Thực trạng quy chế đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH winmark Việt Nam

MỞ ĐẦU
Con người, với nguồn tiềm năng trí tuệ vô tận, là nguồn lực quyết định, là mục
tiêu của động lực và sự phát triển. Trong bất kì thời đại nào, con người vẫn luôn là
lực lượng sản xuất cơ bản, hàng đầu của toàn xã hội, giữ vị trí trung tâm trong sự
phát triển kinh tế - xã hội. Con người ngày càng thể hiện rõ vai trò là “chủ thể” của
mọi sáng tạo, mọi nguồn của cải vật chất và văn hóa, mọi nền văn minh của các quốc
gia. Bởi vậy công tác quản trị nhân lực có tầm quan trọng hàng đầu đối với một doanh
nghiệp. Công tác quản trị nhân lực bao gồm các biện pháp và các hoạt động tác động
đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả và thành tích tốt nhất từ
nhân viên và doanh nghiệp. Công tác này bao gồm bốn chức năng chính là: tuyển
dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân lực. Trong đó đánh giá là quan trọng nhất,
đánh giá là nhân tố nền tảng của sự trao đổi bên trong một tổ chức. Nhờ có đánh giá
nhân lực (đánh giá thực hiện công việc), nhiệm vụ của từng cá nhân mới được xác
định rõ ràng và từ đó nhà quản trị có thể đo lường được sự đóng góp của cá nhân đó
vào thành tích chung của doanh nghiệp. Nhà quản trị có thể xác định được sự hoàn
thành các mục tiêu từ đó đưa ra các mục tiêu mới cho giai đoạn sắp tới của tổ chức.
Kết quả đánh giá được sử dụng để xây dựng nên một kế hoạch phát triển trong đó bao
gồm các hoạt động đào tạo, thuyên chuyển hay phát triển nghề nghiệp.
Từ đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện
đối với công tác quản trị nhân lực nói riêng và đối với sự tồn tại, phát triển nói chung
của một doanh nghiệp hay tổ chức. Và để đánh giá thực hiện công việc được hiệu quả
doanh nghiệp cần có quy chế đánh giá phù hợp. Quy chế đánh giá thực hiện công việc
có vái trò đặc biệt quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc của doanh
nghiệp, nó là nội dung cốt lõi trong toàn bộ công tác đánh giá, làm kim chỉ nam cho
việc triển khai thực hiện công tác đánh giá trong toàn doanh nghiệp.
Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì quy chế đánh giá thực hiện công việc lại
khác nhau, và để hiểu rõ hơn về quy chế đánh giá thực hiện công việc trong một công
ty bao gồm những nội dung gì, mỗi nôi dung đó cụ thể gồm có những gì, nhóm 03 xin
phép cùng cô và các bạn nghiên cứu đề tài: “Thực trạng quy chế đánh giá thực hiện
công việc tại công ty TNHH Winmark Việt Nam”.

1


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lí
thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh
nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về năng lực thực hiện công
việc và mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một số tổ chức trong
khoảng một thời gian nhất định.
Bản chất của đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa những sự
đóng góp của từng cá nhân đối với tổ chức với tiêu chuẩn tham chiếu phù hợp
đới với chức danh mà người này đảm nhận.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là những đánh giá nhằm xác định
yếu tố tiềm năng của nhân lực so với yêu cầu vị trí công việc nhất định nào đó.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK để xem xét năng lực của nhân
lực so yêu cầu vị trí công việc. Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong
công tác phát triển cán bộ.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là những đánh giá nhằm xác định
mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của
tổ chức. Kết quả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong đào tạo, đãi ngộ và phát
triển cán bộ.
1.1.2. Khái niệm quy chế đánh giá thực hiện công việc

Quy chế: toàn thể nói chung những điều quy định thành chế độ để mọi
người thức hiện trong những hành động nhất định nào đó.
Quy chế đánh giá thực hiện: là những điều quy định quá trình thu nhận và

xử lí thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong
doanh nghiệp thành chế độ để mọi người thức hiện để đưa ra được những nhận
định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công
việc của nhân lực đối với một số tổ chức trong khoảng một thời gian nhất định.
1.2. Nội dung quy chế đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
1.2.1.1.
Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thực hiện

2


Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có thể xem là những tiêu
chuẩn đề ra để nhằm đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao
động là tốt hoặc là không tốt. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chủ
yếu dựa trên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.2.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Về phương thức, để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thì trước hết, người
đánh giá phải nắm được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, ứng dụng một cách
khoa học vào việc đánh giá. Bên cạnh đó, người đánh giá cũng cần hiểu
rằng không có một bảng đánh giá chung với những tiêu chuẩn chuyên môn
chung cho các doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp cần phải tự xây dựng bản
đánh giá riêng phù hợp với doanh nghiệp mình.
Một số lưu ý khi thiết kế tiêu chuẩn đánh giá:
Một là, tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực
hiện công việc.
Hai là, tiêu chuẩn đánh giá mang tính thách đố.
Ba là, tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước.
Các yêu cầu cơ bản khi thiết kế bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện

công việc:
Một là, tương thích với chiến lược
Hai là, phải bao quát và chi tiết
Ba là, phải sát thực.
Bốn là, phải có độ tin cậy cao.
1.2.1.3.

Thiết lập BSCvà xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc.

BSClà công cụ được sử dụng nhằm thiết kế hệ thống đánh giá toàn
diện đối với tổ chức. Sự nhìn nhận BSC được tiến hành dựa trên sự phân
tích bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình quản lý và năng lực phát
triển tổ chức.
Tài chính: đánh giá tài chính trong giai đoạn phát triển bao gồm việc
mở mang và phát triển tổ chức, tăng doanh số bán hàng, thu hút khách
hàng…trong giai đoạn duy trì là khả năng quản lý hoạt động và chi phí, các
chỉ tiêu liên quan đến lợi nhuận và chi phí, hiệu quả sử dụng lao động…giai
đoạn thu lợi là những đánh giá chủ yếu liên quan đến lợi nhuận và thời gian
hòa vốn.
3


Khách hàng: việc nhìn nhận thỏa mãn khách hàng và nâng cao doanh
số bán hàng đối với nhóm khách hàng cụ thể. Việc đánh giá được lựa chọn
đối với khách hàng tiềm năng cần phải đánh giá về giá trị khách hàng nhận
được với mối liên hệ thời gian, chất lượng, giá thành.
Quy trình quản lý: là những nhìn nhận về quy trình tạo dựng và
chuyển giao giá trị tới khách hàng. Công việc này cũng chú trọng mọi hoạt
độngvà yêu cầu theo một trình tự để công ty chuyển giao giá trị đến khách

hàng được cao nhất.
Năng lực phát triển: những kỹ năng có được từ tổ chức và năng lực để
thực hiện các quy trình bên trong tổ chức.Các đánh giá liên quan đến con
người, thiết bị và nguồn lực bên trong tổ chức.
1.2.1.4.

