Đánh giá phong cách lãnh đạo tại tổng công ty vật tư nông nghiệp

BÀI TẬP HẾT MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Đánh giá phong cách lãnh đạo tại Tổng công ty Vật tư nông nghiệp

• Tên doanh nghiệp
Tổng công ty Vật tư nông nghiệp – Công ty TNHH một thành viên là DNNN trực thuộc
Bộ NN và phát triển nông thôn.
Địa chỉ trụ sở chính : Số 16 Ngô Tất Tố, Quận Đống đa, Hà nội.

• Chức năng, nhiệm vụ:
+ Quản lý điều hành sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính đối với các công ty con và
các doanh nghiệp khác.
+ Trực tiếp kinh doanh:
-Trực tiếp tổ chức SXKD các nghành nghề theo giấy phép đăng ký kinh doanh. Sử dụng
và phát huy mọi nguồn lực về vốn và tài sản mà chủ sở hữu giao để phát triển SXKD,
nâng cao hiệu quả nền kinh tế.
- Đầu tư vào các công ty con, liên doanh liên kết với các đơn vị kinh tế trong và ngoài
nước để phát triển các nghành nghề được kinh doanh.
- Chi phối các công ty con, công ty liên kết theo mức độ chiếm giữ vốn điều lệ theo quy
định của pháp luật, nguyên tắc các công ty con phát triển theo định hướng của tổng công
ty.
- Thực hiện quyền và nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu phần vốn nhà nước đầu tư tại các
công ty con và công ty liên kết.


- Thực hiện nhiệm vụ mà nhà nước, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn trực tiếp
giao cho Tổng công ty như : Nhận và Qlý nguồn vốn, tài sản, các công tác quản lý nhân
sự, công tác Qlý XNC, công tác thi đua khen thưởng kỷ luật…

• Ngành nghề kinh doanh
Kinh doanh phân bón hóa học, lương thực và nông sản các loại
Sản xuất và tiêu thụ các loại phân bón

Sản xuất bao bì cho đóng gói phân bón
Vận tải, giao nhận vật tư nông nghiệp và nông sản các loại
Nhập khẩu phân bón hóa học, xuất khẩu lương thực và nông sản các loại
Xuất khẩu lương thực và nông lâm thủy hải nông sản chế biến hàng thủ công mỹ
nghệ, may mặc
Kinh doanh hạt và quả có dầu, nguyên liệu và thức ăn chăn nuôi, vật tư bảo vệ thực
vật, vật tư thú y
Kinh doanh bất động sản
Xây dựng công trình dân dụng, công trình giao thông
Chuẩn bị mặt bằng xây dựng
Nhập khẩu: vật tư, nguyên liệu, vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị, phương tiện vận
tải, hàng tiêu dùng
Kinh doanh vật liệu xây dựng
Dịch vụ khách sạn
Kinh doanh xuất khẩu lao động
Dịch vụ khách sạn

• Mô hình tổ chức


-

Hội đồng thành viên là đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công
ty(Gồm 05 thành viên)

-

Kiếm soát viên do chủ sở hữu - Bộ NN và PTNT bổ nhiệm

-

Bộ máy điều hành gồm : Tổng Giám đốc và các phó tổng giám đốc, kế toán
trưởng, 10 phòng/ ban chuyên môn nghiệp vụ và 03 chi nhánh trực thuộc

