thực trạng công tác tạo động lực lao động tại ngân hàng seabank hà nội

ĐÁNH GIÁ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG SEABANK HÀ NỘI
LỜI MỞ ĐẦU
Nhiệm vụ của người quản lý ngân hàng là hoàn thành công
việc của mình thông qua sự hoàn thành công việc của nhân
viên mình quản lý, người quản lý phải có khả năng lãnh đạo,
tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc được giao.
Nếu người quản lý thực sự hiểu được tầm quan trọng của vấn
đề này thì có thể tạo động lực tốt thúc đẩy nhân viên làm việc
hiệu quả và qua đó có thể điều hành tốt sự hoạt động của tổ
chức. Nhân viên chỉ làm việc khi người ta muốn, khi người ta
có động lực làm việc để đạt được cái mà người ta muốn có.
Động lực của nhân viên có thể xuất phát từ bản thân họ, cũng
có khi chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài. Động viên
tạo động lực cho nhân viên ngân hàng là điều cần có trong
mỗi tổ chức doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Năng
lực làm việc của nhân viên thường phụ thuộc vào các yếu tố
như đào tạo, kinh nghiệm, kĩ năng. Năng lực làm việc của
nhân viên sẽ được cải thiện sau một thời gian đủ dài học tập,
làm việc để tích lũy kinh nghiệm. Ngược lại động lực làm
việc của nhân viên lại có thể cải thiện rất nhanh nếu có
phương pháp phù hợp. Tuy nhiên thì động lực làm việc nếu
như không được quan tâm thường xuyên thì nó cũng rất dễ bị
ảnh hưởng đi xuống, vì vậy mà nhà quản lý cần thường xuyên
duy trì tác động tạo động lực đến nhân viên làm việc trong
ngân hàng của mình.

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG
1.1 CÁC KHÁI NIỆM

1.1 Động lực lao động
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như bản thân người lao động
1.2 Tạo động lực lao động
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi
cá nhân người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự
vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích
hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc
đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc
hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
1.3 Vai trò của tạo động lực
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu
tạo
động lực. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ
hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu
dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến
nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp
công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì
công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển
với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán
nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần
phải tạo động lực lao động cho người lao động. Chính vì thế
bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho
người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động

không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động
mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường….


1.1.4 Một số học thuyết tạo động lực
1.1.4.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất
đa dạng và phong phú và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới
cao như sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội,
nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.
Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu
cầu bậc cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có
nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu
được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực.
Ứng dụng của học thuyết này là thực tế người lao động có
nhiều nhu cầu khác nhau và tại một thời điểm họ có thể ở
những cấp độ nhu cầu khác nhau. Cũng chính thông qua học
thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác động của hệ thống
nhu cầu cá nhân có tác động thế nào đến động lực lao động,
làm việc của con người. Do đó, để tạo động lực cho người
nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở
đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa
mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điệu kiện cho
phép của tổ chức.
1.1.4.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong
công việc và tạo động lực. làm việc, gồm có: nhóm các yếu tố

then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc,
nhóm các yêu tố thuộc về môi trường tổ chức.
Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích
cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công
việc. Nhưng việc ngăn ngừa các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong
công việc chưa chắc sẽ đem lại động lực làm việc. Nếu muốn
tạo động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến
thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và


thăng tiến…Đây lại chính là các yếu tố thuộc về bản thân
người lao động.
1.1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Victor Vrom nhấn mạnh rằng, động lực là chức năng của sự
kỳ vọng của cá nhân, mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ
đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ mang lại
những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Các cá
nhân tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng sẽ đạt được
một thành tích nhất định nào đó, thành tích đó thể hiển ở kết
quả, phần thưởng mà cá nhân đó đạt được.
Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực
của mình cho tổ chức luôn mong muốn kết quả làm việc của
họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có được kết quả như mục
tiêu đặt ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao
động hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt
được một thành tích nào đó thì sẽ đạt được phần thưởng nhất
định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của
của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ:
nỗ lực cá nhân – thành tích – kết quả/phần thưởng. Sự kỳ
vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao

động sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được
một thành tích mà họ mong muốn.
1.1.4.4 Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam
Người lao động luôn muốn được đối xử công bằng và đúng
đắn trong tổ chức. Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân
phối tiền lương, tiền thưởng, cách thức tính lương, trong phân
công công việc, trong vấn đề thăng tiến, đề bạt,…Vì mong
muốn được đối xử công bằng mà người lao động có xu hướng
so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được
với sự đóng góp và quyền lợi của người khác ( có thể là trong
nội bộ hay bên ngoài tổ chức). Người lao động sẽ cảm thấy
mình được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự


đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác. Cụ
thể:
Các quyền lợi của cá nhân/ Sự đóng góp của cá nhân = các
quyền lợi của ngươì khác/sự đóng góp của người khác.
Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự
công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà
cá nhân đó được hưởng. Muốn vậy, cần phải đánh giá thực
hiện công việc một cách rõ ràng, khách quan và chính xác.
Mặt khác, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi người
có thể nắm bắt và hiểu rõ.
1.1.4.5. Học thuyết tăng cường tích cực của
B.F.Skinner
Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phát đối với hành vị
của người lao động, nội dung của học thuyết chính là: Những
hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những
hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu hướng

không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời
điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao
nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Mặc
dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của
người quản lý nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực
và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng.
Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và
khen thưởng kịp thời và đích đáng cho các thành tích đó. Có
như vậy người lao động mới cảm thấy mình được quan tâm,
thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI CHO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG SEABANK HÀ NỘI
2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG SeABank Hà
Nội


