VĂN hóa DOANH NGHIỆP và THỰC TRẠNG văn hóa DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM HIỆN NAY

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở
VIỆT NAM HIỆN NAY.
1.Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
2.Những đặc tính quan trọng của văn hóa doanh nghiệp.
2.1.Triết lí
2.2. Các giá trị chính thống
2.3.Các chuẩn mực:
2.4. Tính hợp thức của hành vi
2.5. Luật lệ
2.6. Bầu không khí doanh nghiệp
2.7. Những kỹ năng thành công
3.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp:
4.Nhân tố tạo ra văn hóa trong doanh nghiệp:
 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

5.Nhân tố duy trì văn hóa trong doanh nghiệp
MÔ HÌNH XÃ HỘI HÓA
6.Sự lan truyền của văn hóa doanh nghiệp:
a)
b)
c)
d)

Những câu chuyện
Các nghi thức
Các biểu tượng vật chất
Ngôn ngữ

7.Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

Có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong doanh nghiệp
được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong doanh nghiệp (Elliott Jaques, 1952).
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những
người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979)
Văn hóa doanh nghiệp là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự
tương tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp và giữa các thành viên trong doanh nghiệp với
những người bên ngoài doanh nghiệp đó. Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những niềm tin và
giá trị chung được xây dựng trong doanh nghiệp và hướng dẫn hành vi của các thành viên trong
doanh nghiệp.


Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của doanh
nghiệp, qua đó có thể phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác (Robbin, 2000).
Theo nhóm, văn hóa doanh nghiệp là:
-Hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong
doanh nghiệp và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong doanh nghiệp.
- Xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thường được xem như là cách
sống của mọi người trong doanh nghiệp.
Ví dụ:
+ Xét VHTC thể hiện giá trị được tuyên bố của DN: trong một số doanh nghiệp, việc đổ lỗi hay
cãi vã với khách hàng khi khách hàng phàn nàn về sản phẩm là không thể chấp nhận được. Khi
đó, giá trị của doanh nghiệp – “khách hàng luôn luôn đúng” – sẽ chỉ cho những người trong
doanh nghiệp thấy rằng hành động “không cãi vã với khách hàng” là chấp nhận được và hành
động “cãi vã với khách hàng” là không chấp nhận được.
+ Xét VHTC thể hiện dưới các vật thể hữu hình: logo, đồng phục, không gian làm việc. Cụ thể
như các cửa hàng Lotteria trên toàn quốc đều sắp xếp giống nhau.

2. Những đặc tính quan trọng của văn hóa doanh nghiệp.
2.1.Triết lí

Có những chính sách và những tư tưởng xác định niềm tin của doanh nghiệp về cách cư xử với
người lao động, khách hàng và người tiêu dùng. Những triết lí này chỉ dẫn các hoạt động của
doanh nghiệp.
- Các chính sách xác định về cách cư xử đối với người lao động.
+ Ví dụ minh họa: Chính sách giữ bí mật tuyệt đối của công ty Apple. Bí mật tuyệt đối – đó là
nguyên tắc đầu tiên và cũng là nguyên tắc quan trọng số 1 đối với tất cả những ai đang làm việc
tại Apple bất kể đó là một nhân viên bình thường hay là một quản lý cấp cao. Với bất kỳ ai vi
phạm nguyên tắc đó, dù là vô tình hay chỉ là sự vi phạm “chút xíu” đều phải nhận án phạt thường
là sa thải ngay lập tức. Apple còn là một trong những hãng công nghệ hiếm hoi nổi tiếng với
truyền thống luôn luôn cung cấp những tin giả cho nhân viên của chính mình về những sản phẩm
sắp ra mắt của hãng. ( Đó là cách họ cư xử đối với người lao động. Ở đây mình không nói chính
sách đó đúng hay sai nhưng thật sự nó có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên.) Các
nhân viên luôn làm việc trong tình trạng bí mật và bị kiểm soát cũng như tuân thủ các cam kết
trong việc giữ bí mật. Với sản phẩm, cấp độ bảo mật của Apple xứng đáng được cả các cơ quan
tình báo phải “học tập”. Chỉ một số nhân viên rất hạn chế được phép làm việc trong bộ phận
kiểm thử của hãng có cơ hội chạm tay vào sản phẩm trước khi chúng chính thức được tung ra thị
trường. Trong phòng kiểm thử, mỗi nhân viên chỉ có thể biết được bộ phận hay chi tiết mà họ
đang làm việc chứ không bao giờ được biết tất cả. Mỗi chi tiết đều phải được bọc trong một
chiếc túi màu đen trong quá trình làm việc. Nếu có lúc nào đó, sản phẩm cần phải được bỏ ra
ngoài túi, nhân viên làm việc với sản phẩm đó phải bấm một chiếc đèn đỏ để cảnh báo mọi người
không được để ý. Đó cũng chính là lý do vì sao hầu hết tất cả nhân viên của Apple cũng đều ngạc
nhiên và háo hức với sản phẩm mới của họ không kém gì những người đang xếp hàng chờ mua
sản phẩm của hãng.


-Các chính sách đối với khách hàng:
+ Công ty viễn thông Viettel là một ví dụ. Khách hàng sử dụng mạng di động Viettel trên 5 năm
sẽ được tặng ngay 5% giá trị thẻ nạp tiền khi nạp ngoài những chương trình khuyến mãi hàng
tháng khác như tặng 50% giá trị thẻ nạp... Ưu đãi này được triển khai thường trực, liên tục và
khách hàng có thể hưởng lợi tại bất cứ thời điểm nào. Nếu thời gian nạp thẻ trùng với thời điểm

