Kỹ thuật xây dựng thang bảng lương Doanh nghiệp

kỹ thuật xây dựng thang bảng lương của doanh nghiệp
PGS.TS. Lờ Quõn

1. Thang bảng lương của doanh nghiệp
Thang bảng lương là cơ sở pháp lý quan trọng nhất cần xây dựng. Thang bảng lương được xây dựng
nhằm hai mục đích cơ bản:
- Thang bảng lương là cơ sở để đưa ra mức lương cho từng cá nhân trong doanh nghiệp dựa trên cơ
sở công việc và năng lực cá nhân.
- Thang bảng lương được đăng ký với cơ quan quản lý nhà nước để đảm bảo tính pháp lý của công
tác trả lương của doanh nghiệp.
Một thang bảng lương bao gồm hai nội dung cơ bản là ngạch lương và bậc lương.
- Ngạch lương hay hạng lương. Ngạch lương giải thích các công việc có cùng ngạch có giá trị tương
đương nhau. Ngạch lương phản ánh mức độ quan trọng của công việc trong cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp.
Ngạch lương được xây dựng bởi ba lý do cơ bản:
+ Ngạch lương cho phép phân loại công việc.
+ Ngạch lương cho phép tính toán các yếu tố chủ quan trong trả lương: doanh nghiệp có các ưu tiên
khác nhau trong chính sách tiền lương. Doanh nghiệp này chú trọng bằng cấp, thâm niên. Trong khi
doanh nghiệp khác các tiêu chí đó lại không quan trọng.
+ Ngạch lương cho phép đơn giản hóa hệ thống tiền lương bởi một ngạch thường bao gồm một số
công việc có mức độ quan trọng ngang nhau. Doanh nghiệp không cần thiết phải xây dựng mức
lương cho từng chức danh công việc.
- Bậc lương. Bậc lương phản ánh sự khác biệt trong đãi ngộ năng lực của người đảm niệm công việc.
Cùng một công việc (một ngạch), nhưng nếu cá nhân có năng lực cao hơn thì được hưởng bậc lương
cao hơn.
Bậc lương được xây dựng để đáp ứng ba yêu cầu cơ bản là:
+ Bậc lương cho phép cá nhân hóa tiền lương. Các cá nhân khác nhau thường được bổ nhiệm vào
các bậc lương khác nhau dù cùng làm một công việc.
+ Bậc lương tạo động cơ cho người lao động phấn đấu để được tăng lương.
+ Bậc lương do vậy đảm bảo công bằng cá nhân, cho phép thích ứng với nhu cầu cá nhân, thích ứng
với văn hóa của từng doanh nghiệp.

Về nguyên tắc, người lao động đảm nhận công việc nào thì sẽ được bổ nhiệm lương vào ngạch công
việc đó. Tương tự, khi họ được thay đổi công việc, ngạch lương cũng sẽ được điều chỉnh tương ứng.
Ngoài ra, thang bảng lương được điều chỉnh hàng năm căn cứ theo mức độ biến động tiền lương của
thị trường lao động.
Ví dụ dưới đây thể hiện thang bảng lương của một doanh nghiệp (theo kiểu truyền thống).
Bảng 3: Ví dụ thang bảng lương của doanh nghiệp
(đơn vị: 1000đ)
Ngch
I
II

