên các kế hoạch sản xuất
kinh doanh do doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với chủ trương đường lối, chính
sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước. Nếu hoạt động của doanh
nghiệp mà đi ngược lại xu thế phát triển , vi phạm những lợi ích chung của nền
kinh tế nó sẽ bị đào thải , ngược lại nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát
triển chung thì doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và bền vững .
Căn cứ vào tình hình phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu thị trường
Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực hoạt
động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết quả điều tra nghiên cứu
nhu cầu thị trường phải phản ánh được qui mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc
giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác lập kế hoạch. Những kết quả điều tra
nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù
hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản
xuất với kinh doanh. Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá
cả trên thị trường để lập kế hoạch thì hiệu quả của phương án kế hoạch sẽ được
nâng cao.
Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về khả
năng nguồn lực của doanh nghiệp có thể khai thác.
Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh doanh thời kỳ trước và
dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể khai thác được, đặc biệt là
dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lượng sản phẩm,
kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh , khoa học công nghệ so với đối thủ cạnh tranh sẽ
góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch.
Các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần phải được chú
trọng tập trung phân tích.
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận thức
được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường,
thị trường, xu hướng phát triển và đầu tư ngành, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh
và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Phải dự đoán trước các
yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp.
Dự báo phải được tiến hành trên cả môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi
trường bên trong của tổ chức.
Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh
nghiệp đang đối phó với vấn đề gì?
Việc phân tích các yếu tố vĩ mô giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo về
những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai nhằm có sự điều chỉnh
thích hợp và kịp thời cho các chiến lược kinh doanh của mình.
Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường vi mô cho ta cái nhìn tổng quan về đối thủ
tiềm năng, sản phẩm thay thế, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, sự
thay đổi trong nhu cầu của khách hàng cũng như quyền lực của họ…Khi phân tích
môi trường vi mô cần xác định được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Qua
đó doanh nghiệp tiến hành xây dựng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 18
hợp với vị thế và sự thay đổi của môi trường ngành.
Khi tiến hành lập kế hoạch cần thu thập đầy đủ thông tin về kết quả hoạt động của
kỳ trước và khả năng nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp.
Khi tiến hành nghiên cứu và dự báo cần chú trọng đến tính chính xác của thông
tin, tránh những thông tin sai do đối thủ cố ý bày sẵn. Bên cạnh đó cần sàng lọc,
lựa chọn thông tin, tránh tình trạng nhiễu thông tin.
Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, xuất phát điểm
của lập kế hoạch sản xuất.
Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trường để trả lời câu hỏi:
−
Cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào?
−
Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì?
Kết quả dự báo cho thấy số lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kỳ, trên
cơ sở đó hoạch định kế hoạch sản xuất và năng lực sản xuất cần có. Đây là căn cứ
để xác định có nên sản xuất hay không sản xuất.
Nếu tiến hành sản xuất thì hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo nhu cầu dự
báo một cách tốt nhất. Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều
hành hệ thống sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trường đều phải
căn cứ vào dữ liệu dự báo (Trương Đoàn Thể, 2007).
Do đó, có thể nói rằng kết quả dự báo có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của
kế hoạch. Dự báo được phân chia theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên cách phân
loại theo thời gian là thích dụng nhất.
Kết quả dự báo đều có những đặc điểm chung như sau:
−
Đều giả định về tính nhân quả của đối tượng cần dự báo, tức là những gì xảy
ra trong quá khứ sẽ ảnh hưởng đến tương lai.
−
Đều không hoàn thiện, tức là có sai số so với thực tế.
−
Dự báo ngắn hạn thường chính xác hơn dự báo dài hạn.
−
Dự báo cho một nhóm yếu tố thường chính xác hơn cho một yếu tố đơn lẻ.
Thực tế, hiếm có công ty nào chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách
khác là công ty có nhu cầu đều đặn. Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài
để có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu không thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp
phải đối mặt với nhu cầu thay đổi. Điều này trở thành một tất yếu, vì sự cạnh
tranh, vì chu kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều
kiện kinh tế xã hội thay đổi, ...
