Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.74 MB, 126 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
_________________________________________
TRẦN TRỌNG CƢỜNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY MẠNG LƢỚI VIETTEL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. Vũ Quang
HÀ NỘI, 2016
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................................v
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH ........................................................... vi
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP ...........................................................................................10
1.1. Tổng quan về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ......................................10
1.1.1. Khái niệm về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ...............................11
1.1.2. Vai trò, đặc điểm công tác đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp ....11
1.1.3. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ................14
1.1.4. Các hình thức đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp ...............................15
1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp ........................16
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực .........................................................17
1.2.2. Xây dựng chƣơng trình đào tạo...............................................................19
1.2.3. Tổ chức triển khai thực hiện đào tạo nhân lực ........................................20
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo .........................................................................22
1.3. Tiêu chí đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp ......................25
1.4. Những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp ..28
1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài (khách quan) ............................28
1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong (chủ quan) ................................30
1.5. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc ..............................32
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY MẠNG LƢỚI VIETTEL........................................................................35
2.1. Giới thiệu về doanh nghiệp ............................................................................35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel ...35
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel .................37
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel......40
2.2. Hiện trạng công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel....42
2.2.1. Đặc điểm tình hình đội ngũ nhân viên tại Tổng công ty Mạng lƣới
Viettel ................................................................................................................42
2.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong Tổng công ty .........................45
2.2.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo cho nhân viên tại Tổng công ty ..................48
2.2.4. Tổ chức triển khai thực hiện đào tạo nhân lực ........................................57
2.2.5. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực ..........................................................60
2.3. Đánh giá công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty ....................................65
2.3.1. Ƣu điểm và nguyên nhân ........................................................................65
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .........................................................................68
i
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY MẠNG LƢỚI VIETTEL .....................72
3.1. Phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực và giải quyết các vấn đề
tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel .......................................................................72
3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển nhân lực của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel
trong thời gian tới ..............................................................................................72
3.1.2. Phƣơng hƣớng công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng lƣới
Viettel trong thời gian tới ..................................................................................73
3.1.3. Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng
lƣới Viettel ........................................................................................................75
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công
ty Mạng lƣới Viettel ..............................................................................................76
3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo ......................................................76
3.2.2. Hoàn thiện nội dung đào tạo ...................................................................79
3.2.3. Một số chính sách cho ngƣời tham gia vào quá trình đào tạo ................83
3.2.4. Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện đào tạo nhân lực .......................87
3.2.5. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả và chƣơng trình đào tạo .....................88
3.2.6. Một số giải pháp khác .............................................................................92
KẾT LUẬN ...............................................................................................................94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1:
Phụ lục 2:
Phụ lục 3:
Phụ lục 4:
Phụ lục 5:
Phụ lục 6:
Phụ lục 7:
Phiếu thăm dò ý kiến dành cho nhà quản trị
Phiếu thăm dò ý kiến dành cho nhân viên
Phiếu thăm dò ý kiến dành cho khác hàng
Mẫu câu hỏi phỏng vấn sâu
Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm từ nhà quản trị
Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm từ nhân viên
Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm từ khách hàng
ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đƣợc luận văn này, đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến quý thầy cô trong Trƣờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là
thầy cô trong viện đào tạo sau đại học đã dốc hết tâm sức truyền đạt kiến thức
và những kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian em học tập tại trƣờng.
Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn TS.Vũ Quang đã tận tình hƣớng
dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp em hoàn thành đề tài
nghiên cứu này. Chúc quý thầy cô có thật nhiều sức khỏe, thành công trong
công việc và hạnh phúc trong cuộc sống.
Và em cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Tổng giám đốc
và các anh/chị trong Tổng công ty Mạng lƣới Viettel đã tận tình giúp đỡ em
trong thời gian khảo sát tại Tổng công ty, tạo điều kiện giúp đỡ em có những
thông tin, số liệu thực tế về vấn đề nghiên cứu, giúp em đánh giá một cách
tổng quan và rút ra đƣợc những kinh nghiệm thực tiễn vô cùng quý báu cho
việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị cho Luận văn tốt nghiệp.
Với sự hỗ trợ nhiệt tình từ các nhân tố khách quan và sự nỗ lực hết sức từ
nhân tố chủ quan em đã cố gắng hoàn thành Luận văn đúng hạn với nội dung
đầy đủ, sâu sắc, có hƣớng mở. Tuy nhiên, do hạn chế về trình độ, thời gian,
luận văn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận
đƣợc sự chỉ bảo, góp ý của Quý thầy cô giáo, các anh/ chị và các bạn đồng
nghiệp để Luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
iii
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là: Trần Trọng Cƣờng
Sinh ngày: 12/01/1989
Nơi sinh: Hải Dƣơng
Là học viên lớp: 14BQTKD3-ĐHBKHN
Khóa: 2014-2016
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Tôi xin cam đoan:
1. Luận văn thạc sỹ kinh tế “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào
tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel” là do chính tôi thực hiện dƣới sự
hƣớng dẫn của TS.Vũ Quang.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong đề tài là có thực và do
bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về sự cam đoan này.