.Quá trình hình thành và phát triển
SeABank
Được thành lập từ năm 1994, SeABank là một trong những
ngân hàng thương mại cổ phần ra đời sớm nhất và hiện tại
nằm trong Top 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam. Với
trên 4.068 tỷ đồng vốn điều lệ, hiện SeABank là một trong 6
ngân hàng TMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam. SeABank
cũng là ngân hàng đi tiên phong trong việc ứng dụng công
nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng với phần mềm quản trị
lõi ngân hàng hiện đại T24 Temenos giúp tăng đáng kể hiệu
quả giao dịch và an toàn tuyệt đối.
Cùng với việc đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại trong
hoạt động ngân hàng, SeABank cũng đặc biệt chú trọng đến

việc xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng và hiệu quả.
Ngân hàng luôn áp dụng hệ thống chính sách nhân sự linh
hoạt, chế độ đãi ngộ và phúc lợi thỏa đáng, công bằng, đảm
bảo tính cạnh tranh và cầu tiến, đồng thời cũng xây dựng một
môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo mọi điều kiện tốt nhất
để mỗi cá nhân hoàn thiện kỹ năng chuyên môn và có một lộ
trình thăng tiến thỏa đáng. Tính đến 31/12/2008, tổng số
nhân sự tại SeABank là xấp xỉ 1000 người, tăng 118% so với
năm 2007 trong đó trình độ Đại học & trên đại học chiếm trên
80% tổng số cán bộ nhân viên (CBNV) ngân hàng.
Cùng với việc gia tăng về số lượng và chất lượng nhân sự,
đào tạo để không ngừng phát triển là một chính sách được
coi trọng tại SeABank. Do đó, đầu năm 2008, Trung tâm Đào
tạo SeABank đã được thành lập với cơ sở hạ tầng hiện đại,
chuyên nghiệp với sự hỗ trợ kỹ thuật của đối tác chiến lược
Société Générale. Đây là một xu hướng thiết yếu với nhiệm
vụ xây dựng một mô hình trường đào tạo chuyên nghiệp cho
CBNV SeABank trên toàn hệ thống. Tính đến 31/12/2008,
Trung tâm đào tạo SeABank đã tổ chức được 52 khóa học, tỷ
lệ CBNV được tham gia đào tạo chiếm 135% tương đương


với 1.339 lượt người, tổng số giờ đào tạo tăng 81% tương
đương với 22.044 giờ. Bên cạnh đó tổng chi phí dành cho hoạt
động đào tạo cũng giảm bớt 30,4%, qua đó mang lại hiệu quả
kinh tế cũng như hiệu quả hoạt động rất cao. Hoạt động trong
các lĩnh vực: dịch vụ khách hàng cá nhân, dịch vụ ngân hàng
cá nhân, hoạt động tín dụng, dịch vụ Thẻ, SeABank thực hiện
dịch vụ chuyển tiền trong nước trong và ngoài hệ thống ngân
hàng theo yêu cầu của tất cả các khách hàng có hoặc không có

tài khoản tại SeABank. Việc chuyển tiền đi và nhận tiền được
thực hiện thông qua các điểm giao dịch của ngân hàng, người
thụ hưởng có thể nhận tiền ngay sau một phút kể từ khi khách
hàng hoàn tất thủ tục chuyển tiền tại bất kỳ điểm giao dịch
nào trong hệ thống SeABank.
Một trong những hoạt động phát triển thương hiệu nổi bật là
việc phát hành Chuyên trang SeABank định kỳ trên Tạp chí
Nhà Quản Lý. Lần đầu tiên một doanh nghiệp có những trang
viết riêng về mình trên một cuốn tạp chí uy tín, phát hành
rộng rãi khắp cả nước. Ý tưởng sáng tạo cùng chất lượng tin
bài của chuyên trang SeABank được báo giới và độc giả,
những người quan tâm đến tình hình kinh tế, đặc biệt là lĩnh
vực tài chính ngân hàng đánh giá cao. Qua chuyên trang
SeABank, độc giả có thể biết những thông tin về hoạt động
của ngân hàng, đồng thời cảm nhận được nét văn hóa rất riêng
của SeABank. Cùng với Chuyên trang trên Tạp chí Nhà quản
lý, hoạt động truyền thông thương hiệu và thông tin về hoạt
động của SeABank trên các phương tiện thông tin đại chúng
cũng mang lại hiệu quả lớn (trung bình mỗi tháng có hàng
trăm tin, bài về hoạt động, sản phẩm dịch vụ của SeABank
xuất hiện trên các phương tiện truyền thông đại chúng cả
nước, mang lại hiệu quả truyền thông thương hiệu cao). Nếu
xét trên các số liệu nghiên cứu, đánh giá về giá trị truyền
thông theo tin bài của các Công ty Nghiên cứu thị trường có


uy tín, thương hiệu SeABank luôn là một trong những ngân
hàng hàng đầu Việt Nam về giá trị truyền thông.

