Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần puzơlan sơn tây

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trình bày trong luận văn này là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng, kết quả của luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tác giả

Linh Thu Hƣờng

i


LỜI CẢM ƠN

Luận văn với đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây”
được hoàn thành tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Để hoàn thiện luận
văn, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt
tình của nhiều cá nhân, tập thể.
Trước tiên, với tình cảm chân thành, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu
sắc đến TS. Lê Hiếu Học, thầy đã nhiệt tình hướng dẫn khoa học và động viên
tác giả để luận văn được hoàn thành.
Tác giả xin gửi lời cám ơn đến Quý thầy, Quý cô Viện Kinh tế và Quản
lý trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình
nghiên cứu đề tài.
Tác giả cũng được xin cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè, đồng
nghiệp tại công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây đã luôn quan tâm, động viên và
giúp đõ tác giả trong suốt quá trình hoàn thành bản luận văn thạc sĩ của mình.
Với thời gian thực hiện không dài nên việc nghiên cứu còn nhiều thiếu
sót, tác giả mong các giảng viên chia sẻ góp ý thêm để luận văn được hoàn

thiện hơn, ngoài việc giúp nâng cao kiến thức bản thân còn để phục vụ công
việc của mình được tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ....................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHỆP ....................................................4
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức .................4
1.1.1 Khái niệm công tác quản trị nhân lực .......................................................4
1.1.2.Các hoạt động của quản trị nhân lực ........................................................4
1.2.Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc ..............7
1.2.1.Khái niệm và mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc..........7
1.2.2.Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc .................................................7
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá thực hiện công việc .............11
1.3.1. Quan điểm của ban lãnh đạo ..................................................................11
1.3.2. Phân tích công việc .................................................................................11
1.3.3. Hệ thống các tiêu chí đánh giá ...............................................................12
1.3.4. Tính chủ quan của người đánh giá .........................................................12

1.3.5. Quy trình đánh giá ..................................................................................13
1.3.6. Ý chí và nguyện vọng của người lao động .............................................14
1.4 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc ................................14
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc.....................................15
1.4.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc................................17
1.4.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá ......................................................21
1.4.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá .............................................................23
1.4.5. Xác định chu kỳ đánh giá .......................................................................23
1.4.6. Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá ................................23
1.4.7. Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn .......................24

iii


1.4.8 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá ..........................................24
1.4.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên ...................................25
1.5. Các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc .......................................26
1.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc ...28
1.6.1. Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài .................................................28
1.6.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong .................................................29
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................31
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PUZƠLAN- SƠN TÂY.............32
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây .................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây .32
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty CP Puzơlan- Sơn Tây ...................................................................................33
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty CP Puzơlan- Sơn Tây ...............36
2.1.4. Quy trình sản xuất của công ty CP Puzơlan- Sơn Tây ...........................38
2.1.5. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP PuzơlanSơn Tây.............................................................................................................42

2.2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty
CP Puzơlan- Sơn Tây .........................................................................................43
2.2.1. Quan điểm của ban lãnh đạo về công tác đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp ...........................................................................................43
2.2.2. Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần
Puzơlan-Sơn Tây ..............................................................................................44
2.2.3. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần PuzơlanSơn Tây.............................................................................................................48
2.2.4. Lựa chọn và thiết kế các phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại
công ty CP Puzơlan- Sơn Tây ..........................................................................51
2.2.5. Lựa chọn chu kỳ đánh giá.......................................................................52
2.2.6. Đối tượng đánh giá và đào tạo người đánh giá thực hiện công việc tại
công ty CP Puzơlan- Sơn Tây ..........................................................................53
2.2.7. Kết quả đánh giá và thông tin phản hồi ..................................................56
2.2.8. Quản lý và sử dụng kết quả đánh giá .....................................................57

