Bài tiểu luận môn Marketing quốc tế Chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---------***--------

BÀI TIỂU LUẬN
MƠN MARKETING QUỐC TẾ
GIÁO VIÊN: PHẠM THỊ CHÂU QUYÊN
CHỦ ĐỀ:

CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
NƢỚC NGỒI VÀO THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM
Nhóm 9
1

Ngơ Ngọc Thảo

1501015505

2

Võ Đình Tâm

1501015483

3

Nguyễn Văn Thành

1501015494

4

Trần Thị Ngọc Linh

1501015274

5

Mai Thu Thảo

1501015504

6

Mai Phƣơng Thảo

1501015503

7

Võ Nguyên Phƣơng

1501015441

8

Đặng Thị Ngân

1501015332

9

Trần Hữu Lộc

1501015279

10

Lê Thị Thảo Uyên

1401015659

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 9 tháng 9 năm 2016


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

Contents
A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................................. 3
1. Thâm nhập thị trƣờng quốc tế .................................................................................................. 3
1.1. Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế: ............................................................... 3
1.2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế .......................................................................... 5
2. Chiến lƣợc Marketing mix: ...................................................................................................... 7
2.1. Khái niệm: ......................................................................................................................... 7
2.2. Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P) .......................................................................... 7
2.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến Marketing hỗn hợp ............................................................ 9
B. PHÂN TÍCH VỀ CHÍNH SÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY
ANHEUSER BUSCH INBEV VÀO VIỆT NAM ........................................................................ 11
1. Tổng quan .............................................................................................................................. 11
1.1. Giới thiệu công ty AB Inbev: .......................................................................................... 11
2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Việt Nam của Anheuser – busch Inbev ............................ 14

2.1. Tại sao AB Inbev lựa chọn Việt Nam để đầu tƣ ............................................................. 14
2.2. Đối thủ cạnh tranh của AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam ............................................. 15
2.3. Phân tích phân khúc bia cao cấp ..................................................................................... 16
2.4. Thế mạnh và hạn chế của AB Inbev khi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam ............... 17
2.5. Việt Nam – một thị trƣờng tiềm năng nhƣng không dễ khai thác, AB Inbev phải học hỏi
bài học thất bại từ những công ty đi trƣớc ............................................................................. 18
2.6. Những bƣớc chân thâm nhập đầu tiên vào Việt Nam của Budweiser – một sản phẩm
biểu tƣợng của AB Inbev ....................................................................................................... 20
3. Kế hoạch Marketing mix 4P .................................................................................................. 22
3.1. Product: Sản phẩm .......................................................................................................... 22

1


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

3.2. Price (giá cả): .................................................................................................................. 26
3.3. Place – Phân phối ............................................................................................................ 29
3.4. Promotion ........................................................................................................................ 30
4. Nhận xét ................................................................................................................................. 40
4.1. Thành quả ........................................................................................................................ 40
4.2. Tồn tại ............................................................................................................................. 41
4.3. Bài học kinh nghiệm thi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam ........................................ 41
5. Kết luận .................................................................................................................................. 42

2


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG
A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Thâm nhập thị trƣờng quốc tế
1.1. Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế:
1.1.1. Xuất khẩu
 Xuất khẩu là bán trực tiếp sản phẩm vào thị trƣờng mà đã đƣợc lựa chọn. Nhiều
công ty chọn thành lập một chƣơng trình bán hàng cho các đại lý hoặc nhà phân phối
để đại diện cho họ trong thị trƣờng đó. Đại lý và nhà phân phối làm việc chặt chẽ để
đại diện cho lợi ích của cơng ty. Họ trở thành bộ mặt của cơng ty và do đó điều quan
trọng là phải chọn lựa đƣợc các công ty đại diện làm việc tận tâm.


Đây là phƣơng thức truyền thống và dễ dàng thực hiện nhất trong các phƣơng thức
thâm nhập thị trƣờng quốc tế vì u cầu vốn ít trong khi rủi ro không nhiều. Đa phần
các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng phƣơng thức này để thâm nhập thị trƣờng
quốc tế. Tuy nhiên phƣơng thức này thƣờng có chi phí vận chuyển cao, dễ bị ngăn
cản bởi các hàng rào thƣơng mại và việc hợp tác với các bên đại diện cũng gặp nhiều
khó khăn.

1.1.2. Cấp phép


Cấp phép là một hình thức hợp đồng nhƣợng quyền sử dụng sản phẩm trí tuệ (VD:
bằng sáng chế phát sinh, quyền tác giả, nhãn hiệu thƣơng mại, các quy trình cơng
nghệ, bí quyết kĩ thuật,...) để tiến hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở thị trƣờng
nƣớc ngoài trong một khoảng thời gian nhất định.



Đó là một chiến lƣợc đặc biệt hữu ích nếu ngƣời mua giấy phép có một thị phần

tƣơng đối lớn trong thị trƣờng mà công ty đang muốn thâm nhập. Tuy nhiên lợi
nhuận thu đƣợc từ việc cấp phép thƣờng thấp và công ty dễ vƣớng vào những tranh
chấp phức tạp.



Thông qua việc cấp phép, các nhà sản xuất có thể bƣớc vào một thị trƣờng khó tiếp
cận vì những hạn chế về mặt ngoại hối, chỉ tiêu nhập khẩu hoặc thuế quan có tính
3


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

cấm đốn. Mặt khác, bên đƣợc cấp phép có thể học tất cả những gì có thể học, để rồi
họ tiến hành sản xuất độc lập khi hết thời hạn cấp phép.
1.1.3. Nhƣợng quyền


Nhƣợng quyền là 1 hình thức đặc biệt của cấp phép mà bên nhƣợng quyền không chỉ
bán các sản phẩm trí tuệ mà cịn bắt bên đƣợc nhƣợng quyền phải đồng ý thực hiện
yêu cầu nghiêm khắc về việc vận hành kinh doanh nhƣ thế nào.



Nhƣợng quyền thƣơng mại hoạt động tốt với các hãng có một mơ hình kinh doanh
lặp lại (VD: Các cửa hàng thực phẩm nhƣ Mcdonald‟s, Domino‟s Pizza, Highlands
Coffee,...) có thể dễ dàng chuyển sang thị trƣờng khác.



Chi phí phát triển và rủi ro do phƣơng thức mang lại thấp nhƣng thiếu sự kiểm soát
về chất lƣợng sản phẩm (VD: vụ việc thực phẩm bẩn của KFC năm 2011 ở thị
trƣờng Malaysia) và khó phối hợp chiến lƣợc tồn cầu.