KPI trong đánh giá thực hiện công việc

KPIlà một công cụ đánh giá nhân lực phổ biến, đây là phương thức
giúp tổ chức đánh giá toàn bộ quá trình thực hiện công việc dựa trên nền
tảng là sự nhìn nhận về mục tiêu của tổ chức và nhân lực liên quan. Đây là
phương thức lượng hóa những yếu tố dẫn tới thành công của tổ chức. KPI
sẽ trở thành một định hướng tốt cho việc thiết kế toàn bộ hệ thống đánh giá
tiêu chuẩn thực hiện công việc trong tổ chức.
KPIlà viết tắt của Key Performance Indictor có nghĩa là chỉ số đánh
giá thực hiện công việc. Dưạ trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có chế độ
thưởng phạt cho từng cá nhân.
1.2.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
1.2.2.1.
Các phương pháp đánh giá thực hiện

Một là: phương pháp thang điểm
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực
thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những hạng mục chính yếu của
từng công việc cụ thể và sắp xếp thứ tự theo một logic nhất định. Mỗi đối
tượng đánh giá sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện công việc
theo điểm chính của từng công việc. Sau khi cho điểm đối với từng hạng
mục, tổng điểm cuối cùng thể hiện kết quả đánh giá.
Hai là: phương pháp so sánh luân phiên

4


Đây là phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của
doanh nghiệp. Khi đánh giá thì người thực hiện đánh giá sẽ sắp xếp các đối
tượng đánh giá từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm
chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc.
Ba là: phương pháp này bao gồm hai công việc
Thứ nhất, liệt kê tất cá các cán bộ cần đánh giá
Thứ hai, trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định các cán bộ được
đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất.
Bốn là: phương pháp so sánh cặp
Đây cũng là phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản và có
tính chính xác cao. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự giống phương
pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại độ
chính xác cao hơn do việc đánh giá tiến hành theo cặp.
Khi tiến hành phương pháp này, đối với mỗi hạng mục chính yếu. Mỗi
người được đánh giá sẽ được so sánh với từng người trong nhóm tham gia
đánh giá theo cặp
Năm là: phương pháp nhật kí ghi chép
Phương pháp này tiến hành theo ba bước:
Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi trội, sai
lầm và sai sót của nhân viên trong kì.
Bước 2: Cuối kì tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện
tốt công việc và nhóm đã có những sai lầm lớn.
Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả.
Ưu điểm: đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắn nhở và loại trừ các sai
sót của nhân viên. Sử dụng tốt trong lĩnh vực dịch vụ và đi với chu kì ngắn.
Sáu là: phương pháp 3600
Đánh giá 3600 đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ chức, đặc

trưng phương pháp này là nhiều thành phần tham gia đánh giá. Thành phần
tham gia thường bao gồm: nhà quản lý, nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng
và cả cá nhân tự đánh giá. Phương pháp này ngày càng được ứng dụng rộng
rãi và người quản lý không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh
5


giá. Người quản lý được quyền xem xét toàn bộ những thông tin đánh giá,
điều này giúp họ có cái nhìn chính xác về đối tượng đánh giá.
Ưu điểm: nhà quản lý có được thồn tin đa chiều về đối tượng đánh
giá.
Hạn chế:
Quá trình đánh giá liên quan đến nhiều hồ sơ giấy tờ và sự tham gia của
nhiều thành viên.
Hiệu quả chỉ cao khi thông tin được bảo mật.
Lựa chọn người tham gia đánh giá cũng là một vấn đề khó giải quyết.
Vấn đề về sự khác nhau giữa kết quả đánh giá trên cùng đối tượng
Bảy là: phương pháp MBO
MBOlà phương pháp đánh giá gắn liền với hệ thống quản lý MBO.
Nhà quản trị và nhân viên sẽ có sự thảo luận và xác định về mục tiêu của
nhân viên trong khoảng thời gian nhất định, sau khoảng thời gian đó sẽ
đánh giá thực hiện công việc theo những mục tiêu đã xác định từ trước.
Phương pháp MBO thực chất là sự tổng hợp các phương pháp đánh
giá khác và đè cao vai trò của người được đánh giá. Phương pháp này gắn
liền với hệ thống quản lý phân cấp của doanh nghiệp.
Các bước triển khai chính trong quy trình MBO
Bước 1: Nhân viên và nhà quản lý cùng thỏa thuận mục tiêu ban đầu
Bước 2: Nhà quản lý và nhân viên cùng thỏa thuận mục tiêu chi tiết.
Bước 3: Nhân viên lên kế hoạch thực hiện mục tiêu đề ra.
Bước 4: Trong quá trình thực hiện, trong những giai đoạn nhất định, nhân

viên và nhà quản lý cùng xem xét mục tiêu đề ra và có sự điều chỉnh khi
cần thiết.
Bước 5: Cuối thời kỳ, nhà quản lý và nhân viên cùng đánh giá kết quả thực
hiện công việc.
Ưu điểm:
Bám sát công việc từng cá nhân và đơn vị và có những mục tiêu làm cơ sở
đánh giá.
Đối với nhân viên giúp họ có được sự chỉ dẫn và định hướng mang tính cá
nhân.
6


MBO cải thiện quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý.
Hạn chế:
Khó khăn trong kiểm soát chất lượng tổng thể của hệ thống.
Nhà quản lý không đưa ra được mục tiêu cụ thể và khả thi, MBO sẽ trở
thành chương trình đơn độc, một cái máy ngốn thời gian.
1.2.2.2.

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Có rất nhiêu phương pháp đánh giá: phương pháp cho điểm, so sánh
cặp, so sánh luân phiên, phương pháp MBO…do vậy việc xác định và lựa
chọn các phương pháp cần đảm bảo thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
và cá nhân đánh giá, đảm bảo sự giao tiếp thoải mái, bình đẳng, thẳng thắn
giữa người đánh giá và người được đánh giá.
Khi lựa chọn phương pháp đánh giá cần đảm bảo phù hợp với đặc
điểm của từng doanh nghiệp và cho từng bộ phận cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.3. Đối tượng và chu kì đánh giá
1.2.3.1.

Lựa chọnđối tượng đánh giá

Người đánh giá có thể là:
Tự đánh giá.
Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới.
Cấp trên đánh giá gián tiếp cấp dưới.
Hội đồng đánh giá.
Đồng nghiệp đánh giá chéo.
Khách hàng và đối tác đánh giá.
Cấp dưới đánh giá cấp trên.
1.2.3.2.