iv


2.3. Đánh giá chung công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty CP
Puzơlan- Sơn Tây ................................................................................................61
2.3.1. Ưu điểm ..................................................................................................61
2.3.2 Nhược điểm .............................................................................................62
2.3.3. Nguyên nhân ...........................................................................................63
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................64
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PUZƠLANSƠN TÂY..................................................................................................................65
3.1. Mục tiêu hoạt động của công ty trong tới 2020 .........................................65
3.1.1. Mục tiêu sản xuất kinh doanh cho thời gian tới .....................................65
3.1.2. Định hướng phát triển của công ty tới 2020:..........................................65
3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây ..................................................................66
3.2.1. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở xây dựng
hoàn thiện các bản mô tả công việc cho các vị trí ............................................66
3.2.2. Bổ sung và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ..........69
3.2.3. Đào tạo người đánh giá thực hiện công việc ..........................................73
3.2.4. Giải pháp giúp hoàn thiện công tác đo lường việc thực hiện công việc 74
3.2.5 Nhóm giải pháp nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đánh giá thực
hiện công việc ...................................................................................................78
3.2.6. Một số giải pháp khác.............................................................................81
KẾT LUẬN ..............................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................84
PHỤ LỤC .................................................................................................................85

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

BHYT

Bảo hiểm y tế

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

NLĐ

Người lao động

QTNL

Quản trị nhân lực

TCNS

Tổ chức nhân sự

TCLĐTL

Tổ chức lao động tiền lương

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Puzơlan – Sơn tây qua các năm
2013, 2014, 2015 .....................................................................................36
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ bậc thợ của Công ty Cổ phần Puzơlan –
Sơn tây .....................................................................................................38
Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CP Puzơlan- Sơn Tây qua các
năm 2013, 2014, 2015 .............................................................................42

Bảng 2.4: Kết quả điều tra hiểu biết của người lao động về những mục tiêu đánh giá
thực hiện công việc ..................................................................................47
Bảng 2.5: Mô tả công việc công nhân sản xuất ........................................................48
Bảng 2.6: Kết quả điều tra hiểu biết của người lao động về tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc ..........................................................................................50
Bảng 2.7: Kết quả điều tra đánh giá của NLĐ về tính hợp lý của chu kỳ đánh giá ..53
Bảng 2.8: Kết quả khen thưởng giai đoạn 2013-2015 ..............................................57
Bảng 3.1: Dự trù kinh phí của giải pháp 1 ................................................................69
Bảng 3.2: Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động gián tiếp ..............................70
Bảng 3.3: Các tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động trực tiếp ...............................71
Bảng 3.4: Dự trù kinh phí của giải pháp 2 ................................................................73
Bảng 3.5: Dự trù kinh phí của giải pháp 3 ................................................................74
Bảng 3.6: Đo lường tiêu chí hoàn thành công việc ...................................................77
Bảng 3.7: Đo lường tiêu chí chấp hành nội quy, kỷ luật lao động............................77
Bảng 3.8: Dự trù kinh phí của giải pháp 5 ................................................................81

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc....................................................14
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý kinh doanh của công ty .........................................33
Hình 2.2: Sơ đồ tóm tắt quy trình công nghệ sản xuất thuốc viên của công ty CP
Puzơlan- Sơn Tây .....................................................................................40
Hình 2.3: Sơ đồ tóm tắt quy trình công nghệ sản xuất thuốc ống của công ty CP
Puzơlan- Sơn Tây .....................................................................................41
Hình 2.4: Quy trình công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty CP PuzơlanSơn Tây ....................................................................................................54

viii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trước kia các doanh nghiệp hoạt động theo sự bao cấp của Nhà nước. Đến nay
đất nước đã mở cửa và các doanh nghiệp phải tự đứng trên đôi chân của mình.Để
tồn tại và phát triển, họ phải tìm ra con đường cho doanh nghiệp mình đi. Nhưng
chắc chắn rằng khi doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên tài giỏi, biết sử dụng,
giữ gìn và phát huy thì họ sẽ là nền tảng giúp doanh nghiệp phát triển và đi lên.
Muốn vậy các doanh nghiệp phải biết quản lý người lao động của mình để sử dụng
có chất lượng, hiệu quả nguồn nhân lực đó. Hiện nay các doanh nghiệp cũng nghiên
cứu và tìm cách sử dụng hiệu quả nguồn lực này thông qua việc sử dụng các công
cụ quản trị nhân lực. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc chính là
hai công tác cơ bản và quan trọng nhất giúp ích cho việc quản lý và sử dụng có chất
lượng nhân lực, củng cố các hoạt động nhân lực khác.
Tuy nhiên hiện nay ở các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự chú ý tới hai hoạt
động này. Trong quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây, học
viên cũng nhận thấy công ty cũng chưa quan tâm tới hoạt động phân tích công việc
và đánh giá thực hiện công việc nên không có hệ thống phân tích công việc rõ ràng
và đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài, chưa phát huy đúng tác dụng của hai
hoạt động này. Vì vậy hiệu quả quản lý nhân lực khác bị ảnh hưởng và tác động
chưa tốt đến các hoạt động phát triển chung của công ty nên khi nghiên cứu các
hoạt động nhân sự tại đây, học viên quyết định chọn tên đề tài là“Phân tích và đề
xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ
phần Puzơlan- Sơn Tây”.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần
Puzơlan- Sơn Tây.
1