có chương trình khuyến mại khách, số tiền khách hàng nhận được sẽ được áp dụng theo chương
trình có giá trị khuyến mại lớn nhất.
Riêng đối với khách hàng đang sử dụng điện thoại 2 SIM 2 sóng khóa mạng Viettel có thể mở
mạng để dùng với mạng khác. Khách hàng có thể mang điện thoại Sumo (điện thoại cơ bản do
Viettel phân phối) và smartphone thương hiệu Viettel đến bất cứ cửa hàng trực tiếp nào của
Viettel để yêu cầu mở khóa mạng. Việc mở mạng hoàn toàn miễn phí và giúp khách hàng có thể
sử dụng điện thoại này với nhà mạng khác chung với SIM Viettel đang hoạt động.
+ Tuyệt đối tin tưởng khách hàng: Walmart thực hiện chính sách hoàn trả đồ cho khách hàng
ngay cả với những món đồ đã bị sử dụng. Vì Sam Walton luôn chỉ bảo nhân viên của mình rằng
tuyệt đối tin tưởng khách hàng và luôn đặt ra câu hỏi đầu tiên là “Tôi có thể làm gì để hài lòng
các bạn”. Và nhân viên có thể làm bất kì điều gì miễn sao làm hài lòng khách hàng.
+Khách hàng là thượng đế: “Hãy luôn nhớ rằng tất cả chúng ta - Walmart được nuôi sống bằng
tiền của khách hàng.” Vì vậy mục tiêu của Walmart là có thể đem đến cho khách hàng không chỉ
là dịch vụ tốt mà phải là dịch vụ tốt chưa từng có.
2.2. Các giá trị chính thống
Có những giá trị chủ yếu mà doanh nghiệp tán thành, ủng hộ và mong đợi những người tham gia
chia sẻ nó. Những giá trị này được nói, được thông báo công khai như những nguyên tắc và
những giá trị mà doanh nghiệp và các thành viên của nó cố gắng để đạt tới.
- Ví dụ Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Hà Nội
Giá trị: Tôn trọng và đề cao giá trị cá nhân
Với mục tiêu “ Lấy con người là trung tâm”, mỗi vị trí trong công ty là một mắt xích không tách
rời của doanh nghiệp. Hiểu rõ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp để đóng góp và cống hiến
năng lực, nhiệt huyết cho sự bền vững của Công ty là điều vô cùng quan trọng với mỗi CBCNV.
Công ty luôn tạo mọi điều kiện để CBCNV phát huy hết tiềm năng, sự sáng tạo của mình bằng
cách khuyến khích các cá nhân tích cực học tập, rèn luyện, gia tăng các giá trị của bản thân trong
doanh nghiệp và tin tưởng giao phó những trọng trách cao hơn, phù hợp với khả năng và kinh
nghiệm có thể đảm trách;
Công ty trân trọng và đánh giá cao những ý kiến đóng góp hoặc khuyến nghị của CBCNV về
mọi mặt hoạt động của Công ty để cải tiến phương pháp quản lý, điều hành; lề lối làm việc và
nâng cao hiệu quả công việc của các cá nhân, bộ phận trong đơn vị

2.3.Các chuẩn mực:
Những tiêu chuẩn của hành vi. Những tiêu chuẩn không rõ ràng song nó tạo ra ràng buộc đối
với các thành viên trong doanh nghiệp và đòi hỏi những người mới tới phải tuân thủ để có thể
được chấp nhận.


Tình huống : NV hay Oshin cao cấp.
An là nhân viên mới xin vào phòng kế toán. Vì là nhân viên mới nên mọi nhân viên cũ thường
hay nhờ vả An đủ mọi chuyện lặt vặt.
Hoa: An lấy zùm chị tập tài liệu trên bàn anh Thái ( phòng kinh doanh) nha. Cảm ơn em.
Quyên: Em photo zùm chị tài liệu này nha. Quan trọng đấy. Tài liệu lương tháng này đó em.
Ngân: Em mua zùm chị cốc cà phê và họp cơm trước công ty mình luôn nha ( không bao giờ đưa
tiền).
=> Những việc nhỏ ấy không có quy định trog công ty là nhân viên mới phải làm nhưng nó đã
thành tiêu chuẩn ngầm của họ. “ Ma mới chắc chắn phải bị bắt nạt thôi” Vì lúc trước NV cũ cũng
bị thế mà. Khi đã quen với công việc thì NV mới mới có thể dần từ chối những việc liên quan.
Nó đã thành chuỗi tiêu chuẩn và đi vào nhận thức của nhân viên. Có những trường hợp có thể
tránh khỏi nhưng nhìn mặt bằng chung là khó tránh nên NV mới đành chấp nhận cho qua
chuyện. Vì nghĩ việc đó không kéo dài bao lâu.
2.4. Tính hợp thức của hành vi
Khi các cá nhân trong doanh nghiệp tương tác với nhau, họ sử dụng cùng một ngôn ngữ, và
những nghi lễ liên quan tới những sự tôn kính và những cách cư xử.
Ví dụ: Chúng tôi duy trì một bản sắc văn hóa doanh nghiệp trong sạch.( Tập đoàn Samsung)
- Chúng tôi tách bạch đời sống riêng tư và công khai của một người ra khỏi mọi hoạt động kinh
doanh. Trong trường hợp có mâu thuẫn giữa công ty và một người, chúng tôi sẽ ưu tiên các lợi
ích hợp pháp của công ty. Chúng tôi không thu lợi cá nhân sử dụng tài sản của công ty và vị thế
của chúng tôi và không tham gia bất kỳ hoạt động không chính đáng nào chẳng hạn như lạm
dụng hay biển thủ tài sản của công ty. Chúng tôi không có giao dịch chứng khoán khả mại như
bán hay mua cổ phiếu dùng thông tin có được chính thức.
- Chúng tôi tạo ra một bầu không khí lành mạnh. Chúng tôi không sử dụng bất kỳ ngôn từ nào có

thể làm tổn hại các mối quan hệ đồng nghiệp lành mạnh chẳng hạn như quấy rối tình dục, giao
dịch tiền bạc hay bạo lực. Chúng tôi không kết bè kết đảng có thể gây ra sự không phù hợp bên
trong tập đoàn hay không doanh nghiệp các nhóm cá nhân.
2.5. Luật lệ
Có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan đến việc chấp nhận được là thành viên của doanh
nghiệp. Những người mới tới luôn phải học những điều này để được chấp nhận là thành viên một
cách đầy đủ của nhóm và của doanh nghiệp.
VD: Trong một nhóm bạn 3 người chơi rất thân đã lâu, họ đều là những cô nàng tóc xoăn, thích
mặc váy mang tất đen, dùng 1 loại son môi và có cùng 1 kiểu lắc tay. Và khi có một người mới
muốn gia nhập nhóm thì phải biết tất cả những điều đó. Nếu bạn mới này chấp nhận tất cả những
luật lệ đó và có sự đồng ý của cả nhóm thì sẽ trở thành thành viên của nhóm đó.
2.6. Bầu không khí doanh nghiệp
Tổng thể những cảm giác được tạo ra từ những điều kiện làm việc, những cách thức cư xử và
tương tác, và những cách thức mà các thành viên quan hệ với khách hàng với những người
bên ngoài.


