QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC M TALENT

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải
làm mới mình liên tục để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Việt Nam đang
trong quá trình hội nhập với nền kinh tế mới đem lại nhiều cơ hội và thách thức cho các
doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp cần nắm bắt thời cơ phát triển, cần hoàn thiện mình
hơn để cạnh tranh với cả doanh nghiệp nước ngoài.
Trong các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng là nguồn lực
chính hoạt động đem lại hiệu quả trong kinh doanh của doanh nghiệp. Một tổ chức chỉ có
thể thành công và phát triển lớn mạnh khi có được những người lao động giỏi, có trình độ
chuyên môn cao đáp ứng yêu cầu công việc. Để nhận biết được khả năng trình độ của
nhân lực, doanh nghiệp cần có quy trình đánh giá thực hiện công việc một cách hệ thống,
có hiệu quả.
Đánh giá thực hiện công việc là một công việc quan trọng đối với doanh nghiệp
trong việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. Việc đánh giá thực hiện công việc để nhìn
nhận sự cống hiến của họ cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực
hợp lý, sắp xếp công việc phù hợp cho từng đối tượng lao động. Đánh giá thực hiện có
vai trò làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay không hoàn
thành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của người lao động. Từ đó làm cơ sở đề ra
kế hoạch phát triển nhân lực trong giai đoạn tiếp theo. Đánh giá thực hiện công việc giúp
doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực, hoạch
định chiến lược nhân lưc,…
Trên thực tế, công ty cổ phần nguồn nhân lực M-Talent cũng đã có những đánh
giá trong công việc của nhân lực để hoạch đinh nhân lực phù hợp đem lại hiệu quả cao
trong kinh doanh.

1


PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lí thông tin về

quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được
những nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công
việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định. Việc đánh
giá thực hiện công việc có bản chất là sự so sánh giữa những đóng góp của từng cá nhân
đối với tổ chức với tiêu chuẩn tham chiếu phù hợp đối với chức danh mà người này đảm
nhận (thông thường người ta không sử dụng bộ tiêu chuẩn chung mà sẽ thiết kế tiêu
chuẩn tham chiếu phù hợp với chiến lược và mục tiêu hoạt động của tổ chức).
- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc:
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc (performance appraising) là những đánh giá
nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề
ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong đãi
ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc:
Đánh giá năng lực thực hiện công việc (competence evaluation) là những đánh giá
nhằm xác định yếu tố tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất
định nào đó. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK (Aptitudes – Skills –
Knowledges) để xem xét năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc. Kết
quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong công tác phát triển cán bộ.
Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn thành
công việc không thể tách rời bởi vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện thông
qua khả năng hoàn thành các công việc mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, đánh giá năng lực
thực hiện công việc chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh
giá mức độ hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra.
1.2. Nội dung của quy trình đánh giá thực hiện công việc.
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Người quản lý cần xác định được mục tiêu mà ĐGTHCV hướng đến là gì? Để giúp
nâng cao tay nghề của người lao động, để tổ chức công việc tốt hơn, là công cụ cho việc
trả lương, trả thưởng, đề bạt, thăng chức hay chấm dứt hợp đồng? Tùy vào mục tiêu
chính mà tổ chức xác định khi xây dựng hệ thống ĐGTHCV mà cách thức đánh giá sẽ
khác nhau.

Bên cạnh đó, người quản lý cần xác định được đối tượng của ĐGTHCV là ai? Thời
gian thực hiện đánh giá nhân viên vào lúc nào và trong bao lâu? Xác định rõ được những
nội dung đó, công tác ĐGTHCV sẽ dễ dàng hơn.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc.
2


1.2.2.1. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Có rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhau như : phương pháp cho điểm,
phương pháp so sánh cặp đôi, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp nhật ký-lưu
trữ, phương pháp quản trị bằng mục tiêu,... Mỗi phương pháp đòi hỏi phải thực hiện theo
một trình tự nhất định và có những ưu điểm, hạn chế riêng. Do vậy việc xác định và lựa
chọn các phương pháp cần đảm bảo thực hiện mục tiêu của cả doanh nghiệp và cá nhân
đánh giá, đảm bảo sự giao tiếp thoải mái, bình đẳng, thẳng thắn giữa người đánh giá và
người được đánh giá, có tin cậy và chính xác cao từ đó tạo lập môi trường làm việc thuận
lợi trong doanh nghiệp.
Về cơ bản, khi lựa chọn phương pháp đánh giá cần đảm bảo phù hợp với đặc điểm
của từng doanh nghiệp và cho từng bộ phận cụ thể của doanh nghiệp. Có thể trong cùng
một doanh nghiệp, các bộ phận trực thuộc có thể chọn các phương pháp đánh giá khác
nhau tùy đặc điểm công việc riêng của mỗi bộ phận, mỗi đối tượng nhân viên cụ thể (như
bộ phận tiếp thị, cửa hàng, xưởng sản xuất, phòng tổ chức hành chính, trưởng phòng kinh
doanh, quản đốc phân xưởng, cán bộ kế hoạch tổng hợp,...).
1.2.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có thể xem là những tiêu chuẩn được đề ra
nhằm đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là tốt hoặc không tốt,
tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc bao gồm hai nhóm chính là
tiêu chuẩn đánh giá thành tích và tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chính là những tiêu chuẩn mà dựa vào đó
để người đánh giá biết được cách đánh giá như thế nào, những nội dung gì cần đánh giá.