Chu kỳ đánh giá
Chu kì đánh giá thường là tuần, tháng, quý, sáu tháng, một năm.
Việc lựa chọn chu kì đánh giá nào tùy thuộc vào mục tiêu của hệ

thống đánh giá thành tích. Nếu hệ thống quản lý của doanh nghiệp vận hành
tốt, cán bộ quản lý các đơn vị có năng lực và sâu sát trong hoạt động quản
trị đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu của đơn vị, doanh nghiệp không nhất
định đánh giá theo chu kỳ ngắn. Hoạt động đánh giá khi đó ẩn trong hoạt
động quản lý thường ngày của các cán bộ quản lý. Chu kỳ đánh giá thường
được tiến hành theo quý hoặc sáu tháng.
7


1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến nội dung và cách thức
triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc trong donah nghiệp. Về cơ bản,

các yếu tố bên ngoài bao gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh
tế, các yếu tố văn hóa – xã hội, các yếu tố chính trị - pháp luật, khoa học kỹ
thuật công nghệ.
Một là, đối thủ cạnh tranh: vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có
chính sách giữ chân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp
lý, tạo ra bầu không khí văn hóa gắn bó giữa chân nhân viên và doanh nghiệp,
phải cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi … đánh giá thực hiện
công việc có liên quan trực tiếp và gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực
khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổ chức.
Hai là, khách hàng: để có thể nâng cao cạnh tranh thì doanh nghiệp cần
một dội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ, phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của
khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hóa của tổ
chức doanh nghiệp, … để đáp ứng yêu cầu trên của doanh nghiệp thì các doanh
nghiệp cần nâng cao hiệu quả trong các hoạt động quản lý nói chung và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Như đã trình bày ở trên, hoạt động
đánh giá thực hiện công việc có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp tới các
hoạt động quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp. Do đó, khách hành mục
tiêu có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc trong doanh
nghiệp.
Ba là, các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, chính sách
mở cửa nền kinh tế, vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế, … có liên quan đến vấn đè
về sử dụng lao động. Có thể nói rằng các chính sách về quản lý nguồn nhân lực
có liên quan chặt chẽ tới sự phát triển kinh tế, do đánh giá thực hiện công việc
là một hoạt động quan trọng quản lý nhân lực nên ảnh hưởng các yếu tố kinh tế
lên quá trình này là không thể tránh khỏi. Một điều dễ nhận thấy là quá trình hội
nhập nhanh chóng của Việt Nam đối với quốc tế và sự toàn cầu hóa đòi hỏi các
tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại nước ta ngày càng phải toàn diện và
thiết thực hơn.
8

Bốn là, các yếu tố chính trị - pháp luật: các vấn đề về luật lao động và thực
thi luật lao dộng trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của nhà nước trong các
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong có những ảnh hưởng tương đối
rõ nét đến công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp. Thứ nhất
là khi ban hành quy chế đánh giá thực hiện công việc, tổ chức tiến hành đánh
giá phải cân nhắc các yếu tố luật pháp. Về cơ bản, những yếu tố luật pháp liên
quan đến công bằng trong đánh giá và tránh phân biệt đối xử cần phải được
xem xét kỹ lưỡng trước khi áp dụng chương trình đánh giá thực hiện công
việc.Thứ hai là, những yếu tố chính trị - pháp luật có ảnh hưởng tới các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực do vậy có thể cảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
tới quá trình đánh giá thực hiện công việc.
Năm là, các yếu tố văn hóa – xã hội: các vẫn đề văn hóa – xã hội phổ biến
như vấn đề về dân số và việc làm, vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực
xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên, … không chỉ ảnh hưởng đến tư duy
và quan điểm của các nhà quản lý trong cách thức đánh giá thực hiện công việc
mà còn có thể ảnh hưởng tới quy trình đánh giá thực hiện công việc.
Sáu là, các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: sự phát triển của khoa học
kỹ thuật công nghệ đồng nghĩa với việc cần ít người mà vẫn sản xuất số lượng
sản phẩm tương tự. Những sự thay đổi về khoa học – công nghệ liên quan đến
vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới, … việc doanh nghiệp cần áp
dụng chiến lược nhân lực mới nhằm đáp ứng sự phát triển về khoa học kỹ thuật
thường kéo theo sự áp dụng các phương pháp đánh giá cán bộ quản lý tiên tiến,
mô hình hóa các biểu mẫu đánh giá và lưu trữ thông tin nhân sự trong doanh
nghiệp, có thể nhìn nhận một cách tổng quát là việc thay đổi công nghệ sẽ ít
nhiều ảnh hưởng tới cách thức làm ra sản phẩm và do vậy quá trình đánh giá
thực hiện công việc vần có sự thay đổi.
1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình và

cách thức tổ chứccũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong
doanh nghiệp. Một số yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể kể đến là: lĩnh vực
hoạt động và ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu
9


doanh nghiệp, chiến lược của doanh nghiệp, bộ máy quản lý của doanh nghiệp,
chất lượng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp,…
Một là, đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp: ảnh hưởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Các
yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến
quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá thực hiện công tác
đánh giá trong doanh nghiệp.
Hai là, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: quyết định các chính sách
nhân sự của doanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá thực hiện công việc
nói riêng trong đó mục tiêu đanh giá cần phải được xác định dựa trên mục tiêu
kinh doanh chung của doanh nghiệp.
Ba là, chiến lược và các chính sách nhân sự: cần lưu ý là các chiến lược và
chính sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân
nhắc kỹ lưỡng, nó phải được coi là kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là
những luật lệ cứng nhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công
việc của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Bốn là, ban lãnh đạo doanh nghiệp: bầu không khí làm việc hay văn hóa
doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của
nhân viên, đến sự thỏa mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh
nghiệp. Nền văn hóa của tổ chức doanh nghiệp được hình thành và phát triển
phần lớn từ chính tấm gương của các cấp quản trị, từ những gì họ làm chứ
không phải những gì họ nói. Ba yếu tố ảnh hưởng đặc biệt đến văn hóa doanh
nghiệp là: truyền thống động viên và phong cách lãnh đạo. Ngoài ra, các yếu tố
khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức, … cũng

giúp hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Trong công tác đánh giá
cán bộ quản lý, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành vi ứng xử, kết quả
thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ đó đòi hỏi doanh
nghiệp có phương pháp và cách thức đánh giá phù hợp.
Năm là, năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: năng lực của
người đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ
tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi
trường của tổ chức doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được
10


đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp
cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Do vậy, thông thường để đảm
bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được
huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người
được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá.