Phạm vi nghiên cứu
Các bộ phận của công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây bao gồm bộ phận tác
nghiệp và các bộ phận quản lý của công ty.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập thông tin:
- Tài liệu thứ cấp:
+ Báo cáo tài chính tại công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây từ 2013 đến 2015.
+ Báo cáo tổng kết nhân sự tại công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây từ 2013 đến
2016.
+ Báo cáo tổng hợp đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần PuzơlanSơn Tây năm 2015.
+ Thông tin thu thập trên mạng internet, sách, báo…
- Tài liệu sơ cấp:
Phương pháp điều tra: nghiên cứu đề tài, luận văn đã được thực hiện dựa trên
kết quả tiến hành khảo sát, phỏng vấn lực lượng nhân viên đang làm việc tại công ty
Cổ phần Puzơlan - Sơn Tây. Hình thức khảo sát được thực hiện thông qua phát
phiếu điều tra trực tiếp hoặc thông qua email.
• Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng số tuyệt đối, số tương đối, số bình
quân… để phân tích các số liệu cụ thể và thường kết hợp với so sánh nhằm mô tả
các hoạt động liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ
phần Puzơlan- Sơn Tây theo các nội dung đã được xác định qua việc tập hợp, phân
loại các tài liệu thứ cấp và sơ cấp. Đề tài đựợc viết dựa trên phương pháp chính là
thu thập dữ liệu cả trực tiếp và gián tiếp. Cơ sở lý luận được tổng kết từ các giáo
trình Quản trị nhân sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các Trường Đại
học ngành Quản trị nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng,
internet, sách báo … Trong phân tích, tiến hành đánh giá mức độ của hiện tượng và
tiếp sau đó phát hiện được nguyên nhân của tình hình và các vấn đề phát sinh cần
giải quyết.
2

- Phương pháp so sánh: chủ yếu dùng để so sánh số liệu giữa các năm, kết quả
đánh giá, so sánh được biểu hiện qua các bảng số liệu, phân tích cụ thể
- Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng dựa trên số liệu các báo cáo
của công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây như: Báo cáo tổng kết nhân sự của công ty
Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây năm 2015; Báo cáo tổng hợp đánh giá thực hiện công
việc tại công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây năm 2015....
Các phương pháp nêu trên giúp luận văn tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý
thuyết đến thực tiễn, qua đó giúp luận văn đánh giá khách quan hơn, đề xuất các
giải pháp sẽ mang tính khả thi hơn.
4. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày
thành 3 chương như sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Chƣơng 2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ
phần Puzơlan- Sơn Tây.
Chƣơng 3. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại công ty Cổ phần Puzơlan- Sơn Tây

3


CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG DOANH NGHỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức
1.1.1 Khái niệm công tác quản trị nhân lực
Từ trước đến nay có rất nhiều người quan niệm rằng quản lý nhân sự chỉ đơn
thuần là hoạt động tuyển dụng, đào tạo và chi trả tiền lương, nhưng thực chất không

phải vậy. Khi xã hội càng phát triển, người ta đã dần có cái nhìn toàn diện và chính
xác hơn về quản trị nhân lực theo quan điểm:
“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” [Nguyễn
Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008].
Thực chất quản trị nhân lực là quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động.
Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp, củng cố và duy trì cho tổ
chức một lực lượng lao động đầy đủ cả về số lượng và chất lượng, để người lao
động đóng góp được nhiều nhất cho doanh nghiệp, đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp và cũng đồng thời tạo các cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
người lao động.
1.1.2.Các hoạt động của quản trị nhân lực
Trong quản trị nhân lực có rất nhiều các hoạt động nhân sự khác nhau nhưng
có thể được phân chia thành 3 nhóm chức năng như sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất
lượng. Vì vậy, để thực hiện chức năng này tổ chức phải có các hoạt động như kế
hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển
mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực
4


“ Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng các nhu cầu đó ” [Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008].
“ Thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và
phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu

cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo, thù lao…” [Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008].
“ Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa
chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc
rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức ” [Nguyễn Vân
Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008].
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này quan tâm đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành công
việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối đa năng lực cá
nhân. Hoạt động này phân chia làm 3 hoạt động nhỏ là: giáo dục, đào tạo, phát triển.
“ Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người vào một nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai ” [Nguyễn
Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008].
“ Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình ” [Nguyễn Vân Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân, 2008].
“ Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định
hướng tương lai của tổ chức ” [Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008].
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Sau khi thu hút được người lao động vào doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển
doanh nghiệp cũng cần phải tìm cách để duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó.
5


Nhóm chức năng này làm việc đó theo các hoạt động sau: đánh giá thực hiện công
việc, thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
“ Theo nghĩa hẹp thì thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động

nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức ” [Nguyễn Vân
Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008]. Trong phần này sẽ có các vấn đề về xây dựng
và quản lý hệ thống thù lao, thiết lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp,
bảo hiểm xã hội,…
Duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp là tạo ra bầu không khí tâm lý xã
hội tập thể lành mạnh và giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc. Các hoạt động
nhỏ hơn bao gồm việc ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động, giải quyết
tranh chấp bất bình, an toàn lao động,…
1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực thực chất xuất phát từ vai trò to lớn của
con người. Con người góp sức lao động của mình vào trong các hoạt động của xã
hội cũng như các tổ chức mà con người là thành viên. Chính vì thế việc quản lý
nguồn nhân lực là yếu tố mà các nhà kinh doanh đều phải quan tâm để đảm bảo cho
sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp mình.
Trong quản trị kinh doanh, các nhà kinh doanh đã coi quản trị nhân lực là một
trong bốn nhánh của quản trị kinh doanh tồn tại song song với nhau bao gồm có tài
chính, tác nghiệp, marketing, quản trị nhân lực. Mà quản trị nhân lực thực chất là
quản lý con người trong nội bộ một tổ chức. Vì vậy quản trị nhân lực là bộ phận cấu
thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, có con người là cần đến quản trị.
Quản trị nhân lực là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự thành công hay
thất bại của các hoạt động sản xuất kinh doanh nên khi mà sự cạnh tranh trên thị
trường ngày càng gay gắt thì tổ chức càng phải quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt
động này. Và khi khoa học tiến bộ, việc sử dụng các tiến bộ này vào sản xuất tăng
lên, hoạt động lao động của con người được mở rộng ra bằng cả các hoạt động lao
động trí óc, không đơn thuần là hoạt động chân tay như trước thì cách thức quản lý
6


con người cũng cần phải thay đổi, phải chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, tăng
khả năng kích thích sự sáng tạo hay nói ngắn gọn là các nhà quản trị phải nhận thức

và đối xử với quản lý nguồn nhân lực trên một tầm cao chiến lược mới.
1.2.Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc
1.2.1.Khái niệm và mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng của quản trị nhân
lực đặc biệt là với công tác quản lý và sử dụng nhân lực, ngày càng được đánh giá
cao trong các hoạt động quản lý nhân sự.
“ Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động ”
[Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008].
Đánh giá thực hiện công việc có tác động trực tiếp tới cả người lao động và
doanh nghiệp… Đánh giá thực hiện công việc hiệu quả sẽ đem đến lòng tin, sự hăng
say trong công việc cho người lao động, giúp phát triển năng lực của họ. Đồng thời
cũng góp phần giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn khi cần
thiết như có các chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển, tạo động lực khi lao động…
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến quá trình thực hiện công
việc của người lao động, nhân viên có thể tự đặt ra mục tiêu cho mình, phát triển
các mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên để theo kịp tổ chức; giúp người quản lý đưa
ra các quyết định nhân sự đúng đắn đồng thời các kết quả của đánh giá thực hiện
công việc còn có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng khác như
tuyển dụng, định hướng, đào tạo,…
1.2.2.Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1 Với sự hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá thực hiện công việc ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của
thiết kế công việc khi tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phương pháp này có tác dụng thiết kế lại các công việc có nội dụng và phạm
vi hoạt động nghèo nàn đồng thời chưa tận dụng tốt thời gian làm việc của người
7