Trong bản ĐGTHCV có thể có những nội dung như: Đánh giá thực hiện kết quả đạt
được, đánh giá mục tiêu năng lực trong kỳ,…Trong mỗi nội dung đó sẽ yêu cầu đánh giá
về từng công việc với những tỷ trọng, thang điểm, trọng số quy định trước. Bản tiêu
chuẩn ĐGTHCV giúp cho công tác đánh giá của người đánh giá thuận lợi, dễ dàng hơn.
1.2.2.3. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một
công việc về mặt số lượng và chất lượng. Yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc
là: tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm
tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất
lượng, phù hợp với đặc điểm công việc. Những tiêu chuẩn thực hiện công việc thường
gặp như: tiêu chuẩn về năng lực, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, tiêu chuẩn về kinh
nghiệm,… Bên cạnh những tiêu chuẩn là những mức độ để so sánh với thực tế công việc
đã thực hiện đến đâu.

3


Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố chính trong đánh giá thực hiện công việc.
Do đó, cần phải xây dựng một công cụ đo lường chính xác và nhất quán. Công cụ đo
lường càng chi tiết, cụ thể, có tính tới những đặc trưng công việc, dễ dàng lượng hóa
được thì càng thuận lợi cho việc đánh giá và phân loại sự thực hiện công việc.
1.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc.
1.2.3.1. Truyền thông về công tác đánh giá thực hiện công việc
Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập các chỉ tiêu và phương thức đánh
giá thì công ty còn cần gửi thông điệp rõ ràng gửi đến từng nhân viên về quyền lợi và
nghĩa vụ khi triển khai chương trình đánh giá. Nhân viên sẽ được biết quy trình đánh giá,
mục tiêu của công tác đánh giá, phương pháp, những tiêu chuẩn đánh giá,…thông qua
bảng tin, mail nội bộ, các buổi meeting,…Và công ty sẽ tiếp thu những ý kiến đóng góp
của nhân viên trước khi ĐGTHCV để có những điều chỉnh phù hợp nếu cần thiết. Hãy để
nhân viên thực sự hiểu được mục tiêu và ý nghĩa của việc đánh giá vì điều này rất có ý

nghĩa trong việc động viên tinh thần của họ.
Khi hoàn tất việc đánh giá thực hiện, việc truyền thông cũng hết sức cần thiết nhằm
giúp người được đánh giá hiểu được rõ vị trí của họ trong mắt nhà quản lý và của tổ
chức.
Sau khi đánh giá, nhân viên sẽ được biết kết quả đánh giá của mình và có quyền
được phản hồi lại nếu thấy kết quả đánh giá là chưa chính xác. Nhân viên sẽ được biết kết
quả đánh giá thông qua cuộc thảo luận trực tiếp với quản lý hoặc thông qua mail nội bộ
hoặc nhiều hình thức khác mà công ty sử dụng. Truyền thông là một hoạt động không thể
thiếu giúp gắn kết mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên, giữa nhân viên và nhân
viên với nhau.
1.2.3.2. Đào tạo người đánh giá
Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của
đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể đào tạo người đánh
giá bằng 2 cách: cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập
huấn).
1.2.3.3. Phỏng vấn đánh giá
Đó là cuộc thảo luận trực tiếp chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên
nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các
thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định
nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp để hoàn thiện sự thực
hiện công việc của họ.
Người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện: xem xét lại kết
quả của những lần đánh giá trước, xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong

4


quá trình đánh giá, dự tính trình tự tiến hành và các tiếp cận với người lao động. Có thể
thực hiện theo 3 cách: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn đề.
Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên: nhấn mạnh vào những mặt tích cực

của thực hiện công việc, giải thích đển người lao động biết đánh giá để nhằm hoàn thiện
quá trình thực hiện công việc là mục tiêu cao nhất, các ý kiến phê bình phải cụ thể, xác
đáng, không hướng vào đặc trưng nhân cách, cần giữ bình tĩnh, cần tỏ ý sẵn sàng giúp đỡ
nhân viên để thoàn thiện công việc,…
1.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân sự. Nhân sự được khuyến
khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Như vậy, hệ thống
đánh giá thực hiện công việc nói chung của doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý nói
riêng cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền
khuyến khích cho cán bộ quản lý.
Xem xét việc trao thưởng có thể là cách tuyệt vời để khuyến khích cán bộ nhưng
cần phải thận trọng. Tuy nhiên, chúng cũng có thể mang lại kết quả ngược lại sự mong
đợi nếu không có sự quan tâm thích đáng. Tuy nhiên chúng phải công bằng và tất cả nhân
viên cần được đối xử công bằng.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng muốn sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác
nhau như là đào tạo và phát triển nhân lực, tuyển dụng, tạo động lực và trao quyền,… Đánh
giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo của mình, xây
dựng quy mô, hình thức đào tạo hợp lí. Bên cạnh đó, đánh giá nhân lực còn là cơ sở để
doanh nghiệp đảm bảo thực hiện phát triển nhân lực một cách chính xác: thăng tiến, đề
bạt cán bộ,…Đánh giá nhân lực sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp xác định nhu cầu tuyển
dụng của mình ở thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai. Xem xét về yêu cầu nguồn nhân
lực tại các vị trí nhân lực công tác của doanh nghiệp đã được thỏa mãn chưa để từ đó đưa
ra những quyết định tuyển dụng đúng đắn. Việc đánh giá nhân lực là cơ sở để lựa chọn
nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài,…

5


PHẦN II: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC M - TALENT.