Các phương pháp dự báo:
a) Phương pháp dự báo định tính
−
Lấy ý kiến ban điều hành: Ở phương pháp này, các nhà quản lý cao cấp sử
dụng số liệu thống kê tổng hợp, phối hợp với kết quả đánh giá của cán bộ
Marketing, sản xuất, kỹ thuật, tài chính để đưa ra những số liệu dự báo trong
tương lai.
•
Ưu điểm: Sử dụng được trí tuệ, kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 19
liên quan đến hoạt động thực tiễn.
•
Nhược điểm: Dự báo dựa trên ý kiến cá nhân và dựa trên quan điểm của
người có quyền lực.
−
Lấy ý kiến hỗn hợp của lực lượng bán hàng: Mỗi nhân viên bán hàng sẽ ước
đoán số lượng sản phẩm bán được trong tương lai ở khu vực mình phụ trách,
sau đó thẩm định lại và phối hợp với nhau để tạo thành dự báo tổng thể.
Nhược điểm của phương pháp này cũng là chủ quan cá nhân, người bán hàng
có xu hướng đánh giá thấp số lượng bán hàng, hoặc ngược lại là đánh giá quá
cao so với khả năng thực tế.
−
Phương pháp nghiên cứu thị trường: Được tiến hành dưới nhiều hình thức
như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, qua
điện thoại hoặc gửi phiếu điều tra tới khách hàng…
•
Ưu điểm: Phương pháp này không những giúp ta chuẩn bị dự báo mà
qua đó còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản
phẩm của doanh nghiệp để cải tiến, hoàn thiện.
•
Nhược điểm: Tốn kém về tài chính và thời gian, cần có sự chuẩn bị
công phu trong quá trình xây dựng câu hỏi. Đôi khi kết quả không thực
sự tin cậy do ý kiến khách hàng không thực sự xác thực hoặc quá lý
tưởng.
b) Phương pháp dự báo định lượng
−
Phương pháp bình quân di động: Phương pháp này giả thiết rằng giá trị trung
bình là một đại lượng ước đoán tốt cho những hành vi tương lai. Công thức
áp dụng:
Trong đó:
Ai : Nhu cầu thực của giai đoạn i
n: Số giai đoạn quan sát
−
Phương pháp bình quân có trọng số: Đây là phương pháp bình quân nhưng có
tính đến ảnh hưởng khác nhau của từng giai đoạn đến nhu cầu dự báo qua các
trọng số tương ứng với từng giai đoạn khác nhau. Công thức áp dụng:
Trong đó:
Ai: nhu cầu thực của giai đoạn i
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 20
Hi: Trọng số của giai đoạn i, tổng các trọng số= 1
Giả thiết ở đây là những quan sát gần nhất sẽ tác động nhiều nhất tới giá trị dự
báo, do vậy những giá trị gần nhất cần có trọng số lớn nhất.
−
Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn
Công thức tính như sau: Ft = Ft-1 + α(At-1 - Ft-1) Với 0< α
(1.3)
Trong đó:
−
Ft: Nhu cầu dự báo giai đoạn t
−
Ft-1: Nhu cầu của giai đoạn t-1
−
At-1: nhu cầu thực của giai đoạn t-1
−
α: Hệ số san bằng số mũ
San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng: Vì phương pháp san bằng mũ giản đơn
không phản ảnh được xu hướng, nên ta sử dụng mô hình san bằng mũ ở trên
và điều chỉnh tăng hoặc giảm đi theo xu hướng thay đổi của chuỗi số liệu.
Công thức:
FITt = Ft + Tt ; Tt = Tt-1 + β(Ft – Ft-1) Trong đó 0< β
Trong đó:
−
FIFt: Nhu cầu dự báo giai đoạn t
−
Ft và Ft-1: Dự báo theo san bằng mũ giản đơn của giai đoạn t và t-1
−
Tt-1: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1
−
β: Hệ số hiệu chỉnh xu hướng
Giám sát và kiểm soát dự báo
Độ chính xác của dự báo cho biết sự ăn nhập của số liệu dự báo so với số liệu thực
tế. Đo lường mức độ chính xác của dự báo để lựa chọn phương pháp dự báo phù
hợp.