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO

ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG SeABank HÀ NỘI
2.2.1 Các yếu tố tác động lên động cơ của
nhân viên làm việc tại ngân hàng SeABank
Không khí làm việc trong công ty góp phần rất lớn đối với
hiệu quả công việc của nhân viên. Không khí làm việc tốt
giúp nhân viên sảng khoái tinh thần, sáng tạo trong công việc
để hoàn thành tốt công việc của mỗi nhân viên. Qua đó giảm
thiểu sai sót, tâm lý thoải mái giúp nhân viên thăng hoa và có
nhiều sáng kiến mới hoàn thiện công việc của mình. Bầu
không khí làm việc không tốt, căng thẳng, mối quan hệ với
mọi người trong công ty xấu có thể dẫn đến đố kị mất đoàn
kết ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, động lực cống hiến với
tổ chức giảm, làm giảm hiệu quả công việc. Vì vậy việc tạo
một bầu không khí làm việc tốt, mối quan hệ giữa các thành
việc tốt đẹp, gắn bó với nhau, tất cả vì một mục tiêu chung
của tổ chức là một việc hết sức quan trọng. Mối quan hệ tốt
giữa các nhân viên với lãnh đạo, nhân viên với nhân viên giúp
mọi người cảm thấy nơi làm việc gắn bó như gia đình thứ hai
của mình. Tất cả vì một mục tiêu chung phát triển ngôi nhà
chung, tất cả nhân viên đều có chung một mục đich cũng như
động cơ phát triển ngân hàng qua đó giúp ngân hàng phát
triển kéo theo hệ quả nhân viên được làm việc trong một môi
trường tốt hơn, lý tưởng hơn. Một khi các mối quan hệ trong
ngân hàng, môi trường làm việc thật sự tốt, người lao động
mới có động cơ giúp môi trường mà mình cảm thấy gắn bó đó
đi lên. Ngược lại nếu như nhân viên cảm thấy gò bó, áp lực,
có những xung đột với các mối quan hệ xung quanh thì động
cơ làm việc tại ngân hàng sẽ giảm, hành động làm việc tại

ngân hàng chỉ mang tính trách nhiệm, một khi có cơ hội tốt
hơn nhân viên sẵn sàng tìm đến với công việc mới.
Khuyến khích tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân
viên, ngân hàng đã động viên khuyến khích và tạo cơ hội
tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên thông qua các buổi
sinh hoạt phòng ban, công đoàn với cán bộ công nhân viên
thông qua các buổi đại hội công nhân viên. Đây là dịp tốt để
cán bộ công nhân viên có thể bày tỏ tâm tư nguyện vọng cũng
như các kiến nghị với lãnh đạo của mình. Qua đó ngân hàng
có thể nắm bắt được những nguyện vọng, yêu cầu của nhân
viên để đáp ứng và hoàn thiện nhằm mang lại một môi trường
làm việc tốt nhất. Một môi trường mở linh hoạt, năng động và
thân thiện với mọi thành viên.
Các hành động cụ thế của Ngân hàng nhằm nâng cao mối
quan hệ con người trong ngân hàng SeABank:
Duy trì bếp ăn tập thể phục vụ cán bộ công nhân viên tại Hội
sở chính. Các chi nhánh của ngân hàng cũng tạo điều kiện để
nhân viên có cơ hội hoạt động tập thể cùng nhau.
Duy trì và tổ chức tốt việc Hiếu – Hỷ, thăm hỏi động viên kịp
thời nhân viên lúc ốm đau, thai sản …
Hàng năm, ngân hàng đã tổ chức cho cán bộ các phòng ban,
chi nhánh đi tham quan, dã ngoại. Tổ chức các hoạt động hội
diễn giao lưu văn nghệ, các hoạt động thể thao trong toàn
ngân hàng. Tạo điều kiện giao lưu giữa các thành viên trong
ngân hàng.
Hàng năm có tổ chức phát quà cho các cháu có thành tích học
tập xuất sắc, giỏi và tổ chức cho các cháu con em cán bộ của
ngân hàng, tổ chức chương trình văn nghệ, xiếc … phục vụ
các cháu nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, Tết trung thu, Noel, …

Ngân hàng đã có những biện pháp nhằm nâng cao động cơ
làm việc cho nhân viên, đó cũng là một công cụ tạo động lực
cho nhân viên làm việc tại ngân hàng SeABank Hà Nội


2.2.2. Các yếu tố tác động lên nguồn lực của
ngân hàng SeABank Hà Nội
2.2.2.1 Các hình thức đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
Căn cứ vào nhu cầu nhân sự của ngân hàng, hằng năm ngân
hàng đều có tuyển dụng thêm nhân sự mới cho tổ chức và
thành lập nhiều chương trình đào tạo cho các nhân viên mới
cũng như nhân viên hiện có của ngân hàng. Các vị trí mới
tuyển, các nhân viên của ngân hàng chuyển công tác sang các
vị trí mới đều được đào tạo một cách bài bản nếu có nhu cầu.
Đảm bảo công bằng trong đào tạo, ngân hàng luôn tạo điều
kiện tốt nhất cho nhân viên của mình có điều kiện học tập,
nâng cao trình độ và có cơ hội thử sức ở các vị trí mới phù
hợp với từng cá nhân. Qua quá trình đào tạo cũng giúp cho
nhân viên có cơ hội tiếp cận với tiến bộ khoa học kĩ thuật mới.
Cải thiện con người trong tổ chức là điều mà ngân hàng luôn
coi trọng. Nâng cao chất lượng con người cũng là nâng cao
chất lượng công việc, đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng.
Công tác đào tạo và phát triển con người của ngân hàng
SeABank được thực hiện qua các công tác:
+ Đào tạo ngắn hạn, dài hạn tại các trường Đại học, các viện
trong và ngoài nước cho cán bộ, công nhân viên.
+ Tham gia những hội thảo, hội nghị liên quan tới ngành
Ngân hàng.
+ Tham gia những lớp học bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

ngắn hạn do Ngân hàng SeABank tổ chức.
+ Đối với những sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm
làm việc, ngân hàng áp dụng những hình thức đào tạo trong
công việc dưới sự kèm cặp chỉ bảo của những nhân viên lâu
năm, phương pháp này giúp cho nhân viên mới tiếp thu được
những kỹ năng làm việc nhanh chóng mà hiệu quả, tích lũy
được kinh nghiệm làm việc nhanh chóng, đồng thời còn tiết
kiệm được chi phí đào tạo cho tổ chức.