2.1. Giới thiệu chung về công ty
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Quản trị nguồn nhân lực M-Talent có tên giao dịch quốc tế là MTalent Human Rerources Management Joint Stock, viết tắt là M-TALENT.;JSC. Mã số
doanh nghiệp: 0105897877. Người đại diện là bà Nguyễn Thu Trang. Trụ sở chính công
ty đặt tại Tầng 6, Tòa Tháp A, Sky City Tower, 88 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội. Số điện
thoại: 04.3 2484 678. Fax: 04.37718899. Công ty có chi nhánh miền Nam đặt tại Tầng 25
Maritime Bank Tower, 180-192 Nguyễn Công Trứ, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty Cổ phần Quản trị nguồn nhân lực M-Talent được thành lập từ tháng
7/2012.Tiền thân là Khối Quản Lý nhân tài của Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải
Việt Nam (Maritime Bank), với chiến lược kinh doanh mới Khối Quản Lý nhân tài đã
được tách ra thành một công ty độc lập chuyên hoạt động trong lĩnh vực tư vấn và thuê
ngoài nhân lực đồng thời là đơn vị cung cấp chuyên nghiệp 06 mảng dịch vụ tư vấn về
nhân lực tại Việt Nam.
Từ những ngày đầu mới thành lập với đội ngũ nhân lực nhỏ gọn chỉ gồm 78 nhân
viên và hoạt động chủ yếu trong dịch vụ về 3 mảng chủ lực là: tuyển dụng, đào tạo và tư
vấn, quản trị nhân lực. Đến nay sau hơn 3 năm hoạt động, tính đến tháng 12/2014 công ty
đã phát triển mạnh mẽ với 1400 nhân viên (bao gồm cả những nhân viên cung ứng cho
các khách hàng), đồng thời M-Talent cũng đã mở rộng cung cấp 6 mảng dịch vụ đó là:
tuyển dụng, cung ứng nhân lực, quản trị nhân lực, tư vấn chiến lược nhân lực, lương và
chế độ phúc lợi, đào tạo.
M-Talent luôn hướng đến việc kiến tạo và cung cấp các giải pháp nhân lực phục vụ
đắc lực cho sự phát triển và xu thế cạnh tranh của khách hàng.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh của Công ty M-Talent
2.1.2.1. Chức năng chủ yếu của Công ty M-Talent:
-

-

Chuyên tư vấn và thuê ngoài nhân lực, cung cấp các dịch vụ tư vấn về nhân lực cho các
tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam.

2.1.2.2. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty M-Talent:
Cung cấp các DV tuyển dụng, tìm kiếm và cho thuê nhân sự, tuyển dụng nhân sự trực
tuyến.

6


-

Cung cấp DV tư vấn nhân sự về tiền lương, chế độ phúc lợi cho khách hàng. Xây dựng
và tổ chức thực hiện các chính sách đãi ngộ tiền lương, chế độ phúc lợi.
Cung cấp các dịch vụ tư vấn và thực hiện chiến lược, xây dựng chính sách nhân sự, dịch
vụ về quản trị nhân sự, phát triển tổ chức, và phát triển nhân tài
Cung cấp dịch vụ đào tạo và phát triển.
2.1.2.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty M-Talent
M-Talent là đơn vị chuyên hoạt động trong lĩnh vực tư vấn và thuê ngoài nhân lực,
là đơn vị cung cấp chuyên nghiệp 06 mảng dịch vụ tư vấn về nhân lực tại Việt Nam:
Tuyển dụng, cung ứng nhân lực, quản trị nhân lực, tư vấn chiến lược nhân lực, lương và
chế độ phúc lợi, đào tạo.
Công ty đã cung cấp dịch vụ nhân lực đa dạng cho các Tổ chức, các Tổng công ty,
các Ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam cũng như các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Từ 2
khách hàng đầu tiên là Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam và Tập đoàn
đầu tư phát triển Việt Nam (VID Group), đến nay công ty đã cung cấp dịch vụ nhân sự
trọn gói cho: Ngân hàng phát triển Mê Kong, Công ty cổ phần công nghệ Sao Thủy số 1
(M1Tech), Công ty cổ phần phân phối bán lẻ , …
2.2. Quy trình đánh giá thực hiện cộng việc tại công ty.
2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc.
Hội đồng Quản trị Công ty họp bàn và quy định mục tiêu ĐGTHCV của Công ty MTalent:
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân
viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao chất lượng hiệu

quả công việc và tăng năng suất lao động.
- Là cơ sở để dựa vào đó đánh giá năng lực và trả lương, thưởng phù hợp với từng đối
tượng lao động.
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả
năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để
phân bổ nguồn nhân lực phù hợp với từng vị trí.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm
cơ sở để khuyến khích động viên họ.
- Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân
sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự.

7


- Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể
điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những
tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển.
- Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để quyết định tiếp tục hay chấm dứt hợp
đồng đối với người lao động.
Bên cạnh việc xác định mục tiêu cụ thể của công tác ĐGTHCV, đối tượng được đánh giá
cũng được xác định rõ ràng trước khi tiến hành đánh giá. Việc đánh giá trước hết là đối
với các phòng/ban trong Công ty. Vào đầu kỳ, Công ty họp các phòng/ban thống nhất kế
hoạch thực hiện chỉ tiêu và kế hoạch công việc cho 1 kỳ. Đến cuối kỳ, đối chiếu kết quả
thực hiện được của các phòng/ban với kế hoạch đề ra để đánh giá chất lượng các
phòng/ban và xếp loại. Sau đó, từ những đánh giá, xếp loại của phòng/ban, cán bộ phụ
trách ĐGTHCV đánh giá và xếp loại CBNV trong từng phòng/ban. Đối tượng được đánh
giá ở đây có thể hiểu là tập thể và cá nhân.
2.2.2.Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
Công ty M-Talent đã sử dụng hai phương pháp để đánh giá thực hiện công việc
trong công ty: phương pháp MBO và phương pháp thang điểm.