Hiện nay mô hình DNNN không còn tồn tại trong hệ thống các nền kinh tế của Việt Nam
dưới góc độ luật pháp do Luật DNNN đã chấm dứt hiệu lực. Tuy nhiên, việc chuyển sang
công ty TNHH một thành viên hoặc công ty cổ phần trong đó nhà nước chiếm giữ cổ
phần chi phối không làm thay đổi bản chất của DNNN. Môi trường làm việc, văn hóa
doanh nghiệp và mô hình quản trị ở những doanh nghiệp này không phát huy được khả
năng và trách nhiệm của nhân viên. Việc chuyển đổi hình thức doanh nghiệp và cơ chế
pháp lý theo lộ trình cam kết bị ràng buộc khi tham gia vào WTO đang đưa các doanh
nghiệp Việt Nam tiến dần vào sân chơi quốc tế. Lợi thế của doanh nghiệp quốc doanh để
cạnh tranh là những ưu đãi của Chính phủ bởi các cơ chế hành chính đang dần dần xóa
bỏ. Cùng với việc các doanh nghiệp Viêt Nam mở rộng phạm vị hoạt động ra các thị
trường quốc tế thì các công ty đa quốc gia cũng đã và đang ồ ạt thâm nhập vào thị trường
Việt Nam.
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, để thích ứng và phát triển đòi hỏi các
doanh nghiệp phải thực sự đổi mới mạnh mẽ về mọi mặt, bao gồm cả mô hình quản lý và
văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện khuyến khích nhân viên làm việc đạt hiệu quả
cao.
Công tác cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh đã bắt đầu tư đầu những năm
2000 với mong muốn thay đổi mô hình quản lý để nâng cao năng lực và khả năng làm
việc của đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, sau thời gian dài triển khai, đến nay mặc dù Luật
điều chỉnh đã hết hiệu lực nhưng công tác chuyển đổi vẫn chưa hoàn tất. Bên cạnh đó,
những doanh nghiệp đã cổ phần hóa nhưng Nhà nước vẫn giữ cổ phần chi phối (thậm chí
hơn 70%) vẫn còn tồn tại những quan điểm, thói quen làm việc theo phong cách cũ.


Những hạn chế này ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu suất làm việc và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thương trường.

Một trong những biểu hiện này chính là hình thức làm việc theo chỉ đạo từ trên
xuống theo kiểu “mệnh lệnh và kiểm soát”. Phong cách lãnh đạo này không phát huy
được tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ nhân viên. Bằng với việc để một
cá nhân chèo lái con thuyền doanh nghiệp dễ mắc phải sai lầm và sửa chữa sai lầm này
bằng một sai lầm khác. Các nhân sự cấp cao khác (trưởng phòng/ ban) trong doanh
nghiệp có tham gia ý kiến trong công tác điều hành nhưng chỉ ở mức độ tham khảo chứ
không có yếu tố tác động đến quyết định cuối cùng. Nhà lãnh đạo ở doanh nghiệp xem
lãnh đạo là một vị trí quyền lực, cấp dưới và nhân viên phải phục vụ để hoàn thành những
nhiệm vụ chung. Khái niệm “bộ máy giúp việc” tồn tại trong doanh nghiệp thực tế chỉ là
những bộ phận thừa hành.
Thuyết lãnh đạo theo Định hướng – mục tiêu chỉ ra rằng người lãnh đạo doanh nghiệp,
trên cơ sở mục tiêu và cấu trúc nhiệm vụ hướng dẫn và cung cấp các nguồn lưc, tạo điều
kiện để nhân viên thực hiện nhiệm vụ. Người lãnh đạo hướng dẫn nhân viên, chỉ rõ cho
các mục tiêu công việc, phương tiện đạt được mục tiêu và tiêu chuẩn để đánh giá kết quả.
Trong doanh nghiệp hiện nay, nhân viên phải vận dụng kiến thức được học trong nhà
trường và kinh nghiệm thực tế đã trải qua để tự giải quyết. Giữa người lãnh đạo và cấp
dưới còn có những khoảng cách, việc nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo thuận lợi để nhân
viên tham gia và các quyết định ngoài quyền hạn của họ thể hiện sự tôn trọng và thân
thiện với nhân viên.
Nhà lãnh đạo phục vụ cấp dưới để họ bằng cách thấu hiểu nhu cầu của họ và tạo thuận lợi
cho họ làm tốt công việc. Mô hình định - hướng mục tiêu cho rằng các nhà lãnh đạo hiệu
quả có đủ năng lực để chọn lựa hành vi thể hiện thích hợp nhất cho tình huống. Họ có thể
vừa thực hiện vai trò hỗ trợ vừa thưc hiện vai trò tham gia trong tình huống, có thể giúp
nhân viên giải quyết tốt các tình huống nhiều sức ép.
Trong quá trình hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp đang áp dụng mô hình nhóm
làm việc. Trong những điều kiện nhất định, nhóm phát huy hiệu quả cao hơn so với cá


