Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thời trang hanosimex đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ HỘI
*************************

TRƯƠNG HỒNG HÀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THỜI TRANG HANOSIMEX ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ HỘI
*************************

TRƯƠNG HỒNG HÀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THỜI TRANG HANOSIMEX ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS - TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội - 2016


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... III
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... IV
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................... V
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ..............................................................................VII
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................. VIII
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... IX
CHƯƠNG I:CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................1
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh..........................1
1.1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược và chiến lược kinh doanh ...................1
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: ...................3
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ............................5
1. 2. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .................7
1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. ............................................7
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh .................................................................9
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp( môi trường bên trong) .............................17
1.2.4. Hình thành, lựa chọn chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp............21
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh. ..............................................24
1.3.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................24
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................................26
1.3.3. Ma trận SWOT ............................................................................................27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................29
CHƯƠNG 2 :PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỜI TRANG HANOSIMEX ..30

2.1 .Một số thông tin khái quát về lịch sử hình thành và đặc điểm của doanh
nghiệp. ......................................................................................................................30
2.1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp. ..............................................................30
2.1.2. Khái quát về lịch sử ra đời của doanh nghiệp. ...........................................30
I


2.1.3. Một số đặc điểm chính của doanh nghiệp ..................................................31
2.1.4. Cơ cấu tổ chức công ty và chức năng nhiệm vụ từng đơn vị . ....................33
2.2. Phân tích các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp.....................................................................................................38
2.2.1 .Các yếu tố kinh tế .......................................................................................38
2.2.2. Các yếu tố chính trị, pháp luật. ..................................................................43
2.2.3 . Các yếu tố xã hội, tự nhiên. .......................................................................44
2.2.4. Các yếu tố công nghệ. .................................................................................45
2.3. Phân tích các ảnh hưởng của môi trường vi mô (môi trường ngành dệt
may) đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. ............................................45
2.3.1. Phân tích áp lực từ các nhà cung ứng. .......................................................45
2.3.2. Phân tích áp lực từ khách hàng. .................................................................50
2.3.3. Phân tích áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại . .................................52
2.3.4. Phân tích áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. ..................................60
2.3.5. Phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế. ......................................................60
2.4. Phân tích môi trường nội bộ Công ty CP Thời Trang Hanosimex . ...........61
2.4.1. Hoạt động quản trị. .....................................................................................61
2.4.2. Hoạt động Marketing . ................................................................................62
2.4.3. Hoạt động tài chính . ..................................................................................68
2.4.4. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp. .............................................................76
2.4.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển : .........................................................77
2.4.6. Nguồn nhân lực . .........................................................................................77
2.4.7. Hệ thống thông tin ......................................................................................81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................82
CHƯƠNG 3 :HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN THỜI TRANG HANOSIMEX ĐẾN NĂM 2020. .............................84
3.1. Các căn cứ hình thành chiến lược. .................................................................84
3.2. Xác định hệ thống mục tiêu của công ty trong thời kỳ hoạch định. ............85
3.2.1. Hình thành mục tiêu tổng quát của công ty đến năm 2020. .......................85
II


3.2.2 . Một số chỉ tiêu kinh tế xây dựng cho công ty đến năm 2020 .....................86
3.3. Sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược . ....................................86
3.4. Các chiến lược kinh doanh cho công ty..........................................................89
3.5 . Phân tích, lựa chọn chiến lược cho giai đoạn hoạch định. ..........................89
3.5.1. Phân tích các chiến lược đề xuất :..............................................................89
3.5.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Thời Trang
Hanosimex đến năm 2020. ....................................................................................91
3.6. Giải pháp thực hiện cho các chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Thời
Trang Hanosimex từ 2016 đến 2020. .....................................................................91
3.6.1.Giải pháp thực hiện cho chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường : ...91
3.6.2. Giải pháp thực hiện cho chiến lược Nâng cao năng lực và chất lượng thiết
kế. ..........................................................................................................................97
3.6.3 Các giải pháp cho chiến lược tổ chức và quản trị tốt các kênh phân phối.
.............................................................................................................................103
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3. .....................................................................................108
KẾT LUẬN CHUNG ............................................................................................109
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................111
PHẦN PHỤ LỤC...................................................................................................112