Chu kỳ đánh giá khi sử dụng hai phương pháp này là 1 năm.
Đối tượng đánh giá thực hiện công việc: cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty.
2.2.2.1. Phương pháp MBO.
Vào đầu kỳ, cán bộ Công ty và NLĐ sẽ cùng thống nhất kế hoạch thực hiện chỉ tiêu
và kế hoạch công việc, mục tiêu năng lực cho 1 kỳ (1 năm). Khi giao việc cho cán bộ
quản lý và nhân viên, Công ty sử dụng phương thức S.M.A.R.T.
S – Specific: Mục tiêu, tiêu chuẩn cụ thể và dễ hiểu.
M – Measurable: Phải đo lường được.
A – Achivalbe: Có khả năng đạt được.
R – Realistics: Phù hợp với thực tế.
T – Timebound: Có thời hạn hoàn thành.
Sau đó nhân viên lên kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã đề ra. Trong quá trình thực
hiện, nhân viên và nhà quản lý cùng xét mục tiêu đã đề ra và điều chỉnh khi cần thiết.
Đến cuối kỳ, đối chiếu kết quả của NLĐ đạt được với chỉ tiêu, kế hoạch, mục tiêu
năng lực đã đề ra để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Đối với cán bộ quản lý: Đánh giá kết quả hoàn thành công việc bằng cách so sánh
kết quả công việc cuối kỳ với công việc được giao từ đầu kỳ. Đánh giá theo mục tiêu
năng lực bao gồm các tiêu chí: hoạch định và tổ chức; sự trung thực và mức độ tín nhiệm;
tạo dựng môi trường làm việc; đào tạo và phát triển nhân viên.
8


Đối với nhân viên: Đánh giá kết quả hoàn thành công việc bằng cách so sánh kết
quả công việc cuối kỳ với công việc được giao từ đầu kỳ. Đánh giá theo mục tiêu năng
lực bao gồm các tiêu chí: năng lực chuyên môn; phục vụ khách hàng; làm việc nhóm; sự
trung thực và độ tin cậy.
*Tỷ trọng các chỉ tiêu đánh giá:
Bảng 2.1. Tỷ trọng các chỉ tiêu đánh giá
ST
T

1
2

Chỉ tiêu

Tỷ trọng

Đánh giá kết quả hoàn thành công việc được giao từ đầu kỳ 80%
Đánh giá mục tiêu năng lực
20%
(Nguồn: Phòng Chính sách Công ty M-Talent)

ĐGTHCV của cán bộ quản lý hay nhân viên trong Công ty đều được chia làm 2
phần: đánh giá kết quả hoàn thành công việc được giao từ đầu kỳ và đánh giá mục tiêu
năng lực. 2 phần chiếm tỷ trọng lần lượt là 80% và 20%. Đánh giá kết quả hoàn thành
công việc được giao từ đầu kỳ bằng cách so sánh kết quả công việc cuối kỳ với công việc
được giao từ đầu kỳ để biết kết quả hoàn thành công việc đạt bao nhiêu phần trăm. Đánh
giá mục tiêu năng lực thì đánh giá theo từng tiêu chí năng lực trong bảng tiêu chuẩn công
việc đã đặt ra. Sau khi đánh giá từng phần, lấy kết quả nhân với tỷ trọng từng phần đó,
cộng tổng lại sẽ thu được kết quả ĐGTHCV của cán bộ quản lý hay nhân viên.
2.2.2.2. Phương pháp thang điểm
Đây được xem là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực
hiện công việc. Mỗi đối tượng đánh giá sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện
từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau khi cho điểm đối với từng hạng mục,
tổng điểm cuối cũng sẽ thể hiện kết quả đánh giá.
Dưới đây là thang điểm đánh giá kết quả hoàn thành công việc đang được Công ty
sử dụng:
Bảng 2.2. Thang điểm đánh giá kết quả hoàn thành công việc
Cần cố gắng Cần cố gắng Đạt yêu cầu
Thang

Tốt
Xuất sắc
hơn nữa
điểm
(1 điểm)
(2 điểm)
(3 điểm)
(4 điểm)
(5 điểm)
đánh giá
Công
việc
thường xuyên
không đạt yêu
cầu đề ra,
thường xuyên
có những sai
sót với mức

Hoàn thành
60%
công
việc chốt tại
thời
điểm
đánh giá.

Hoàn
thành
80% công việc

chốt tại thời
điểm đánh giá.

Hoàn thành
95% công
việc chốt tại
thời điểm
đánh giá.

Hoàn thành
100% công
việc chốt tại
thời điểm
đánh giá.

9


độ lớn.
Để xảy ra sai Kết quả công
phạm nghiêm việc còn một
trọng.
số chưa đầy
đủ, có một
vài sai sót
cần
chỉnh
sửa.

Kết quả công

việc có thể có
một vài sai sót
nhưng không
đáng kể, một
vài lần công
việc có thể
hoàn
thành
chậm nhưng
có lý do chính
đáng hoặc do
những nguyên
nhân
khách
quan.

Kết
công
đầy
chính
hợp lý.

quả
việc
đủ,
xác,

Kết quả đầy
đủ,
chính

xác cao và
hợp lý trong
việc
thực
hiện, tham
mưu,
báo
cáo.