Bc 1
6.95
4,170
3.95
2,370

Bc 2
7.99
4,795
4.35
2,607

Bc 3
9.19
5,514
4.78
2,867

Bc 4

10.57
6,342
5.26
3,154

Bc 5
12.16
7,610
5.78
3,469

Bc 6
13.98
9,132
6.36
3,816

Bc 7
16.08
10,959
7.00
4,198


III
IV
V
VI
VII

3.15
1,890
2.45
1,470
1.65
990
1.45
870
1.20
720

3.47
2,079
2.70
1,617
1.82
1,089
1.60
957
1.32
792

3.81
2,286
2.96
1,778
2.00
1,197
1.75
1,052

1.45
871

4.19
2,515
3.26
1,956
2.20
1,317
1.93
1,157
1.60
958

4.61
2,767
3.59
2,152
2.42
1,449
2.12
1,273
1.76
1,054

5.07
3,043
3.95
2,367
2.66

1,594
2.34
1,401
1.93
1,159

5.58
3,348
4.34
2,604
2.92
1,753
2.57
1,541
2.13
1,275

(Nguồn: EduViet Consultancy)
Ngạch và bậc lương được thể hiện theo hệ số nhằm đảm bảo tính ổn định. Mức lương tương ứng
(bằng tiền) được điều chỉnh theo đơn giá lương của doanh nghiệp theo từng thời kỳ.
2. Quy trình xây dựng thang bảng lương
Để xây dựng thang bảng lương, doanh nghiệp phải thực hiện đánh giá đúng giá trị của các chức
danh công việc, từ đó đưa ra mức lương cơ bản hay lương chức danh phù hợp với từng vị trí và cá
nhân trong doanh nghiệp.
Tại một số doanh nghiệp, hệ thống lương theo chức danh được gọi là mức lương cơ bản, hay lương
cứng hoặc lương chức danh. Xác định lương theo chức danh công việc làm tiền đề tạo ra sự công
bằng trong đãi ngộ nhân sự. Người lao động phải được trả lương tương xứng với loại công việc mà
họ đảm nhận.
Về nguyên lý, hai công việc khác nhau thì phải có mức lương chức danh công việc khác nhau. Ví
dụ, cùng là chức danh trưởng phòng nhưng vị trí trưởng phòng nhân sự thường có mức lương khác

chức danh trưởng phòng kế toán do bản thân hai công việc này khác nhau. Tuy nhiên, khó khăn lớn
nhất là đo lường được sự khác nhau đó.
Một số doanh nghip ưu tiên lựa chọn áp dụng hệ thống thang bậc lương của nhà nước vì nó cho
phép doanh nghiệp áp dụng ngay theo một mô hình mẫu. Tuy nhiên, hệ thống này không hiệu quả
vì tiêu chí xét lương vẫn không đảm bảo công bằng, nặng về trả lương theo thâm niên và chưa phản
ánh đúng đặc thù của từng vị trí chức danh.
Để xây dựng hệ thống lương theo chức danh công việc, doanh nghiệp có thể đi theo các bước cơ bản
sau:
Xác định lại hệ thống chức danh (sắp xếp lại lao động)
Xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Xác định các tiêu chuẩn định lượng giá trị công việc
Xác định giá trị công việc
Phân nhóm công việc, hình thành thang bảng lương
Bổ nhiệm lương, điều chỉnh và ban hành
Sơ đồ 11: Quy trình xây dựng hệ thang bảng lương (Nguồn EduViet Consultancy)
2.1. Xác định lại hệ thống chức danh
2


Hệ thống tiền lương theo chức danh chỉ có ý nghĩa nếu doanh nghiệp có hệ thống chức danh rõ
ràng. Do vậy, doanh nghiệp muốn xác định cho mình hệ thống lương theo chức danh công việc
chuẩn và khoa học thì cần phải tiến hành định biên nhân sự chuẩn.
Ví dụ về rà soát các chức danh công việc tại công ty cổ phần vận tải và giao nhận E:
BAN GIM C :
- Tng giỏm c
- Phú tng giỏm c
VN PHềNG CễNG TY :
- Chỏnh vn phũng ph trỏch qun tr nhõn s
- Tr lý tng giỏm c
- Chuyờn viờn hnh chớnh nhõn s

- Lỏi xe
- Vn th lu tr
PHềNG TH TRNG V KINH DOANH TNG HP :
- Trng phũng : Ph trỏch xut nhp khu - vn chuyn hng hoỏ quỏ cnh
- Phú phũng : Ph trỏch th trng v xõy dng thong hiu
- Chuyờn viờn nghip v
PHềNG TI CHNH K TON
- Trng phũng ph trỏch tng hp, ti chỏnh (k toỏn trng)
- Phú phũng ph trỏch k toỏn
- Nhõn viờn k toỏn
TRUNG TM GIAO NHN
- Giỏm c ph trỏch iu hnh chung
- Phú giỏm c ph trỏch iu phi, v i xe
- Phú giỏm c ph trỏch kho v giao nhn
- Nhõn viờn nghip v
- Lỏi xe
- Bc xp
Chi nhỏnh HI PHềNG
- Trung chi nhỏnh Ph trỏch chung v th trũng
- Phú chi nhỏnh : ph trỏch vn ti, iu hnh trc tip
- K toỏn
- Nhõn viờn nghip v
- Lỏi xe
Chi nhỏnh NNG
- Giỏm c chi nhỏnh
- Phú giỏm c chi nhỏnh
- Nhõn viờn nghip v
- Lỏi xe
- Bc xp
Chi nhỏnh TP HCM