Tác giả
Trần Trọng Cƣờng
iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ý NGHĨA
KÝ HIỆU
1
VTNet
Tổng công ty Mạng lƣới Viettel
2
BO
Kỹ sƣ Back Office
3
BTS
Trạm gốc thu phát
4
ĐHVT
Điều hành viễn thông
5
CNTT
Công nghệ thông tin
6
ƢCTT
Ứng cứu thông tin
7
WTO
World Trade Organization
8
KPI
Bộ chỉ tiêu kỹ thuật
9
TCT
Tổng công ty
10
PTGĐ
Phó tổng giám đốc
11
QĐ-QP
Quyết định – Quốc phòng
12
HĐBT
Hội đồng bộ trƣởng
13
GP-TCBĐ
Giải pháp – Tổng cục bƣu điện
14
DT
Doanh thu
15
KV
Khu vực
16
TT
Trung tâm
17
GTGT
Giá trị gia tăng
18
ĐT
Đào tạo
v
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1: Nội dung đánh giá kết quả đào tạo nhân lực ...................................23
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mạng lƣới Viettel
năm 2014-2015 ..........................................................................................................41
Bảng 2.2: Trình độ và cơ cấu nhân viên tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel
năm 2014-2015 ..........................................................................................................44
Bảng 2.3. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng
lƣới Viettel năm 2014 – 2015 ...................................................................................47
Bảng 2.3. Kế hoạch nội dung đào tạo đối với nhân viên .................................53
Bảng 2.5. Thống kê các phƣơng pháp đào tạo đƣợc sử dụng qua các năm .....55
Bảng 2.6. Thống kê ngân sách đào tạo tại Tổng công ty năm 2014-2015 .......56
Bảng 2.7. Đánh giá kết quả học tập của nhân viên năm 2014 - 2015 ..............63
Bảng 2.8. Chi phí đào tạo nhân lực năm 2014 – 2015 .....................................64
Bảng 3.1. Bảng phân loại nhóm khách hàng ....................................................77
Bảng 3.2. Bảng đánh giá hành vi của nhân viên ..............................................90
HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ nội dung công tác đào tạo nhân lực........................................17
Hình 2.1. Kết quả xác định nhu cầu đào tạo 46
Hình 2.2. Mục tiêu đào tạo nhân lực ................................................................50
Hình 2.3. Đối tƣợng nhân viên đƣợc đào tạo ...................................................50
Hình 2.4. Ý kiến đánh giá của nhà quản trị, nhân viên và khách hàng về
chƣơng trình đào tạo..................................................................................................52
Hình 2.5. Ý kiến đánh giá hiệu quả công tác đào tạo của nhà quản trị và nhân
viên ............................................................................................................................61
Hình 2.6. Ý kiến đánh giá về trình độ của nhân viên ............................................61
Hình 2.7. Ý kiến đánh giá về tốc độ nhân viên xử lý khiếu nại, thắc mắc của
khách hàng.................................................................................................................61
vi
Hình 2.8. Ý kiến đánh giá về thời gian khắc phục sự cố về dịch vụ ................62
Hình 2.9. Ý kiến đánh giá chƣơng trình đào tạo của nhân viên .......................62
Hình 2.10. Đánh giá của nhà quản trị và nhân viên về hạn chế trong công tác
đào tạo .......................................................................................................................68
Hình 2.11. Đánh giá về các yếu tố cản trở đến công tác đào tạo nhân lực ......70
vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của các doanh nghiệp, là yếu tố
quyết định thành bại của họ trong tƣơng lai. Bởi vậy các doanh nghiệp luôn phải
tìm cách duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Để cho doanh nghiệp
luôn đổi mới và phát triển một cách mạnh mẽ, nhất thiết phải có sự thay đổi trong
công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là công tác đào tạo nhân lực. Việc đào tạo
nhân lực giúp doanh nghiệp trang bị lại kiến thức, kỹ năng phẩm chất cho ngƣời
lao động, từ đó nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động, giúp cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn.
Để hoạt động đào tạo nhân lực có hiệu quả thì công tác đào tạo phải đƣợc
thực thi một cách nghiêm túc, đúng đắn, có hoạch định chiến lƣợc đào tạo, thực
thi chiến lƣợc đào tạo và kiểm soát hoạt động đào tạo đó. Tuy nhiên hiện nay,
công tác đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn chƣa đƣợc chú
trọng đúng mức, do đó chƣa đem lại những hiệu quả cao cho công việc đào tạo
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
Khi tham gia WTO, Việt Nam đã cam kết mở cửa hoàn toàn thị trƣờng
viễn thông cho các đối tác nƣớc ngoài. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam
buộc phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong lĩnh vực viễn thông, nơi mà
yếu tố chất lƣợng dịch vụ sẽ trở thành then chốt trong chiến lƣợc cạnh tranh giữa
những nhà cung cấp dịch vụ, vấn đề về nhân lực càng phải đƣợc đặt lên mối quan
tâm hàng đầu.