III

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Trương Hồng Hà , học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa
2014B, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của Cô giáo PGS – TS Trần Thị Bích Ngọc .
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2016
Người thực hiện

TRƯƠNG HỒNG HÀ

IV


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần Thời Trang Hanosimex đến năm 2020”, tôi đã tích lũy được
nhiều kỹ năng và kinh nghiệm thực tiễn khi ứng dụng kiến thức được đào tạo ở nhà
trường vào thực tế . Hoàn thành được đề tài này, tôi đã được sự hướng dẫn giúp đỡ
tận tình, được truyền đạt thêm nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm của Cô giáo
PGS . TS Trần Thị Bích Ngọc giảng viên của Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại
học Bách Khoa Hà Nội. Tôi xin được gửi tới Cô giáo lời cảm ơn chân thành nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý
đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập.

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng công ty CP Dệt May Hà Nội và
Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Công ty cổ phần Thời Trang Hanosimex, các
bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2016
Học viên

TRƯƠNG HỒNG HÀ

V


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ý NGHĨA

KÝ HIỆU

1

ATLĐ

An toàn lao động

2

BKS

Ban kiểm soát

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CHGTSP

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

5

CP

Cổ phần

6

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

7

GTGT

Giá trị gia tăng

8

HĐQT

Hội đồng quản trị

9

NHNN

Ngân hàng nhà nước

10

SXKD

Sản xuất kinh doanh

11

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

12

TSNH

Tài sản ngắn hạn

13

CPI

Consumer Price Index – Chỉ số tiêu dùng

14

EFE

15

GDP

16

IFE

External Factor Evaluation Matrix -Ma trận
đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài.
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc
nội
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá
các yếu tố môi trường bên trong
Strength Weakness Opportunity Threat
Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và thách thức

17

SWOT

- S: Strength (điểm mạnh)
- W: Weakness (điểm yếu)
- O: Opportunity (cơ hội)
- T: Threat (đe dọa)
VI


STT

Ý NGHĨA

KÝ HIỆU

18

TPP

19

UNDP

20

WTO

Trans- Pacific Partnership Ageement- Hiệp
định đối tác xuyên Thái Bình Dương

United Nations Development Programme –
Chương trình phát triển của Liên hợp quốc.
World Trade Organization - Tổ chức Thương
mại thế giới

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT

NỘI DUNG

TRANG

1

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

06

2

Hình 1.2 Ba cấp độ môi trường kinh doanh

09

3

Hình 1.3 Mô hinh 5 tác lực Michel E. Porter

12

4

Hình 1.4 Mô hình ma trận SWOT

27

5

Hình 2.1 Một số hình ảnh sản phẩm của công ty

31

6

Hình 2.2 Hình ảnh các thương hiệu độc quyền

32

7

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức Công ty

32

8

Hình 2.4 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP 2011- 2015

37

9

Hình 2.5 Biểu đồ thị phần dệt may nội địa

53

10

Hình 2.6 Sơ đồ kênh phân phối Hanosimex Fashion

66

11

Hình 2.7 Biểu đồ doanh thu lợi nhuận công ty 2011-2015

71

VII


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

NỘI DUNG

TRANG

1

Bảng 2.1 Tỷ lệ lạm phát tại Việt nam giao đoạn 2011-2015

38

2

Bảng 2.2 Tỷ lệ thất nghiệp Việt Nam giai đoạn 2011-2015

39

3

Bảng 2.3 Tỷ giá USD/VND giai đoạn 2011 đến 2015

41

4

Bảng 2.4 Danh sách các nhà cung ứng nguyên liệu chính.

45

Bảng 2.5 Danh sách các nhà cung ứng phụ liệu may, vật tư phụ

46

5

tùng

6

Bảng 2.6 Các đơn vị gia công may và phụ trợ

46

7

Bảng 2.7 Các nhà cung ứng sản phẩm, thành phẩm

47

8

Bảng 2.8 Các đơn vị cho thuê mặt bằng, cửa hàng, kho tàng

48

9

Bảng 2.9 Danh sách các cửa hàng GTSP

50

10

Bảng 2.10 Danh sách các đại lý lớn

51

Bảng 2.11 So sánh các tiêu chí về sản phẩm của công ty với đối

60

11

thủ cạnh tranh

12

Bảng 2.12 Báo cáo các chỉ tiêu SXKD từ năm 2011-2015

71

13

Bảng 2.13 Cơ cấu nguồn vốn

72

14

Bảng 2.14 Cơ cấu tài sản.