VD: Ở Google có một văn phòng đẹp, nhân viên có thể làm việc bất cứ nơi nào mình thích, có
sẵn phòng tập thể dục trong văn phòng làm việc, có ghế mát – xa, có salon, có cả nơi làm đẹp và
bác sỹ để khám bệnh nhân viên khi họ mệt mỏi. Nếu nhân viên có đạo thì có luôn phòng cầu
nguyên, còn nhân viên thích âm nhạc thì có sẵn studio cho nhân viên. Đặc biệt là ẩm thực cực kì
tuyệt vời và nhân viên GG được phục vụ tận tình. Các nhân viên luôn hòa đồng, vui vẻ với nhau
=> tạo bầu không khí thoải máy nhất, để nhân viên thỏa sức sáng tạo.
2.7. Những kỹ năng thành công
Những năng lực và khả năng đặc biệt của các thành viên trong doanh nghiệp biểu hiện qua việc
thực hiện thắng lợi các công việc hoặc lĩnh vực cụ thể. Những năng lục thành công này được
phát triển và truyền lại cho thế hệ sau mà không cần phải viết ra.

3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp:
Trong hoạt động quản lý.

Văn hóa tác động trực tiếp đến quan điểm và cách nhìn nhận của người lãnh đạo, nó có thể làm
hạn chế hay thúc đẩy khả năng nhìn nhận hay ra quyết định của họ trong suốt quá trình quản lý
hoạt động của doanh nghiệp. Nếu tiếp thu các giá trị văn hóa một cách tích cực, họ sẽ tôn trọng
thành quả của những người đi trước và cố gắng đưa ra các quyết định sáng suốt nhất. Các quyết
định của nhà lãnh đạo sẽ tạo ra một môi trường làm việc tốt trong đó đảm bảo sự hợp tác của tất
cả các tầng lớp thành viên, điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp có khả năng đối phó với
những biến đổi thất thường và tiến tới hoàn thành mục tiêu đề ra.
Ví dụ: Nhà máy B là có văn hóa luôn hoàn thành mọi mục tiêu đề ra. Chính vì vậy, ở mục tiêu
giai đoạn 1 là phải giao hàng trước lễ Noel 2 tháng để kịp phục vụ khách hàng. Nhiệm vụ đặt ra
là phải đảm bảo kế hoạch đúng thời gian, do vậy Giám Đốc đã quyết định huy động toàn bộ lực
lượng lao động trong nhà máy, kể cả những người đang nghỉ phép và 1 số lao động hợp đồng bên
ngoài….
Đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN
Văn hóa doanh nghiệp có tác động toàn diện lên hoạt động của DN: Tạo ra nhận dạng riêng cho
DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với DN khác, giúp DN xây dựng tên tuổi của
mình. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân
viên, bầu không khí của DN như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận
và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của
DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…
· Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó.
· Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng
cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thường nhật trong quá trình hoạt động
của DN.
Ví dụ: Tập đoàn ngân hàng Mỹ đã tăng doanh thu với một con số kinh ngạc từ khi ban quản lý
quyết định đổi mới văn hóa tại đây. Họ đã đưa ra các chính sách phù hợp với xu thế xã hôi, đổi
mới tư duy, thay đổi cơ cấu hoạt động, giải quyết các bất đồng tồn đọng và khuyến khích nhân
viên làm việc. Kết quả sau 2 năm thay đổi doanh thu tăng lên 705 triêu đô vào năm 1995 so với
1992.

Văn hoá góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết
Văn hoá nhấn mạnh vai trò quan trọng trong việc khuyến khích sự gắn kết trong DN. Văn hoá
được miêu tả như “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của DN với nhau. Hơn
nữa, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường, những vấn đề quan trọng mà hầu hết
các DN đều phải đối mặt đó là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược,
mục tiêu đặt ra của DN.
Ví dụ: 1 công ty chế biến thực phẩm đã xảy ra mâu thuẫn giữa trưởng và phó bộ phận về quy
trình làm sạch thực phẩm. Người trưởng phòng muốn nhân viên của mình tăng năng suất bằng
cách rút bớt 1 vài công đoạn trong quá trình chế biến còn đối phương của anh ta muốn giữ các
công đoạn cần thiết để đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng => nhà quản lý phải có biện pháp
can thiệp kịp thời để tránh làm tổn hại đến sự an toàn của doanh nghiệp do công ty đã có nguyên
tắc coi việc đảm bảo an toàn là trên hết
Như vậy, một văn hóa mạnh quyết định đến khả năng giải quyết bất đồng là rất cao và ngược lại
trong 1 nền văn hóa yếu thì không xác định được nguyên tắc nào là quan trọng, nguyên tắc nào là
không quan trọng với mục tiêu của doanh nghiệp thì sẽ lúng túng trong việc giải quyết vấn đề.
Phối hợp và kiểm soát:
Nhìn một cách rộng hơn, văn hoá thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là tạo
thuận lợi trong phối hợp và kiểm soát. Văn hoá biểu hiện trong truyền thống của DN, tạo ra
khuôn mẫu ứng xử của DN đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hoà đồng
bên trong DN nói chung, cũng như việc ra quyết định trong những trường hợp cụ thể. Đặc biệt là
trong việc ra quyết định gặp phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn
hoá địa phương của các thành viên, thì VHDN sẽ có tác dụng để phạm vi hoá sự lựa chọn.
Giảm rủi ro
Trong công việc hàng ngày (tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát các hoạt động trong DN,
tối đa hoá các hoạt động có hiệu quả…). Ở cấp độ cá nhân, một trong những chức năng của văn
hoá là truyền tải những “nhận thức chung” qua quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới.
Điều này được thực hiện thông qua ý tưởng của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu
và thực hiện trong công việc, để đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan trọng đối
với DN, điều đó được thực hiện và đối xử như thế nào trong DN. Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở
suy nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình thường hoá mọi việc xung quanh, để có