lao động nên đánh giá thực hiện công việc có tác dụng như vậy cũng sẽ cải tiến sự
thực hiện công việc của người lao động, doanh nghiệp biết được khả năng thực hiện
công việc của từng nhân viên mình tốt đến đâu để có biện pháp hỗ trợ khi cần thiết
với đúng người. Đặc biệt người lao động cũng thấy được các tiêu chuẩn thực hiện
công việc đòi hỏi với một vị trí như công việc của mình và sự thực hiện công việc
của mình để có nỗ lực cố gắng làm việc, tự cải thiện cách thức làm việc của mình
nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của bản thân.
1.2.2.2. Với việc ra quyết định nhân sự
Đánh giá thực hiện công việc có tác dụng rất quan trọng đối với các nhà quản
lý trọng việc ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thăng tiến,
kỷ luật, …bởi vì các kết quả của đánh giá thực hiện công việc chính là căn cứ, bằng
chứng rõ ràng, xác đáng để thực hiện được các việc trên đối với bất kỳ một người
lao động nào. Đồng thời kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ
phận quản lý nguồn nhân lực và các cán bộ lãnh đạo cao cấp có thể đánh giá được
thắng lợi của các hoạt động chức năng như tuyển dụng, định hướng, đào tạo,….Từ
đó có phương hướng điều chỉnh hợp lý.
1.2.2.3. Với việc tạo động lực trong lao động, trong tập thể lao động
Động lực trong lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có nhân viên luôn làm việc
tích cực và sáng tạo mà việc đó đạt được khi có động lực cho người lao động làm
việc. Một trong những phương hướng tạo động lực trong lao động là xác định
nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên gồm có:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc mà bản mô
tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động từ đó giúp họ thực hiện công việc tốt hơn
8

Như vậy ta đã thấy được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc với
việc tạo động lực trong lao động cho nhân viên. Ngoài ra khi đánh giá thực hiện
công việc tốt sẽ tác động đến sự thực hiện công việc của người lao động, từ đó tạo
ra sự thoải mái trong công việc, tác động đến tinh thần và thái độ làm việc của
người lao động. Đó là một chuỗi dây chuyền có tác dụng tạo ra động lực lâu dài cho
người lao động
1.2.2.4. Với các công tác quản lý nhân sự khác
Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là hoạt động nhằm cải tiến,
hỗ trợ các hoạt động nhân sự khác
* Với phân tích công việc
Như ta đã được biết các tiêu chuẩn trong phân tích công việc chính là một yếu
tố quan trọng đầu tiên cấu thành nên đánh giá thực hiện công việc. Dựa vào các tiêu
chuẩn này người đánh giá mới tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người
lao động, so sánh kết quả công việc đạt được với những tiêu chuẩn được đưa ra này
và đưa ra kết luận. Đánh giá thực hiện công việc có tốt hay không phụ thuộc vào
việc các tiêu chuẩn được xây dựng như thế nào, có sát với thực tế và đảm bảo yêu
cầu phù hợp không.Vì vậy có phân tích công việc hiệu quả thì mới có thể đánh giá
thực hiện công việc tốt được.
Đồng thời kết quả của đánh giá thực hiện công việc cũng giúp ích cho phân
tích công việc. Khi người đánh giá thấy rằng sự thực hiện công việc của người lao
động khác xa quá nhiều (có thể nhiều hơn, ít hơn hoặc không đúng) so với các yếu
tố nêu trong bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc trong chương trình phân tích công việc hiện tại thì
doanh nghiệp cần tiến hành hoàn thiện lại chương trình phân tích công việcđó. Như
vậy hai hoạt động này có tác động hỗ trợ cho nhau nên cần đồng thời thực hiện tốt
cả hai hoạt động này.
* Với công tác kế hoạch hoá nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc chính là xem xét sự thực hiện công việc của người

lao động như thế nào trong một khoảng thời gian. Các tiêu chuẩn trong đánh giá đã
9