73

15

Bảng 2.15 Tóm tắt các chỉ số tài chính của công ty 2011-2015

74

16

Bảng 2.16 Cơ cấu lao động của công ty

78

17

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế của Hanosimex đến năm 2020

87

18

Bảng 3.2 Mô hình SWOT hình thành chiến lược

88

19

Bảng 3.3 Tổng hợp ý kiến tham khảo của chuyên gia.

92

VIII


PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài
Giai đoạn 2011 đến 2015, do khủng hoảng kinh tế thế giới nền kinh tế Việt
Nam ảnh hưởng nghiêm trọng, những năm 2012, 2013 là những năm có tốc độ tăng
trưởng thấp nhất trong hơn hai thập kỷ qua.
Năm 2015, với các nỗ lực của Chính phủ tốc độ tăng trưởng dần phục hồi, nền
kinh tế bước vào giai đoạn tạm thời ổn định và kỳ vọng phát triển trong những năm
tới.
Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, sau khi gia
nhập WTO, nhiều Hiệp định thương mại tự do với các nền kinh tế thế giới được ký
kết, mở ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng mang lại nhiều thách thức cho sự
phát triển kinh tế trong nước.
Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp trong nước
muốn tồn tại và phát triển đều cần phải xác định các mục tiêu và xây dựng các
chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn mới có thể thành công được.
Công ty cổ phần Thời Trang Hanosimex trải qua thời kỳ kinh tế suy thoái
cũng đã gặp nhiều khó khăn, tiềm năng kinh tế của công ty cũng suy yếu nhiều.
Đứng trước những cơ hội và thách thức trong thời kỳ tới công ty cần có những giải
pháp chiến lược để tháo gỡ khó khăn, đương đầu với thử thách để phát triển bền
vững. Là một cán bộ công nhân viên công tác tại công ty và được theo học khóa đào
tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh của Viện Kinh tế và Quản lý của Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội niên khóa 2014B, học viên đã mạnh dạn chọn đề tài “Hoạch
định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Thời Trang Hanosimex đến
năm 2020” để làm luận văn tốt nghiệp, mong muốn áp dụng các kiến thức được học
vào thực tiễn kinh doanh để góp phần cùng công ty xây dựng những chiến lược hiệu
quả trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công
ty cổ phần Thời trang Hanosimex đến năm 2020.
IX

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần Thời Trang Hanosimex.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty cổ phần Thời Trang
Hanosimex.
+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2011 – 2015.
Chiến lược đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp
định tính, Phương pháp dự báo, Phương pháp điều tra, phương pháp thống kê,
phương pháp chuyên gia, phân tích tổng hợp...được lựa chọn và vận dụng phù hợp
với nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài Lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục
bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và Phụ
lục, nội dung chính của luận văn được kết cấu làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công
ty cổ phần Thời Trang Hanosimex
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Thời Trang
Hanosimex đến năm 2020.

X


CHƯƠNG I
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1.1- Khái niệm về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình
quản lý chiến lược trong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị
chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển
nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập
các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp
chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai
cho doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai
đó.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được
các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai
đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định, thực hiện và
kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác
động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
Hoạch định chiến lược thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp
muốn đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh
nghiệp.

1

1.1.1.2- Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông
thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khác nhau. Nhất là trong lĩnh vực vực kinh doanh chiến lược kinh doanh được coi là
yếu tố quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp. Các nhà quản lý đã đánh giá đúng vai
trò to lớn của chiến lược kinh doanh trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm
đạt được những mục tiêu to lớn đề ra.
Cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược. Theo cách tiếp cận truyền thống,
chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới
mục tiêu lâu dài.
Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là
việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện
chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá
trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu
cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu
đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có
ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch
định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy
được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng
linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện.
Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình
trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Mẫu hình có thể là bất
kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến.