Các hình thức đào tạo trên được áp dụng cho từng đối tượng
và theo các lĩnh vực khác nhau của ngân hàng.
Những yêu cầu cho nhân viên khi tham gia vào công tác đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng SeABank.
- Tự học tập nâng cao trình độ, tích lũy kinh nghiệm làm việc
để đáp ứng hiệu quả yêu cầu công việc.
- Đảm bảo ý thức, chấp hành nội quy, các quy tắc trong đào
tạo của tổ chức. Đảm bảo sức khỏe, thời gian đào tạo cho tốt.
Tránh làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo của ngân hàng.
2.2.2.2 Điều kiện và môi trường làm việc.
Ngân hàng SeABank đã thực hiện các biện pháp để đảm bảo
an toàn cho nhân viên và duy trì môi trường trong sạch lành
mạnh.
+ Đối với từng loại công việc cụ thể, ngân hàng xây dựng một
tiêu chuẩn riêng về vệ sinh lao động, máy móc thiết bị nơi làm
việc. Các tiêu chuẩn này là các quy tắc, nội quy mà ngân hàng
áp dụng nhằm đảm bảo an toàn cho nhân viên và thiết bị tài
sản của ngân hàng. Đảm bảo duy trì các quy tắc này sẽ giúp
cho ngân hàng hoạt động hiệu quả, tránh tổn thất, xây dựng
cho mình môi trường làm việc văn minh, hiện đại.

+ Trước khi kí kết hợp đồng lao động, ngân hàng luôn kiểm
tra sức khỏe cho nhân viên (kể cả chuyển ngành và tuyển mới)
để phát hiện kịp thời các bệnh truyền nhiễm, biểu hiện nhiễm
HIV, hoặc có sử dụng các chất ma túy.
+ Tổ chức khám sức khỏe định kì cho nhân viên để làm căn
cứ sử dụng lao động hợp lý. Căn cứ vào tình trạng sức khỏe
của mỗi lao động để phân công công việc phù hợp với sức
khỏe mỗi người.
+ Khi phát hiện bệnh nghề nghiệp, ngân hàng sẽ có hình thức
hỗ trợ kịp thời, tạo điều kiện cho nhân viên điều trị bệnh.
Đối với nhân viên cần thực hiện đúng quy tắc, quy tŕnh trong
công việc do ngân hàng SeABank đề ra.


+ Thực hiện đúng quy trình, các quy định nhằm ngăn ngừa tai
nạn lao động, bệnh nghề nghiệp.
+ Thực hiện tốt quy định sử dụng và bảo quản trang thiết bị
của tổ chức.
+ Giữ gìn vệ sinh nơi làm việc. Khi có vấn đề xảy ra cần báo
cáo cho người có trách nhiệm để kịp thời xử lý.

2.2.3 Các yếu tố nhằm khuyến khích
về vật chất và tinh thần cho nhân
viên làm việc tại ngân hàng SeABank
Hà Nội

2.2.3.1. Khuyến khích tạo động lực thông
qua chế độ trả lương, thưởng cho nhân viên
làm việc tại ngân hàng SeABank Hà Nội
Ngân hàng SeABank Hà Nội thực hiện trả lương cho nhân

viên theo hệ thống thang bảng lương do nhà nước ban hành.
Tiền lương này dùng để lập quỹ tiền lương, ngày nghỉ, lễ, tết,
phép, tham quan nghỉ mát, đóng BHXH cho nhân viên.
Hiện nay ngân hàng SeABank Hà Nội đang áp dụng hình
thức trả lương theo quy định của Nhà nước và trả lương theo
kết quả kinh doanh.
● Lương.
Thang lương, bảng lương, chế độ phụ cấp lương, hình thức trả
lương, chế độ trả lương làm thêm giờ, làm đêm, đơn giá tiền
lương, nâng bậc lương đối với nhân viên được áp dụng theo
quy định của pháp luật, quy chế phân phối tiền lương, thu
nhập hiện hành của Ngân hàng Xuất Nhập khẩu Việt Nam
nhưng đảm bảo không thấp hơn mức lương tối thiểu mà nhà
nước quy định.
Nhân viên có thành tích xuất sắc và các trường hợp đặc biệt
khác được xét nâng lương trước thời hạn theo quy định của
pháp luật và quy định của SeABank. Trường hợp nhân viên
nghỉ theo chế độ ốm đau trên 30 ngày làm việc trở lên thì quá


thời gian không được tính vào thời gian xem xét nâng bậc
lương.
Hàng năm căn cứ vào quỹ tiền lương thực hiện, ngân hàng có
quyền trả lương cho nhân viên theo khối lượng chất lượng
công việc phải hoàn thành theo quy chế chi trả lương của
Ngân hàng SeABank. Nhân viên được trả lương 2 kỳ trong 1
tháng, khoảng cách giữa 2 kỳ trả lương tối đa là 15 ngày.
Ngân hàng SeABank dành một phần quỹ lương kinh doanh
trong năm để lập quỹ lương dự phòng theo quy chế tài chính
của Ngân hàng SeABank nhằm bù đắp tiền lương cho nhân

viên khi tình hình kinh doanh khó khăn và kém hiệu quả. Các
khoản phải khấu trừ của nhân viên ( đền bù thiệt hại gây ra về
vật chất, trả nợ … ) được tính toán trừ trực tiếp vào tiền lương
hàng tháng của nhân viên, đảm bảo thu nhập còn lại của nhân
viên không ít hơn 70% lương cơ bản.
Nguyên tắc phân phối quỹ thu nhập.
Căn cứ vào đơn giá tiền lương của Liên bộ tài chính – NHNN
– BLĐTBXH giao cho toàn hệ thống, Ngân hàng SeABank
giao đơn giá tiền lương đối với các đơn vị thành gắn với kết
quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Ngoài quỹ lương được
giao theo đơn giá tiền lương, các đơn vị thành viên được phân
phối quỹ lương gia tăng gắn với kết quả hoàn thành nhiệm vụ
kinh doanh.
Đơn giá tiền lương Liên bộ giao cho Ngân hàng như sau:
- Dành 30% quỹ lương để phân phối cho nhân viên đảm bảo
mức thu nhập cơ bản tối thiểu bao gồm phần phân phối chung
cho toàn ngành trong đó:
+ 25% là quỹ lương cơ bản tối thiểu theo quy định của nhà
nước.
+ 5% phân phối chung toàn ngành nhân ngày truyền thống,
cùng với quỹ lương điều hòa (nếu có).