11


CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY WINMARKVIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về công ty WinmarkViệt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty WinmarkViệt Nam (Winmarkvietnam co., ltd) được thành lập vào
năm 2007 tại Phú Đô, Nam Từ Liêm, Hà Nội.
Trụ Sở: Số 23 - Phú Đô – P. Phú Đô – Q. Nam Từ Liêm – Tp. Hà Nội
Điện thoại: 04 22 111 678
Fax: 04 37 852 828

Email:
Website: www.Winmark.com.vn
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

Với hơn 8 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực:
M70200 - Hoạt động tư vấn quản lý (ngành chính).
G4511 - Bán buôn ô tô và xe có động cơ khác.
G4610 - Đại lý, môi giới, đấu giá.
G4659 - Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác.
H4932 - Vận tải hành khách đường bộ khác.
H4933 - Vận tải hàng hóa bằng đường bộ.
M7110 - Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan.
M73100 - Quảng cáo.
N7710 - Cho thuê xe có động cơ.
N82300 - Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại.
N82990 - Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào
đâu.
P8532 - Giáo dục nghề nghiệp.
C18110 - In ấn.
C20110 - Sản xuất hoá chất cơ bản.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
Mô hình tổ chức của công ty là mô hình chức năng. Trong cơ cấu này vai
trò từng vị trí sẽ bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ
chung. Quản lí của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính,
marketing,...Sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc– người chịu trách nhiệm
12


phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối
cùng về kết quả hoạt động công ty. Mô hình này phù hợp với quy mô, ngành

nghề của công ty đã giúp công ty hoạt động hiệu quả tăng trưởng tốt trong
nhiều năm lại đây:
Ban giám đốc: chức năng và nhiệm vụ quan trọng nhất là việc đưa ra các
chiến lược cho toàn công ty về kế hoạch đầu tư, kinh doanh và xây dựng
thương hiệu công ty trong ngắn hạn và trong tầm nhìn dài hạn. Đồng thời kết
hợp các hòng ban chức năng cùng với nhân viên xây dựng nề văn hóa công ty.
Phòng cung ứng: tổ chức công tác hoạch toán, kế toán và thiết lập các
nguyên tắc, quy định quản lí vốn và nguồn vốn, quản lí việc sử dụng, luân
chuyển các loại vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư của công ty
phù hợp. Đồng thời tổng hợp, hân tích đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuấtkinh doanh- đầu tư theo từng kì hạch toán.
Phòng hành chính nhân sự: gồm có bốn người tham mưu cho giám đốc về
cách thức tổ chức bộ máy trong công ty, quản trị nhân sự, quản trị văn phòng.
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lao động, các vấn đề tiền lương. Tổng
hợp báo cáo và phân tích chất lượng nguồn lực của công ty.
Phòng kinh doanh: có chức năng thực hiện công tác kinh doanh và quản lí
thị trường tại địa bàn phụ trách, khảo sát hành vi ứng xử của khách hàng tiềm
năng.
Phòng kế toán- tài chính: tổ chức công tác hạch toán, kế toán, thiết lập các
nguyên tắc, quy định quản lí vốn và nguồn vốn phù hợp với luật pháp hiện hành
và nhu cầu phát triển của công ty từng thời kì.
Phòng marketing: điều hành và quản lí mọi hoạt động tiếp thị trên cơ sở
chiến lược Marketing dài hạn một cách hiệu quả. Kết hợp với phòng kinh doanh
bán hàng xác định nhu cầu thị trường phát triển hoàn thiện sản phẩm đáp ứng
các nhu cầu.
2.1.4. Tình hình lao động tại công ty
2.1.4.1.
Cơ cấu lao động theo giới tính

Năm 2013 lao động nam là 35 người chiếm 71.43% lao động nữ
là 14 người chiếm 28.57%. Năm 2014, lao động nam chiếm 41 người(82%)

nữ là 9 người chiếm 18% tổng số lao động. Năm 2015 tổng số lao động 60
13


người trong đó nam là 50 người chiếm 83.33% còn lại là lao động nữ. Tính
đến tháng 9 năm 2016 tổng số lao động của công ty là 68 người trong đó có
55 nam chiếm 50.88% còn lại là lao động nữ. Sở dĩ có sự chênh lệch như
vậy vì công ty chủ yếu kinh doanh mảng hóa chất gia dụng nên số lao động
nam nhiều hơn nữ.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Chỉ tiêu

20-28
29-35
36-45
Tổng

Năm 2013
Số
lượng
22
22
5
49

%
44,9%
44,9%
10,2%

100%

Năm 2014
Số
lượng
40
6
4
50

Năm 2015

%
80%
12%
8%
100%

Số
lượng
43
10
7
60

%
71,66%
16,66%
11,68%
100%

Năm 2016 (tính
đến tháng 09)
Số
%
lượng
48
70,59%
13
19,11%
7
10,3%
68
100%

Qua bảng trên có thể thấy chất lượng lao động tại công ty đa phần là lao động
trẻ, là cơ hội để người lao động tham gia làm việc và gắn bó lâu dài với công ty. Theo
dự đoán 5 năm tới cơ cấu tổ chức lao động của công ty tương đối ổn định giúp công ty
phát triển và đạt được mục tiêu dài hạn.
Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ:
2.1.4.2.

Chỉ tiêu Năm 2013
Số
%
lượn
g
Đại học 16
32,65%

Cao
24
48,97%
đẳng
Trung
4
8,16%
cấp
Phổ
5
10,22%
thông
Tổng
49
100%

Năm 2014
Số
%
lượng

Năm 2015
Số
%
lượng

Năm 2016
Số
%
lượng

17
23

34%
46,94%

20
27

33,33%
45%

25
29

36,76%
42,64%

4

8,16%

5

8,33%

7

10,3%

6

10,09%

8

13,34%

7

10,3%

50

100%

60

100%

68

100%

Qua số liệu phân tích trên nhận thấy số lao động đại học tăng lên qua các năm.
Điều đó chứng tỏ lao động là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầuvà là yếu
tố then chốt cho sự phát triển của Winmark. Cùng với sự hát triển kinh tế thì việc
sử dụng lao động có trình độ chuyên môn là một xu hướng tất yếu hiện nay.
14