Độ chính xác của dự báo thường thể hiện qua hai giá trị:
−
Độ lệch tuyệt đối trung bình: (MAD)
−
Độ lệch chuẩn (MSE):
Phương pháp nào cho giá trị MAD và MSE càng nhỏ thì càng chính xác.
Khi lập kế hoạch các tổ chức cần phải thiết lập được hệ thống các mục tiêu mà
mình cần đạt tới. Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn để thực hiện và
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 21
được lượng hoá đến mức cao nhất có thể.
Trong tổ chức có hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng,
nhưng mục tiêu định lượng thường rõ ràng và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, theo các
thứ tự ưu tiên khác nhau thì các mục tiêu cũng nên được phân nhóm. Một tổ chức
hay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu
hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu thường liên quan đến sự sống còn và
thành đạt của tổ chức. Đối với một doanh nghiệp, đó là những mục tiêu về lợi
nhuận, doanh thu hay thị phần. Nếu không đạt được một mức lợi nhuận, mức
doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, thì doanh nghiệp
có thể bị phá sản. Còn mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của
doanh nghiệp. Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp như
các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Những mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản
phẩm của doanh nghiệp, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công
tác quản lý hành chính…
Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đều tập trung
chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là nhân tố
có ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của doanh nghiệp và cả các mục tiêu
hàng đầu với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù doanh nghiệp có
chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải
xác định được các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và có thể thực hiện
được. Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục
tiêu và thời hạn phải hoàn thành.
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và
tối ưu.
−
Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc
đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả
năng của họ.
−
Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh
nghiệp. Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít
nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể các nguồn lực và
giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất.
1.2.2. Lập kế hoạch (PLAN)
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quá trình kế hoạch hóa với nội dung chủ yếu là xác
định các nhiệm vụ mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch
tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong
kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra. Trong điều kiện
kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều
phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược và các chương
trình hành động nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này. Kế hoạch
sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc lẫn
nhau. Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất của quy trình kế hoạch hóa
trong doanh nghiệp, vì vậy, ở các phần sau trong đề tài này chúng ta sẽ đi sâu
vào phân tích các vấn đề xung quanh công tác soạn lập kế hoạch nói chung và
kế hoạch kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 22
nói riêng.
Kế hoạch tổng hợp cần phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức
năng, xem như đó là các kế hoạch chỉ đạo bao gồm: Kế hoạch sản xuất sản phẩm,
phát triển sản phẩm mới, kế hoạch mua sắm trang thiết bị, nguyên vật liệu, kế
hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing…
Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với
nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp
đồng bộ có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Tính chất hệ thống
và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp thể hiện qua sơ
đồ sau:
Chức năng marketing rất quan trọng vì doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không
có thị trường cho sản phẩm hay dịch vụ của họ. Trên một ý nghĩa nào đó, nó còn
có tác dụng định hướng đối với hệ thống sản xuất của doanh nghiệp.
Chức năng tài chính gồm các hoạt động liên quan đến việc khai thác các nguồn
vốn, tổ chức sử dụng có hiệu quả nguồn vốn này. Chức năng tài chính tồn tại trong
các đơn vị kinh doanh lẫn không kinh doanh. Với chức năng tài chính, các quá
trình kinh doanh được nối liền, vận động liên tục.
Vì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chức năng trong quản lý doanh nghiệp nên
trong mỗi phương án kế hoạch, nhà quản trị cần phải xác định được hai nội dung
cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho câu hỏi
làm gì để đạt được mục tiêu và phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần
thiết để thực hiện mục tiêu. Các nhà lập kế hoạch cần phải thực hiện bước khảo sát
sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm
bớt các phương án lựa chọn.
1.2.3. Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch (DO)
Kết quả của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế hoạt động của
doanh nghiệp. Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện các chỉ tiêu
đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ
chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng
như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong
các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.
1.2.4. Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch (CHECK)
Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi,
phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát
sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được những nguyên nhân dẫn
đến những vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện
kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh
đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch.
Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thì các nhà lập kế hoạch cần
phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương
án tối ưu nhất . Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu
đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định.
Nguyễn Quốc Vượng
Trang 23