- Dành 55% quỹ lương để phân phối cho nhân viên gắn với
kết quả sản xuất kinh doanh (quỹ lương kinh doanhh) trong
đó:
+ 45% gắn với kết quả kinh doanh
+ 10% được phân phối khi quyết toán tương ứng lợi nhuận
thực tế vượt kế hoạch.
- Dành 15% quỹ lương để phân phối cho nhân viên gắn với

kết quả hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh (quỹ lương gia tăng).
Đơn giá tiền lương của từng đơn vị được điều chỉnh tăng,
giảm so với đơn giá tiền lương bình quân chung toàn hệ thống
trên cơ sở quy mô và hiệu quả kinh doanh gắn với môi trường
hoạt động.
Hệ số điều chỉnh theo công việc Hđ/c2 có 4 mức như sau:
1,5: được áp dụng đối với cán bộ làm công tác tín dụng trực
tiếp xét duyệt hồ sơ, cán bộ thẩm định, cán bộ kinh doanh tiền
tệ.
1,1: được áp dụng đối với thành viên Ban kiểm soát, Trưởng
quỹ nghiệp vụ, Trưởng phòng giao dịch; Cán bộ thanh toán
quốc tế; quản lý dữ liệu.
1,08: được áp dụng đối với giao dịch viên, thủ quỹ kiểm ngân,
cán bộ tín dụng quản lý khoản vay, cán bộ hậu kiểm, phó
phòng giao dịch
1,05: áp dụng đối với cán bộ điện toán,kiểm tra nội bộ,
chuyên viên BKS.
Hệ số điều chỉnh theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ Hđ/c3 có
4 mức như sau:
Hoàn thành xuất xắc: 1,2
Hoàn thành tốt: 1,1
Hoàn thành nhiệm vụ: 1,0
Không hoàn thành nhiệm vụ:
+ Do nguyên nhân khách quan: 0,8
+ Do nguyên ngân chủ quan: 0,5
Các chế độ phụ cấp bao gồm:


Phụ cấp trách nhiệm công việc,phụ trách độc hại nguy hiểm.
Phụ cấp lưu động: Áp dụng đối với những người làm việc

thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở …
● Thưởng
Thưởng ngoài việc thỏa mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa
to lớn về mặt tinh thần, khi nhân viên được thưởng khi họ đạt
được thành tích nhất định lúc đó họ được tuyên dương, họ sẽ
cảm thấy nỗ lực lao động của mình đã được công nhận, và họ
cảm thấy nỗ lực làm việc đó được trả công xứng, đây là một
hình thức tạo động lực tốt cho nhân viên.
Ngân hàng SeABAnk thưởng cho nhân viên khi :
- Thưởng vượt mức yêu cầu đặt ra
- Thưởng cho những phát minh, sáng kiến trong quá trình làm
việc.
- Chi thưởng vào những ngày lễ tết, cuối năm, những ngày
trọng đại, thưởng hàng tháng, thưởng hàng quý, thưởng bán
niên.
Hình thức thưởng:
- Thưởng bằng vật chất : Tiền, quà
- Cử đi học, đào tạo.
- Đi du lịch
- Khen thưởng, tuyên dương trước các cuộc họp
Điều kiện nhân viên được thưởng
- Có tên trên bảng lương
- Có những đóng góp nhất định mà không bị kỷ luật
- Thưởng cho nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
Mức thưởng:
- Thưởng hàng tháng, hàng quý, bán niên, cuối năm: Căn cứ
vào kết quả kinh doanh kỳ báo cáo, căn cứ vào đóng góp vào
kết quả kinh doanh của mỗi thành viên. Ngân hàng sẽ có
quyết định thưởng theo tình hình cụ thể của ngân hàng.

- Thưởng sáng kiến: dành cho các cá nhân tâm huyết, đơn vị
có sáng kiến nâng cao hiệu quả kinh doanh, chất lượng quản
lý … cho ngân hàng. Tùy theo sáng kiến ở mức vào mà có các
mức thưởng và hình thức thưởng khác nhau
- Trong công tác khen thưởng ngoài những món tiền mang
tính vật chất còn có các hình thức mang tính tinh thần như
khen ngợi thành tích trước các cuộc họp lớn hay cấp bằng
khen ghi nhận … để tôn vinh thành tích của cá nhân, tập thể
có đóng góp cho ngân hàng, đánh vào tâm lý của nhân viên,
qua đó thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.
Nguồn thưởng: Từ quỹ khen thưởng, phúc lợi của ngân hàng
SeABank
Quỹ thu nhập còn lại được tính trên cơ sở kết quả kinh doanh
ngân hàng được phân phối như sau:
- Phân phối cho nhân viên: dựa vào quyết định của hội đồng
thi đua khen thưởng của ngân hàng.
- Phân phối bổ sung cho cán bộ điều hành: Sẽ dành một phần
quỹ thu nhập để phân phối bổ sung cho các cán bộ điều hành
(cán bộ chủ chốt và cán bộ lãnh đạo). Dựa theo kết quả của
hội đồng thi đua khen thưởng.
Công tác khen thưởng của ngân hàng SeABank khá đa dạng
và phong phú giúp cho nhân viên cải thiện được cuộc sống
của mình, qua đó họ cảm thấy được quan tâm đúng mức, góp
phần tạo tâm lý yên tâm hơn khi làm việc. tạo động lực giúp
họ khát khao cống hiến cho ngân hàng.
2.2.3.2 Các chương trình phúc lợi dịch vụ
khác
Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế: Quyền lợi và nghĩa cụ của
ngân hàng SeABank và nhân viên thực hiện theo đúng quy