2.2. Thực tiễn quy chế đánh giá tại công ty Winmark
2.2.1. Mục tiêu và chu kỳ đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của công ty WinmarkViệt Nam.
Công ty WinmarkViệt Nam nhân thức sâu sắc được rằng nguồn nhân lực vững
mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh hơn và
bền vững. Với nhận thức đó công ty WinmarkViệt Nam luôn chú trọng xây dựng
nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều
cơ chế khuyến khích cán bộ nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực của nguồn
nhân lực công ty. Đồng thời có chính sách đãi ngộ thỏa đáng với cán bộ nhân viên
cả về vật chất và tinh thần.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức. Tuy nhiên đánh giá thực hiện công việc
cũng là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi sự đánh giá chủ quan
của con người. Chính vì vậy hiện nay công ty đã xây dựng và thực hiện hệ thống
đánh giá cho toàn công ty. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhằm mục tiêu
làm rõ năng lực làm việc, mức độ những lý do hoàn thành hay không hoàn thành
nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của NLĐ. Từ đó làm cơ sở đề ra kế hoạch
công tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ (hoặc các chu kỳ) kinh doanh
tiếp theo. Công ty và người lao động có cơ hội xem xét lại kiến thức, kỹ năng, thái
độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí trong doanh nghiệp đó. Đánh giá thực
hiện công việc nhằm hỗ trợ các hoạt động khác trong quản trị nhân lực, về cơ bản,
kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sởcho nhiều hoạt động khác trong công
ty, là cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực, xây dựng chiến
lược nguồn nhân lực…
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Theo quy định chung thì việc đánh giá nhân lực tại công ty WinmarkViệt Nam
được tổ chức hàng tháng, 02 lần/năm vào cuối quý II và cuối quý IV hàng năm đối

với tất cả các bộ phận và người lao động làm việc cho công ty.
2.2.2. Phạm vi và đối tượng áp dụng

Đối tượng đánh giá của hệ thống đánh giá thực hiện công việc là toàn bộ cán bộ công
nhân viên công tác tại công ty. Vì vậy, người lao động trong công ty được phân ra làm
ba đối tượng đánh giá chính bao gồm đối tượng là các trưởng phòng, nhân viên nói
chung (kỹ thuật viên, nhân viên, kỹ sư, thư ký tổ trưởng, trưởng nhóm) và công nhân,
lái xe, bảo vệ, vệ sinh. Đánh giá các đối tượng này dựa vào công việc mà các đối
15


tượng đảm nhận vì vậy tiêu chuẩn đánh giá mà công ty xây dựng cũng dựa chủ yếu
vào mô tả công việc của từng đối tượng.
Hệ thống này không áp dụng cho những thành viên sau:
1. Trợ lý giám đốc, CEO, phó giám đốc, giám đốc điều hành.
2. Thành viên mới có thời gian công tác tại Winmark dưới 3 tháng.
3. Thành viên có quyết định chấm dứt hợp đồng lao động hoặc nghỉ việc trong
thời gian đánh giá.
4. Các thành viên có thời gian tạm hoãn hợp đồng hay nghỉ dài (trừ nghỉ thai sản)
trên 3 tháng trong kỳ đánh giá.
Trong trường hợp có sự thuyên chuyển công tác sang phòng làm việc khác:
Thời gian công tác
Phòng chịu trách nhiệm đánh giá
Phòng hỗ trợ đánh giá
< 3 tháng ở phòng cũ
Phòng mới
Phòng cũ
≥ 3 tháng ở phòng cũ
Phòng cũ
Phòng mới

Công tyWinmark đang thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
được tiến hành theo hai cấp độ đó là: đánh giá phòng và đánh giá cá nhân. Trong
đó, đánh giá cá nhân được tiến hành theo hai phần đánh giá thực thi công việc và
đánh giá năng lực.
Sơ đồ 2.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá dựa
trên mục tiêu
phòng đề ra

Đánh giá phòng

Hệ thống đánh
giá

Đánh giá kết quả
thực hiện công
việc

Đánh giá cá nhân

Đánh giá năng
lực thực hiện CV

Xét thưởng
Phòng

Xét thưởng
Điều chỉnh lượng
Xét thăng chức
Thuyên chuyển

công việc

(Nguồn: phòng HCNS công ty Winmark)
Riêng đánh giá phòng được đánh giá trên mục tiêu KPI được lập từ đầu năm và
có hướng dẫn thông báo riêng cho các trưởng phòng. Đánh giá cá nhân: tỷ trọng đánh
16


giá cho thực thi công việc/ năng lực khác nhau giữa cấp quản lý và không quản lý và
theo qui định như sau:
Bảng 2.3: Tỷ trọng đánh giá thực thi công việc/năng lực
Cấp
Đánh giá thực thi công việc
Đánh giá năng lực
Cấp quản lý
65%
35%
Không quản lý
80%
20%
(Nguồn: phòng HCNS công ty Winmark)
Trong đó:
Kết quả định kỳ (cấp quản lý) = đánh giá thực thi công việc x 65% + đánh giá
năng lực x 35%.
Kết quả định kỳ (cấp không quản lý) = đánh giá thực thi công việc x 80% +
đánh giá năng lực x 20%.
2.2.3. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Quy trình đánh giá của công ty chia thành 4 bước đó là:
Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Phê duyệt kế hoạch công tác

-

Cấp quản lý trực tiếp xem xét và kế hoạch công tác vào ngày 01/05 đầu quý I

-

và quý III hàng năm.
Cấp quản lý trực tiếp lưu 01 bản kế hoạch công tác, 01 bản chuyển cho cán bộ
lập kế hoạch và 01 bản chuyển phòng quản lý nhân sự vào ngày 05-10 quý I
và quý III hàng năm

Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
-

Giữa kỳ vào ngày 25-30 cuối quý I và quý III cấp quản lý trực tiếp xem xét

-

đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý.
Xem xét điều chỉnh kế hoạch tăng thêm hoặc giảm đi các chỉ tiêu cho phù hợp

-

với tình hình thực tế tại đơn vị (nếu thấy cần thiết).
Nhắc nhở cán bộ về những chỉ tiêu đã và chưa đạt được, đôn đốc và hỗ trợ
cán bộ hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra.

Bước 3: Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
Cán bộ tự đánh giá
-

Cán bộ tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25-30 cuối quý

-

II và cuối quý IV hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp.
Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá.
Nhân viên, quản lý sử dụng mẫu đánh giá.

Cấp quản lý trực tiếp đánh giá
-

Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực hiện kế
hoạch đã đề ra vào ngày 25-30 cuối quý II và quý IV hàng năm.
17


-

Đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm ở biểu mẫu.

Thống nhất kết quả đánh giá
-

Cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá trao đổi trực tiếp với nhau về
kết quả đánh giá và đi đến kết quả đánh giá cuối cùng vào ngày 1-5 đầu quý I

-

và quý III hàng năm.