nhân khi xác định vấn đề, lựa chọn phương án giải quyết và đánh giá quyết định. Khi các
thành viên trong nhóm tranh luận dựa trên những ý kiến khác nhau về một vấn đề , thông

qua đối thoại, các thành viên hiểu quan điểm của nhau, từ đó các thành viên phản biện lẫn
nhau đồng thời xem xét lại nhận định của mình về vấn đề và giải pháp có thể giải quyết
vấn đề. Tuy nhiên, một vấn đề nảy sinh dễ dẫn đến triệt tiêu các ý kiến đóng góp đó là
việc thành viên trong nhóm xung đột nhau về quyền lợi dẫn đến việc chỉ trích thay vì
đóng góp xây dựng ý tưởng. Vì thế, một nguyên tắc phải được quán triệt trong nhóm làm
việc đó là không được chỉ trích hay phê phán bất kỳ một ý tưởng nào được trình bày. Các
thành viên được khuyến khích phát huy những sáng tạo mới dựa trên ý tưởng đã được
trình bày để xây dựng thêm và cải thiện chất lượng quyết định đưa ra. Một vấn đề nữa
nảy sinh, trong nhóm làm việc khi mà không phải lãnh đạo nhóm hay bất kỳ thành viên
nào khác đóng vai trò chủ chốt trong việc ra quyết định có thể tạo điều kiện để các thành
viên phát huy ý tưởng; nhưng sẽ dẫn đến hạn chế nếu các thành viên trong nhóm có tư
tưởng thỏa hiệp, tránh xung đột để duy trì sự hòa đồng. Các thành viên khác đều cảm
thấy thoải mái khi họ nhận thấy mọi người đều đồng tình, những ủng hộ quyết định
chung làm những thành viên còn hoài nghi yên tâm hơn và cuối cùng đi đến thống nhất
đưa ra quyết định chung. Các cá nhân trong nhóm cũng cảm thấy bớt phần trách nhiệm
cho kết quả của quyết định đó vì quyết định đó là của cả nhóm. Thực tế cho thấy lãnh đạo
nhóm thường tỏ ý nhượng bộ trước các quyết định của nhóm dưới áp lực tuân theo quyết
định đó từ các thành viên trong nhóm.
Không thể phủ nhận rằng nhóm làm việc phát huy sức mạnh tập thể và thường đưa ra
quyết định tốt hơn cá nhân. Nhưng những hạn chế đã nhìn thấy ở trên là một yếu tố cản
trở việc đưa ra quyết định. Nhà lãnh đạo tùy theo đặc điểm cụ thể đưa ra cấu trúc phù hợp
để phát huy tính sáng tạo và hiệu quả quyết định trong môi trường nhóm.
Với những vấn đề cụ thể trong một doanh nghiệp quốc doanh mới được chuyển
sang mô hình mới và những diễn biến tâm lý còn tồn tại do ảnh hưởng trong thời gian
dài. Cùng với nhận định nhân sự là nguồn lực lớn và quý nhất trong doanh nghiệp. Để


giải quyết cần thay đổi phong cách lãnh đạo và tạo ra những nhóm/ bộ phận làm việc hiệu
quả.
Giải pháp đề xuất ở đây là Lãnh đạo phải chỉ rõ và đưa ra quyết định về định hướng và