những lựa chọn dễ dàng, và những hành động có suy nghĩ, hợp lý hơn.
Tạo động cơ:
Văn hoá DN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các thành viên của DN: yếu
tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt động của DN. Hầu hết các DN đều cố gắng tạo động
cơ làm việc cho nhân viên của họ thông qua cơ chế thưởng phạt. Mặc dù những yếu tố này rõ
ràng có tác dụng, tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của
nhân viên còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc,
mục tiêu của họ với mục đích của DN, họ cảm thấy giá trị của công việc và được bảo đảm, an
toàn trong công việc.
Ví dụ: Đối với 1 số nghề nghiệp như giáo viên, y tá, bác sĩ…họ cảm thấy tự hào và có được
khích lệ lớn khi Giám đốc hay hiệu trưởng của họ đánh giá khả năng của họ bằng sự uy tín và


yêu mến từ các sinh viên hay bệnh nhân. Hay 1 nhân viên bồi bàn được đánh giá khả năng việc
nhận biết qua mối quan hệ ăn ý với khách hàng mà anh ta tạo lập được.
Tăng lợi thế cạnh tranh:
Các nhà nghiên cứu cho rằng, một VHDN mạnh sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh cho DN. Bởi vì
văn hoá DN mạnh sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cường phối hợp và giám
sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng
được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường. Phần lớn các lý thuyết văn
hoá DN cho rằng, đây chỉ là một phần bức tranh. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là chúng ta luôn
nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt động của DN theo quan điểm tích cực. Hay nói cách khác,
văn hoá yếu cũng có thể tạo ra hoạt động tốt, và văn hoá mạnh chưa chắc đã tạo ra được hoạt
động tốt.
Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cường uy tín cho DN, hình thành trong quá trình thực hiện
mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị DN, đạo đức DN, quản lý DN và thương hiệu DN.
VHDN là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN, là động lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh
tranh và phát triển của DN trong thời kỳ đổi mới- nền kinh tế thị trường, định hướng Xã hội Chủ
nghĩa.
Ví dụ: Công ty Xerox Corp – nhà tiên phong và lãnh đạo trong lĩnh vực máy phô tô đột ngột

khám phá rằng người Nhật có 1 sản phẩm tốt hơn và họ bán lẻ với giá thấp hơn cả chi phí cơ bản
của Xerox, lần lượt các ông vua trong lĩnh vực ô tô, điện tử, điện lạnh bắt đầu ý thức được đầy
đủ về tính cạnh tranh của hàng Nhật, người Nhật và cụ thể là văn hóa của các công ty ở Nhật.
Các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và năng lực quản lý nhân sự mà yếu kém chắc chắn không
thể tạo ra văn hóa doanh nghiệp tốt như vậy => NV sẽ chuyển sang 1 môi trường làm việc khác
với chính sách cạnh tranh hơn.
Vai trò của văn hoá doanh nghiệp đối với xã hội
Paul Haw Ken đã viết như sau: “Mục đích tối thượng của kinh doanh không phải hay không nên
chỉ đơn giản là kiếm tiền. Nó cũng không đơn thuần là hệ thống sản xuất và buôn bán các loại
hàng hoá. Kinh doanh hứa hẹn làm tăng thêm phúc lợi chung cho loài người thông qua hoạt
động dịch vụ, hoạt động sáng tạo và triết lý đạo đức. Kiếm tiền bản thân nó nói chung là vô
nghĩa và chuốc lấy phức tạp và làm suy tàn thế giới mà chúng ta đang sống”. DN là một tế bào
của xã hội, DN không chỉ là một đơn vị kinh doanh, DN là một cơ sở văn hoá và mỗi DN có
VHDN của mình. Sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hóa ở nước ta đòi hỏi các nhà DN và hoạt
động kinh doanh quan tâm hơn nữa đối với văn hoá, đưa văn hoá vào lĩnh vực kinh doanh. Sự
kết hợp giữa kinh doanh và văn hoá đảm bảo cho sự phát triển bền vững của các DN ở nước ta
hiện nay.
Ví dụ: công ty Body shop của Anh, Giám đốc Anita Roddid là người coi trọng yếu tố tự nhiên
trong mỹ phẩm. Chủ trương của bà là không sử dụng chất độc hại trong sản xuất và mua bán, bảo
vệ người tiêu dùng, bảo vệ động vật và không thử nghiệm sản phẩm trên động vật. Quan điểm
này được thể giện qua quá trình lãnh đạo của bà. Bất kỳ một nhân viên nào trước khi được tuyển
chọn cũng được bà phỏng vấn bên cạnh khả năng chuyên môn là các câu hỏi về sở thích, âm
nhạc, thể thao, phim ảnh, quan điểm của họ về sự tồn tại và cái chết. Qua cuộc phỏng vấn bà sẽ
tìm ra người chung quan điểm với mình. Theo bà họ sẽ kế thừa văn hóa truyền thống tốt đẹp của
cty và tiếp tục phát triển vị thế trên thương trường. Kết quả cgo thành công của Body Shop và uy


tín của nó có được trong khách hàng là do họ đã biết tạo ra danh tiếng bằng việc kinh doanh trên
cơ sở đạo đức.
4. Nhân tố tạo ra văn hóa trong doanh nghiệp:

 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

XÂY DỰNG VHDN = THIẾT LẬP CHUẨN MỰC + TẠO THÓI QUEN
Thông thường, văn hoá doanh nghiệp có thể hình thành sau khi tiến hành 5 bước xây dựng sau:
a) Hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản: Sáng lập viên là người quyết định việc hình

thành nên hệ thống giá trị văn hóa căn bản của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cũng giống
như một con người, thời gian đầu mới thành lập là thời gian hình thành nhân cách. Trong thời
kỳ này, nhà sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các
thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp. Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh
nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo. Có nhiều công ty
nổi tiếng mà tên tuổi và sự thành công gắn liền với tên tuổi của nhà sáng lập như: Microsoft
với Bill Gates, HP với Hewlete và Packard, Sony với Akio Morita.
b) Phổ biến kiến thức chung: Đây là bước chuẩn bị tinh thần quan trọng cho quá trình xây
dựng văn hoá doanh nghiệp. Nếu chỉ mỗi cấp lãnh đạo hiểu về văn hoá doanh nghiệp là chưa
đủ. Một khi tất cả nhân viên đều hiểu và thấy rõ lợi ích của văn hoá doanh nghiệp, công cuộc
xây dựng mới thành công.
- Giai đoạn này tập trung vào việc phổ biến kiến thức chung về văn hoá doanh nghiệp, các
yếu tố cấu thành, ý nghĩa của văn hoá doanh nghiệp cho mọi thành viên.
- Tuỳ theo quy mô, doanh nghiệp có thể doanh nghiệp các buổi nói chuỵên và khoá học về
văn hoá, hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu về văn hoá để nhân
viên tự tìm hiểu. Mục đích của những việc làm này là giúp cho các thành viên về văn hoá
doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh
nghiệp.
c) Định hình văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp không hình thành cùng lúc với
doanh nghiệp. Thông thường, nó chỉ có thể được nhận dạng sau 3 năm hoạt động trở lên. Giai
đoạn này phải có sự chủ trì của người sáng lập và ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp.
Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hoá doanh nghiệp, bao
gồm: Hệ tư tưởng (hoài bão và sứ mệnh của doanh nghiệp), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và
giá trị cốt lõi); các chuẩn mực hành vi và các đặc trưng nhận dạng của doanh nghiệp.

d) Triển khai xây dựng: Giai đoạn này, văn hoá doanh nghịêp cần được tiến hành từng bước

nhưng đồng bộ và kiên trì, từ tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho đến việc thực hiện
các chuẩn mực hành vi phải được doanh nghiệp một cách khéo léo. Doanh nghiệp có thể
doanh nghiệp các phong trào, phương thức tôn vinh hành vi văn hoá, góp phần xây dựng văn
hoá theo đúng định hướng ở bước 2.
- Giai đoạn này, doanh nghiệp phải đối mặt với một số thay đổi, bước đầu có thể ban hành
quy chế để bắt buộc thực hiện. Sau một thời gian, từ vị thế bắt buộc, nhân viên sẽ thực
hiện một cách tự nguỵên. Đây chính là dấu hiệu của thành công.
- Song song với việc điều chỉnh những yếu tố vô hình, doanh nghiệp cần tiến hành thay đổi
những yếu tố hữu hình như kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi thức... sao cho
phù hợp với văn hoá của mình. Kết quả của giai đoạn này sẽ dần hình thành những đặc


trưng văn hoá của doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận biết các giá trị văn hóa của
doanh nghiệp mình.
e) Ổn định và phát triển văn hoá: Bất cứ một yếu tố văn hoá nào hình thành xong, doanh
nghiệp phải bắt tay ngay vào việc duy trì, cập nhật để nó không bị lạc hậu và mai một. Lãnh
đạo là người quyết định văn hoá doanh nghiệp, nhưng nó "sống" được hay không là nhờ sức
mạnh của mọi thành viên. Các hoạt động văn hoá lúc này sẽ phát huy tác dụng tich cực như là
công cụ trong việc quản lý điều hành công ty.

5. Nhân tố duy trì văn hóa trong doanh nghiệp
Có ba yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa:
•

Sự tuyển chọn

-

Tiêu chí tuyển chọn: người có trình độ, có kỹ năng và có khả năng để thực hiện các công
việc trong doanh nghiệp. Và lựa chọn cẩn thận những người mà doanh nghiệp cho rằng
họ có những giá trị, niềm tin và phong cách ứng xử phù hợp với văn hoá của doanh
nghiệp

-

Cung cấp thông tin cho các ứng viên về doanh nghiệp để họ nhận thức được sự mâu
thuẫn hoặc tương thích giữa giá trị của mình với doanh nghiệp để có thể tự loại mình ra
khỏi cuộc thi hoặc tiếp tục. => công ty có thể duy trì được văn hóa của mình thông qua
việc loại bỏ các cá nhân không tương thích với các giá trị cơ bản của công ty

VD: một số công ty tuyển dụng yêu cầu rõ “không tuyển người Thanh Hóa” hoặc không tuyển
sinh viên “Đại học Ngoại Thương”
•

Các hành động của nhà quản trị cấp cao

Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì văn hoá. Từ khi doanh nghiệp
được thành lập và có được một tiềm năng tồn tại thì những niềm tin, những giá trị và những giả
thiết nền tảng của nhà quản trị trở thành những mẫu mực tinh thần cho cấp dưới.
Hành vi ứng xử của các nhà quản trị đóng vai trò kiểu mẫu thúc đẩy, động viên cấp dưới đồng
nhất với họ và cấp dưới tiếp nhận những niềm tin, giá trị và các giả thiết của họ
Ví dụ: công ty Microsoft có văn hóa chịu ảnh hưởng rất lớn từ tính cách của Bill Gates. Bill
Gates là một người rất năng nổ, có tính cạnh tranh và rất kỷ luật. Do vậy, chúng ta dễ dàng tìm
thấy những đặc điểm tính cách này trong văn hóa doanh nghiệp của Microsoft.
Ví dụ: Tổng giám đốc công ty SamSung Jong-Young Yun, hàng tháng khi gửi thư cho nhân viên
vẫn không ngừng nhắc nhở việc công ty có thể rơi vào khủng hoảng vì các sản phẩm chủ yếu của
công ty đều bị xuống giá và đối thủ đe dọa cạnh tranh lớn nhất của Samsung là Trung quốc.
Không bao lâu nữa Trung Quốc có thể tự thiết kế và sản xuất những bộ vi mạch nhớ và màn hình

LCD. Do đó mỗi nhân viên trong công ty SamSung đều ý thức việc công ty phải đi đầu trong cải
tiến sản phẩm, có những nhân viên không chịu về nhà sau giờ làm việc, bám trụ tại nơi làm việc
cho đến khi giải quyết được những vấn đề đặt ra. Đây là những hành vi góp phần duy trì văn hóa
dám nghĩ, dám làm của công ty (Kinh tế Sài Gòn, 2005: 52).
•