Để đảm bảo khách quan, công bằng và chính xác, các cấp quản cần trao đổi
cùng nhau trước khi đưa ra quyết định kết quả cuối cùng. Nếu có sự bất đồng
về ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối

-

cùng
Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do
mình phụ trách lưu 01 bản tại đơn vị, 01 bản chuyển phòng quản lý nhân sự
vào ngày 05-10 quý I và quý III hàng năm

Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá
Tổng hợp thông tin đánh giá
-

Bộ phận quản lý nhân sự có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu kết quả

-

đánh giá nhân sự của công ty.
Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng
đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống

Xử lý thông tin đánh giá
-

Bộ phận quản lý nhân sự phối hợp với các cấp quản lý các đơn vị xem xét

-

những trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng
Trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng
các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng

-

nhân sự
Bộ phận nhân sự xem xét và so sánh chất lượng đánh giá của từng đơn vị,
cách đánh giá của cấp quản lý nhằm đảm bảo thống nhất về cách thức cho
điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí).
Việc lập quy trình này do nhân viên nhân sự biên soạn, trưởng bộ phận nhân

sự kiểm tra và giám đốc công ty phê duyệt cùng với đó là sự trợ giúp của các
chuyên gia tư vấn nhân sự thuê ngoài.
2.2.4. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
2.2.2.1.
Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chí đánh giá của công ty được xây dựng chủ yếu dựa trên bản mô tả công việc
của từng vị trí chức danh trong công ty. Bên cạnh đó, các tiêu chí đánh giá còn căn cứ
dựa trên mục tiêu mà cá nhân, bộ phận đã đề trong tháng, quý, năm.
18


Cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
Hiện nay, các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại công ty Winmark được
xây dựng riêng biệt cho đánh giá thực thi công việc và đánh giá năng lực. Các tiêu chí
đáng giá này được các trưởng bộ phận xây dựng phù hợp với bộ phận và các nhân viên
trong bộ phận có sự tư vấn của trưởng bộ phận nhân sự, sau đó trình giám đốc phê
duyệt.

* Đối với đánh giá kết quả thực thi công việc:
• Kết quả đánh giá hàng tháng được dựa trên các tiêu chuẩn, tiêu chí sau:
• An toàn lao động và vệ sinh trong lao động.
• Kết quả thực hiện công việc đề ra theo yêu cầu
• Tính tiết kiệm (vật tư, nguyên vật liệu, thiết bị…) trong lao động
• Sự chuyên cần, chăm chỉ làm việc, học hỏi, sáng tạo…
• Tinh thần và khả năng làm việc nhóm trong thực hiện công việc
• Tính nghiêm chỉnh trong việc tuân thủ và chấp hành nội quy công ty…
Kết quả đánh giá thực thi công việc định kỳ được đánh giá dựa trên kế hoạch công
việc được giao đánh giá thực thi công việc được áp dụng cho cả cấp quản lý và cấp
không quản lý.
* Đánh giá năng lực thực thi công việc:
A. Với cấp quản lý: (trưởng phòng, trưởng nhóm,… với vai trò quản lý) gồm
các chỉ tiêu đánh giá sau:
• Kĩ năng trong lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc.
• Kĩ năng giải quyết các vấn đề nảy sinh và ra quyết định.
• Khả năng thuyết trình, báo cáo.
• Tư duy sáng tạo, đổi mới trong công việc, cải tiến các bước thức hiện công
việc…
• Khả năng phấn đấu, tự rèn luyện và phát triển bản thân nhằm đáp ứng yêu cầu
ngày càng cao của công việc.
• Nắm bắt được yêu cầu của công việc và có kiến thức công việc
• Kĩ năng quản lý và lãnh đạo.
B. Với cấp không quản lý: (nhân viên-không có vai trò quản lý):
• Kĩ năng lập kế hoạch và triển khai công việc
• Kĩ năng giải quyết các vấn đề và ra quyết định.
• Khả năng thuyết trình, báo cáo.
• Tinh thần làm việc tập thể và kĩ năng trong giao tiếp với đồng nghiệp, với cấp
trên…
• Kiến thức, kinh nghiệm trong công việc.

• Tư duy sáng tạo, đổi mới trong công việc, cải tiến các bước thức hiện công
việc… (lưu ý: không áp dụng đánh giá năng lực cho cấp công nhân, lái xe, bảo
vệ.)
C. Đối với công nhân vệ sinh và bảo vệ thì đánh giá theo các tiêu chí sau:
• An toàn lao động
• Hoàn thành công việc
• Tinh thần tiết kiệm
• Tính chuyên cần
• Tinh thần làm việc nhóm
2.2.2.2.

19


•

Chấp hành nội quy công ty
Qua sự phân loại trên, ta thấy công ty Winmark đã xây dựng các tiêu chí
đánh giá tương đối phù hợp với từng hình thức đánh giá và nó phản ánh được các
mặt chính của quá trình đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Tuy
nhiên, khi xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí chức danh công việc thì tiêu
chí đánh giá thực hiện công việc ở trên là chưa rõ ràng. Tiêu thức đánh giá của
công ty mang định tính mà chưa có định lượng nên khó đánh giá. Vẫn chưa có
những tiêu chí như người lao động phải hoàn thành nhiệm vụ mà người phụ trách
giao và hoàn thành nhiệm vụ theo chức danh công việc của mình… điều này
cũng dễ thấy vì công ty chưa có bản phân tích công việc hoàn chỉnh nên khó có
thể đưa ra tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí.
Tuy trong bản tiêu chuẩn công việc của công ty cũng quy định rõ nhiệm vụ
cho từng đối tượng, tuy nhiên chỉ quy định khối lượng công việc chứ chưa quy
định đến chất lượng công việc. Các trưởng phòng, trưởng nhóm, tổ trưởng nắm