- Giỏm c chi nhỏnh kiờm
- Phú giỏm c ph trỏch nghip v vn ti
- Phú giỏm c ph trỏch nghip v tng hp
- Nhõn viờn k toỏn
- Nhõn viờn giao nhn
- Bc xp
- Lỏi xe
2.2. Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Tiếp theo, sau khi xác định được hệ thống các công việc, doanh nghiệp tiến hành xây dựng bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

3


Vic thit lp mt bn mụ t v tiờu chun cụng vic khụng phi l mt yờu cu phỏp lý nhng nú
s rt cú tỏc dng i vi vic quyt nh phm vi cụng vic, trỏch nhim v quyn hn ca mi
cụng vic v cỏc tiờu chun no m ngi m nhn cụng vic cn cú m bo ỏp ng tt yờu
cu cụng vic.
Bn mụ t cụng vic v tiờu chun cụng vic thng c ban hnh ng thi di mu vn bn l
bn mụ t cụng vic. Vn bn ny thng bao gm cỏc ni dung sau:
1. Tờn cụng vic
2. V trớ ti cụng ty, bao gm tờn cụng vic ca ngi s bỏo cỏo v ca ngi c bỏo cỏo,
nu cú
3. V trớ ca cụng vic
4. Túm tt v bn cht chung v mc tiờu ca cụng vic
5. Danh sỏch nhng cụng vic hoc nhng nhim v chớnh ca ngi lao ng
6. Tiờu chun m nhim cụng vic
Bản mô tả công việc v tiêu chuẩn công việc trước hết được xác định bởi từng người lao động. Sau
đó được phê duyệt bởi quản lý đơn vị, và được rà soát lại bởi phòng nhân sự, phê duyệt cuối cùng
bởi giám đốc. Đây chính là cơ sở cho các chuyên gia tiền lương xác định giá trị của chức danh.

Vớ d: Bn mụ t cụng vic K toỏn tng hp
Tờn v trớ cụng vic:
K TểAN TNG HP (Mó s: 11.203 20)
Tờn chc danh qun lý trc tip:
GIM C TI CHNH K TểAN TRNG
Phũng ban
PHềNG K TểAN
Mc ớch v Giỏm sỏt k toỏn cụng n, k toỏn thanh toỏn, khon tin mt giỏ tr thp v
trớ:
hot ng ngõn hng. Kim tra, chun b bỏo cỏo ti chỏnh, phõn tớch ti
chỏnh, cp nht ghi s cỏc khon chi phớ quan trng.
Qun lý v iu hnh b mỏy k toỏn tng hp
Trỡnh
i hc tr lờn.
Kinh nghim 04 n 05 nm
Chuyờn mụn Hiu quy trỡnh k túan, lut k túan, cỏc phn mm k túan
K nng
Hach nh, tng hp, phõn tớch v gii quyt vn
Yờu cu khỏc Cú kinh nghim trong lónh vc k túan v cỏc phm mm ng dng hin
hnh
Trỏch nhim - Thc hin v nghiờm chnh chp hnh cỏc ni qui v qui nh ca cụng ty.
- Xõy dng v t chc mt i ng nhõn viờn di quyn on kt, k lut,
nng ng v sỏng to.
- Lp bỏo cỏo ti chớnh v bỏo cỏo thu.
- Thc hin s sỏch theo lut k toỏn cng nh theo ỳng cỏc quy nh v
chớnh sỏch ca cụng ty.
- m bo chớnh xỏc cỏc nghip v k toỏn phỏt sinh.
- Kim soỏt vic thc hin ghi chộp v s sỏch k toỏn.
- Ghi nhn cỏc nhõn t nh hng n tỡnh hỡnh ti chớnh.
- Phõn tớch v kim soỏt chi phớ, phõn tớch lý do chờnh lch.