1.1.4. Liên doanh


Liên doanh là một dạng đặc biệt của quan hệ đối tác có liên quan đến việc tạo ra một
cơng ty quản lý độc lập thứ ba. Đó là q trình 1 + 1 = 3. Hai công ty đồng ý làm
việc cùng nhau trong một thị trƣờng cụ thể, hoặc địa lý hoặc sản phẩm, và tạo ra một
công ty thứ ba để thực hiện điều này. Rủi ro và lợi nhuận thƣờng đƣợc chia đều. Ví
dụ tốt nhất của một công ty liên doanh là Sony / Ericsson điện thoại di động.



Liên doanh giúp cho công ty thuận lợi khi thâm nhập các thị trƣờng nƣớc ngoài hấp
dẫn nhờ sử dụng đƣợc các kiến thức của các đối tác địa phƣơng, chi phí phát triển và
rủi ro đƣợc chia đều, đồng thời có đƣợc thuận lợi về chính trị.



Tuy nhiên, liên doanh cũng có các nhƣợc điểm. Đó là sự thiếu kiểm sốt về cơng
nghệ, khó khăn trong việc phối hợp chiến lƣợc toàn cấu, sự bất đồng ý kiến giữa hai
bên về chiến lƣợc kinh doanh, về phân chia lợi nhuận...

1.1.5. Đầu tƣ trực tiếp


Đây là hình thức xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngồi cao nhất. Cơng ty đầu tƣ vốn ở
nƣớc sở tại để thành lập xí nghiệp sản xuất của mình.

4


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam



Công ty quyết định đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngồi khi đã có đủ kinh nghiệm hoạt
động xuất khẩu, đồng thời mức cầu của thị trƣờng nƣớc ngoài đủ lớn.



Đầu tƣ trực tiếp sẽ có nhiều ƣu điểm nhƣ tận dụng nguồn nhân công, nguyên liệu rẻ
của nƣớc sở tại và các ƣu đãi của chính phủ nƣớc sở tại nhằm thu hút vốn đầu tƣ
nƣớc ngoài; giảm chi phí vận chuyển do sản xuất gần thị trƣờng tiêu thụ; xây dựng
đƣợc mối quan hệ gần gũi, thân thiện với Chính phủ và cơng chúng nƣớc sở tại (ví
dụ do tạo ra nhiều công ăn việc làm cho địa phƣơng...); hiểu rõ hơn nhu cầu cuả
khách hàng để thực hiện phƣơng châm bán những thứ mà khách hàng cần; kiểm sốt
đƣợc tồn bộ vốn đầu tƣ và q trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm từ đó chủ động
trong xây dựng và thực thi kế hoạch kinh doanh.



Đầu tƣ trực tiếp cũng có nhƣợc điểm nhƣ độ rủi ro cao do biến động chính trị, luật
pháp, vấn đề xung đột về văn hố, kinh tế dẫn đến đình cơng...Đầu tƣ trực tiếp cũng
địi hỏi cơng ty phải có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, thông thạo môi trƣờng nƣớc sở
tại.
Bên cạnh đó cịn có một số phương thức khác như mua lại một công ty ở nước sở tại,

sử dụng kênh của người khác (Piggybacking), các dự án chìa khóa trao tay (Turnkey

projects),...
1.2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế
Chiến lƣợc này đƣợc hiểu là một hệ thống những quan điểm mục tiêu định hƣớng,
những phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng trong các chiến lƣợc marketing để đƣa sản
phẩm thâm nhập có hiệu quả vững chắc ở thị trƣờng thế giới. Để lập ra một chiến lƣợc
thâm nhập thị trƣờng quốc tế phù hợp, doanh nghiệp cần chú trọng những vấn đề:
1.2.1. Xây dựng những quan điểm mục tiêu định hƣớng thâm nhập thị trƣờng thế
giới một cách hợp lý:
Bởi vì những quan điểm mục tiêu định hƣớng này chỉ ra phƣơng hƣớng phát triển
chung cùng với mục tiêu cần phải đạt đƣợc trong một giai đoạn nhất định của quá trình
thâm nhập thị trƣờng thế giới . Vì vậy, từng doanh nghiệp xuất nhập khẩu khi xây dựng
5


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng thế giới phải quán triệt những quan điểm mục tiêu định
hƣớng thâm nhập thị trƣờng thế giới của cả nƣớc, của địa phƣơng nhằm đảm bảo phát
triển xuất khẩu theo mục tiêu đã định.
1.2.2. Xác định những nhân tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn các phƣơng thức thâm
nhập thị trƣờng thế giới của các doanh nghiệp và lựa chọn phƣơng thức thâm nhập
hợp lý
Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc:


Ðặc điểm của thị trƣờng: đặc điểm tổng quát của thị trƣờng mục tiêu là điều chính
yếu cần xem xét khi xây dựng cách thức thâm nhập vì mơi trƣờng cạnh tranh kinh tế
- xã hội, chính trị, luật pháp ở các nƣớc thƣờng không giống nhau.



Ðặc điểm của sản phẩm: tính thƣơng phẩm của hàng hóa. Những hàng hóa dễ hƣ
hỏng địi hỏi mua bán trực tiếp nhanh, tổ chức phân phối nhanh; những sản phẩm có
giá trị cao, cần kỹ thuật cao cấp đòi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp, giải thích phẩm chất
của sản phẩm, yêu cầu dịch vụ sau bán hàng. Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi
giảm thiểu đoạn đƣờng chuyên chở.



Ðặc điểm của khách hàng: số lƣợng khách hàng, sự phân tán theo vùng, lợi tức tập
qn mua hàng, mơi trƣờng văn hóa mà họ chịu ảnh hƣởng.



Ðặc điểm của hệ thống trung gian: thƣờng thì các nhà trung gian chỉ chọn lựa những
sản phẩm có nhãn hiệu bán chạy, hoa hồng cao và đây là một điều trở ngại lớn cho
các nhà sản xuất nào muốn thâm nhập thị trƣờng mới với sản phẩm mới.



Đặc điểm của đối thủ (cả hiện tại và tiềm năng): “Biết ngƣời biết ta trăm trận trăm
thắng” vì thế cần phải tìm hiểu rõ về đối thủ: điểm mạnh và điểm yếu, thị phần, phân
khúc thị trƣờng, uy tín và sức ảnh hƣởng đối với cơng chúng,...