định trong Bộ luật lao động, quy định của Chính phủ và
hướng dẫn của Bộ lao động thương binh xã hội.


● Bảo hiểm lao động
Hàng tháng, nhân viên đóng Bảo hiểm xã hội bằng 5% mức
tiền lương, tiền công vào quỹ hưu trí và tử tuất.
Hàng tháng, ngân hàng đóng trên quỹ tiền lương đóng bảo
hiểm xã hội cho nhân viên như sau:
- 3% vào quỹ ốm đau và thai sản
- 1% vào quỹ tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp;
- 11% vào quỹ hưu trí và tử tuất
Nhân viên khi ốm đau được cơ quan tạo điều kiện thuận lợi để
đi khám và điều trị tại Bệnh viện đã đăng ký trong thẻ Bảo
hiểm Y tế. Trường hợp bệnh nặng, hiểm nghèo, tùy theo
trường hợp cụ thể có thể xem xét trợ cấp một phần cho công
tác điều trị.
Việc thanh toán chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động và
bệnh nghề nghiệp … được thực hiện theo quy định tại Điều lệ
Bảo hiểm xã hội ban hành kèm theo nghị định 12/CP ngày
26/01/1995 của Chính phủ và các Thông tư hướng dẫn của Bộ
Lao động Thương binh và Xã hội. Lao động nữ làm nghề
nặng nhọc độc hại theo quy định của Ngân hàng Nhà Nước.
Nhân viên đã đủ điều kiện hưởng chế độ hưu trí nhưng do tuổi
đời chưa đủ nhưng phải nghi do điều kiện công việc không
phù hợp với hoàn cảnh cá nhân, yêu cầu của công việc sẽ
được ngân hàng tạo điều kiện cho nghỉ hưu sớm. trong thời
gian chờ lương nghỉ hưu chính thức sẽ được ngân hàng tạo
điều kiện cho hưởng trợ cấp nghỉ việc.
Ngoài các chế độ theo quy đinh của nhà nước, đối với những

lao động đến tuổi về hưu, ngân hàng SeABank còn trợ cấp
thêm một phần trợ cấp. Trợ cấp này phụ thuộc vào kết quả
kinh doanh của ngân hàng theo từng thời kì. Nhân viên có
đóng góp cho ngân hàng cũng được tạo điều kiện áp dụng
chính sách tuyển dụng ưu tiên đối với con cái của người đó.
● Bảo hiểm y tế


Mức đóng BHYT bằng 3% tiền lương cấp bậc, chức vụ, thâm
niên trong đó ngân hàng có trách nhiệm đóng 2%, nhân viên
đóng 1%.
Nhân viên tại ngân hàng được hưởng những quyền sau:
- Quyền được khám, chữa bệnh theo chế độ BHYT.
- Quyền chọn một trong các cơ sở khám, chữa bệnh ban đầu
thuận lợi tại nơi cư trú hoặc nơi công tác theo hướng dẫn của
cơ quan BHYT để quản lý, chăm sóc sức khỏe và khám, chữa
bệnh cho nhân viên.
- Quyền được thay đổi nơi đăng ký khám, chữa bệnh ban đầu
vào cuối mỗi quý. Phù hợp với hoàn cảnh từng cá nhân nhân
viên.
-Quyền được thanh toán viện phí theo chế độ BHYT khi sinh
con đầu lòng và thứ hai.
- Quyền yêu cầu cơ quan BHYT bảo đảm quyền lợi.
- Quyền khiếu nại với các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền
khi ngân hàng, cơ quan BHYT, các cơ sở khám, chữa bệnh vi
phạm các quyền trên của nhân viên đóng bảo hiểm y tế.
● Trợ cấp, phụ cấp
Trợ cấp mất việc thôi việc
- Trợ cấp thôi việc: Thực hiện theo điều 42 Bộ luật lao động;
điều 14 Nghị định 44/2003/NĐ – CP ngày 9/5/2003 và Phần

III Thông tư số 21/2003/TT-BLĐTBXH ngày 22/9/2003 của
Bộ Lao động Thương Binh và Xã Hội.
- Trợ cấp mất việc làm: Trường hợp xảy ra do thay đổi cơ cấu
tổ chức, quy mô hoạt động hoặc thay đổi công nghệ kinh
doanh hoặc tổ chức lại bộ máy để hoạt động kinh doanh có
hiệu quả phải giảm bớt nhu cầu sử dụng lao động thì nhân
viên đã làm việc trong hệ thống Ngân hàng SeABank ( từ đủ
12 tháng trở nên) mà bị mất việc, sẽ được ngân hàng xem xét
cho đi đào tạo lại để sử dụng vào vị trí công việc mới. Nếu
không bố trí được việc làm mới, nếu không được ngân hàng