Hiện nay trên thị trƣờng viễn thông, Viettel đƣợc đánh giá là một trong
những nhà mạng uy tín tốt trên thị trƣờng, có mạng lƣới chi nhánh phủ rộng khắp
các tỉnh thành trên cả nƣớc. Đứng trƣớc những thay đổi trong môi trƣờng kinh
doanh và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng hiện nay, để đứng vững trên thị
trƣờng Viettel cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng
đầu. Trong hơn mƣời năm qua, Viettel đã luôn loay hoay với công tác đào tạo
nhân lực do trình độ của nhân viên chƣa đồng đều, lại dàn trải khắp cả nƣớc nên
1
chi nhánh không chủ động đƣợc trong công tác đào tạo, đào tạo lại và bồi duỡng
nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nói chung và nhân viên của Tổng công ty
Mạng lƣới nói riêng, chi phí dành cho đào tạo cao. Do đó, dù đã quan tâm đến
đào tạo nhân lực, nhƣng hiệu quả thực hiện công tác đào tạo nhân lực của Viettel
chƣa tƣơng xứng với tầm vóc hoạt động của công ty. Trƣớc những yêu cầu cấp
thiết trƣớc mắt và lâu dài đó, lãnh đạo doanh nghiệp đã nhìn nhận về sự cần thiết
phải có đƣợc những chiến lƣợc lâu dài về đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp nhằm mục tiêu nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhằm thoả mãn khách hàng ở
mức độ ngày càng cao, đáp ứng nhanh chóng những thay đổi trong tình hình mới.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn vấn đề “Một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel"
làm đề tài cho luận văn.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
2.1 Những công trình nghiên cứu
- Sách, Giáo trình
Tại Việt Nam có rất nhiều tài liệu, giáo trình nghiên cứu về nhân lực, quản
trị nhân lực, đào tạo nhân lực dƣới nhiều góc độ khác nhau. Những tại liệu, giáo
trình này đã đi sâu và sát với tình hình thực tiễn của đất nƣớc hiện nay, có thể kể
đến một số sách và giáo trình nhƣ:
1. Trần Kim Dung (2015), Bài giảng Quản trị Nguồn Nhân lực, Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Giáo trình đã khái quát về quản trị nguồn nhân
lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo phát triển, đánh giá kết quả và trả
công lao động.
2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trong
tổ chức, bao gồm: Thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực,
tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong
lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
2
quản trị tiền công và tiền lƣơng, các hình thức trả công, các khuyến khích tài
chính, quan hệ lao động,…
3. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội.
Nội dung sách đề cập tới những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực,
nhƣ: Sự hình thành và phát triển nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực, phân tích công
việc, bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, quản trị tiền công, các phúc
lợi cho ngƣời lao động,…
4. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Thống Kê,
Hà Nội. Giáo trình này đề cập đến tổng quan về quản trị nhân lực, vai trò của
quản trị nhân lực,kế hoạch hóa và bố trí nguồn nhân lực, phát triển đánh giá
nguồn nhân lực, và giáo trình còn nói đến thù lao, phúc lợi, các hình thức trả
lƣơng.
- Luận văn
1. Dƣơng Văn Hiền (2010), “Công tác đào tạo nguồn nhân lực và đánh
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm Thông tin Di động
khu vực II”, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa, Hà Nội
Luận văn đã giải quyết đƣợc các vấn đề chính là: tìm hiểu và hệ thống các
lý luận cơ bản về công tác đào tạo đội ngũ nhân lực tại các doanh nghiệp, chỉ ra
đƣợc thực trạng và đƣa ra một số giải pháp đối với công tác đào tạo tại Trung
tâm Thông tin Di động khu vực II.
2. Nguyễn Thị Minh (2012), “Quản trị đào tạo đội ngũ nhân viên môi giới
và bán hàng của các công ty thương mại bất động sản Việt Nam trên địa bàn
thành phố Hải Phòng”, Luận văn thạc sĩ trƣờng Đại học Thƣơng mại.
Luận văn đã trình bày một số vấn đề lý luận về đào tạo đội ngũ nhân viên
môi giới và bán hàng tại các công ty thƣơng mại bất động sản, chỉ ra đƣợc thực
trạng và đƣa ra một số giải pháp đối với công tác đào tạo tại các công ty thƣơng
mại bất động sản.
3
3. Nguyễn Phƣơng Thảo (2012), “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội”, Luận văn thạc sĩ trƣờng Đại
học Thƣơng mại.
Luận văn đã khái quát hệ thống lý luận về công tác đào tạo giao dịch viên,
chỉ ra đƣợc nguyên nhân và những mặt còn tồn tại tại công tác đào tạo giao dịch
viên; từ đó đƣa ra những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo giao dịch viên tại
Ngân hàng thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội.