mục tiêu của đơn vị thay vì đưa ra mệnh lệnh và kiểm soát. Khi xây dựng và đưa ra quyết
định này cần có sự tham gia của lãnh đạo các nhóm phía dưới. Quá trình tham gia này
phải thực chất và yêu cầu tính nghiêm túc với tinh thần trách nhiệm cao. Mọi ý kiến đóng
góp phải được ghi nhận với sự tôn trọng như là giải pháp hữu ích. Các thành viên với
chuyên môn nghiệp vụ riêng sẽ phải tham gia, phản biện trong lĩnh vực của mình tiến tới
thống nhất đưa ra quyết đinh cuối cùng và phải chịu trách nhiệm trong phạm vi. Điều này
đảm bảo rằng quyết định cuối cùng đưa ra có tính khả thi cao, có phương án triển khai và
không bị hạn chế bởi các nguồn lực. Đồng thời giải quyết được hạn chế của cấu trúc công
ty theo phòng ban chức năng khi mỗi người có xu hướng tập trung vào mục tiêu cục bộ
của phòng ban họ hơn là các mục tiêu phối hợp chung của tổ chức. Cấu trúc phòng ban
trong công ty có xu hướng phát sinh xung đột nội bộ và sự phối hợp giữa các phòng ban
kém hơn. Việc hình thành các nhóm làm việc ở cấp lãnh đạo sẽ đưa ra quyết định đúng
đắn hơn về định hướng mục tiêu và giải pháp thực hiện.
Ở cấp đô phòng ban chuyên môn, tâm lý nhân viên chỉ là những người thực hiện
công việc còn việc giám sát và ra quyết định thuộc về cấp quản lý hạn chế năng lực làm
việc. Cơ cấu tổ chức theo phòng ban chuyên môn cần hình thành các nhóm tự quản lý có
liên kết chặt chẽ giữa các nhóm với nhau. Với cơ chế các nhóm tự quản lý này các trưởng
phòng được giải phóng khỏi những những công việc tốn thời gian: giám sát từng nhân
viên và ra quyết định thay cho họ. Các nhóm tự quản lý tiến hành việc kiểm soát dựa trên
kiến thức chuyên môn và quy trình tác nghiệp. Mạng lưới kiểm soát có thể được mở rộng
khi các nhân viên thực hiện các công việc giống nhau và lặp đi lặp lại. Công ty sẽ dựa
vào sự tiêu chuẩn hóa để phối hợp công việc.
Việc thực hiện đổi mới trong Công ty dễ gặp phải những trở ngại do phá vỡ những
thói quen cũ và với một số trường hợp có thể lo lắng vì kết quả của sự thay đổi, ví dụ


thay đổi có thể làm họ mất đi vị thế hoặc quyền lực. Vì thế trước hết cần được phổ biến
chủ trương rộng rãi để được hưởng ứng trong toàn thể Công ty.
Quá trình thực hiện dự án đổi mới có thể chia thành hai phần thực hiện đồng thời. Để cải
tổ phương thức lãnh đạo, các nhà lãnh đạo từ cấp trưởng phòng trở lên nhóm họp để xác

định mục tiêu, nhiệm vụ và đưa ra quy chế phối hợp khi hình thành các nhóm lãnh đạo
thích ứng với những công việc khác nhau. Phương án này có thể triển khai ngay sau khi
đạt được sự đồng thuận của các thành viên. Tuy nhiên, để đạt được sự đồng thuận cần có
sự thay đổi tư duy mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo cao nhất.
Cùng với việc thay đổi phương thức và hình thành nhóm lãnh đạo, các phòng bạn chức
năng cần định hướng lại mục tiêu và sắp xếp lại bộ máy nhân sự phù hợp. Việc hình
thành các nhóm làm việc cùng với tiêu chuẩn hóa thông qua các quy trình làm việc và các
bản mô tả công việc. Quá trình triển khai này bắt đầu từ chính mỗi cá nhân, mỗi nhóm
khi xác định mục tiêu, nhiệm vụ và đưa ra các quy trình thực hiện. Yêu cầu đặt ra cho tất
cả mọi người đều phải tham gia thực hiện nghiêm túc, có trách nhiệm để khi thực hiện
tránh khỏi những thiếu sót.