Đặc điểm của doanh nghiệp: là nhân tố chủ quan nói lên khả năng và điều kiện của
doanh nghiệp trong tiến trình thâm nhập thị trƣờng, bao gồm mục tiêu hƣớng đến

6

Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

(lợi nhuận, thị phần, hình ảnh,...), khả năng và nguồn lực (tài chính, tổ chức, kĩ
thuật), điểm mạnh và điểm yếu, các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thâm nhập,...
Ðối với các cơng ty đa quốc gia trên thế giới có tiềm lực mạnh, có thể thực hiện
chiến lược thâm nhập từng thị trường khác nhau trên cơ sở chủ động lựa chọn các
phương thức thâm nhập theo khả năng của doanh nghiệp, nhưng đối với các doanh
nghiệp có qui mơ nhỏ, trung bình, trình độ khoa học kỹ thuật và khả năng tài chính hạn
chế khơng nên lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường bằng việc tổ chức sản xuất ở
nước ngoài. Trong trường hợp này những doanh nghiệp đó phải lựa chọn phương thức
duy nhất là xuất khẩu sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp ra thị trường nước ngoài.
1.2.3. Xây dựng và thực hiện những chiến lƣợc marketing mix trong từng giai đoạn
cụ thể.
2. Chiến lƣợc Marketing mix:
2.1. Khái niệm:
Marketing hỗn hợp (marketing – mix) là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần
của marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp
nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Nếu sự phối hợp
hoạt động những thành phần marketing đƣợc nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tình
huống của thị trƣờng đang diễn tiến thì cơng cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi
chảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt đƣợc là lợi
nhuận tối đa. Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phần
marketing trong một chiến lƣợc chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn
biến phức tạp của thị trƣờng.
2.2. Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P)
2.2.1. Sản phẩm (product):
Sản phẩm bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính chất vơ hình). Nội
dung nghiên cứu về chính sách sản phẩm trong marketing gồm:

7


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

Xác định chủng loại kiểu dáng , tính năng tác dụng của sản phẩm


Các chỉ tiêu chất lƣợng



Màu sắc sản phẩm, thành phần



Nhãn hiệu sản phẩm



Bao bì sản phẩm



Chu kỳ sống sản phẩm



Sản phẩm mới

Thiết kế sản phẩm phải dựa trên cơ sở của những kết luận nghiên cứu thị trƣờng

nhằm bảo đảm cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu, thị hiếu và các yêu cầu khác xuất
hiện trong quá trình lựa chọn sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng.
2.2.2. Giá cả (price):
Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hang hóa hoặc dịch vụ. Nội dung nghiên
cứu của chính sách giá trong họat động marketing gồm:


Lựa chọn chính sách giá và định giá



Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá



Nghiên cứu giá cả hàng hóa cùng loại trên thị trƣờng



Nghiên cứu cung cầu và thị hiếu khách hang để có quyết định về giá hợp lý



Chính sách bù lỗ



Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trƣờng

2.2.3. Phân phối (place):
Là q trình đƣa hàng hố từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai dạng: Các
kênh phân phối và phân phối trực tiếp. Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối
trong marketing bao gồm:


Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa



Mạng lƣới phân phối



Vận chuyển và dự trữ hàng hóa

8


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam



Tổ chức họat động bán hàng



Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, cung cấp phụ tùng…)



Trả lƣơng cho nhân viên bán hang



Trƣng bày và giới thiệu hàng hóa

2.2.4. Xúc tiến (promotion):
Là tập hợp những hoạt động mang tính chất thơng tin nhằm gây ấn tƣợng đối với
ngƣời mua và tạo uy tín đối với doanh nghiệp. Nó đƣợc thực hiện thơng qua những hình
thức nhƣ quảng cáo, chào hàng, tổ chức hội chợ, triển lãm, các hình thức khuyến mãi,
tuyên truyền, cổ động và mở rộng quan hệ với công chúng.... Những hoạt động yểm trợ
phải thích hợp với từng hồn cảnh, điều kiện cụ thể nhằm hƣớng vào phục vụ tối đa
những mong muốn của khách hàng. Vì vậy, biết chọn lựa những hình thức phƣơng tiện
thích hợp cho từng hoạt động xúc tiến, tính tốn ngân sách xúc tiến đối với từng mặt hàng
có tầm quan trọng đặc biệt trong kinh doanh.
2.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến Marketing hỗn hợp
Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh đƣợc biểu hiện khá uyển chuyển
và linh hoạt. Thực vậy, trong quá trình vận dụng, cơ cấu của marketing hỗn hợp chịu tác
động

bởi nhiều nhân tố chi phối mang tính quyết định, những nhân tố ấy bao gồm:

2.3.1. Uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng
Tâm lý mua hàng của khách hàng thƣờng theo sự tín nhiệm về nhãn hiệu sản phẩm
mà họ quen sử dụng. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp thơng qua sản
phẩm càng lớn thì uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng càng cao.
Chẳng hạn, cùng một loại sản phẩm do hai công ty sản xuất ra; sản phẩm của công
ty A có thể trội hơn, giá cả có phần rẻ hơn so với sản phẩm của công ty B song lại khó

bán, vì lẽ từ lâu khách hàng đã quen dùng sản phẩm của công ty B nên sản phẩm của công
ty này sản xuất ra dễ dàng chiếm lĩnh thị trƣờng mạnh hơn sản phẩm của công ty A.

9


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

Tình huống của thị trƣờng: Sự hình thành và chuyển hố từ hình thái thị trƣờng
này sang hình thái thị trƣờng khác trong nền kinh tế thị trƣờng đối với một loại hàng hố
nào đó sẽ tạo nên những tình huống kinh doanh khác nhau với những ứng phó khơng
giống nhau giữa các nhà kinh doanh. Chẳng hạn, đối với một loại sản phẩm ở giai đoạn
này nằm trong hình thái thị trƣờng độc quyền, song ở thời kỳ khác có thể nằm trong hình
thái thị trƣờng cạnh tranh. Vì vậy ứng với từng tình huống cụ thể của thị trƣờng, địi hỏi
nhà kinh doanh phải có những đối sách thích hợp để cho sản phẩm của mình tham gia vào
thị trƣờng vừa đạt đƣợc lợi nhuận vừa thoả mãn đƣợc nhu cầu.
2.3.2. Vòng đời sản phẩm:
Một sản phẩm từ khi xuất hiện trên thị trƣờng cho đến khi rút khỏi thị trƣờng đều
phải trải qua những giai đoạn nhất định. Nội dung hoạt động kinh doanh ở mỗi giai đoạn
khác nhau đều không giống nhau. Sự nhận định sai về giai đoạn của vòng đời sản phẩm
tất yếu dẫn đến việc xây dựng nội dung hoạt động kinh doanh khơng đúng và do đó sự
thất bại là khơng thể tránh khỏi.
2.3.3. Tính chất hàng hố:
Căn cứ vào tính chất của mỗi loại hàng hố mà nhà kinh doanh có cách tổ chức
những hoạt động kinh doanh thích hợp. Thật vậy, nếu tổ chức kinh doanh mặt hàng thực
phẩm, nhân viên bán hàng không cần thiết phải am hiểu kỹ thuật chế biến và mặt hàng
đƣợc bày bán trong các cửa hàng tổng hợp. Ngƣợc lại, nếu kinh doanh mặt hàng điện
máy địi hỏi phải có cửa hàng chun dụng và nhân viên giới thiệu mặt hàng phải am hiểu
kỹ thuật và công nghệ của sản phẩm