2.2 Kết luận
Nhƣ vậy các công trình nghiên cứu đã giải quyết đƣợc những vấn đề
sau:
- Đã hệ thống hóa đƣợc một số lý luận cơ bản về quản trị nhân lực nói
chung
- Đã phân tích đƣợc một số khía cạnh của đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp nhƣ các bƣớc thực hiện công tác đào tạo cụ thể trong lĩnh vực ngân hàng,
khách sạn, hàng không,…
- Đƣa ra đƣợc các nội dung công tác đào tạo nhân lực nói chung
- Chỉ ra đƣợc các lý thuyết về hình thức, nội dung và phƣơng pháp đào tạo
- Đã nêu lên thực trạng điển hình tại một số doanh nghiệp và đƣa ra
những giải pháp về công tác đào tạo tại doanh nghiệp ở Việt Nam.
Tuy vậy, các tài liệu giáo trình, luận văn, công trình nghiên cứu đều chƣa
đi sâu vào phân tích nội dung của công tác đào tạo nhân lực trong ngành viễn
thông. Do đó, đề tài luận văn có kế thừa nội dung nghiên cứu ở trên nhƣng không
trùng lặp về các công trình nghiên cứu trƣớc đó.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel; từ đó góp phần
giúp cho Tổng công ty Mạng lƣới Viettel hiểu rõ đƣợc sự khác biệt giữa từng đối
4
tƣợng đào tạo, từng công việc của quản trị, từ đó nâng cao tính chuyên nghiệp
của đội ngũ nhân viên, đem lại hiệu quả cho Tổng công ty Mạng lƣới Viettel.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Khảo sát và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công
ty Mạng lƣới Viettel, từ đó rút ra đƣợc những ƣu điểm hạn chế và chỉ rõ nguyên
nhân.
- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực
tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về
công tác đào tạo nhân lực trong một công ty viễn thông.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về quy trình đào tạo, cụ thể
nghiên cứu việc xây dựng, triển khai thực hiện, đào tạo, đánh giá và kiểm tra đào
tạo.
Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu đối tƣợng nhân viên giới
hạn tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel. Bao gồm:
- Nhân viên kỹ thuật tuyến huyện: là nhân viên khai thác tại hiện trƣờng,
thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng và khắc phục các sự cố phát sinh.
- Nhân viên phòng/ban của Công ty: là nhân viên giám sát, hỗ trợ, điều
hành nhân viên tuyến huyện thực hiện các công việc hàng ngày và xử lý khắc
phục sự cố.
Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân lực
tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel trong giai đoạn từ năm 2010-2015, đề xuất
giải pháp đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
5
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
a. Nguồn bên trong doanh nghiệp
Các dữ liệu đƣợc thu thập từ bộ phận Nhân sự, bộ phận Kế toán, bộ phận
Tài chính của doanh nghiệp trong phạm vi nghiên cứu trong 3 năm 2013, 2014,
2015 bao gồm: bảng cơ cấu nhân sự, tỷ lệ nhân viên mới và nhân viên nghỉ, kết
quả kinh doanh, Các báo cáo kinh tế tài chính, báo cáo tình hình thực hiện kế
hoạch đào tạo, định hƣớng phát triển trong 2 năm tới.
b. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Đƣợc thu thập từ các bài viết trên báo, tạp chí, internet, đề tài nghiên cứu
khoa học của bộ Thƣơng mại, trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội về các vấn đề
xung quanh chủ đề quản trị nhân lực, phát triển đào tạo nhân lực, công tác đào
tạo nhân lực ở các doanh nghiệp.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Luận văn đã sử dụng phƣơng pháp khảo sát, điều tra trắc nghiệm và phỏng
vấn sâu để thu thập dữ liệu cho đề tài. Các mẫu khảo sát đƣợc thực hiện đối với
các nhà quản trị, nhân viên và đối với khách hàng. Các bƣớc tiến hành của
phƣơng pháp này nhƣ sau:
a. Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Bước 1: Chọn mẫu điều tra
Đề tài luận văn sử dụng 3 mẫu điều tra. Mẫu 1 đối với các nhà quản trị cấp
trung và cấp cơ sở, mẫu 2 đối với nhân viên, mẫu 3 đối với khách hàng
Bước 2: Thiết kế phiếu điều tra (phụ lục số 1)
- Phiếu điều tra dành cho nhân viên đƣợc thiết kế với 7 câu hỏi trắc
nghiệm với nội dung về sự cần thiết phải đào tạo cho nhân viên hay không, nội
dung chƣơng trình đào tạo là gì, các yếu tố cản trợ đến hoạt động đào tạo,....
- Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị đƣợc thiết kế với 21 câu hỏi trắc
nghiệm với nội dung về việc tại sao phải đào tạo cho nhân viên, nhà hàng/doanh
6
nghiệp/ anh/chị đã thực hiện kế hoạch đào tạo đề ra có hiệu quả không, khó khăn
của doanh nghiệp khi thực hiện kế hoạch đào tạo,…
*Bước 3: Phát phiếu điều tra
Phiếu điều tra đƣợc phát ra trong thời gian từ ngày 18/05/2016 đến ngày
29/05/2016. Địa điểm phát phiếu là tại Phòng điều hành Mạng lƣới - Trung tâm
kỹ thuật khu vực 1. Phiếu điều tra khách hàng đƣợc gửi vào email khách hàng
đƣợc lấy từ danh sách khách hàng thuê bao lâu năm, thuê bao cƣớc cao và trả
đúng thời hạn tại Hà Nội.
- Đối với nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở: 30 phiếu
- Đối với nhân viên: 100 phiếu
- Đối với khách hàng: 200 phiếu
*Bước 4: Thu phiếu điều tra
- Đối với nhà quản trị: 30 phiếu hợp lệ chiếm 100%
- Đối với nhân viên: 100 phiếu hợp lệ chiếm 100%
- Đối với khách hàng: 190 phiếu hợp lệ chiếm 95%
*Bước 5: Phân tích và xử lý kết quả điều tra
Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu và bảng biểu
Excel và tiến hành xử lý các dữ liệu
*Bước 6: Kết luận
Từ các con số đã đƣợc xử lý đƣa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong
phiếu điều tra, sau đó tổng hợp kết luận chung kết quả điều tra
b. Phương pháp phỏng vấn sâu
- Phỏng vấn nhà quản trị cấp cao tại công ty là Ban Tổng Giám đốc.
- Nội dung phỏng vấn về các vấn đề: kế hoạch đào tạo, tình hình triển khai
thực hiện đào tạo.
- Số lƣợng nhà quản trị đã phỏng vấn: 3 ngƣời là Phó Tổng giám đốc
Tổng công ty Mạng lƣới Viettel.
- Thời gian phỏng vấn: từ khoảng 14-15h chiều ngày 28/6/2016,
30/6/2016 tại Văn phòng Phó Tổng giám đốc.
7
- Tổng hợp ý kiến các chuyên gia sau đó phân tích và đƣa ra kết luận
chung.
5.1.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Đối với dữ liệu thứ cấp
Thống kê các dữ liệu thu thập đƣợc và tiến hành phân tích để lựa chọn các
tài liệu và thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ những thông
tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại.
- Phƣơng pháp tổng hợp các thông tin liên quan tới dịch vụ viễn thông,
báo cáo kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch đào
tạo của Tổng công ty từ đó dùng phƣơng pháp nhận định và đánh giá các vấn đề
đó để xác định đƣợc nhân tố ảnh hƣởng và thực trạng quản trị đào tạo nhân lực
tại Tổng công ty Mạng lƣới Viettel
- Phƣơng pháp so sánh: Sử dụng để so sánh quy mô đội ngũ nhân, cơ cấu
đội ngũ nhân viên, chi phí cho đào tạo,… đã thu thập và tổng hợp đƣợc trong giai
đoạn 2013 - 2015. So sánh về công tác đào tạo của Tổng công ty qua các năm.
Từ đó thấy đƣợc tình hình tăng hay giảm, sự tăng giảm này ảnh hƣởng đến kết
quả kinh doanh, tình hình sử dụng chi phí, sử dụng nhân lực và công tác đào tạo
của Tổng công ty.
- Phƣơng pháp phân tích: Đƣợc sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng
hợp đƣợc. Qua sự phân tích đó thấy đƣợc sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm
hiểu nguyên nhân tại sao lại có sự tăng hoặc giảm đó và nó có ảnh hƣởng đến
mục tiêu đạt đƣợc của Tổng công ty hay không, ảnh hƣởng đến công tác đào tạo
các nhân viên nhƣ thế nào.
Đối với dữ liệu sơ cấp
Luận văn dùng các phƣơng pháp thống kê để tiến hành tổng hợp lại các
phiếu điều tra, trắc nghiệm. Sau đó xử lý phân tích dữ liệu trên bảng tính Excel từ
số phiếu đƣợc tổng hợp trên, quy đổi % (tổng 100%) để so sánh các chỉ số và đƣa
ra kết luận chung về việc công tác đào tạo nhân lực.
8
- Thống kê dữ liệu: các dữ liệu thu thập từ mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm
đƣợc nhập và bảng Excel.
- Sau đó xử lý, phân tích dữ liệu trên bảng tính Excel từ số phiếu đƣợc
tổng hợp trên, quy đổi % (tổng 100%) sau đó đƣa ra kết luận chung về công tác
đào tạo nhân lực.
6. Ý nghĩa của đề tài
- Đối với Tổng công ty Mạng lƣới Viettel: Việc nghiên cứu đề tài này sẽ
giúp cho Tổng công ty đáp ứng kịp thời với yêu cầu thay đổi, thay thế, bổ nhiệm
nhân sự, góp phần hoàn thiện hơn tổ chức doanh nghiệp; giúp cho Tổng công ty
chủ động nguồn kinh phí, nguồn nhân lực cho hoạt động đào tạo, giúp doanh
nghiệp thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh trong mắt
khách hàng.