phải có trách nhiệm báo cho nhân viên trước 3 tháng để nhân
viên có tâm lý chủ động, có thời gian đi tìm việc làm mới.
2.3 Đánh giá tạo động lực lao động tại ngân
hàng Seabank
2.3.1 Thành công trong công tác tạo động
lực cho nhân viên tại ngân hàng SeABank
Hà Nội.
Ban lãnh đạo của ngân hàng SeABank luôn quan tâm đến việc
nâng cao trình độ của nhân viên trong ngân hàng. Ban lãnh
đạo luôn tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ
cho nhân viên bằng các hình thức ngắn hạn và dài hạn. Tạo
môi trường thuận lợi trong làm việc, trang bị trang thiết bị đầy
đủ, đảm bảo hiệu quả công việc. Chăm lo đời sống của nhân
viên cũng được ban lãnh đạo ngân hàng SeABank Hà Nội chú
ý và quan tàm hàng đầu. Tạo điều kiện tối đa để nhân viên
phát huy tối đa khả năng của mình, ðóng góp cho tổ chức.
- Chế độ lương, thưởng hợp lý tạo thuận lợi cho nhân viên.
- Mọi người trong ngân hàng có mối quan hệ thân thiện giúp

đỡ nhau trong công việc đã tạo ra được bầu không khí làm
việc thuận lợi.
- Ngân hàng SeABank cũng rất quan tâm tới đời sống tinh
thần của cán bộ công nhân viên.
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại trong công
tác tạo động lực cho nhân viên tại ngân
hàng SeABank Hà Nội.
- Về tiền lương: Là những khó khăn tồn tại của hệ số lương do
áp dụng chế độ tiền lương tối thiểu do Bộ Lao động Thương
binh Xã hội ban hành.
- Chưa đa dạng được các chỉ tiêu thưởng. Một số chỉ tiêu
thưởng không đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên. Một
số công việc của nhân viên không được trả thưởng tạo nên
tâm lý không tốt.


- Cần đánh giá chính xác hơn nữa kết quả đóng góp của mỗi
lao động vào kết quả lao động để xây dựng chính sách thưởng
hợp lý hơn nữa.
- Vấn đề thúc đẩy tự tạo động lực cho bản thân cá nhân nhân
viên lại không được quan tâm đúng mức.
- Cần phân định rõ ràng giữa các công việc với nhau để có thể
đánh giá công việc tốt nhất. Tránh nhầm lẫn, chồng chéo công
việc.
2.3.3 Nguyên nhân
Hiện nay ngân hàng SeABank đang áp dụng cách trả lương
được tính toán một cách chi tiết, cụ thể và rõ ràng qua đó nhân
viên cảm thấy yên tâm với cách trả lương của ngân hàng.Việc
tính lương cụ thể chi tiết mặc dù tạo được sự thỏa mãn trong
công tác trả lương cho nhân viên nhưng việc tính lương này

tương đối phức tạp gây nhầm lẫn trong công tác trả lương cho
nhân viên. Công tác tiền lương, tiền thưởng còn quá phụ
thuộc rất nhiều vào những quy định của Nhà nước.Tiền luơng
tối thiểu cũng theo mức tiền lương tối thiểu của Nhà nước quy
định. Mà mức tiền lương này thấp so với chi tiêu tối thiểu của
người lao động hiện nay. Những bất cập trong công tác tiền
lương, tiền lương ngân hàng hầu như xuất phát từ những bất
cập từ chính sách tiền lương của Nhà nước.
Lãnh đạo chưa thấy rõ tầm quan trọng của phòng Tổ chức –
nhân sự, của các cán bộ quản lý nhân sự. Chưa tạo điều kiện
cho cán bộ nhân sự và cac cán bộ quản lý trực tiếp gặp gỡ,
thảo luận và trao đổi với nhau. Do đó, các hoạt động cần sự
kết hợp của hai nên như: đánh giá thực hiện công việc, xây
dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc,… được thực hiện
không hiệu quả.
Chưa thường xuyên thay đổi quy chế nội dung cho phù hợp và
theo kịp những cai mới trên phát triển kinh tế thị trường nói
chung và tại các ngân hàng nói riêng.


PHẦN 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1 Giải pháp hoàn thiện khuyến khích
khuyến khích về vật chất và tinh thần cho
nhân viên làm việc tại ngân hàng SeABank
Hà Nội.
Ngân hàng cần có những phương pháp giảm thiểu nhầm lẫn,
đảm bảo sự công bằng. Ngân hàng nên đầu tư tốt cho công tác
trả lương, tính lương cho người lao đông, cần áp dụng khoa
học kĩ thuật hiện đại, có đội ngũ cán bộ trình độ cao về công
tác tiền lương.

Ngân hàng cũng cần trú trọng đến công tác phân tích, đánh
giá sự đóng góp của nhân viên vào kết quả kinh doanh. Qua
đó có sự trả công hợp lý, công bằng cho nhân viên. Để làm
được điều này cần phải xây dựng một bản mô tả công việc chi
tiết, cụ thể.
Các biện pháp trên nhằm đảm bảo công bằng trong công tác
trả lương cho nhân viên, giúp họ có tâm lý thoải mái, thỏa
mãn với công sức mình bỏ ra. Qua đó nhân viên yên tâm trong
công việc của mình, tâm lý thoải mái giúp hiệu quả công việc
tốt hơn.
Một chế độ khen thưởng tốt, kịp thời và công bằng không chỉ
góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp
cho tổ chức hạn chế được sự chảy máu chất xám. Khi tổ chức
có chế độ khen thưởng xứng đáng, nhân viên luôn cảm thấy
được củng cố niềm tin với tổ chức. Khi họ tin tưởng tổ chức
thì đó có thể là lý do chính để nhân viên nghoảnh mặt với
những cơ hội việc làm khác. Đối với những cơ hội việc làm
thì kì vọng về tiền lương cao hơn luôn thúc nhân viên ra đi
thử sức với việc làm mới. Nhưng còn một vấn đề nữa là chế
độ trả thưởng, ghi nhận thành tích làm việc cũng là điều quan
trọng, nhu cầu khẳng định bản thân của nhân viên cũng một
trong những động lực làm việc của họ. Việc ghi nhận thành


tích qua khen thưởng giúp nhân viên nhận ra rằng họ được tôn
trọng và ghi nhận trong tổ chức, điều này thì ở các tổ chức
khác chưa đem lại cho họ được. Vì thế công tác khen thưởng
xứng đáng kịp thời là công cụ quan trọng để giữ chân nhân
viên và làm cho họ trở nên gắn bó hơn với tổ chức. Việc khen
thưởng có thể thể hiện thông qua các hình thức sau:

Khen thưởng cần khéo léo và tế nhị, khen thưởng cho nhân
viên cũng cần sáng tạo và thực hiện theo nhiều cách phù hợp
với hoàn cảnh để người nhận thật sự thấy được sự ghi nhận
công sức làm việc của tổ chức đối với mình. Đặt ra tiêu chí
khen thưởng cụ thể hợp lý để mọi người đều nhận thức được
việc khen thưởng là công bằng trong tổ chức. Qua đó phấn
đấu để nhận được phần thưởng xứng đáng.
Việc khen thưởng cần quan tâm đến nhu cầu của từng người,
từng nhân viên để tránh tình trạng thưởng nhưng không đúng
nhu cầu sẽ làm giảm động lực đối với nhân viên. Khi họ nhận
được phần thưởng không đúng với nhu cầu thì phần thưởng
đó không có ý nghĩa đối với họ. Vì vậy khen thưởng cũng cần
phải quan tâm đến nhu cầu của nhân viên.
3.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CƠ QUAN NHÀ NƯỚC
VÀ CÁC BỘ NGÀNH CÓ LIÊN QUAN.
Về quy định tiền lương tối thiểu chung cần tính đến tỷ lệ lạm
phát, tránh tình trạng lạm phát tăng cao mà tiền lương tối
thiểu không đáp ứng được tốc độ tăng của lạm phát. Điều đó
gây ra tình trạng tiền lương thực tế của nhân viên giảm. Việc
tiền lương tối thiểu tăng không tương xứng với tốc độ tăng
của lạm phát dẫn đến việc thiệt thòi cho nhân viên, qua đó
gián tiếp làm cho động lực của nhân viên bị ảnh hưởng.
Tiền lương hiện nay đã được phân loại theo vùng, quy định lại
lương tối thiểu áp dụng cho doanh nghiệp nhà nước, doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên cần phải có sự
phân loại tiền lương tối thiểu theo nghành để có cách phân
loại chính xác hơn đối với từng đối tượng lao động trong


những lĩnh vực kinh tế khác nhau. Điều này tạo điều kiện phát

triển đối với những ngành kinh tế trọng điểm, tạo động lực
cho sự thay đổi cơ cấu ngành của nền kinh tế. Lương của nhân
viên quyết định họ sẽ có xu hướng chọn ngành nghề mà họ
làm việc. Kì vọng về tiền lương tạo động lực để chọn ngành
nghề của nhân viên.
Việt Nam đã gia nhập WTO, ngày càng có nhiều nhà đầu tư
nước ngoài đến với Việt Nam. Sự chênh lệch giữa tiền lương
của các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài rất lớn. Vì
vậy cần có biện pháp thu hẹp khoảng cách tiền lương giữa các
doanh nghiệp trong nước và ngoài nước với nhau. Đảm bảo sự
công bằng trong cạnh tranh kinh doanh.
Cần có các chế tài đủ mạnh để buộc các doanh nghiệp thực
hiện công tác tiền lương nghiêm túc, bảo vệ quyền lợi cho
nhân viên. Nhà nước nên có những chính sách khuyến khích
các doanh nghiệp trả lương cao hơn mức quy định, tăng thu
nhập cho nhân viên. Cần có những hướng dẫn cụ thể, chi tiết
cho các doanh nghiệp thực hiện, tránh tình trạng hiểu lầm, cố
tình làm sai.
KẾT LUẬN
Tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng Seabank Hà Nội và
thực tế cho thấy tạo động lực cho nhân viên đem lại nhưng lợi
ích to lớn cho ngân hàng, đây là một trong những vấn đề quan
tâm hàng đầu của các nhà quản lý - một công cụ hiệu quả để
hoàn thiện sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Ngân hàng là
một tổ chức hoạt động dựa trên lĩnh vực chủ yếu về tiền và
các sản phẩm liên quan đến tiền. Đổi lại người chủ sở hữu
phải trả cho người giữ một khoản tiền công. Khi công việc
này mang lại nhiều lợi ích cho những người gửi, các đồ vật
cần gửi ngày một nhiều hơn, đa dạng hơn, dần dần ngân hàng
là nơi giữ tiền cho những người có tiền. Khi xã hội phát triển

ngày một hiện đại văn minh, nền kinh tế bùng nổ có quy mô
lớn, thương mại phát triển kéo theo nhu cầu về tiền lớn làm
phát sinh nhu cầu vay tiền nhiều trong nền kinh tế. Khi có
trong tay một lượng tiền lớn, những người giữ tiền nảy sinh
nhu cầu cho vay số tiền mà họ đang giữ, vì lượng tiền mà họ
giữ không phải lúc nào cũng bị đòi trong một thời gian nhất
định. Để một ngân hàng phát triển toàn diện cần đến một đội
ngũ nhân viên lao động cống hiến hết mình, chính vì vậy công
tác tạo động lực lao động cho người lao động rất quan trọng
và không thể thiếu.