thể hiện những gì cần phải làm được tức là xác định được một người lao động làm
được bao nhiêu, theo số công việc của cả doanh nghiệp trong một thời gian thì sẽ xác
định được số lao động cần thiết để làm việc ở từng bộ phận và trong cả doanh nghiệp,
hơn nữa kết quả đo lường được đánh giá sẽ giúp các doanh nghiệp điều chỉnh lại kế
hoạch lao động cho phù hợp, có thể thay đổi hoặc không thay đổi lao động.
* Với công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự
Sự thực hiện công việc của một người có tốt hay không được thể hiện trong
đánh giá có sự ảnh hưởng rất lớn do khâu tuyển dụng. Vì vậy hoạt động đánh giá
thực hiện công việc giúp người lãnh đạo đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển
dụng đầu vào.Tuyển lựa được những người nhân viên giỏi, phù hợp với công việc
thì sự thực hiện công việc của họ cũng đem lại kết quả tốt.
Khi nguyên nhân của sự thực hiện công việc không tốt được phát hiện là do sự
bố trí làm việc không hợp lý với trình độ, sức khoẻ,…của người lao động làm cho
người lao động không thể làm việc tốt thì cần thiết phải bố trí lại lao động để khắc
phục tình trạng đó, người lao động sẽ thực hiện công việc của mình tốt hơn. Việc
này sẽ đem lại lợi ích về trước mắt cũng như lâu dài cho doanh nghiệp.
* Với công tác đào tạo và phát triển ngƣời lao động
Đào tạo là gắn liền với đánh giá thực hiện công việc. Khi đánh giá sự thực
hiện công việc của người lao động, tổ chức sẽ thấy rằng có nên phát triển năng lực
của người lao động không, phát triển bằng cách nào, cần bổ sung những phần nào,
khi nào cần, từ đó hình thành nên các kế hoạch đào tạo và phát triển. Hiện nay
không chỉ những người không làm được việc mới đi đào tạo mà nó còn được coi
như một cơ hội mở ra với người lao động, để phát triển sự nghiệp sau này. Kết quả
của đánh giá thực hiện công việc là một căn cứ để lựa chọn những nhân vật tiềm
năng này.Đồng thời kết quả của đánh giá còn là căn cứ để các nhà lãnh đạo nhìn lại
hiệu quả của hoạt động sau đào tạo. Sau khi đi đào tạo về, kết quả thực hiện công

việc của người lao động ra sao so với trước khi đi đào tạo. Đây là căn cứ chính xác
xác định liệu đào tạo như vậy đã đạt hiệu quả thực sự hay chưa, cần thay đổi những
gì để cải tiến hoạt động đào tạo.
10


* Với thù lao lao động
Trước kia rất nhiều người lầm tưởng rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ để
phục vụ cho hoạt động trả lương. Điều đó là hoàn toàn không đúng mà tầm quan
trọng của đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp tới yếu tố khác trong
thù lao lao động. Đó chính là việc đánh giá thực hiện công việc có liên quan đến sự
khuyến khích của tổ chức với sự thực hiện công việc tốt của của người lao động
thông qua việc trả thưởng và các khuyến khích khác cho người lao động. Thưởng và
các khuyến khích này giờ đây không còn là một phần thu nhập tiền mà nó còn bao
hàm nhiều dạng khác có tác động rất lớn đến tâm lý người lao động như các cơ hội
được thăng tiến, được học tập, được tôn vinh…Các khuyến khích này tạo ra sự hài
lòng và nhiệt tình trong công việc cho người lao động, luôn tạo ra động lực làm việc
và đi liền với sự trung thành gắn kết cao với tổ chức của từng người lao động.
Trong xã hội ngày nay, yếu tố thu hút và giữ chân người lao động trong một tổ chức
không chỉ là tiền lương mà còn là chế độ, cách thức sáng tạo trong việc trả thưởng
và các dạng của khuyến khích cho người lao động.
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá thực hiện công việc
1.3.1. Quan điểm của ban lãnh đạo
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển của mình. Để
đạt được các mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải xây dựng hệ thống
các chính sách phù hợp xuất phát từ mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược phát triển đặt
ra trong từng thời kỳ, giai đoạn cụ thể.
Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung bao hàm trong công tác quản
trị, cùng với các hoạt động khác cần phải gắn chặt với việc thực hiện các nhiệm vụ
đặt ra của tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể, qua đó đạt được các mục tiêu, sứ

mạng và chiến lược đề ra của tổ chức. Khi mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của
công ty thay đổi, các công tác đánh giá thực hiện công việc cũng phải thay đổi, sửa
đổi các tiêu chí đánh giá và cách thức đo lường sao cho phù hợp.
1.3.2. Phân tích công việc
Bản mô tả công việc là một trong những căn cứ để thiết lập nên các tiêu
chuẩn thực hiện công việc.Xuất phát từ bản mô tả công việc, người la sẽ làm căn cứ
11