được nhiệm vụ chung sau đó phân công công việc cho người lao động trong
phòng, nhóm theo từng tháng, tuy nhiên sự phân công này không thông qua một
văn bản nào. Như vậy công ty không có quy định rõ ràng, cụ thể công việc cho
từng vị trí. Điều này làm người lao động chỉ biết mình phải làm những công việc
theo chức danh công việc quy định và quản lý trực tiếp giao phó chứ phải làm tốt
đến đâu thì không đề cập tới. Nếu người lao động làm chưa tốt thì người quản lý
cũng chỉ yêu cầu thực hiện lại, nếu vẫn không được thì yêu cầu người khác làm
và cũng không ghi chép lại cụ thể. Điều này cũng làm cho đánh giá thực hiện
công việc khó khăn hơn.
Như vậy ta thấy nhiệm vụ theo chức danh công việc hay nhiệm vụ mà
người lãnh đạo trực tiếp giao đều không quy định thành văn bản cụ thể, không
quy định rõ thời gian thực hiện, chất lượng thực hiện…vì thế người lao động
không có động lực để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. Khi người
lao động không có sự cố gắng thì họ sẽ không thể phát huy hết các khả năng của
bản thân mình. Còn người lãnh đạo trực tiếp sẽ rất dễ nảy sinh tâm lý ngại phê
bình, mà không có văn bản nào ghi chép lại nên khi đánh giá thực hiện công việc
người lãnh đạo thường chỉ dùng trí nhớ để đánh giá, thường đánh giá một cách
chung chung. Điều này dẫn đến việc đánh giá còn mang tính chủ quan. Và đây
cũng là một nguyên nhân khiến có sự đánh giá chênh lệch nhau khá lớn giữa các
phòng và các CEO, hay giữa các CEO với nhau.
2.2.5. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
2.2.5.1.
Căn cứ lựa chọn phương pháp đánh giá
Dựa vào bản tiêu chuẩn đánh giá.
Dựa vào kế hoạch công việc cá nhân.
Kế hoạch định hướng và phát triển cá nhân người lao động của công ty.
2.2.5.2.

Phương pháp đánh giá

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đang được sử dụng tại công ty
Winmark được xây dựng dựa trên sự kết hợp của bốn phương pháp: phương
20


pháp thang điểm; phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, là phương pháp đánh
giá căn cứ dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá về sự thực hiện công việc
của người lao động theo một thang đo từ thấp đến cao và phương pháp quản lý
bằng mục tiêu, là phương pháp mà mỗi thành viên xây dựng kế hoạch công việc
cá nhân cho từng tháng một, cho sáutháng và một năm, sau đó đánh giá sử dụng
mục tiêu đó để đánh giá cá nhân (áp dụng với hệ thống đánh giá thực hiện công
việc vào giữa năm và cuối năm cho cá nhân đánh giá thực thi công việc và đánh
giá năng lực); phương pháp phân phối bắt buộc (áp dụng với hệ thống đánh giá
vào cuối năm). Phương pháp chủ yếu được sử dụng tại công ty là phương pháp
thang điểm vì phương pháp này lượng hóa được nhiều tiêu chí giúp cho kết quả
đánh giá được chính xác hơn.
Đặc biệt với phương pháp thang điểm sử dụng trong đánh giá sáu tháng và
một năm, người lao động sẽ được xếp loại 1, 2, 3, 4, 5 để xác định. Tỉ lệ phần
trăm số người cho từng loại đánh giá có thể được ban giám đốc điều chỉnh vào
cuối năm dựa trên kết quả kinh doanh. Cụ thể, tỉ lệ cho loại đánh giá của năm
2016 được quyết định như sau:
Bảng 2.4: Tiêu chuẩn xếp loại đánh giá năm 2016
Xếp loại

Mức độ

Loại 5

Xuất sắc

Tỷ lệ
chế
4.6-5.0

Loại 4

Tốt

3.6-4,5

Loại 3

Trung
bình
Dưới
trung bình
Kém

2.6-3,5

Loại 2
Loại 1

khống Công thức tỷ lệ khống chế
Tỷ lệ =5% tổng số người được
đánh giá từng cấp
Tỷ lệ = 15% tổng số người
được đánh giá từng cấp
Tỷ lệ = 60% tổng số người
được đánh giá từng cấp

Tỷ lệ = 15% tổng số người
được đánh giá từng cấp
Tỷ lệ = 5%tổng số người được
đánh giá từng cấp

1.5-2,5
1-1,5

Phương pháp sử dụng trong đánh giá tháng
Với hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo tháng, công ty áp dụng
phương pháp thang điểm. Nội dung đánh giá tháng của công ty bao gồm các tiêu
chí:
Tiêu chí liên quan đến thái độ làm việc: đi làm đúng giờ, trung thực và có
trách nhiệm trong công việc, hợp tác với đồng nghiệp, an toàn lao động.
21


Tiêu chí liên quan đến công việc (phụ thuộc vào từng công việc mà người lao
động đảm nhận), ví dụ như tiêu chí đánh giá nhân viên bán hàng của công ty:
doanh số thực đạt
Với mỗi một người lao động trong công ty, khối lượng công việc được cụ thể
hóa thành nhiệm vụ thường xuyên và nhiệm vụ bắt buộc. Trong đó, nhiệm vụ
được quy định trong bản mô tả công việc áp dụng cho từng vị trí cụ thể của người
lao động. Còn nhiệm vụ bất thường là nhiệm vụ mới, phát sinh thêm trong quá
trình làm việc. Chính vì vậy, ngoài những nhiệm vụ công việc trong bản mô tả
công việc còn có thêm một căn cứ đánh giá tiêu chí khối lượng công việc dựa trên
phiếu giao nhiệm vụ cá nhân theo tuần.
Bảng 2.5: Mẫu phiếu giao nhiệm vụ cá nhân theo tuần:
Tuần…tháng…từ ngày…/…/20….đến…/…/20….
Stt

Nội dung công Thời gian thực hiện
việc cụ thể
(công việc theo kế Bắt đầu Hoàn thành
hoạch và đột xuất)

Nhân viên tự Cán bộ quản
đánh giá kết lý nhận xét,
quả
thực đánh giá
hiện

1
2
…
•

Kiến nghị đề xuất của cá nhân:

…………………………………………………………………………
• Nhận xét chung của cán bộ quản lý:
…………………………………………………………………………
Người thực hiện
cán bộ quản lý
Với tiêu chí này, bắt buộc nhà quản lý phải phân chia khối lượng công việc
thành từng mảng nhỏ và chia cho người lao động thực hiện trong 1 khoảng thời
hạn nhất định. Tuy nhiên không phải công việc nào cũng có thể phân rõ ràng như
vậy, đặc biệt là những nhân viên nghiệp vụ như: nhân viên hành chính, kế toán…
sẽ thực sự khó khăn để tính được tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành cho nhân
viên trên.