(Nguồn: Phòng Chính sách Công ty M-Talent)
Ví dụ cụ thể thang điểm cho từng tiêu chí đánh giá đối với đối tượng cán bộ quản lý
trong công ty:
Bảng 2.3. Tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với Cán bộ quản lý
St Năng lực
Mức
Diễn giải
t
điểm
Level 1: Lên kế hoạch công việc và tổ chức công việc
cho
bản
thân
Nhận diện các yêu cầu và sử dụng các nguồn lực sẵn có
1 điểm
để hoàn thành các mục tiêu công việc cá nhân. Hoàn
thành các nhiệm vụ theo đúng kế hoạch đề ra. Tự đảm
bảo được khả năng hoàn thành các mục miêu công việc
của mình. Thiết lập các công việc ưu tiên theo tầm quan
trọng
Level 2 : Áp dụng các nguyên tắc lập kế hoạch để đạt

được
mục
tiêu
công
việc
Thiết lập các mục tiêu và tổ chức công việc thông qua
huy
động
các
nguồn
lực
tương
ứng
Tổ chức công việc theo các nguyên tắc quản lý nhân sự
2 điểm
và
quản
lý
thời
gian
Lập kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ xảy
ra
Tiến hành các điều chỉnh cần thiết về thời gian, các
bước tiến hành và huy động nguồn lực
Chuyển trách nhiệm giải quyết vấn đề về các chủ thể
thích hợp trong trường hợp không thể tự giải quyết được
10


1

Hoạch định
và tổ chức
3 điểm

4 điểm

5 điểm

1 điểm
2

Sự
trung
thực
và 2 điểm
mức độ tín
nhiệm
3 điểm
4 điểm
5 điểm
1 điểm

Level 3: Phát triển kế hoạch cho cấp đơn vị kinh
doanh
Tính đến các nhân tố khác nhau trong quá trình hoạch
định (ví dụ: chi phí, thời gian, nhu cầu khách hàng, sự
sẵn
sàng
của

nguồn
lực...)
Nhận diện và lên kế hoạch các hoạt động có đóng góp
chung
vào
cải
tiến
dịch
vụ
Đưa lên bàn cân các quy trình công việc chưa hiệu quả
hay chưa thích hợp và đề xuất các giải pháp cải tiến
Dự kiến trước các vấn đề tiêu cực có thể nảy sinh và
tiến hành hiệu chỉnh kế hoạch nếu cần
Giúp đỡ khắc phục các trở ngại bằng cách cung cấp các
nguồn lực và sự động viên cần thiết
Level 4 : Thống nhất và đánh giá các kế hoạch để
đảm bảo hoàn thành mục tiêu kinh doanh
Thiết lập các lựa chọn hành động khác nhau, tổ chức
nhân lực và ưu tiên các hoạt động của nhóm để đạt được
kết
quả
một
cách
hiệu
quả
hơn
Đảm bảo các hệ thống sẵn sàng để giám sát và đánh giá
tiến
độ
công

việc
hiệu
quả
hơn
Đánh giá quy trình và kết quả và tiến hành cách điều
chỉnh thích hợp cho kế hoạch đề ra
Thiết lập, truyền đạt và đánh giá định kỳ các ưu tiên
Level 5 : Hoạch định và tổ chức công việc ở mức độ
chiến
lược
Phát triển các kế hoạch chiến lược có tính đến các yêu
cầu
ngắn
và
dài
hạn
Hoạch định công việc và triển khai nguồn lực để chuyển
giao
kết
quả
của
toàn
tổ
chức
Đảm bảo và phân cấp chương trình và nguồn lực dự án
theo
đúng
định
hướng
chiến

lược
Thiết lập và truyền đạt các ưu tiên trong phạm vi tổ
chức
và
ngoài
tổ
chức
Đảm bảo các nguồn lực đầy đủ và sẵn sàng để hoàn
thành mục tiêu của tổ chức
Level 1: Thường xuyên vi phạm nguyên tắc vì lợi ích
cục bộ
Level 2: Thỉnh thoảng vi phạm nguyên tắc vì lợi ích
cục bộ
Level 3: Thỉnh thoảng không thực hiện đúng cam kết
Level 4: Về cơ bản là trung thực và được tín nhiệm
Level 5: Trung thực và được tín nhiệm
Level 1: Đội ngũ nhân viên chia rẽ, bè phái, tỷ lệ thôi
11


2 điểm
3

Tạo dựng
3 điểm
môi trường
làm việc
4 điểm
5 điểm
1 điểm

2 điểm

4

Đào tạo và 3 điểm
phát triển
nhân viên
4 điểm

5 điểm

việc cao
Level 2: Căng thẳng trong quan hệ, có hiện tượng
chia rẽ trong đơn vị
Level 3: Thiết lập mối quan hệ chung, tuy nhiên còn
có sự đối xử chưa công bằng đối với CBNV
Level 4: Thiết lập mối quan hệ hài hòa trong đội ngũ
nhân viên, hợp tác tốt để hoàn thành nhiệm vụ
Level 5: Thiết lập mối quan hệ đoàn kết có tinh thần,
trách nhiệm cao trong đội ngũ nhân viên, cùng hoạt
động vì mục đích chung
Level 1: Không phát triển được tiềm năng của nhân
viên, có xu hướng thụ động, đối xử với nhân viên
không đồng nhất và có xu hướng thành kiến
Level 2: Khó khăn khi giao việc cho nhân viên, mong
chờ nhân viên tự phát triển hơn là phát triển họ
Level 3: Có khả năng sử dụng và phát triển năng lực
của nhân viên, khuyến khích và quản lý tốt công việc
của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi thường
xuyên và chính xác cho nhân viên, lên chương trình

phát triển đào tạo cho từng nhân viên
Level 4: Không chỉ quản lý tốt công việc của nhân
viên mà còn tập trung vào việc quản lý con người, xác
lập những mục tiêu thách thức có thể thực hiện được
cho nhân viên để nhân viên phát triển một cách chiến
lược
Level 5: Quản lý công việc của nhân viên và quản lý
con người một cách xuất sắc, tạo cho nhân viên cơ
hội được học hỏi