10


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

B. PHÂN TÍCH VỀ CHÍNH SÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY
ANHEUSER BUSCH INBEV VÀO VIỆT NAM
1. Tổng quan
1.1. Giới thiệu công ty AB Inbev:
1.1.1. Khái quát về AB Inbev trên thị trƣờng thế giới:
Anheuser-Busch InBev là một công ty nƣớc giải khát và sản xuất rƣợu bia đa quốc
gia có trụ sở ở Leuven, Bỉ. Hãng này là nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới và có 25 phần
trăm thị phần toàn cầu. AB InBev đã đƣợc hình thành thơng qua ba vụ sáp nhập liên tục
ba tập đoàn sản xuất bia rƣợu quốc tế: Interbrew từ Bỉ, AmBev từ Brazil, và AnheuserBusch từ Hoa Kỳ. ABI là một trong top 5 công ty sản phẩm tiêu dùng nhanh của thế giới.
ABI với hơn 200 thƣơng hiệu bia nổi tiếng hàng đầu trên thế giới trong đó: Budweiser,
Corona và Stella Artois; thƣơng hiệu quốc tế Beck's, Leffe, và Hoegaarden; và nhà vô
địch địa phƣơng Bud Light, Skol, Brahma, Antarctica, Quilmes, Victoria, Modelo
Especial, Michelob Ultra, Harbin, Sedrin, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Chernigivske®,
Cass, và Jupiler.
ABI có khoảng 150.000 của nhân viên có trụ sở tại 26 quốc gia trên tồn thế giới.
Trong năm 2015, AB InBev đạt doanh thu với 43,6 tỷ USD.

11


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

Hình 3. Thơng tin cơ bản của cơng ty bia AB Inbev

12

Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

1.1.2. Lịch sử hình thành AB Inbev
AB InBev đã đƣợc hình thành sau khi hãng bia Bỉ-Brazil InBev mua lại hãng bia
Mỹ Anheuser-Busch. Interbrew đã đƣợc thành lập vào năm 1987 từ sự sáp nhập của hai
hãng sản xuất bia lớn nhất tại Bỉ: Artois và Piedboeuf. Hãng bia Artois, trƣớc đây đƣợc
gọi là Den Hoorn, đã đƣợc thành lập 1466. Năm 1995, Interbrew đã mua Công ty Labatt
Brewing (thành lập năm 1847), hãng sản xuất bia lớn nhất ở Canada. Năm 2002 nó lại
mua Beck (thành lập 1873), một trong những hãng bia của Đức bán chạy nhất thế giới.
AmBev đã đƣợc thành lập vào năm 1999 với sự hợp nhất của hai nhà sản xuất bia lớn
nhất Brazil, Nam Cực (thành lập năm 1880) và Brahma (thành lập năm 1886).
Anheuser-Busch đã đƣợc thành lập vào năm 1860 tại St. Louis, Missouri, Hoa Kỳ, với tên
Anheuser & Co.
Năm 2004, Interbrew và AmBev nhập lại thành nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới,
InBev. Các thỏa thuận có giá trị khoảng $ 11,5 tỉ, kết hợp (Ambev) nhà sản xuất bia lớn
thứ 3 (Interbrew) thứ 5 thành hãng số 1 thế giới. Thỏa thuận này hợp nhất các thƣơng
hiệu hàng đầu từ Bỉ, Canada, Đức và Brazil.
Anheuser đã mua hãng Harbin, sản xuất hiệu bia Harbin 2004 và hãng Fujian
Sedrin 2006, hiệu bia Sedrin, làm InBev ngày nay trở thành hãng bia lớn thứ 3 ở Trung
Quốc (Thị trƣờng tiêu thụ bia lớn nhất thế giới). Năm 2007, chi nhánh Labatt mua hãng
Lakeport ở Canada, và InBev gia tăng chứng khốn tại QUINSA, làm vững chắc vị thế
tập đồn tại Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay và Uruguay.
Năm 2008, InBev mua Anheuser-Busch với giá 52 tỉ USD, lập thành Anheuser–Busch
InBev, trở thành một trong 5 hãng sản xuất sản phẩm tiêu thụ hàng đầu thế giới.
Tháng 10/2016, Anheuser-Busch InBev chính thức sáp nhập SABMiller – hãng mƣa lớn
thứ hai thới giới, chiếm gần 50% thị trƣờng tiêu thụ bia thế giới.
1.1.3. AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam:
Trƣớc năm 2013, AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam đƣợc biết đến với các thƣơng

hiệu Budweiser, Beck‟s… thông qua nhà phân phối Công ty phân phối nƣớc giải khát

13


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

quốc tế. Sau 2013, nhận thấy sự phát triển của thị trƣờng VIệt Nam, AB Inbev chính thức
gia nhập thị trƣờng và cam kết phát triển lâu dài. Sự kiện nổi bật ngày 21/5/2014, tại Khu
công nghiệp VSIP II-A ( Bình Dƣơng), Anheuser - Busch InBev Việt Nam tổ chức khánh
thành Nhà máy bia AB InBev, công suất 100 triệu lít/năm, nhà máy bia đầu tiên tại khu
vực Đơng Nam Á của thƣơng hiệu AB InBev. Nhà máy đƣợc xây dựng trên diện tích rộng
100.000 mét vng với cơng suất lên đến 100 triệu lít bia mỗi năm, nhà máy bia này cịn
có khả năng mở rộng năng lực sản xuất lớn hơn trong tƣơng lai. Hiện tại, Nhà máy đã
đƣợc hoàn thiện và đã đƣợc đƣa vào hoạt động thử nghiệm, việc sản xuất sẽ bắt đầu ngay
trong tháng 5/ 2015. Đây là một trong những hành động khẳng định sự hiện diện của bia
Budweiser trong ngành hàng thức uống có cồn đang tăng trƣởng mạnh mẽ ở Việt Nam.
Mặc dù cái tên Budweiser không quá mới đối với ngƣời sành bia Việt, song sự kiện đã tạo
nên điểm nhấn chính để chính thức ra mắt cho hãng bia này tại thị trƣờng Việt Nam.
2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Việt Nam của Anheuser – busch Inbev
2.1. Tại sao AB Inbev lựa chọn Việt Nam để đầu tƣ
Với sức tiêu thụ tới hàng tỷ lít mỗi năm, cùng với mức tăng trƣởng 15%/năm, Việt
Nam là thị trƣờng tiêu thụ bia lớn thứ 3 tại Châu Á, nằm trong top 20 trên toàn thế giới.