- m bo ỳng lut thu ca nh nc Vit nam.
- Nhim v khỏc: c ch nh bi K toỏn trng v Ban Giỏm c
Quyn hn:
- Ch o v iu hnh nhõn viờn di quyn.
- xut cỏc ngun lc cn thit.
- Tham gia úng gúp ý kin, sỏng kin nhm ci tin cỏc hot ng ca cụng
ty.
- Hng cỏc ch khen thng, k lut theo qui ch khen thng v k
lut ca cụng ty.
4


- Yêu cầu các phòng ban liên quan cung cấp đầy đủ các chứng từ, chỉ tiêu,
thông số, văn bản, các thông tin cần thiết làm cơ sở cho việc kiểm tra và
thực hiện nhiệm vụ chuyên môn
Quan hệ công Bên trong công ty
việc:
- Phối hợp và quan hệ tốt với các phòng ban, chi nhánh trực thuộc công ty.
Bên ngoài công ty
- Quan hệ giao dịch với cơ quan, đơn vị, cá nhân về các vấn đề liên quan đến
thuế, tài chính, lưu chuyển tiền tệ,… khi được Giám Đốc Tài Chính – Kế tóan
trưởng phân công
Tiêu chuẩn Bản đánh giá nhân viên hàng tháng
đánh giá:
Thử việc:
02 tháng.

Phúc lợi:

Bảo hiểm tai nạn, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Tiền điện thoại, Cơm trưa,

Công tác phí.

VÝ dô b¶n tiªu chuÈn c«ng viÖc chøc danh chuyªn viªn nh©n sù
Có trình độ từ đại học trở lên.
Ưu tiên những người được đào tạo chuyên sâu về quản trị
Bằng cấp
nhân sự, quản trị kinh doanh, kinh tế lao động tại các trường
khối kinh tế...
Được đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về ngành
Đào tạo bổ sung
Đào tạo bổ sung quản trị nhân sự với các đối tượng tốt nghiệp
không đúng chuyên ngành hẹp quản trị nhân sự
Kinh nghiệm
Có tối thiểu 02 năm kinh nghiệm trong công tác nhân sự
Tự khẳng định
Có phương pháp làm việc hợp lý
Giải quyết vấn đề theo các quy định và hướng dẫn của cấp
Hành động độc lập
trên
Khả năng:
Tư duy và nhận thức
Hiểu và triển khai tốt các công việc được giao
Tổ chức
Tổ chức công việc của bản thân
Điều hoà
Đề xuất được giải pháp tối ưu
Kỹ năng:
Truyền thông
Khả năng truyền thông, trình bày các vấn đề
Giao tế

Làm chủ được tình huống giao tiếp
Làm việc theo nhóm
Có khả năng làm việc theo nhóm
Quản trị thời gian
Có khả năng quản trị thời gian
Phong cách:
Đĩnh đạc
Cử chỉ nhã nhặn, tác phong ngay ngắn
Năng động
Nhiệt tình, chủ động trong công việc
Kiến thức chuyên môn:
Tiếng Anh đọc và dịch được tài liệu chuyên ngành. Giao tiếp tốt
Am hiểu các kiến thức chuyên sâu hoạch định nhân sự, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát
triển, đánh giá nhân sự
Hiểu biết về pháp luật liên quan đến lao động, pháp chế của doanh nghiệp
Sử dụng thành tạo tin học văn phòng (Microsoft Word, Excel)
Thái độ, hành vi, sức khoẻ:
Có sức khoẻ tốt đảm bảo hoàn thành công việc được giao
Sẵn sàng, chủ động và sáng tạo trong công việc được giao
Nghiêm chỉnh chấp hành các Nội quy, Quy định của Công ty.
Mức độ cam kết, gắn bó:
Gắn bó làm việc lâu dài tại Công ty
5