2


Ông đưa ra mô hình:Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh
hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo
của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản
lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược
và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến.
- Theo James B. Quinn thì : “Chiến lược là một dạng thức hay kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức thành
một tổng thể cấu kết dính lại với nhau”. [Quinn, 1980]
- Johnson & Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
nhiều sự thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong bối cảnh môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị
trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. [Johnson & Scholes, 1999]
Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn, chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh. [Fred R.David, 2006]
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực
hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
1.1.2.1.Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu
và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm,
10 năm...) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường
kinh doanh đầy biến động.
1.1.2.2. Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ
bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và

những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
1.1.2.3.Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến
lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
3


của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường. Trong chiến lược kinh doanh là lợi ích lâu dài bền vững
được doanh nghiệp, xây dựng theo từng giai đoạn mà tại mỗi giai đoạn đòi hỏi sự
kết hợp và nỗ lực tối đa của các nguồn lực tùy thuộc vào yêu cầu mục tiêu của từng
giai đoạn. Vấn đề này đặt ra yêu cầu các nhà quản trị của các doanh nghiệp phải đề
ra chiến lược kinh doanh chi tiết cho từng giai đoạn cụ thể. Nhà quản trị cũng phải
lường trước đến những thay đổi của môi trường kinh doanh để có chiến lược thích
ứng phù hợp, bởi những thay đổi này ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.1.2.4.Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh không phải là hành động riêng lẻ,
bởi nếu như vậy không thể đạt được kết quả cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức
thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. Tạo sự gắn kết các nguồn
lực và thế mạnh của doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược nhằm
hạn chế tối đa những bất lợi cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ
thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
Ở một khía cạnh khác khác, chúng ta có thể nói chiến lược kinh doanh mang
đến cho doanh nghiệp “tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và sự
nhất quán trong các biện pháp thực hiện. Chiến lược có thể là cơ sở cho kế hoạch

phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là sự nhận thức tổng quát không bị
ràng buộc của những người trong cuộc ở thời điểm đó về những triển vọng, thách
thức và những đáp ứng mong muốn.
Theo dòng thời gian và sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, các định
nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản, chiến lược
kinh doanh thể hiện các nội dung chính như sau:
4


- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp để thực hiện mục tiêu.
- Xác định, triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu doanh
nghiệp đề ra.
Từ những quan điểm và phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến
lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ,
thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi
trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục
tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng
đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho
mình trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau :

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
5


doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng bài bản và vận hành chuyên nghiệp còn
có vai trò dự báo, giúp doanh nghiệp nhìn nhận và nắm bắt sớm những thay đổi của
thị trường và đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa ra những định hướng chính xác tạo cho
doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh vượt trội cũng như tạo ra sự khác biệt. Mang lại lợi

ích cho doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển.
Từ các nội dung trên có thể tóm tắt về vai trò của chiến lược kinh doanh ở 4
nội dung: Định hướng kinh doanh, nhận dạng cơ hội và nguy cơ, chủ động ra quyết
định phù hợp với điều kiện bên ngoài và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Vai trò của chiến lược kinh doanh khẳng định sự cần thiết tất yếu của chiến
lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong nền
kinh tế hiện đại. Chính vì vậy, việc xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh là
nội dung không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Tuy nhiên, bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược
có những hạn chế sau:
- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai sót trong
công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong giai đoạn kinh tế phát triển không ổn
6


định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm.
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản làm
cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống.
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ
phận xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh
doanh hay nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn để xây
dựng chiến lược.
1. 2. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Quá trình hoạch định chiến lược được khái quát qua mô hình bốn bước sau:

Xác định hệ thống mục
Bước 1

tiêu của doanh nghiệp
Phân tích môi trường

Bước 2

kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh
Bước 3

nghiệp

Hình thành, lựa chọn
Bước 4

chiến lược và giải pháp
Hình 1.1 :Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh.
[Fred R. David (2015), Khái luận về quản trị chiến lược]

1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.1.1 - Bản chất mục tiêu của chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược
sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định

7


chiến lược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh
chiến lược.
Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài hạn).

Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu
như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt
động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn
chung nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí
muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được.
1.2.1.2 . Hệ thống mục tiêu chiến lược
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục
tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
 Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần của doanh nghiệp.
+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Năng suất lao động.
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.
+ Một số lĩnh vực khác.
 Mục tiêu ngắn hạn : thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của
doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: Khách hàng, chủ sở hữu, giới
giám đốc, người lao động, Nhà nước, cộng đồng xã hội
- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu.
- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Các yêu cầu của mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục
tiêu riêng.

8


- Mục tiêu phải mang tính nhất quán, mục tiêu phải có mối liên hệ tương quan với

nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không ảnh hưởng đến mục tiêu khác và phải có
sự hỗ trợ lẫn nhau tạo thành khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt tới mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục
tiêu.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu
chiến lược.
- Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu: đây là đặc điểm chuyên biệt của mục tiêu, mục
tiêu phải gắn liền với từng đơn vị. Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng và phải có kế hoạch
để đạt mục tiêu đó và đảm bảo :
+ Tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi trường.
+ Phải mang tính định lượng.
+ Phải mang tính khả thi: kết quả của doanh nghiệp phải được thực hiện và hoàn
thành trong thực tế hoạt động
+ Phải mang tính hợp lý.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện
môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi
trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên
cơ sở các điều kiện dự kiến.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trường bên ngoài doanh
nghiệp và bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường bên trong doanh
nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Ba cấp độ của môi trường kinh
doanh được khái quát theo mô hình sau :

9

Môi trường vĩ
mô

Môi trường

Yếu tố
công
nghệ

Yếu tố xã

ngành

hội, tự
Đối
thủ
cạnh

Sản phẩm
mới thay

Môi trường nội
bộ DN

Nhà

nhiên

cung

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát
triển
Sản xuất
Marketing
Tài chính, kế toán
Văn hóa DN

ế

cấp

Đối
thủ

Yếu tố

tiềm

chính trị

ẩn

và pháp

Yếu tố

luật

kinh tế

Khách
hàng

Hình 1.2 :Ba cấp độ môi trường kinh doanh
[Nguồn : Thomas L. Wheelen & J. David Hunger 2002]

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động của môi trường vĩ mô
khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ
mô gồm các yếu tố:

 Các yếu tố kinh tế
10


Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó có
doanh nghiệp hoạt động. Nền kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp
đến doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh
nghiệp. Các yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô gồm
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.

 Các yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh
nghiệp. Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị : Sự thay đổi liên tục của các chính sách hoặc thể chế
chính trị sẽ tác động đến doanh nghiệp về giá sản phẩm, sức cạnh tranh.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
Các chính sách lựa chọn điều chỉnh hay ưu tiên… sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và
khả năng sinh lời của ngành hay các doanh nghiệp
Trên phạm vi toàn cầu các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với các vấn đề liên
quan đến chính trị - pháp luật, các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có
tính quốc gia… và các nhân tố này mặc nhiên ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
quốc tế và lợi nhuận của doanh nghiệp khi giao thương ra ngoài vùng lãnh thổ.

 Các yếu tố xã hội và tự nhiên
11


•

Yếu tố xã hội :

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên cứu kỹ
các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra để
đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả. Các yếu tố bao gồm:
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.

+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
•

Yếu tố tự nhiên :
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ

lâu đã được thừa nhận.
Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài
nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

 Các yếu tố công nghệ.
Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp.
Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao
đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh
mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo
ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính
vì vậy mà doanh nghiệp đều phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ,
cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho
phát minh sáng chế.
1.2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành): Môi trường vi mô gồm các yếu tố
trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh nhưng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các yếu tố này quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh gồm: đe dọa những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của
12

nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe dọa của những sản phẩm thay
thế, cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành… Theo M. Porter "môi
truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp". Mối quan hệ này thể hiện dưới sơ đồ sau :

Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có đối thủ cạnh
tranh mới

Nhà
cung cấp

Khả năng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

ép giá của

ép giá
của

Khách
hàng

khách

nhà cung
cấp hàng

Khả năng

Cường độ cạnh tranh

hàng

Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.3:Mô hình 5 tác lực Michel E.Porter [Michel E.Porter, 2009]

 Phân tích áp lực từ nhà cung cấp :
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp
cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao
động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung
cấp.
Vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho
doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp
vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể
thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không
có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất. Tuy nhiên, có lúc
cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty, tạo thế cạnh tranh trong quá
13