Quá trình xã hội hóa


Quá trình xã hội hóa là quá trình hình thành ứng xử của con người. Mà trong đó chúng ta có thể
tiếp nhận nền kinh tế xã hội, có thể học được cách suy nghĩ và ứng xử hợp với đặc trưng của xã
hội.
Xã hội hóa là một quá trình vừa dạy vừa học. Cá nhân thực hiện các hành động phù hợp với giá
trị chuẩn mực xã hội

Văn hoá của một doanh nghịêp được duy trì thông qua một quá trình xã hội hoá, tức là quá trình
mà theo đó người ta học tập những giá trị và niềm tin của một doanh nghiệp hay một cộng đồng
rộng lớn hơn. Các giai đoạn của quá trình xã hội hoá gồm :
-

Giai đoạn trước khi gia nhập:

Là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập doanh nghiệp. Họ sẽ đến với doanh nghiệp với
tập hợp các giá trị, thái độ và kỳ vọng đã được hình thành trong họ cả về công việc phải làm và
về cả doanh nghiệp
-

Giai đoạn đối mặt (đương đầu với thực tế):

Đây là giai đoạn mà mà một nhân viên mới xem xét doanh nghiệp thực sự muốn gì và phải đối

mặt với khả năng rằng những kỳ vọng của họ và thực tế rất khác nhau.
Trường hợp mà kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, thì người nhân viên mới phải trải qua một
quá trinh hòa nhập để giúp họ rũ bỏ những giả thuyết ban đầu mà thay vào đó những giá trị,
những giả thuyết mà doanh nghiệp cần và mong muốn ở họ.
Doanh nghiệp sẽ khuyến khích sự cởi mở tíêp nhận những giá trị chuẩn mực của doanh nghiệp.
Các thành viên mới trong doanh nghiệp được huấn luyện để hiểu và nắm được các nguyên tắc
cốt lõi của doanh nghiệp để điểu chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với những chuẩn mực
trong ứng xử của doanh nghiệp.
-

Giai đoạn biến hóa (biến đổi về chất của nhân viên):

Đây là giai đoạn mà những nhân viên mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã
được phát hiện trong giai đoạn đối đầu của thực tế. Để làm điều này, họ có thể phải trải qua
những thay đổi, vì lý do này mà chúng ta gọi là thay đổi về chất.
Người nhân viên mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi và thực hiện tốt vai trò
mới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong công việc, nhóm làm
việc của mình và doanh nghiệp. Các thành viên hội nhập vào các giá trị có thể hòa hợp cùng với
quá trình điều hoà liên quan đến việc từ bỏ những cái riêng để tiếp nhận những cái chung của
doanh nghiệp.
Giai đoạn này tác động tới năng suất làm việc của người nhân viên và sự cam kết của người đó
đối với các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng như quyết định của người đó sẽ ở lại với doanh
nghiệp hay không.
Quá trình hội nhập được coi là kết thúc khi nhân viên mới được tuyển dụng cảm thấy thoải mái
với công việc và với doanh nghiệp. Nói cách khác, quá trình này góp phần cải thiện năng suất,
cam kết gắn bó của nhân viên và giảm hành vi thuyên chuyển.


MÔ HÌNH XÃ HỘI HÓA
Năng suất lao động

Giai đoạn
trước khi gia
nhập doanh
nghiệp

Giai đoạn đối
mặt với thực tế

Giai đoạn biến
đổi về chất của
nhân viên

Sự cam kết với
doanh nghiệp

Sự luân chuyển lao
động

Qúa trình xã hội hóa/
Qúa trình hòa nhập

Kết quả

6. Sự lan truyền của văn hóa doanh nghiệp:

Sư lan truyền của văn hóa doanh nghiệp:
e) Những câu chuyện

Nội dung của câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra doanh nghiệp.

Những câu chuyện như thế này lan truyền tới nhiều doanh nghiệp. Những câu chuyện thường kể
lại một số sự kiện về những người sáng lập ra doanh nghiệp, sự phá luật, sự bứt phá từ nghèo
khổ phát lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản ứng với những sai lầm
trong quá khứ; sự chịu đựng của doanh nghiệp. Những câu chuyện như thế này đã gắn hiện tại
với quá khứ và cho những lời giải thích và sự chính đáng hợp lý cho những thực tế hiện nay ở
các doanh nghiệp.
Trong thời gian khi mà Henry Ford II là chủ tịch của tập đoàn Mô-tô Ford, người ta khó có thể
tìm ra một nhà quản lý nào mà không biết và không nghe được câu chuyện về sự nhắc nhở của
ông Ford đối với các thành viên quản trị của ông ta khi mà họ trở nên quá kiêu ngạo, rằng “tên


của tòa hà này là tên tôi đấy”. Thông điệp muốn ám chỉ rõ ràng rằng: chính Henry Ford II điều
hành công ty, chứ không phải là ai khác.
Nhân viên của Nordstrom rất thích thú về câu chuyện dưới đây: Câu chuyện có tác dụng tuyên
truyền một cách mạnh mẽ về chính sách của công ty đối với khách hàng: Khi mà hệ thống các
cửa hàng bán lẻ của công ty còn rất non trẻ, một khách hàng tới cửa hàng và muốn trả lại một bộ
lốp xe ô tô. Nhân viên bán hàng thì không biết phải giải quyết vấn đề này như thế nào. Khi người
khách hàng và nhân viên bán hàng đang trao đổi với nhau, ông Nordstrom đi qua và nghe được
cuộc đối thoại. Ngay lập tức ông làm trung gian hòa giải, và hỏi người khách hàng đã mua hết
bao nhiêu tiền số lốp trên. Sau đó ông Nordstrom yêu cầu nhân viên bán hàng nhận lại số lốp và
trả lại toàn bộ số tiền cho khách hàng. Sau khi khách hàng đã nhận được tiền và ra về, nhân viên
bán hàng bối rối nhìn ông chủ. “Nhưng thưa ông Nordstrom chúng ta không bán lốp!”. Ông chủ
trả lời “Tôi biết, nhưng chúng ta cần làm bất cứ cái gì để làm vui lòng khách hàng”. Đó chính là
chính sách nhận hàng trả lại mà không được chất vấn khách hàng.
f)