2.3. X¸c ®Þnh c¸c tiªu chn ®Þnh l­ỵng gi¸ trÞ c«ng viƯc
C¸c tiªu chn ®Þnh l­ỵng gi¸ trÞ c«ng viƯc cho biÕt doanh nghiƯp c¨n cø vµo ®©u ®Ĩ x¸c ®Þnh l­¬ng
c¬ b¶n. L­u ý lµ viƯc x¸c ®Þnh tiªu chn lµ ®Ĩ ®¸nh gi¸ gi¸ trÞ c«ng viƯc chø kh«ng ph¶i ®Ĩ ®¸nh
gi¸ n¨ng lùc hay thµnh tÝch cđa c¸ nh©n ng­êi lao ®éng ®ang ®¶m nhËn vÞ trÝ c«ng viƯc ®ã.
C«ng t¸c x¸c ®Þnh c¸c tiªu chn ®Þnh l­ỵng c«ng viƯc ®­ỵc triĨn khai theo hai b­íc:

- B­íc 1: X¸c ®Þnh c¸c tiªu chn
- B­íc 2: X¸c ®Þnh thang ®iĨm ®¸nh gi¸ (bao gåm thang ®iĨm chung vµ träng sè cđa tõng tiªu
chn). Doanh nghiƯp cã thĨ sư dơng barem chÊm ®iĨm tõ 1-10 ®iĨm, tõ 10-100 ®iĨm, hc 1001000 ®iĨm. Träng sè cđa mçi tiªu chn, tiªu chÝ thĨ hiƯn møc ®é ®ãng gãp cđa tiªu chn, tiªu chÝ
cho c«ng viƯc.
Trong b­íc thø nhÊt, doanh nghiƯp cã thĨ c¨n cø trªn nhiỊu tiªu chÝ kh¸c nhau. VÝ dơ, theo ph­¬ng
ph¸p Hay, mét sè tiªu chn sau ®­ỵc sư dơng:
-

KiÕn thøc chuyªn m«n

-

Tr×nh ®é qu¶n lý

-

Kü n¨ng quan hƯ nh©n sù

-

Gi¶i qut vÊn ®Ị

-

Møc ®é thư th¸ch cđa qut ®Þnh

-

Møc ®é chđ ®éng trong c«ng viƯc

-

T¸c ®éng cđa vÞ trÝ vµo kÕt qu¶ ci cïng

-

Møc ®é tr¸ch nhiƯm liªn ®íi ®Õn tµi s¶n

Lao động “chân tay”
- Trình độ
+ Học vấn
+ Kinh nghiệm
+ Sáng tạo
- Nỗ lực
+ Thủ cơng
+ Tư duy
- Trách nhiệm
+ Trang thiết bị
+ Vật tư, sản phẩm
+ An tồn lao động
+ Với cơng việc người khác
- Điều kiện làm việc
+ Điều kiện làm việc
+ Rủi ro trong cơng việc

Tiêu chuẩn đánh giá giá trị cơng việc
Lao động trí tuệ
- Trình độ
+ Học vấn
+ Kinh nghiệm

- Sáng tạo
+ Phức tạp cơng việc
+ Mức độ bị giám sát
- Trách nhiệm
+ Hậu quả của sai lầm
+ Quan hệ
+ Thơng tin mật
- Điều kiện làm việc
+ Nỗ lực trí tuệ
+ Điều kiện làm việc
- Giám sát
+ Bản chất của giám sát
+ Tầm hạn quản lý

(Nguồn: AAIM: American Association of Industrial Management. M.L.Rock, Handbook of Wage
salary Administration, Mc Graw-Hill, 1984)
§Ĩ ®¬n gi¶n h¬n, nhiỊu doanh nghiƯp sư dơng 10 tiªu chÝ sau:
TT
1

Tiêu chuẩn

Các cấp độ

Học vấn

PTTH
Trung cấp, cao đẳng
Đại học, cao học
Tiến sỹ

6


2

Kinh nghiệm

3

Tính độc lập

4

Tính đa dạng

5

Số lượng nhân
viên quản lý

6

Loại nhân
quản lý

7

Tính chất vấn đề
giải quyết

8

Mức độ sáng tạo

9

Độ nguy hiểm

10

Môi trường

viên

Không cần kinh nghiệm
Kinh nghiệm với các công việc được tiêu chuẩn hoá (1năm)
Kinh nghiệm về lãnh vực phụ trách (2-3năm)
Kinh nghiệm bao quát về bộ phận (3-5năm)
Kinh nghiệm bao quát toàn công ty (5năm
Kiểm soát thường xuyên
Kiểm soát theo kết quả của từng công đoạn
Kiểm soát sau khi hoàn thành
Kiểm soát theo mục tiêu (cấp trưởng bộ phận)
Kiểm soát theo chiến lược (cấp giám đốc)
Những hoạt động tương tự và lặp đi lặp lại
Những hoạt động khác nhau trong một phạm vi chức năng
Lãnh đạo một bộ phận/đơn vò kinh doanh
Lãnh đạo từ hai bộ phận/đơn vò chức năng
Lãnh đạo toàn công ty