Báo cáo của Hiệp hội Bia rƣợu Nƣớc giải khát Việt Nam (VBA) cho biết, năm
2015, sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ bia ở Việt Nam đạt 3,4 tỷ lít, tăng 10% so với năm

14

Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

trƣớc và gần 41% so với 2010. Nhƣ vậy cho thấy, trung bình mỗi ngƣời Việt uống trung
bình khoảng 38 lít bia một năm. Con số này hiện nay vẫn ngừng gia tăng.
Một điều không thể phủ nhận rằng vị trí địa lý của Việt Nam là mấu chốt thuận lợi để
thực hiện giao thƣơng với các nƣớc trong khu vực và trên toàn thế giới. Việc xây dựng
một nhà máy ở Việt Nam có thể hỗ trợ AB Inbev trong việc phân phối sản phẩm trên thị
trƣờng.
 Ông Michel Doukeris, Chủ tịch phụ trách khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng của
AB InBev, phát biểu tại Lễ khánh thành nhà máy: “Châu Á - Thái Bình Dƣơng là
một trong 3 thị trƣờng lớn nhất của Công ty AB InBev trên toàn thế giới về mặt
sản lƣợng và Việt Nam đƣợc xem là bƣớc ngoặt tiếp theo của chúng tơi tại Đơng
Nam Á. Tại đây, có một nền văn hóa bia mạnh mẽ, một mơi trƣờng kinh doanh
lành mạnh và lực lƣợng lao động cạnh tranh. Đặc biệt, Việt Nam có một vị trí
chiến lƣợc trong khu vực Đơng Nam Á, có thể dễ dàng tiếp cận các trung tâm kinh
tế hàng đầu thế giới. Chúng tôi dự kiến mở rộng các hoạt động tại đây và việc
thành lập nhà máy tại Việt Nam sẽ tiếp tục thúc đẩy tăng trƣởng và cho phép
chúng tơi có thể phục vụ tốt hơn cho 93 triệu ngƣời tiêu dùng tại đây”.
 Cơ sở để AB Inbev thâm nhập chiếm lĩnh thị trƣờng Việt.
2.2. Đối thủ cạnh tranh của AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam
 Sabeco chiếm 51,4% gồm bia Sài Gòn đỏ, Bia 333, bia Sài Gòn xanh, bia hơi Sài
Gòn. Sabeco chiếm ƣu thế rất mạnh trong dòng bia bình dân.


Tập đồn VBL chiếm 29,7% gồm bia Heineiken, Tiger. VBL chiếm ƣu thế rất mạnh
trong dòng bia trung và cao cấp.



Habeco chiếm khoảng 19,3% gồm bia Hà Nội chai và lon, bia Trúc Bạch, bia Hà

Nội Lager, bia hơi Hà Nội.

 Nhƣ vậy, riêng 3 đại gia làng Bia này đã chiếm khoảng 95% thị phần bia Việt
Nam, số còn lại 5% chia cho khoảng 350 cơ sở sản xuất bia tại Việt Nam và hàng
chục nhãn hiệu bia nhập ngoại.

15


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

Theo thống kê của Tổng cục Hải quan thì số lƣợng bia nhập khẩu đã tăng 50% từ
năm 2009 đến 2010. Năm 2010, Bia nhập khẩu qua các cửa khẩu khoảng 8,3 triệu
lít tƣơng đƣơng khoảng 0,35% thị phần bia tồn Việt Nam.
2.3. Phân tích phân khúc bia cao cấp
 Bia Heineiken đang rất mạnh trên thị trƣờng từ thị phần cho đến các kênh phân phối
và dƣờng nhƣ chƣa có đối thủ tại phân khúc này.
+ Từ khi xuất hiện ở Việt Nam thì Heineiken ln nhắm tới những ngƣời thành đạt,
có thu nhập cao và khá. Cách đây khoảng 3 năm, Heineiken vẫn còn giữ một
phân khúc khá rõ ràng nhƣng cho đến những năm gần đây, hình ảnh của
Heineiken đã khơng cịn xa lạ khi xuất hiện ở hầu hết các địa điểm từ quán nhậu
bình dân đến nhà hàng, khách sạn đắt đỏ.
+ Hiện nay Heineiken đang triển khai nhập bia Heineiken sản xuất tại Pháp và Hà
Lan với mức giá cao hơn Heineiken sản xuất tại Việt Nam là 30%. Điều này giúp
tạo ra sự khác biệt giá cả và hƣớng đến Heineiken ngoại nhập ở phân khúc cao
hơn. Tuy nhiên, điểm yếu của chƣơng trình này là chất lƣợng Heineiken ngoại

16

Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

nhập không mấy khác so với Heineiken nội địa và hình thức mẫu mã chai bia gần
nhƣ nhau, khơng tạo sự khác biệt cho những ngƣời ở phân khúc cao hơn, trong
khi đó giá lại quá cao.
+ Heineiken đã mua lại Tiger ở Việt Nam và dùng Tiger làm bƣớc chặn hữu hiệu ở
phân khúc dƣới Heineiken một bậc và chiến lƣợc này đã rất hiệu quả.


Các loại bia ngoại nhập phong phú đa dạng, tham gia phân phối và quảng cáo mạnh
mẽ dƣới nhiều hình thức tuy nhiên họ vƣớng phải phân khúc của Heineiken, Tiger,
Sài Gòn đỏ, cùng các chƣơng trình Marcom của họ chƣa tốt nên họ chƣa thành công.

 Ta thấy rõ ràng rằng ở phân khúc cao hơn Heineiken hiện nay chƣa có một loại bia
ngoại nhập nào làm mạnh các chƣơng trình Marcom, số lƣợng nhập khẩu rất nhỏ.
 Điều kiện cần, cũng nhƣ là một cơ hội lớn cho sản phẩm bia AB Inbev - loại bia
thƣợng hạng ( đặc biệt là bia Budweiser) giành đƣợc thị phần tiềm năng chƣa đƣợc
chú trọng khai thác này – “phân khúc cao hơn Heineiken”.
2.4. Thế mạnh và hạn chế của AB Inbev khi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam
2.4.1. Thế mạnh của Budweiser – sản phẩm mà AB Inbev đƣa vào thị trƣờng
a. Chủ quan:


Là loại bia bán chạy nhất tại Mỹ, có bề dày lịch sử cao;



Quảng cáo rất mạnh mẽ trên các kênh truyền hình thể thao quốc tế;



Thƣơng hiệu có tiềm lực tài chính mạnh trên thế giới (doanh số 1 năm là 36.3 tỷ
USD)

 Đây là cơ sở để ta có thể xây dựng giá bán cũng nhƣ định vị Budweiser cao hơn
Heineiken sản xuất tại Việt Nam.
b. Khách quan:


Xu hƣớng xã hội luôn vận động đi lên, ngƣời tiêu dùng ln muốn tìm kiếm những
cái mới tốt hơn, khác biệt hơn, tầm cao hơn. Họ không chỉ muốn thƣởng thức một
loại bia ngon mà hơn nữa họ muốn thƣởng thức một loại bia mà khi họ uoosngs có
thể cảm nhận đƣợc mình đang ở tầm cao;

17


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam



Phân khúc bia Heineiken một bậc đang bị bỏ ngỏ.