Các nghi thức

Các nghi thức là những chuỗi lập đi lặp lại của các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các giá
trị văn hóa cơ bản của doanh nghiệp. Qua các nghi thức, nhân viên có thể thấy những mục tiêu

nào là quan trọng nhất; ai là người quan trọng và ai là người không thể thiếu được. Nó có thể là
những hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới
hành vi và những hiểu biết của những thành viên trong doanh nghiệp.
Một trong những nghi thức công ty nổi tiếng nhất là hội nghị khen thưởng hàng năm của hãng
mỹ phẩm Marg Kag. Giống như là sự pha trộn giữa một gánh xiếc với cuộc trình diễn hoa hậu
Mỹ, hội nghị khen thưởng của hãng mỹ phẩm Marg Keg diễn ra khoảng hơn 2 ngày tại một khán
thính phòng lớn, trước một số lượng lớn khán thính giả reo hò, tất cả đều mặc quần áo dạ hội
lộng lẫy. Dựa trên cơ sở thành tích đạt được các chỉ tiêu doanh số bán hàng, những nhân viên bán
hàng nữ được thưởng các tặng phẩm sặc sỡ như: các cái gim bằng kim cương hoặc bằng vàng,
khăn choàng, xe hơi Cadilaes màu hồng. Màn trình diễn này đóng vai trò là động cơ thúc đẩy
nhân viên thông qua công việc công khai thừa nhận thành tích bán hàng tuyệt vời của họ. Bên
cạnh đó, khía cạnh nghi thức này là để củng cố sự quyết tâm và sự lạc quan của cá nhân Marg
Kag, giúp cho Marg vượt qua những khó khăn cá nhân, tạo dựng công ty của chính mình, và đạt
được sự thành công to lớn trong kinh doanh. Điều đó cũng làm cho các nhân viên bán hàng của
công ty biết rằng, việc đạt được các chỉ tiêu bán hàng là quan trọng, và bằng nhiệt tình làm việc
chăm chỉ và được khuyến khích thỏa đáng, thì chính họ cũng có thể đạt được thành công.
Những ví dụ khác về nghi thức nữa là nghi thức về sự hòa nhập trong công ty, nghi thức về sự
đổi mới… Nghi thức về sự hòa nhập khuyến khích và khiến những thành viên trong doanh
nghiệp xích lại gần nhau và trung thành với doanh nghiệp. Đó là việc doanh nghiệp những buổi
liên hoan hay picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự đổi mới thể hiện dưới
dạng những chương trình đào tạo và phát triển của công ty.
g) Các biểu tượng vật chất

Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc chuyển tải ý nghĩa
của văn hóa doanh nghiệp.
Sự bài trí trong doanh nghiệp, trang phục của nhân viên trong doanh nghiệp và những ví
dụ về các biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô


phòng làm việc, trang thiết bị văn phòng, tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ

phòng ăn, hoặc khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người
lao động để họ biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là
phù hợp (ví dụ, chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội…)
Fullers và Lampreia là hai nhà hàng đắt gia nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà hàng này không
cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác khác biệt. Fuller là một
khách sạn sang trọng được bài trí như một nhà bảo tàng. Các nhân viên khách sạn thì ăn mặc rất
nghi thức cầu kỳ trông lúc nào cũng nghiêm trang, tập trung chú ý vào công việc, và cách cư xử
thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở khách sạn Lunpreia thì giản dị và yên tĩnh. Nhà hàng này
được trang trí có phong cách hết sức đơn giản. Các nhân viên ăn mặc không sang trọng và kiểu
dáng quần áo cũng phù hợp sự bài trí trong nhà hàng.
Cả nhà hàng Lam Prea và Fullers đều có tiếng về phục vụ và đồ ăn của họ; để được phục vụ cần
phải đặt bàn trước vài ngày, đôi khi vài tuần với giá tối thiểu 80 USD cho một bữa ăn tối cho 2
người. Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hóa doanh nghiệp rất khác nhau thể hiện ở việc trang trí,
cách ăn mặc của nhân viên. Hơn nữa, những biểu tượng vật chất này truyền một thông điệp tới
những nhân viên mới ở khách sạn Fullers, thông điệp đó là chúng tôi rất trang nghiêm, nghi lễ và
dè dặt. Thông điệp ở Lampria đó là, chúng tôi rất thoải mái và cởi mở.
Một ví dụ nữa về biểu tượng vật chất thể hiện văn hóa doanh nghiệp. Đó là logo của hãng sản
xuất ô tô Mercedess – Benz. Về mặt hữu hình, logo này là một mảnh kim loại có hình dạng đặc
biệt. Về mặt ý nghĩa, logo này thể hiện cho chất lượng cao, và uy tín của những chiếc xe do hãng
này sản xuất.
h) Ngôn ngữ

Rất nhiều doanh nghiệp và các đơn vị trong phạm vi doanh nghiệp sử dụng ngôn ngữ là một cách
để nhận biết văn hóa doanh nghiệp, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ
này, các thành viên sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa doanh nghiệp, và bằng cách
làm như vậy, sẽ giúp bảo tồn văn hóa của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết
bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên quan đến
doanh nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc những từ viết tắt và
các thuật ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ quen với các thuật ngữ này. Các thuật

ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung thống nhất các thành viên của một văn hóa doanh nghiệp,
hoặc cụm văn hóa bộ phận.
Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay
Từ các khái niệm, vai trò cũng như một số ví dụ thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp ở các nước
tiên tiến trên thế giới, ta thấy rằng văn hoá doanh nghiệp là một nhân tố quan trọng dẫn đến sự
thành công hay thất bại trong quản lý doanh nghiệp, giúp cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng
vững, tiếp tục phát triển lên tầm cao mới nhưng cũng có thể làm có doanh nghiệp thu nhỏ hoạt
động hoặc tồn tại nhưng không có tính cạnh tranh. Vậy làm thế nào để có thể nhận biết được văn
hoá doanh nghiệp ở Việt Nam có những điểm mạnh và điểm yếu gì, sức mạnh của chúng ta từ
đâu để chúng ta có thể xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp một cách bền vững mà vẫn
mang bản sắc riêng. Giúp cho các doanh nghiệp của chúng ta đứng vững và hoà nhập với xu thế
phát triển kinh tế trên toàn cầu.