Từ 0
Từ 1-10
Từ 11-200
Từ 201-1000
Từ 1001 trở lên
Hầu hết nhân viên là công nhân, lao động phổ thông
Hầu hết nhân viên làm nghiệp vụ, không có cấp quản lý
Nhân viên nghiệp vụ và có cấp quản lý
Hầu hết là cấp quản lý
Vấn đề được hướng dẫn rõ ràng, không cần phân tích
Vấn đề có độ khó khăn ít nhưng cần phân tích
Vấn đề bản chất là khó đòi hỏi phải phân tích và điều tra
Vấn đề bản chất là phức tạp đòi hỏi phân tích rộng, tỷ mỉ và điều tra
chi tiết
Vấn đề bản chất là rất phức tạp đòi hỏi phân tích, điều tra liên quan
đến nhiều bộ phận
Không đòi hỏi sáng tạo hoặc cải tiến
Cần có cải tiến bình thường
Cải tiến và phát triển dựa trên những phương pháp và kỹ thuật có
sẵn
Sáng tạo nên những phương pháp và kỷ thuật mới
Sáng tạo nên những phương pháp và kỹ thuật mới có tầm bao quát
Mức độ nguy hiểm thấp hay ít xảy ra
Mức độ nguy hiểm trung bình hay thông thường
Mức độ nguy hiểm cao
Bình thường
Môi trường làm việc có nhiệt độ cao, tiếng ồn, bụi và có mùi
Môi trường làm việc có nhiệt độ cao, tiếng ồn, bụi và có mùi ở mức
độ cao

2.4. X¸c ®Þnh gi¸ trÞ c«ng viƯc
Sau khi cã ®­ỵc tiªu chn vµ thang ®iĨm chÊm, doanh nghiƯp cã thĨ x©y dùng c«ng cơ b¶ng hái ®Ĩ
chÊm ®iĨm gi¸ trÞ c«ng viƯc. B¶ng hái d­íi ®©y ®­ỵc MPDF ®­a ra trong cn s¸ch h­íng dÉn vỊ
tiỊn l­¬ng vµ tiỊn c«ng (kho¶ng 15 tiªu chÝ):

7


Bn hi xỏc nh giỏ tr cụng vic
Tiờu chun

Cp

Kiến thức

Không học vấn
PTTH
Đào tạo nghề
Cao đẳng
Cử nhân
Sau đại học
6 tháng
1-2 năm
3-5 năm
5-7 năm
10 năm
Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh và chỉ thị liên quan tới công việc
Có thể hiểu rõ các mệnh lệnh và chỉ thị liên tới công việc của nhóm hoặc bộ phận
Có thể nắm được bản chất thông tin mới liên quan đến công việc

Kinh nghiệm

Hiểu biết

Mc
im

150

150

50
Phán quyết

Khả năng thuyết
phục
Tính sáng tạo

Năng lực lãnh đạo

Cường độ tập trung
Quan hệ

Sức lực

Môi
việc

trường

làm

Rủi ro
Trách nhiệm công
việc
Tổng cộng

Công việc không cần phán quyết cao
Phán quyết các điểm nhỏ trong phạm vi các chỉ thị tương đối chi tiết
Khi có các hướng dẫn chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động đến kết
quả làm việc của nhóm, bộ phận
Khi có các hướng dẫn chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động đến kết
quả làm việc của phòng, ban
Khi có các hướng dẫn chỉ thị chung, phải đưa ra các quyết định tác động đến kết
quả làm việc của doanh nghiệp
Công việc không cần thuyết phục người khác
Cần
thuyết
phục
các
thành
viên
nhóm
và
cấp
dưới
Cần thuyết phục một số lượng lớn cấp dưới hoặc khách hàng khó tính
Không cần
Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm vi công việc của nhóm
Đưa ra ý tưởng mới về cải tiến sản phẩm