- Đối với đội ngũ nhân viên cuả Tổng công ty: Công tác đào tạo tốt sẽ
giúp cho đội ngũ nhân viên có những kiến thức những thông tin thiếu hụt, phát
triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo tạo điều kiện thúc đẩy sự đóng góp của
đội ngũ nhân viên cho Tổng công ty. Đào tạo còn góp phần làm thoả mãn nhu
cầu thành đạt của ngƣời lao động, do đó sẽ kích thích họ vƣơn lên, phát triển
và thăng tiến.
- Đối với khách hàng: khách hàng sẽ đƣợc hƣởng những chất lƣợng dịch
vụ ngày càng tốt hơn, chuyên nghiệp hơn, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
7. Kết cấu luận văn
Nội dung chính của luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Mạng
lưới Viettel
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực
tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel
9
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng nhƣ từ thực tế rằng
nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của
các doanh nghiệp. Nhƣng khi nói nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng
nhất thì cần phải hiểu đó là những con ngƣời có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt
huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của doanh
nghiệp chứ không phải con ngƣời chung chung. Chất lƣợng nhân lực sẽ quyết
định sự thành bại trong cạnh tranh. Điều này càng trở nên bức bách trong bối
cảnh Việt nam đã gia nhập WTO và chủ động trong quá trình hội nhập quốc tế.
Khi mới bắt đầu mở cửa, nhiều ngƣời tự hào cho rằng một trong những đặc
tính hấp dẫn của môi trƣờng đầu tƣ nƣớc ngoài tại Việt nam là lao động giá rẻ và
tự hào về vấn đề này. Quá trình hội nhập đã cho thấy rõ, lao động giá rẻ không
phải là lợi thế, nó thể hiện sự yếu kém của chất lƣợng nhân lực và từ đó dẫn tới
giá trị gia tăng thấp, sức cạnh tranh của doanh nghiệp và nền kinh tế thấp, và cuối
cùng dẫn tới chất lƣợng cuộc sống thấp.
Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện của
thế giới chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức ngày nay,
bối cảnh cạnh tranh của thế giới cũng đã và đang thay đổi. Cạnh tranh nhân lực
chất lƣợng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các
quốc gia cũng nhƣ từng tổ chức.
Hiện nay, Việt nam đang chuẩn bị chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội thời
kỳ 2016-2020, chiến lƣợc phát triển kinh tế trong giai đoạn mới sẽ chú trọng vào
đổi mới mô hình phát triển, thay đổi cơ cấu nền kinh tế theo hƣớng hiệu quả, chất
lƣợng, và bền vững hơn. Trong chiến lƣợc phát triển này, phát triển nhân lực chất
lƣợng cao đƣợc xem là một trong những trọng tâm chiến lƣợc. Chỉ có nâng cao
chất lƣợng nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trƣờng đầu tƣ, nâng cao
10
hiệu quả của doanh nghiệp và nâng cao chất lƣợng sống của ngƣời lao động. Tuy
nhiên, những bất cập về mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lƣợng đào tạo,
và quản lý giáo dục và đào tạo đang đặt ra những thách thức rất lớn
1.1.1. Khái niệm về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp ngƣời lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là
những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của ngƣời lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân, 2007).
Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo nhân lực là quá trình cho
phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan
điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó
cũng có nghĩa là đào tạo đƣợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì?
làm nhƣ thế nào? và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với
các đồng nghiệp và các "sếp" ra sao?
Vì vậy, nếu đào tạo có định hƣớng, chú trọng vào công việc hiện thời của
cá nhân sẽ giúp các cá nhân có ngay các kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện
tốt công việc hiện tại.
1.1.2. Vai trò, đặc điểm công tác đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp
Đào tạo nhân lực giúp cho các doanh nghiệp chủ động thích ứng với các
biến động và nhu cầu phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp. Trong quá
trình hoạt động, doanh nghiệp thƣờng gặp các sự cố thiếu hụt hoặc dƣ thừa nhân
sự cho các công việc đã xác định do yếu tố khách quan và chủ quan, đòi hỏi phải
có sự đổi mới hoặc tái cấu trúc tổ chức nhân sự. Việc quy hoạch bồi dƣỡng nhân
viên thông qua quá trình đào tạo nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu thay đổi của tổ
chức, thay thế, bổ nhiệm nhân sự, hoàn thiện hơn tổ chức.
11
Đào tạo nhân lực giúp doanh nghiệp tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình
trên thị trƣờng ngày càng gay gắt. Công tác đào tạo sẽ giúp công ty có đƣợc một
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cả về trình độ, năng lực, thái độ và tác phong
làm việc, giúp cho chu trình cung ứng thông tin đến khách hàng đƣợc thực hiện
hoàn hảo, thống nhất về thể lệ, quy trình khai thác, cách thức phối hợp.