để xây dựng lên các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc tại từng
chức danh cụ thể.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở để đo lường sự thực hiện công
việc tại từng vị trí. Trên cơ sở các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được thỏa
thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phản ánh các mức độ yêu cầu
về số lượng và chất lượng thực hiện công việc, người đánh giá sẽ so sánh giữa sự
thực hiện của người lao động và yêu cầu đề ra. Kết quả so sánh đó cho biết mức độ
thực hiện tốt hay chưa tốt của người lao động.
1.3.3. Hệ thống các tiêu chí đánh giá
Nếu hệ thống đánh giá có tính định lượng cao và có thể tính được theo các
chỉ tiêu thống kê, kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, dễ đánh giá khiến người lao động tâm
phục. Ngược lại, nếu tính định tính cao, dễ dẫn đến những bất đồng trong đánh giá
do ranh giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng.
Nếu hệ thống đánh giá không chú trọng đến các vấn đề chính, mang tính then
chốt, mục tiêu của đánh giá sẽ không đạt được như mong muốn. Chẳng hạn, khi
đánh giá theo thang điểm 100, cần xác định tiêu chí nào là trọng yếu, tiêu chí trọng
yếu sẽ có tỷ trọng điểm cao nhất. Khi đó, các mục tiêu chủ yếu của công việc mới
đạt được nhưa mong muốn.
1.3.4. Tính chủ quan của người đánh giá
Người đánh giá mắc phải các lỗi đánh giá như: thiên vị, lỗi xu hướng trung
bình, lỗi thái cực, lỗi định kiến do tập quán văn hóa, lỗi thành kiến…sẽ khiến kết

quả đánh giá trở nên thiếu chính xác.
Do sự đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp đóng vai trò quyết định đến
kết quả cuối cùng, do vậy người lãnh đạo nếu không kiểm soát được tình cảm cá
nhân sẽ rất dễ mắc phải những sai lầm. Dưới đây là các lỗi người đánh giá
thường mắc phải
- Lỗi thiên vị: Lỗi thiên vị là lỗi do tình cảm chủ quan của người đánh giá.
Khi đánh giá, có thể người đánh giá quý người lao động này hơn lao động kia, nên
mặc dù kết quả thực hiện công việc của họ là như nhau nhưng người lãnh đạo đánh
12


giá người lao động này tốt hơn người lao động kia. Như thế sẽ dẫn đến việc đánh
giá thiếu công bằng và chính xác.
- Lỗi xu hướng trung bình: Đây là lỗi mà khi người đánh giá ngại đương đầu
với người lao động nên có xu hướng đánh giá mọi người đều như nhau.
- Lỗi thái cực: Người đánh giá có thể là cho điểm quá khắt khe, ai cũng
được thấp điểm, ít người đáp ứng được yêu cầu của họ hoặc là có người lại cho
điểm quá dễ.
- Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: Lỗi này sảy ra là do người đánh giá bị
ảnh hưởng bởi phong tục tập quán văn hóa của bản thân, của địa phương sinh sống.
- Lỗi thành kiến: Lỗi này là do người đánh giá có thành kiến với người nào
đó, không ưa thích một tầng lớp nào đó dẫn đến đánh giá thấp, đánh giá sai lệch kết
quả của họ.
- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Lỗi này là do ngay trước khi đánh
giá thì người lao động có hành vi nào đó nổi bật (như rất tốt hoặc rất kém) tác động
trực tiếp đến người đánh giá, khiến cho họ đánh giá sai lệch kết quả cả quá trình làm
việc của người được đánh giá.
1.3.5. Quy trình đánh giá
Lựa chọn người đánh giá: việc có một người đánh giá hay có sự tham gia của
nhiều người đánh giá nữa (bản thân nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác…)