Thực trạng về lao động
Việt Nam là một Đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng và giữ nước, con người Việt
Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của những người dám đương đầu với
mọi thử thách. Bằng những kết quả trong học tập, lao động và chiến đấu toát lên một điều quí
báu rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều
này giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp cho chúng ta xây dựng một nền kinh
tếngày một vững chắc hơn.
Trong một môi trường như vậy, văn hoá doanh nghiệp Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc
dân tộc phong phú. Hơn thếnữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với nhiều khó khăn
do chiến tranh và lạc hậu mang lại, và trong những điều kiện khắc nghiệt đấy, họ càng bộc lộ rõ
tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách “ thắng không
kiêu, bại không nản ”. Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong thời chiến cũng như trong
thời bình. Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhân Việt Nam như : Trương Gia Bình Tổng giám đốc Công ty tin học Việt Nam FPT, Phạm Băng Ngạn - Tổng giám đốc Công ty cổ
phần Thăng Long; Hoàng Đình Phi - Giám đốc Công ty TNHH San Nam và còn rất nhiều tấm
gương tiêu biểu khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tếNước
nhà .

Để có được thành công như hiện nay, những người lãnh đạo còn có một đội ngũ lao động hùng
hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao
động cũng như cuộc sống, chúng ta có tinh thần đoàn kết lớn. Những người lao động Việt Nam
không chỉ chung thuỷ với quê hương, họ còn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình.
Một khảo sát cho thấy số lượng công nhân Việt Nam rời bỏ nhà máy là rất ít, hầu hết họ kiên trì
bám trụ cùng đồng kham chịu khổ với những người lãnh đạo, hầu như rất ít có biểu tình hay đình
công trong các cơ quan nhà máy ở Việt Nam.
Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông minh sáng tạo. Chính
họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều nơi sự thông minh sáng tạo của họ
đã giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn và chiếm được uy tín trên thị trường trong và
ngoài nước. Như mọi người vẫn nhận định: “ Con người Việt Nam, trí tuệ hơn ai thì chưa biết
nhưng chắc chắn là không thua kém ai ! ”.
Thực trạng về tác phong làm việc
Nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với nhịp
sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so với một số nước châu Á khác
như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc... Tác phong làm việc vẫn còn chậm, đặc biệt ở các cơ quan
Nhà nước. Không khí làm việc chưa thực sự chuyên nghiệp, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa
tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt đối. Một số đối tác nước ngoài khi đến Việt Nam làm
việc tỏ ra hết sức ngạc nhiên vì thời gian làm việc ở nhiều doanh nghiệp bị co kéo, ví như mở
cửa muộn, nghỉ sớm hoặc các cuộc hẹn chậm hơn dự định. Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta
bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên
hữu ích, thái độ chân thành và khả năng cung cấp thông tin chính xác vềhàng hoá.

Thực trạng về vấn đề quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp


Khái niệm về quản lý nhân sự là một phạm trù rất rộng. Tại nhiều trường đại học đây được coi là
bộ môn quan trọng. Còn ở nhiều công ty, hoạt động của bộ phận nhân sự là một trong những
nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại của công ty. Ở đây, chúng ta xem xét quản lý
nhân sự trên phương diện và chức năng của văn hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con

người.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều lúng túng. Việc đánh giá
không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp dưới chán nản, quan hệ đồng
nghiệp vì thếmà xấu đi, không khí làm việc nặng nềkém, uy tín với lãnh đạo bị giảm sút.
Chính sách khen thưởng tại nhiều doanh nghiệp kinh doanh làm khá tốt, không khí thi đua phát
triển mạnh mẽ song cũng có một số nơi do việc đánh giá không chính xác dẫn đến chính sách
khen thưởng không được thoả đáng, người có công không được hưởng, còn người chẳng có công
lao gì thì lại được đềcao. Việc khen thưởng nếu chỉ là hình thức mà thiếu đi nội dung thì không
những có lợi mà còn có hại. Nhiều người được biết đã phàn nàn rằng, tại cơ quan họ làm việc,
việc xét khen thưởng mang bệnh hình thức và báo cáo thành tích, còn ở một số nơi cũng đưa ra
chủ trương thi đua phát động phong trào xong rồi để đấy, có khen mà không có thưởng.

Thực trạng về vấn đề bộ máy quản lý
Do quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều công ty với đa chức năng, đa hình thức ra đời
góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế. Ở nước ta đa số là các công ty vừa và
nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triển qui mô hoạt động. Tuyệt đại
đa số các công ty nhỏ và công ty tư nhân có những ưu điểm như ít thủ tục hành chính, sự ra
quyết định nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị trường nhanh.
Bên cạnh mặt lợi thì cũng sẽ có mặt hại. Chính sự dễ dàng của việc ra đời các công ty nhỏ và
công ty TNHH cũng là cơ hội cho những người trí thức kém , thiếu kinh nghiệm quản lý và đạo
đức kinh doanh nắm quyền điều hành lãnh đạo. Nhiều công ty mang dáng dấp của gia đình trị,
văn hoá doanh nghiệp hết sức yếu kém, quyền lợi người lao động không được đảm bảo. Đã có
nhiều công ty hoạt động trá hình, lừa đảo người lao động, trốn lậu thuế hoặc chỉ tính đến lợi
nhuận không mảy may một chút lương tâm trách nhiệm với cộng đồng xã hội. Không chỉ bộ máy
lãnh đạo ở một số công ty ma là biến chất. Tại một số doanh nghiệp Nhà nước, sự xuống cấp đạo
đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội.
Qua sự một số thực trạng ở trên, có thể nói văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay chưa
phát triển mạnh. Nguyên nhân của vấn đề này có thể là từ các nhân tố sau :
- Nhiều doanh nghiệp Việt nam chưa xác định được nguyên tắc kinh doanh nào là quan trọng .
Do vậy các doanh nghiệp này không có được mục tiêu hoạt động rõ ràng và nhận thức của nhân

viên cũng vì thếmà rất mơ hồ.
- Chưa xây dựng được hệ thống chuẩn mực hành vi bền vững đạt tiêu chuẩn.
- Đội ngũ lãnh đạo không đồng đều , nhiều nơi còn non kém.