Công tác đào tạo tốt còn giúp cho doanh nghiệp chủ động đƣợc nguồn
kinh phí cho hoạt động đào tạo, chủ động đƣợc nguồn nhân lực cho đào tạo. Bởi
vì, ngoài các hoạt động đào tạo bên ngoài, doanh nghiệp còn có các hoạt động tự
đào tạo bên trong, vì thế ngƣời đào tạo thƣờng là những giảng viên kiêm chức vụ
trong cơ quan.
Công tác đào tạo tốt sẽ giúp cho nhà quản trị có thể kiểm soát từng khâu
đào tạo hay hiệu quả đào tạo ngay khi các khóa đào tạo đang đƣợc diễn ra mà
không phải là chỉ đánh giá sau đào tạo. Tức là việc kiểm soát hoạt động đào tạo
đƣợc hiệu quả hơn
Việc đào tạo tốt sẽ thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển
hình ảnh công ty viễn thông trong mắt khách hàng và đối tác, có thể đem lại cho
doanh nghiệp một lực lƣợng quảng cáo nhiệt tình, chân thực nhất về hình ảnh
doanh nghiệp.
1.1.2.2. Đối với nhà quản trị
Nhà quản trị có đƣợc những hoạch định chiến lƣợc đào tạo phù hợp với nhu
cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhà quản trị có thể kiểm soát từng khâu đào tạo, từng phần hay hiệu quả
đào tạo ngay khi các khóa đào tạo đang đƣợc diễn ra mà không phải chỉ là đánh
giá sau đào tạo. Do đó, việc kiểm soát hoạt động đào tạo đƣợc hiệu quả hơn.
Nhà quản trị dễ dàng tiếp cận với những phƣơng pháp quản lý hiện đại, kỹ
năng quản lý tiên tiến, phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ và
môi trƣờng kinh doanh, từ đó tránh đƣợc tình trạng lạc hậu và nâng cao công tác
quản trị doanh nghiệp, nhất là trong môi trƣờng mang tính cạnh tranh cao về
công nghệ nhƣ môi trƣờng điện tử viễn thông.
12
Công tác đào tạo tốt sẽ giúp đào tạo đúng ngƣời, đúng việc, tránh trùng lặp
và không đúng mục tiêu đào tạo. Từ đó giúp nhà quản trị sử dụng nhân viên một
cách hiệu quả nhất, mang lại lợi ích cao trong doanh nghiệp.
Nhà quản trị biết cách phát triển năng lực làm việc của nhân viên cũng đồng
nghĩa với việc mở rộng con đƣờng thăng tiến cho chính mình. Một mặt, họ có
khả năng thu hút xung quanh mình những ngƣời có năng lực làm việc. Mặt khác,
họ sẽ tự chuẩn bị trƣớc một đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay thế vai trò của mình
1.1.2.3. Đối với người lao động
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ
chức mà còn giúp cho ngƣời lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng
thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Đối với nhân viên mới, quá trình
đào tạo lần đầu thông qua hội nhập giúp họ giải quyết đƣợc những khó khăn, bỡ
ngỡ trong những ngày làm việc đầu tiên, cung cấp cho họ những thông tin cần
thiết, rút ngắn quá trình thích ứng của họ đối với môi trƣờng làm việc và công
việc mới; nhất là đối với công việc luôn phải cập nhật thông tin kịp thời chính
xác để có thể giải đáp phản hồi lại một cách nhanh nhất cho khách hàng. Nhờ có
đào tạo mà ngƣời lao động tránh đƣợc sự đào thải trong quá trình phát triển của
tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của ngƣời
lao động, nhƣ:
+ Tạo đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp.
+ Tạo đƣợc tính chuyên nghiệp trong ngƣời lao động.
+ Tạo sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai.
+ Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của ngƣời
lao động.
+ Tạo cho ngƣời lao động cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của
họ; là cơ sở để phát huy tính năng động, sáng tạo của ngƣời lao động trong công
việc.
13
1.1.2.4. Đối với xã hội
Công tác đào tạo và phát triển năng lực của ngƣời lao động, có ảnh hƣởng
vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở
thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nƣớc phát triển mạnh trên thế giới
nhƣ Anh, Pháp, Nhật… Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính
là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
1.1.3. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Mục tiêu của đào tạo nhân lực
Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho ngƣời lao động trong doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ cả ở
hiện tại và tƣơng lai.
Mục tiêu cụ thể của đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm:
- Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngƣời lao động.
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là để
đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
1.1.3.2. Vai trò của đào tạo nhân lực
Các doanh nghiệp luôn chú trọng và đầu tƣ nhiều cho công tác đào tạo nhân
lực, bởi vai trò quan trọng của công tác đào tạo nhân lực: Đào tạo nhân lực sẽ
giúp nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc của nhân viên; nâng cao năng suất
lao động, hiệu quả thực hiện công việc; nâng cao tính ổn định và năng động của
tổ chức; giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo có khả năng tự
giám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp; tạo ra đƣợc lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Đào tạo nhân lực là tác động trực tiếp vào nhân viên, bởi vậy nó đóng vai
trò rất quan trọng đối với nhân viên, bởi: tạo ra đƣợc tính chuyên nghiệp của
14
nhân viên; tạo ra sự thích ứng giữa nhân viên và công việc hiện tại cũng nhƣ
trong tƣơng lai; đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của nhân viên; tạo
cho nhân viên cách nhìn nhận công việc, cách tƣ duy mới trong công việc của họ
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của nhân viên trong công việc.