Mỗi level được diễn giải cụ thể những yêu cầu về năng lực để dễ dàng cho việc
đánh giá, cho điểm.
2.2.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
2.2.3.1. Truyền thông về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Khi tiến hành đánh giá, bên cạnh việc cần xác lập các chỉ tiêu và phương thức
đánh giá thì công ty còn cần gửi thông điệp rõ ràng gửi đến từng nhân viên về quyền lợi
và nghĩa vụ khi triển khai chương trình đánh giá.
Trước khi đánh giá, cán bộ phụ trách ĐGTHCV của Công ty M-Talent sẽ gửi mail
đến các phòng/ban quy định ĐGTHCV. Sau đó từng phòng/ban sẽ có trách nhiệm gửi
mail quy định đó đến từng CBNV của phòng/ban mình.Nếu có những thắc mắc thì

12


CBNV yêu cầu giải đáp. Việc truyền thông ban đầu cho từng nhân viên trong Công ty
trước khi đánh giá là vô cùng quan trọng, giúp CBNV hiểu và đánh giá chính xác.
Truyền thông không chỉ trước khi đánh giá mà sau khi đánh giá cũng không kém
phần quan trọng. Sau khi hoàn thành đánh giá, cán bộ phụ trách ĐGTHCV của Công ty
sẽ gửi mail kết quả đánh giá của từng nhân viên cho họ và chịu trách nhiệm giải đáp
những thắc mắc phản hồi đến khi nào cả 2 bên người đánh giá và người được đánh giá đi

đến thống nhất. Khi đó, kết quả đánh giá mới được trình lên lãnh đạo xét duyệt và đưa
vào sử dụng kết quả cho các công tác khác.
Trong phiếu điều tra, CBNV đánh giá truyền thông của Công ty rất tốt:
Biểu đồ 2.1.Đánh giá của CBNV Công ty về truyền thông ĐGTHCV
(Nguồn: Tổng hợp của sinh viên nghiên cứu)
Truyền thông về ĐGTHCV rất được hài lòng CBNV khi có 92% CBNV cho rằng
truyền thông của Công ty rất tốt, chỉ có 8% đánh giá việc truyền thông tuy đầy đủ nhưng
chưa được nhấn mạnh.
Tuy truyền thông về đánh giá thực hiện công việc rất được lòng CBNV nhưng
công ty lại chưa có chương trình về đào tạo cán bộ chuyên trách dự án và đào tạo cán bộ
nhân sự chuyên sâu. Vì vậy công tác tiến hành đánh giá thực hiện công việc gặp rất nhiều
khó khăn, các vướng mắc phát sinh chưa được kịp thời xử lý và giải quyết.
2.2.3.2. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.
Theo kết quả điều tra thì đa phần các nhân viên cho rằng phương pháp ĐGTHCV
mà Công ty đang sử dụng hiện nay mặc dù có hiệu quả nhưng chưa được hoàn thiện.
Biểu đồ 2.2. Tổng hợp điều tra về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
của Công ty
(Nguồn: Tổng hợp của sinh viên nghiên cứu)
Có đến 56% nhân viên cho rằng phương pháp ĐGTHCV của Công ty có hiệu quả
nhưng cần hoàn thiện hơn nữa. Và 4% cho rằng những phương pháp đang sử dụng là
chưa tốt. Hiện tại Công ty đang sử dụng phương pháp MBO và phương pháp thang điểm
cho công tác ĐGTHCV. Tuy có đem lại hiệu quả nhưng chưa thật sự cao do sử dụng 2
phương pháp này thì việc đánh giá sẽ chủ yếu trên phương diện của nhà quản trị mà
không có cái nhìn đa chiều về đối tượng được đánh giá. Và kết quả của ĐGTHCV chưa
hỗ trợ được nhiều cho các hoạt động khác của Công ty. Chính vì vậy có 60% nhân viên
được điều tra cho rằng phương pháp đánh giá của Công ty chưa được hoàn thiện.
2.2.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
13

*Kết quả kỳ đánh giá tại phòng/ban là căn cứ để xem xét các nội dung sau:
Danh hiệu thi đua cho phòng/ban: Như ở trên đã đề cập đến, trước khi tiến hành
ĐGTHCV cho nhân viên trong công ty thì các phòng/ban sẽ được tiến hành đánh giá
trước. Phòng/ban được xếp loại theo các bậc A1, A2, A3, A4, A5. Dựa vào xếp loại đó để
xét danh hiệu thi đua giữa các phòng/ban.
Tỷ lệ xếp loại CBNV của phòng/ban: Đối tượng của ĐGTHCV là tập thể và cá nhân.
Sau khi đánh giá và xếp loại được từng phòng/ban, dựa vào kết quả đó cán bộ phụ trách
đánh giá thực hiện công việc đánh giá và xếp loại từng CBNV bảo đảm tỷ lệ xếp loại
CBNV theo kết quả xếp loại của phòng/ban.
Đánh giá lãnh đạo của phòng/ban: Người lãnh đạo luôn là người quan trọng không
thể thiếu trong một tổ chức, một tập thể. Kết quả đạt được của tập thể cũng cho thấy được
hiệu quả lãnh đạo của người đứng đầu. Kết quả kỳ đánh giá của phòng/ban cũng chính là
một tiêu chí để đánh giá lãnh đạo của từng phòng/ban đó.
*Kết quả kỳ đánh giá của CBNV là căn cứ để xem xét các nội dung sau:
Điều chỉnh lương, thưởng: Tiền lương luôn là vấn đề NLĐ chú trọng nhất. Vì vậy để
khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho công việc, công ty luôn quan tâm nhiều
đến vấn đề tiền lương. Sau khi ĐGTHCV, công ty đã sử dụng kết quả đánh giá vào điều
chỉnh lương cho nhân viên như sau:
Nhân viên loại xuất sắc sẽ được tăng lương 7%/kì đánh giá.
Nhân viên loại giỏi sẽ được tăng lương 5%/kì đánh giá.
Nhân viên loại khá sẽ được tăng lương 3%/kì đánh giá.
Nhân viên loại trung bình không được tăng lương.
Còn nhân viên nào có kết quả đánh giá quá yếu sẽ đưa ra cảnh báo, nếu tiếp tục
không hoàn thành tốt công việc thì sẽ bị trừ lương và có thể bị sa thải.
Đi kèm với tiền lương chính là tiền thưởng. Công Công ty hiểu rằng: “một nén tiền
công không bằng một đồng tiền thưởng”. Nên việc thưởng cho nhân viên là không thể
thiếu. Căn cứ vào kết quả ĐGTHCV và lợi nhuận thu được từ kì trước, công ty sẽ có
thưởng thích hợp cho nhân viên, đúng với năng lực, những đóng góp của họ.
Giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, bố trí sắp xếp nhân lực: Ngoài những nhu cầu về vật chất
là lương, thưởng, điều mà NLĐ mong muốn ở công ty chính là biết được năng lực của họ