sẽ ảnh hưởng đến lượng thông tin thu thập được. Có thêm nhiều người đánh giá, tức
là kết quả đánh giá được nhìn nhận theo nhiều chiều hơn, việc đánh giá sẽ đem lại
kết quả chính xác hơn.
Một quy trình đánh giá công khai, tiêu chí rõ ràng, được mọi người biết đến
thường có hiệu quả cao hơn những quy trình được thực hiện bí mật chỉ bởi một
nhóm nhỏ.Quy trình đánh giá có sự trao đổi cởi mở trực tiếp giữa nhân viên và quản
lý sẽ đem lại hiệu quả cao hơn bởi nó giúp giải quyết nhiều vấn đề nhân sự hơn.
Trong trường hợp ngược lại, kết quả đánh giá không những có tính ứng dụng thấp
mà có thể gây tâm lý không tin tưởng trong nhân viên.

13


1.3.6. Ý chí và nguyện vọng của người lao động
Ý chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh động lực lao động của
họ. Các nguyện vọng chủ yếu tập trung ở khía cạnh làm tăng lợi ích và giảm nghĩa
vụ của người lao động, những đòi hỏi này thường mẫu thuẫn với mong muốn của
chủ sở hữu và cần được giải quyết để hai bên có thể hợp tác với nhau.
Hệ thống đánh giá nếu không được người lao động chấp thuận sẽ không đạt
được mục đích điều chỉnh hành vi và tạo động lực làm việc phấn đấu cho người lao
động. Do vậy, một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả cần phải chú ý
tới nguyện vọng và ý chí của người lao động nhằm tạo dựng sự hài hòa về mặt lợi
ích giữa hai bên.
1.4 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc
Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Môi trường bên trong
Xác định mục tiêu ĐGTHCV

Ấn định kỳ vọng trong công việc
(phân tích công việc)
Xem xét công việc được thực hiện
Đánh giá sự hoàn thành công việc

Thảo luận việc đánh giá đối với nhân viên

Hình 0.1: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc
14


ĐGTHCV bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp
quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công việc của nhân viên - nghĩa là
thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá. Tiếp đến,
cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện như thế nào thông qua thu
thập các kết quả công việc trong thực tế, và thực hiện đánh giá thành tích thông qua
việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra. Sau đó, cấp
trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất
những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần
có. Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ sơ đánh giá. Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan
trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo.
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
1.4.1.1 Phát triển nhân viên
ĐGTHCV của nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau
ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là một sự
đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên.
Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận
biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen
thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố
gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều

hơn để được khen thưởng trong tương lai. Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức
độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ
ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu
thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực.
Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành
công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức
làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh đạo
có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm
nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó xác định nhân viên cần phải
làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và
15


thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức
thực hiện để đạt mục tiêu này.
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh
giá nhân viên là dịp để lành đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế
hoạch phát triển dài hạn cùa nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả
hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách
thức nhân viên cần thực hiện đê đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn.
Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng
lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.
Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTHCV cũng nhằm phục vụ cho việc xác định
nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt
những yêu cầu trong THCV, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ
năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên hoàn
thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo, phát
triển để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn. ĐGTHCV mang lại
những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo mà sẽ thích
hợp với yêu cầu của nhân viên.

1.4.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, ĐGTHCV còn nhằm phục vụ cho
hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung.
Kết nối khen thưởng với thành tích: ĐGTHCV là một trong những yếu tố cấu
thành hệ thống thưởng - phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được
kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như:
tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình
phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác,
giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của kết nối ĐGTHCV với các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn. Hoạt động ĐGTHCV phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với
nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng - phạt công minh, đảm bảo sự
16


công bằng đối với nhân viên. Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên cảm nhận sự khen
thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà
dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị.
Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin
của hoạt động ĐGTHCV cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của
những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc ĐGTHCV sẽ được
thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm
giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc
biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên.
1.4.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
1.4.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả
công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ THCV của nhân
viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều
đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên.

Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công
việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu,
định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Cần
lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực
hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực
hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả
năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả
phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ
ưu tiên mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá
phù hợp.
1.4.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giả trên cơ sở bản tiêu chuẩn THCV
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên THCV đó. Bản tiêu chuẩn thực
17