2.4.2. Hạn chế của Bud khi vào thị trƣờng Việt Nam
 Tính nhận diện thƣơng hiệu chƣa cao, qua khảo sát thì tới 80% ngƣời uống bia Hồ
Chí Minh chƣa biết tới thƣơng hiệu này;


Sự khác lạ so với thị trƣờng bia Việt Nam do có vị đâm, hơi êm và ngọt. Tuy nhiên,
qua khảo sát thì những ngƣời uống bia cao cấp thì có tới 30% thích vị của loại bia

này.

2.5. Việt Nam – một thị trƣờng tiềm năng nhƣng không dễ khai thác, AB Inbev phải
học hỏi bài học thất bại từ những công ty đi trƣớc
2.5.1. Bia tƣơi Laser: Bài học từ marketing
Sau thành công với sản phẩm nƣớc tăng lực Number One (đƣa ra thị trƣờng năm
2002), 1 năm sau Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã đầu tƣ 200 triệu USD để sản xuất bia tƣơi
đóng chai Laser, đây là sản phẩm “bia tƣơi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”,
với mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken.
Ngay từ đầu Tân Hiệp Phát đã xác định đối tƣợng phục vụ là phân khúc cao cấp cho bia
tƣơi đóng chai Laser. Để thực hiện điều đó, Tân Hiệp Phát phải bỏ ra số tiền lên đến 3
triệu USD để thực hiện chiến lƣợc quảng bá cho sản phẩm này. Tuy nhiên sự sai lầm
trong thông điệp sản phẩm, thực hiện quảng bá không đúng, không nhất quán khiến bia
tƣơi Laser bị đánh đồng với bia lề đƣờng.
Ngay trong thông điệp “Bia tƣơi đóng chai đầu tiên có mặt tại Việt Nam” đã khiến
ngƣời tiêu dùng hiểu lầm. Vì từ “bia tƣơi” khiến ngƣời ta nghĩ đến dịng bia bình dân cho
ngƣời thu nhập thấp. Còn ngƣời dùng bia cao cấp gọi bia tƣơi là bia Đức, bia Tiệp hay bia
đen.
Và quan trọng hơn khi Tân Hiệp Phát định vị đối tƣợng phục vụ là khách hàng thu
nhập cao nhƣng Laser lại không chen đƣợc vào kênh Horeca (kênh PR dành cho các loại
bia cao cấp trong các nhà hàng, khách sạn, khu nghĩ dƣỡng…nơi đã bị Heineken chiếm
lĩnh từ lâu). Cũng với năng lực tài chính khơng đủ vì vậy chỉ sau 1 năm, Tân Hiệp Phát đã

18


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

dừng không sản xuất bia tƣơi Laser và cũng từ đó thƣơng hiệu này mất hút trên thị
trƣờng.

2.5.2. Foster’s ra đi vì khơng hiểu “gu” của ngƣời Việt
Thƣơng hiệu bia Foster‟s gắn với chiến lƣợc marketing và câu slogan: “…kiểu Úc”
nhƣ “bia phong cách Úc”. Ban đầu slogan này đã tạo chú ý cho ngƣời tiêu dùng nhƣng
sau 1 thời gian, những khách hàng của bia Foster‟s lại cảm thấy khó chịu. Vì bia Foster‟s
bán tại thị trƣờng Việt Nam nhƣng lại nêu cao tinh thần Úc nên khiến khách hàng cảm
thấy không đƣợc tôn trọng, đây là nguyên nhân khiến ngƣời tiêu dùng quay lƣng lại với
Foster.
Bên cạnh đó thất bại của bia Foster‟s còn từ việc định vị phân khúc thị trƣờng, đối
tƣợng khách hàng và sự khập khiểng trong khâu phân phối. Trong khi Foster‟s đến Việt
Nam nhắm đối tƣợng khách hàng cao cấp nhƣng đối tác liên doanh của họ lại là Nhà máy
Bia Tiền Giang và nhà máy Bia Đà Nẵng, những đơn vị đƣợc biết đến với dịng bia phổ
thơng.
Hơn nữa có mặt tại thị trƣờng Việt Nam năm 1998, lại chọn phân khúc thị trƣờng
cao cấp khi mà kinh tế Việt Nam lúc đó chƣa có điều kiện, ngƣời tiêu dùng vẫn chƣa sẵn
sàng đón nhận cũng khiến thƣơng hiệu bia Foster‟s bị quay lƣng.
 Vì thế, sau gần 10 năm (1998 – 2007) cố gắng khẳng định vị thế nhƣng không
thành, Foster‟s đã chấp nhận thất bại ở thị trƣờng Việt Nam. Sau đó họ đã phải
chuyển nhƣợng lại tồn bộ hệ thống ở Việt Nam cho APB với giá trên 105 triệu
USD (APB bán lại cho VBL, liên doanh mà APB đang nắm 60% cổ phần) và cái
tên “bia Foster‟s – bia phong cách Úc” cũng biến mất khỏi thị trƣờng.
2.5.3. Bia Zorok: Thất bại khi dựa vào kênh phân phối sữa
Năm 2006, Công ty Vinamilk đã liên doanh với Tập đồn. SABmiller để thành lập
Cơng ty SABmiller Việt Nam. Nhà máy bia SABmiller đặt tại Bình Dƣơng với cơng suất
100 triệu lít/năm đã đƣợc khánh thành vào tháng 3/2007. Và trên thị trƣờng bia Việt Nam
xuất hiện thƣơng hiệu bia Zorok lạ lẫm. Nhƣng với việc thỏa thuận thành công khi hình