và có được vị trí xứng đáng trong công ty. Công ty hiểu được điều này và thông qua
ĐGTHCV để tìm kiếm những người có năng lực, có đầy đủ những yếu tố phù hợp với
từng vị trí trong công ty để giao nhiệm vụ, luân chuyển bộ phận, bổ nhiệm và thăng chức.
Ngoài việc thăng chức, bổ nhiệm nhân lực, kết quả ĐGTHCV còn được sử dụng để miễn
nhiệm các vị trí nếu thấy công việc không đạt hiệu quả. Công tác ĐGTHCV phục vụ rất
nhiều cho hoạt động này của Công ty.

14


Xem xét việc ký tiếp hay chấm dứt hợp đồng lao động: Việc ĐGTHCV nhằm đánh
giá năng lực của NLĐ. Khi đánh giá được năng lực của nhân viên thì biết được NLĐ có
phù hợp với công việc hay không để quyết định ký tiếp hay chấm dứt hợp đồng lao động.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực: sau khi ĐGTHCV doanh nghiệp sẽ
có cái nhìn tổng thể về kiến thức, kĩ năng, phẩm chất, thái độ làm việc của NLĐ. Đây
chính là căn cứ để công ty xác định nhu cầu đào tạo và phát triển về đối tượng, nội dung,
hình thức, phương pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp với NLĐ trong công ty.

15


PHẦN III. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC.
Quy trình ĐGTHCV của Công ty M-Talent khá hoàn thiện và có nhiều nổi trội hơn
so với quy trình ĐGTHCV của nhiều công ty khác. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại những hạn
chế làm giảm hiệu quả của công tác đánh giá. Để hoàn thiện hơn nữa quy trình
ĐGTHCV, Công ty có thể nghiên cứu đến một số giải pháp như sau:
3.1. Đa dạng hóa các phương pháp đánh giá:
Phương pháp đánh giá mà Công ty lựa chọn là phương pháp thang điểm và MBO.
Nhưng sử dụng hai phương pháp này thì hệ thống đánh giá chưa được toàn diện. Đánh

giá theo thang điểm và mục tiêu thì chỉ đánh giá được NLĐ theo phương diện của nhà
quản trị, không thể bao quát được tất cả, không thể đánh giá được một cách toàn diện
nhất. Mặc dù có mục tiêu cụ thể, từng thang điểm cụ thể nhưng việc đánh giá có thể vẫn
mang tính chủ quan của người đánh giá.
Vì vây, Công ty có thể sử dụng phương pháp 360°. Đánh giá 360° đang ngày càng
được ứng dụng rộng rãi. Khi tiến hành đánh giá, người quản lý sẽ được quyền xem xét
toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần
được đánh giá. Và người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh
giá. Đánh giá 360° có sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, bao
gồm: nhà quản lý, nhân viên dưới quyền, đồng nghiệp và cả cá nhân tự đánh giá.
3.2. Xác định thời điểm nhân viên được đánh giá:
Hiện nay M-Talent chưa có quy định cụ thể về thời gian nhân viên mới vào sẽ được
tiến hành đánh giá, khi nào đến kỳ đánh giá thì sẽ xem xét từng trường hợp đã được đánh
giá chưa. Việc này đem lại bất lợi cho cả người đánh giá và người được đánh giá. Với
Công ty, việc không xác định rõ thời điểm nào đánh giá nhân viên, mỗi lần đánh giá phải
xem xét từng trường hợp sẽ mất thời gian, lãng phí nhân lực. Còn về phía người được
đánh giá, khi không có thời gian quy định cụ thể về việc đánh giá thì NLĐ không có kế
hoạch cho công việc của mình để phấn đấu. Cần phải có những quy định cụ thể về thời
gian đánh giá. Chẳng hạn, quy định nhân viên vào Công ty 6 tháng thì được ĐGTHCV.
Vì Công ty luôn có sự thuyên chuyển vị trí công tác giữa nhân viên cung ứng và nhân
viên trực tiếp làm việc tại Công ty nên nếu trong thời gian 6 tháng mà nhân viên có sự
thuyên chuyển vị trí thì được đánh giá bằng trung bình kết quả đạt được ở những vị trí đó.