Tinh thần tiết kiệm
Tính chuyên cần
Tinh thần làm việc nhóm
Chấp hành quy định của công ty
22


Những nội quy, quy chế công ty đặt ra rất đơn giản và dễ thực hiện nhưng
lại giúp đảm bảo trật tự kỷ cương cũng như những nét văn hóa đặc trưng của
công ty như: thời gian làm việc, yêu cầu khi sử dụng thiết bị công ty, đeo thẻ
nhân viên…việc đo lường tiêu chí này hiện được công ty theo dõi khá sát sao.
Dựa vào các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo tháng
công ty đã xây dựng thang điểm riêng tương ứng với mức đánh giá như sau:
Bảng 2.6: Thang điểm xếp loại đánh giá:
5

4

3

2

1

Xuất sắc

Tốt

Trung bình

Dưới trung
bình

Kém

4,5-5
(từ 4,5 đến
5)

3,6-4,5
(từ 3,6 đến
4,5)

2,6-3,5
(từ 2,6 đến
dưới 3,5)

1,6-2,5
(từ 1,6 đến
dưới 2,5)

1-1,5
(từ 1 đến
1,5)

Loại

Điể
m

Với việc áp dụng phương pháp thang điểm vào hệ thống đánh giá tháng, chỉ
có một mẫu phiếu đánh giá tháng được áp dụng chung cho hai đối tượng đánh giá
của công ty (quản lý, thư ký, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên và công nhân bảo
vệ, vệ sinh, lá xe). Mẫu phiếu này rất thiết thực trong công tác đánh giá vì nó có
thể chỉ ra cụ thể nguyên nhân cũng như lý do tại sao người lao động được đánh
giá xếp loại như vậy, đồng thời giúp ghi lại những thông tin chính xác góp phần
tạo thuận lợi cho phản hồi thông tin đánh giá với người lao động.
Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng sẽ
được tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp với tỷ lệ khống chế đã quy định.
Việc điều chỉnh này đảm bảo quá trình xếp loại trong công ty không xảy ra tình
trạng xếp hạng luân phiên giữa nhân viên trong cùng một phòng hay giữa các
phòng mà căn cứ trên thực tế làm việc của người lao động trong công ty.
Phương pháp sử dụng trong đánh giá giữa năm
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty áp dụng ba phương
pháp:
Phương pháp đánh giá theo thang điểm, phương pháp thang đo đánh giá đồ
họa và phương pháp quản lý theo mục tiêu.
23


Nội dung đánh giá giữa năm bao gồm kết quả đánh giá hàng tháng và đánh
giá công việc định kỳ. Kết quả đánh giá này dựa trên các tiêu chuẩn, tiêu chí đã
được xây dựng và bản kế hoạch cá nhân của từng người lao động.
Có 2 hình thức đánh giá là đánh giá phòng và đánh giá cá nhân với mỗi
hình thức đánh giá có các phương pháp đánh giá khác nhau.

Một lá, đánh giá phòng
Mục đích: đánh giá phòng hay đánh giá nội bộ là nhằm đánh giá sự phù

•

hợp của mục tiêu mà phòng ban đó đã đề ra, các cách thức để đạt được
mục tiêu,và là cơ sở cho hoạt động đều chỉnh mục tiêu phù hợp cũng
như điều chỉnh cách thức đạt mục tiêu.
Nội dung: đánh giá phòng được đánh giá trên mục tiêu được lập từ đầu

•

năm và có hướng dẫn thông báo riêng cho các trưởng phòng.
• Kết quả đánh giá phòng chính là kết quả đánh giá thực hiện công việc
của trưởng phòng.
Đối với trưởng phòng, kết quả đánh giá thực thi công việc định kỳ= kết quả
đánh giá việc thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Điểm đánh giá thực thi công việc của trưởng phòng có thể bị trừ nếu phòng
ban đó không thực thi đúng mục tiêu đã đề ra. Điểm trừ này cũng không vượt
quá 0,5 điểm.
Hai là, đánh giá cá nhân
•

Đối tượng đánh giá bao gồm cả cấp quản lý (trưởng phòng,
trưởng nhóm, tổ trưởng) và cấp không quản lý (thư ký,kỹ sư, kỹ

•

thuật viên, nhân viên, bảo vệ, lái xe, vệ sinh, công nhân).
Kết quả đánh giá thực hiện thi công việc định kỳ được đánh giá

dựa trên kế hoạch công việc được giao, chính là dựa trên bản kế
hoạch công việc cá nhân lập cho sáu tháng đầu năm.

Cách thức đánh giá thực thi công việc cho từng cấp:
Đối với quản lý, thư ký, trưởng phòng, trưởng nhóm, nhân viên:
Kết quả đánh giá thực thi công việc = kết quả đánh giá hàng tháng x 30% +
đánh giá công việc định kỳ (6 tháng) x 70%
Đối với công nhân, vệ sinh, lái xe và bảo vệ
Kết quả đánh giá thực thi công việc định kỳ= điểm trung bình kết quả đánh giá
tháng
24


Đối tượng đánh giá cũng bao gồm cấp quản lý và cấp không quản lý như
đánh giá thực thi công việc. Tuy nhiên, thành viên ở cấp không quản lý như lái
xe, bảo vệ, vệ sinh, công nhân không tham giam vào đánh giá năng lực.


Tiêu chuẩn, tiêu thức đánh giá tùy thuộc vào cấp quản lý và cấp
không quản lý mà phân chia thành từng loại khác nhau.

Đối với cấp quản lý, tiêu chuẩn để đánh giá năng lực gồm kỹ năng lập kế
hoạch và tổ chức, giải quyết vẫn đề và ra quyết định, kỹ năng thuyết trình và báo
cáo, kiến thức công việc, sáng tạo và đổi mới, kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Theo
đó, mỗi đối tượng quản lý sẽ có một biểu mẫu đánh giá khác nhau tùy thuộc vào
chức danh công việc của từng người.
Đối với cấp không quản lý, tiêu chuẩn để đánh giá năng lực gồm năng lực
lập kế hoạch và triển khai công việc, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng
thuyết trình báo cáo, tinh thần làm việc tập thể và kỹ năng giao tiếp, kiến thức
công việc, sáng tạo đổi mới.

Phương pháp sử dụng trong đánh giá năm
Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất là sự tổng hợp kết lại kết quả
đánh giá của 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm và tính điểm thưởng cho xu
hướng tiến bộ theo thời gian của nhân viên. Vì vậy, phương pháp đánh giá áp
dụng cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo năm của công ty vẫn sử
dụng phương pháp theo thang điểm, thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp
quản lý theo mục tiêu và còn sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc dùng để
điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại cán bộ công nhân viên cho phù hợp kết quả sản xuất
kinh doanh.
Bảng 2.8: Công thức tính xếp loại đánh giá năm:
Cấp

Kỳ đánh giá

Cấp quản Tỉ trọng
lý
Giữa năm
(40%)
Cuối năm
(60%)
Cả năm
Tỉ trọng
Không
Giữa năm

ĐGMĐHTC
V
60%
P1 (m)

ĐGNL
40%
C1 (m)

Kết quả

A1(m) = P1 (m) x 60%
+ C1 (m) x 40%
P2(m)
C2(m)
A2(m) = P2(m) x 60%
+ C2(m) x 40%
A (m)= A1 (m) x40%+ A2 (m) x60%
80%
20%
P1(n)
C1(n)
A1(n)= P1(n) x 80% +
25