1.1.4. Các hình thức đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo trong công việc là một phƣơng pháp đào tạo trực tiếp
tại nơi làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là
dƣới sự hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề, có nhiều kỹ năng và
kinh nghiệm, đã từng làm việc tại vị trí đó nhiều năm, có uy tín và có những
thành công nhất định tại vị trí đó.
Có rất nhiều phƣơng pháp để đào tạo nhân lực, ứng với mỗi phƣơng pháp
đào tạo sẽ có những ƣu điểm và hạn chế riêng. Vì vậy, căn cứ vào đặc thù kinh
doanh, khả năng tài chính mà các công ty sẽ lựa chọn phƣơng pháp đào tạo sao
cho phù hợp. Nhân viên có thể đƣợc đào tạo theo các phƣơng pháp sau:
1.1.4.1. Đào tạo theo hình thức kèm cặp
Phƣơng pháp đào tạo này thƣờng dùng để giúp cho các nhân viên có thể học
đƣợc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và công việc cho
tƣơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những ngƣời quản lý. Có 3 cách để kèm
cặp là: Kèm cặp bởi những ngƣời lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm
cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm. Phƣơng pháp này có thể dùng để đào tạo
nhiều ngƣời cùng một lúc, ít tốn kém và thời gian đào tạo ngắn. Học viên học đƣợc
ngay các giải quyết vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết
quả học tập, thực hiện công việc của học viên. Tuy nhiên, ngƣời hƣớng dẫn thƣờng
có ít kinh nghiệm sƣ phạm nên sự hƣớng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ
đến khó, không theo quy trình dẫn đến học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận.
15
1.1.4.2. Đào tạo theo hình thức chuyên đề ngắn hạn
Các chuyên đề có thể đƣợc tổ chức tại công ty hoặc ở hội nghị bên ngoài,
có thể đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng trình đào tạo khác. Trong
các buổi chuyên đề, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dƣới sự hƣớng dẫn
của ngƣời lãnh đạo nhóm và qua đó họ học đƣợc các kiến thức, kinh nghiệm cần
thiết.
1.1.4.3. Đào tạo theo hình thức thảo luận chủ đề
Một đề tài cụ thể sẽ đƣợc đƣa ra phân tích để tất cả các học viên chia nhóm,
cùng tham gia thảo luận.
1.1.4.4. Đào tạo theo hình thức tọa đàm trao đổi kinh nghiệm
Tổ chức những buổi tọa đàm, trao đổi kinh nghiệm, kiến thức nghề nghiệp
với các chủ đề nhất định. Nhân viên có thể đƣợc học hỏi, trao đổi trực tiếp với
các chuyên gia hoặc nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp. Qua đó, tích lũy
thêm đƣợc kinh nghiệm và kiến thức cho bản thân.
1.1.4.5. Đào tạo theo hình thức cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử ngƣời lao động đến các trƣờng dạy nghề
hoặc quản lí do các Bộ, Ngành hoặc do Trung Ƣơng tổ chức. Trong phƣơng pháp
này, ngƣời học sẽ đƣợc trang bị tƣơng đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn thực
hành. Tuy nhiên phƣơng pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
1.1.4.6. Các hình thức đào tạo khác
Ngoài các phƣơng pháp đào tạo trên, còn một số các phƣơng pháp khác
nhƣ: phƣơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc, hội thi tay nghề, luân chuyển
các bộ…
1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong các doanh nghiệp
Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, đƣợc thể hiện qua
hình 1.1.
16
Xác định nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Tổ chức triển khai thực hiện
Đánh giá kết quả đào tạo
Hình 1.1: Sơ đồ nội dung công tác đào tạo nhân lực
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng
trong tiến trình đào tạo nhân lực của công ty. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo
của nhà quản trị không chính xác, không đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí
trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Hơn nữa, kết quả đào tạo có
thể không đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra, làm giảm chất lƣợng công tác quản trị
nhân lực trong công ty.
Ngoài trình độ chuyên môn, nhà quản trị cần có cảm nhận nghề nghiệp để
đánh giá đúng nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo phát sinh khi nhân viên không
đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc trong hiện tại và tƣơng lai.
Mặt khác, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc thảo luận của các cấp quản lý,
các nhân viên thông qua kết quả thống kê và phân tích các dữ liệu thông tin nhân
lực.
Để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong công ty cần căn cứ vào những
yếu tố sau:
1.2.1.1. Chiến lược kinh doanh của công ty:
Chiến lƣợc kinh doanh cho biết mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn
phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng
17