19


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

ảnh cựu HLV trƣởng đội tuyển bóng đá nam quốc gia Việt Nam ông Henrique Calisto là
đại sứ thƣơng hiệu bia Zorok đã đƣợc nhiều ngƣời biết đến.
Tiếc rằng sự mới mẻ của bia Zorok trên thị trƣờng bia Việt Nam cũng nhƣ việc tiêu thụ
dựa vào kênh phân phối sữa nên chỉ sau hai năm hoạt động Vinamilk đã nhƣợng lại tồn
bộ cổ phần của mình cho SABmiller. Đƣợc biết hiện nay ngồi bia Zorok hãng bia
SABmiller có thêm bia Miller nhƣng thị phần của hãng này tại Việt Nam vẫn ở mức thấp
và có thể coi nhƣ đã thất bại, dù rằng đây là tập đoàn sản xuất bia lớn nhất thế giới với
200 nhãn hiệu bia phân phối tại 60 quốc gia.
 Từ những bài học này, AB Inbev đã có những chiến lƣợc phù hợp hơn ngay từ
những bƣớc chân đầu tiên bƣớc vào thị trƣờng Việt Nam.
2.6. Những bƣớc chân thâm nhập đầu tiên vào Việt Nam của Budweiser – một sản
phẩm biểu tƣợng của AB Inbev
AB Inbev đến Việt Nam trong vị thế của một cơng ty 100% vốn nƣớc ngồi. Một
trong những bƣớc đầu tƣ sáng suốt nhất mấy năm vừa qua là việc xây dựng nhà máy tối
tân tại Việt Nam - thị trƣờng bia lớn nhất Đông Nam Á. Đƣợc biết, trong số 55 nhà máy
sản xuất Budweiser trên thế giới, nhà máy ở Việt Nam khánh thành tháng 5/2015 nằm
trong nhóm 7 nhà máy đƣợc đầu tƣ trang thiết bị tối tân nhất. Theo đó, nhà máy bia này sẽ
mang đến cho ngƣời tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm bia Budweiser tƣơi mới nhất
với chất lƣợng thƣợng hạng đồng nhất từ 140 năm qua. Một điều đáng chú ý nữa là, đƣợc
xây dựng trên diện tích 100.000 m2, với cơng suất 25 triệu lít bia/năm, nhà máy này có
khả năng mở rộng năng lực sản xuất lên gấp đôi trong tƣơng lai. Việc đầu tƣ mạnh tay
vào sản xuất này chắc chắn sẽ góp phần giúp Budweiser tiếp tục phát triển tại trƣờng Việt
Nam, từ đó hỗ trợ AB InBev giữ đƣợc tốc độ tăng trƣởng giá trị thƣơng hiệu lên đến 16%
nhƣ năm vừa qua. Song song với việc đáp ứng tốt nhu cầu của Việt Nam, nhà máy AB
InBev tại Bình Dƣơng cịn có khả năng trở thành bàn đạp để đƣa sản phẩm đến các thị
trƣờng khác trong khu vực Đông Nam Á.

20

Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

Lựa chọn phân khúc thị trƣờng mục tiêu là bộ phận cao cấp, AB InBev mong muốn
mang đến một hình ảnh thể hiện đẳng cấp của ngƣời chọn bia ngoại. Vì vậy, yếu tố về
chất lƣợng bia phải mang sự đặc trƣng "Ngon, êm, dễ uống, không đau đầu sau khi uống
và nhất là có thể khẳng định đƣợc đẳng cấp", kiểu dáng thiết kế bia cũng luôn đƣợc coi
trọng.
Để việc mở rộng thị phần đi cùng với nâng cao giá trị thƣơng hiệu, hằng năm,
Budweiser luôn dành một phần ngân sách đáng kể cho các hoạt động vì cộng đồng trên
toàn cầu. Khi vào Việt Nam, Budweiser cũng mang theo những thế mạnh và hiểu biết
trong việc xây dựng cho cộng đồng các giá trị tốt đẹp và phù hợp với xu hƣớng mới.
Những năm gần đây, ý thức uống bia có trách nhiệm - một khái niệm do Budweiser nỗ
lực quảng bá, đã tạo hiệu ứng tích cực tại nhiều nƣớc, trong đó có Việt Nam. Các chƣơng
trình thúc đẩy cho Ngày hội uống bia có trách nhiệm toàn cầu là một phần trong cam kết
hàng năm của AB InBev tại thị trƣờng địa phƣơng và quốc tế để kêu gọi việc thƣởng thức
các sản phẩm có cồn có trách nhiệm.
Với giới trẻ u thích đời sống giải trí về đêm sơi động, chuỗi hoạt động âm nhạc
tồn cầu MADE for Music gắn liền với tên tuổi Budweiser ln đƣợc chờ đón nồng nhiệt.
Hàng loạt lễ hội âm nhạc tầm cỡ do AB InBev tổ chức đã giúp xu hƣớng thƣ giãn cùng
EDM (âm nhạc điện tử) lan rộng trên thế giới. Đầu tháng 10/2015, Budweiser tiếp tục đặt
thêm những viên gạch chắc chắn cho cộng đồng yêu nhạc điện tử Việt Nam bằng sự trở
lại của Cuộc thi BUDJs, một sân chơi thƣờng niên của Budweiser dành riêng cho những
ngƣời yêu thích EDM. Đánh dấu dịp đặc biệt này, quy mô của BUDJs đã đƣợc Budweiser
đẩy lên một tầm cao mới, quy tụ 30 DJ tài năng hàng đầu của Việt Nam.
 Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tập đoàn sản xuất, có thể
nói, thành quả trên đến từ các bƣớc đầu tƣ thông minh và thấu hiểu cộng đồng từ
cấp độ địa phƣơng cho đến quy mơ tồn cầu của AB InBev. Việc Việt Nam hội
nhập sâu vào nền kinh tế thế giới đã giúp ngƣời tiêu dùng trong nƣớc có nhiều trải

21


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

nghiệm thụ hƣởng mới mẻ, đồng thời tạo cơ hội cho nhiều tập đoàn toàn cầu củng
cố mạnh mẽ hơn giá trị thƣơng hiệu lâu đời của mình.
3. Kế hoạch Marketing mix 4P
3.1. Product: Sản phẩm
Một sản phẩm thành công phải hoàn thành một nhu cầu cụ thể trên thị trƣờng. Về
mặt chức năng, nó phải có khả năng thực hiện chức năng của nó nhƣ đã đƣợc mong đợi.
Ngồi ra cịn cần phải truyền tải đƣợc thơng tin chi tiết sản phẩm rõ ràng cho ngƣời dùng
và khách hàng tiềm năng về lợi ích và tính năng của nó. Xây dựng thƣơng hiệu là một yếu
tố quan trọng cho sản phẩm. Phát triển một sản phẩm thành một thƣơng hiệu giúp ni
dƣỡng lịng trung thành của khách hàng và phân biệt chính nó trong thị trƣờng. Vì vậy,
việc phân tích xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của
khách hàng của doanh nghiệp.là điều mà Công ty nƣớc giải khát và sản xuất rƣợu bia đa
quốc gia Anheuser-Busch InBev SA/NV hay bất kì doanh nghiệp nào cần đặt trọng tâm
để ln theo dõi sát sao cũng nhƣ nghiên cứu tỉ mỉ nhất.