16


Ví dụ, nhân viên A làm việc tại bộ phận cung ứng 3 tháng, làm việc chính tại Công
ty 3 tháng thì kết quả đánh giá nhân viên A sẽ bằng trung bình của kết quả thực hiện công
việc ở 2 vị trí này.
3.3. Rút ngắn thời gian chu kỳ đánh giá:

Chu kỳ đánh giá của M-Talent hiện nay là 1 năm. Tuy công tác ĐGTHCV có hiệu
quả nhưng thời gian này là tương đối dài, khi đánh giá sẽ bị chi phối bởi những hoạt động
gần đó. Thời gian nên rút ngắn lại là 6 tháng. Khi đó 1 năm có thể tiến hành được nhiều
lần đánh giá nhân viên hơn. Người lao động sẽ mong muốn được đánh giá nhiều để
khẳng định năng lực của mình hay có thể tìm được những vị trí phù hợp trong Công ty.
Bên cạnh đó, thường xuyên đánh giá nhân viên sẽ thấy được những mặt yếu kém, những
vấn đề nhân viên gặp phải hay những điểm mạnh, khả năng của nhân viên, giúp cho nhà
quản trị có thể sử dụng lao động một cách thích hợp. Và điều đó giúp cho các hoạt động
quản trị khác như đào tạo, đãi ngộ, đề bạt thăng chức,…
Công ty có thể tiến hành giao nhiệm vụ, mục tiêu vào đầu tháng 1 và đầu tháng 7 và
tiến hành đánh giá vào cuối tháng 6 và cuối tháng 12 trong năm. Khi đánh giá thì cán bộ
phụ trách ĐGTHCV gửi đến nhà quản lý, nhân viên mẫu phiếu đánh giá. Đối với cán bộ
quản lý sẽ được đánh giá bởi cấp trên, nhân viên cấp dưới và tự đánh giá. Đối với CBNV
thì được đánh giá bởi quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và tự đánh giá. Quá trình đánh giá sẽ
được diễn ra trong vòng 10 ngày kể từ khi cán bộ phụ trách ĐGTHCV nhận được phiếu
đánh giá từ các nhân viên trong Công ty đến khi nhận được phê duyệt kết quả đánh giá
của lãnh đạo Công ty. Kỳ đánh giá đầu tiên phải kết thúc trước tháng 7 để chuẩn bị cho
kỳ đánh giá tiếp theo trong năm.
3.4. Giải pháp trong sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc:
Như đã biết, ĐGTHCV có mối quan hệ mật thiết với các hoạt động quản trị. Công
ty đã nhận biết được điều này và sử dụng kết quả ĐGTHCV vào một vài hoạt động khác
như trả lương, thưởng cho CBNV, bố trí sắp xếp nhân lực, xem xét ký tiếp hay chấm dứt
hợp đồng lao đồng. Tuy nhiên, việc sử dụng kết quả đánh giá chưa tốt, còn mang nhiều
tính hình thức và chưa được sử dụng nhiều vào các nội dung của quản trị nhân lực.
Khi xem xét việc thăng chức cho một nhân viên thì nên dựa vào kết quả thực hiện
công việc của nhân viên đó trong thời gian khoảng từ 1-3 năm để thể hiện sự ổn định
trong quá trình thực hiện công việc. Nếu kết quả này luôn ở loại xuất sắc hay giỏi thì là
một cơ sở để thăng chức, còn nếu kết quả chỉ ở mức trung bình hay yếu kém thì cũng là
căn cứ để xem xét lại. Tuy nhiên có trường hợp, kết quả đánh giá thực hiện công việc có
sự chênh lệch giữa các kỳ thì nên cân nhắc tìm hiểu nguyên nhân.

Còn nếu kết quả thực hiện công việc của nhân viên luôn ở loại yếu hay kém thì nên
xem xét lại nhân viên đó có phù hợp với công việc không, có thiếu hụt về kiến thức
chuyên môn gì không, có cần phải đi đào tạo lại không, hay luân chuyển công việc khác,
17


kỷ luật lao động, thậm chí nếu công việc không được hoàn thành trong thời gian dài đều
từ lý do chủ quan thì nên xem xét việc chuyển công tác phù hợp hơn hoặc sa thải.
Người lao động đặc biệt thể hiện ưu thế ở một số tiêu chuẩn phù hợp hơn với vị trí
công việc khác, nếu phù hợp với tình hình công ty và nguyện vọng của người lao động thì
có thể điều chuyển đến vị trí công việc mới. Công ty cần dựa vào đánh giá thực hiện công
việc đề nhận thấy ưu thế về năng lực thực hiện, khả năng hoàn thành công việc của mỗi
nhân viên để bố trí sao cho phù hợp,…
Ở M-Talent nên xem xét việc sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc
này một cách đầy đủ, áp dụng nó vào các công tác quản trị nhân lực khác và được lưu
vào hồ sơ của nhân viên để phản ánh được quá trình thực hiện công việc của nhân viên
đó.

18


KẾT LUẬN
Tóm lại Công ty M-Talent đã xác định rõ ràng mục tiêu đánh giá thực hiện công việc, từ
đó xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc, triển khai đánh giá thực hiện công
việc, sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để gúp định hướng cho hoạt động của
người lao động, tạo thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh
nghiệp, giúp người lao động có cơ hội đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất
cần thiết đối với từng vị trí đang đảm ngiệm, đồng thời giúp cho nhà quản trị sử dụng,
sắp xếp nhân lực một cách hợp lí hơn. Công tác đánh giá thực hiện công việc là một công
việc quan trọng đối với doanh nghiệp nói chung và đối với công tác quản trị nhân lực nói

riêng trong doanh nghiệp. Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động
được nhìn nhận một cách chính xác những cống hiến của họ đối với doanh nghiệp và
giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp vì vậy mà
công ty M-Talent nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung cần thường xuyên thực
hiện việc đánh giá thực hiện công việc để quản trị nhân lực một cách hợp lí. Bài thảo luận
có thể vẫn còn thiếu sót, chúng em mong sẽ nhận được sự góp ý của cô để bài được hoàn
thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn !

19