(Nguồn: Website />
22


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

3.1.1. Khách hàng mong muốn điều gì từ sản phẩm của Anheuser-Busch InBev
SA/NV? Sản phẩm với đặc điểm nhƣ thế nào, đã đáp ứng đƣợc nhu cầu gì của ngƣời
tiêu dùng Việt?
Trong đánh giá mới nhất, Bộ Công Thƣơng cho rằng, nhu cầu tiêu thụ nƣớc bia và

giải khát Việt Nam đang trong thời gian tăng rất mạnh. Đƣợc biết, lƣợng rƣợu bia trung
bình sử dụng trên thế giới khơng tăng trong 10 năm qua, trong khi đó ở Việt Nam lại tăng
trƣởng theo đƣờng thẳng đứng. Hơn nữa, thị trƣờng Việt Nam cũng đƣợc đánh giá là tiềm
năng với nhiều hãng bia và nƣớc giải khát ngoại nhƣ Công ty Anheuser-Busch InBev
SA/NV. Với xu hƣớng thích xài hàng ngoại, ngƣời Việt Nam khi sử dụng sản phẩm của
Anheuser-Busch InBev SA/NV nhƣ bia Budweiser, Beck‟s, Corona,… mong muốn mang
đến một hình ảnh thể hiện đẳng cấp của ngƣời chọn bia ngoại, một hƣơng vị mới, đặc biệt
hơn "Ngon, êm, dễ uống, không đau đầu sau khi uống và nhất là có thể khẳng định đƣợc
đẳng cấp". Hơn nữa, khách hàng tất nhiên hi vọng sản phẩm mình chọn phải có chất
lƣợng tốt, đáng đồng tiền và khắc phục đƣợc những hạn chế của mặt hàng bia và nƣớc
giải khát trong nƣớc. Yếu tố hình ảnh diện mạo bên ngồi cùng danh tiếng thƣơng hiệu
của sản phẩm cũng là điều mà ngƣời tiêu dùng chú ý khi lựa chọn.
Có thể nói những dòng bia và nƣớc giải khát nhập khẩu đã gây đƣợc một hiệu ứng
ấn tƣợng rất tốt đối với ngƣời tiêu dùng Việt và góp phần lớn vào sự phát triển ngành bia
trong nƣớc. Minh chứng là lƣợng tiêu thụ ngày càng tăng
Nếu nhƣ năm 2010, lƣợng tiêu thụ ở mức 6,6 lít/ngƣời/năm, giai đoạn 2003 - 2005 là 3,8
lít/ngƣời/năm, thì dự báo đến 2025, con số này sẽ tăng lên 7 lít/ngƣời/năm. Nhƣ vậy chỉ
sau 7 năm, từ vị trí thứ 8 ở châu Á (vào năm 2008) về mức tiêu thụ bia thì đến năm 2015
VN đã trở thành quốc gia dẫn đầu khu vực ASEAN về mức tiêu thụ bia và đứng thứ 3
châu Á.
Sản phẩm bia ngoại của Anheuser-Busch InBev SA/NV đã thể hiện một đẳng cấp
khi du nhập vào thị trƣờng Việt. Với mẫu mã đẹp, sang trọng giới thiệu sản phẩm theo
hƣớng thƣơng hiệu phân khúc rõ ràng: Thƣơng hiệu toàn cầu (Budweiser, Corona and
Stella Artois), thƣơng hiệu quốc tế (Beck‟s, Hoegaarden và Leffe), thƣơng hiệu địa
23


Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

phƣơng thắng thế (Brahma, Victoria, Bud Light,…), Anheuser-Busch InBev SA/NV

mang đến một sự an tâm tin tƣởng đặc biệt vào sản phẩm ngoại cho ngƣời tiêu dùng Việt.
Đặc biệt, hƣơng vị mà Anheuser-Busch InBev SA/NV nguyên thủy khi sản xuất tại Việt
Nam hoàn toàn đáp ứng đƣợc những yêu cầu, mong đợi về độ đậm đà, mùi vị, cũng nhƣ
cảm giác khi thƣởng thức.
Chính vì vậy, thị trƣờng Việt Nam xuất hiện một phân khúc ngƣời tiêu dùng yêu
thích sản phẩm của Anheuser-Busch InBev SA/NV với số lƣợng ngày càng tăng đáng kể.
Bên cạnh đó, việc ngƣời tiêu dùng Việt khi sử dụng các sản phẩm bia ngoại của
Anheuser-Busch InBev SA/NV cũng chƣa khai thác hết những đặc tính của sản phẩm
nhất là tính thƣởng thức tồn bộ hƣơng vị. Vì đại bộ phận ngƣời Việt sử dụng bia theo
hƣớng “uống bia nhƣ nƣớc”, uống để thể hiện hay quên mất cần uống lành mạnh để đảm
bảo sức khỏe.
3.1.2. Ngƣời tiêu dùng có thể sử dụng sản phẩm của Anheuser-Busch InBev SA/NV
ở đâu và nhƣ thế nào? Khách hàng trải nghiệm nó nhƣ thế nào?
Với phạm vi phân phối sản phẩm rộng lớn toàn quốc gia, sự gia tăng cập nhật mặt
hàng ngoại của nhiều nhà phân phối, chi nhánh lớn, vừa và nhỏ; các sản phẩm bia và
nƣớc giải khát đến từ Anheuser-Busch InBev SA/NV ngày càng đƣợc tiêu thụ rộng rãi ở
khắp mọi vùng miền vào bất kì lúc nào. Những sản phẩm bia ngoại đến từ nhà sản xuất
lừng danh này có thể có mặt từ các siêu thị lớn nhƣ Big C, Metro, Coop mart,… đến các
nhà hàng, quán cà phê, bar – pub sang trọng hay hạng thƣờng,…
Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của các cửa hàng tiện lợi (Circle K, B mart,
Family Mart, Vinmart…) sản phẩm bia và nƣớc giải khát của công ty Anheuser-Busch
InBev SA/NV càng dễ dàng đến tay ngƣời tiêu dùng hơn nữa khi đƣợc trƣng bày ngay
trong diện tích của các cửa hàng. Hơn nữa, khách hàng ngồi hình thức lựa chọn mua trực
tiếp sản phẩm tại cửa hàng, nhà hàng cịn có thể đặt dịch vụ giao hàng tận nhà, dịch vụ đặt
online nhanh chóng và tiện lợi hơn rất nhiều đặc biệt đối với đối tƣợng khách hàng bận
rộn, hạn chế thời gian di chuyển.

24