Tạo ra những sản phẩm mới cho DN
Tạo ra ý tưởng mới về công tác tổ chức
Không cần
Lãnh đạo nhóm nhỏ
Lãnh đạo bộ phận
Lãnh đạo phòng ban
Lãnh đạo doanh nghiệp
Không cần nỗ lực đặc biệt
Nỗ lực đặc biệt để quan sát và lắng nghe
Không cần quan hệ với người khác
Công việc cần nhiều quan hệ với mọi người trong và ngoai doanh nghiệp
Công việc đòi hỏi có quan hệ thường xuyên với nhiều người
Không cần sức lực
Cần sức lực
Cần nỗ lực và sức lực đặc biệt
Bình thường
Môi trường làm có nhiệt độ cao, ồn, có mùi
Môi trường làm có nhiệt độ cao, ồn, có mùi với nồng độ cao
Không có rủi ro
Rủi ro tai nạn hoặc bệnh tật nghề nghiệp
Phải chịu trách nhiệm đối với tổn thất dưới 500.000đ
Phải chịu trách nhiệm đối với tổn thất từ 500.000 2.000.000đ
Phải chịu trách nhiệm trên 2.000.000đ

100

50

50
70

30
50
40
60
30
70

900

8


Việc chấm điểm các chức danh được tiến hành căn cứ trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, cùng
với hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí và barem điểm.
Vớ d chm im hai cụng vic khỏc nhau, cú cựng mc im
Th in
a. Trỡnh
+ Hc vn
+ Kinh nghim
b. N lc
+ Chõn tay
+ Tõm lý
+ T duy
c. Trỏch nhim
+ Trang thit b
+ Vt t, sn phm
+ An ton lao ng
d. iu kin lm vic
+ iu kin lm vic

+ Ri ro trong cụng vic
Tng im

Th ký vn phũng
25
25

a. Trỡnh
+ Hc vn
+ Kinh nghim
b. Mc phc tp cụng vic

25
25
25

c. Quan h

15

d. iu kin lm vic

10

Tng im

100

10
5

5
10
5
5
5
5
100

(Ngun: AAIM: American Association of Industrial Management. M.L.Rock, Handbook of Wage
salary Administration, Mc Graw-Hill, 1984)
Sau khi chấm điểm cho từng chức danh, doanh nghiệp tiến hành lập bảng tổng hợp điểm chức danh.
Để việc chấm điểm hạn chế bớt tính chủ quan, doanh nghiệp nên lập hội đồng chấm bao gồm các cá
nhân có chuyên môn và am hiểu các công việc trong công ty. Nguyên lý càng nhiều người chấm thì
điểm càng chính xác. Thông thường, khi có sai lệnh về điểm giữa những người chấm, doanh nghiệp
cần tiến hành thảo luận dựa trên bản chất công việc để nhất trí trên từng tiêu chí. Tuyệt đối không
nên tùy tiện điều chỉnh điểm các chức danh.
Bảng 4: Ví dụ bảng tổng hợp điểm chức danh công ty ABC
Chc danh
Kế toán trưởng
Trưởng phòng kinh doanh
Trưởng phòng thị trường
Trưởng phòng nhân sự
Trưởng phòng kĩ thuật
Nhân viên kinh doanh sản phẩm A
Nhân viên kinh doanh sản phẩm B
NV kinh doanh sản phẩm C
Nhân viên phiên dịch kiêm thư ký
Nhân viên thu mua
Kế toán thuế, vay
Kế toán tổng hợp

im

Chc danh

710 Kế toán thanh toán, quỹ
Quản trị mạng
770
715 Nhân viên hành chính
650
600

Lái xe cho giám đốc
Nhân viên thi đua

495 Thủ kho nhập hàng
Nhân viên kỹ thuật 1
485
Thủ kho vật tư
465
440 Nhân viên văn phòng
420
445
475

Nhân viên kĩ thuật 2
Nhóm trưởng
Nhân viên bảo vệ

im

385
395
380
395
390
385
375
330
325
325
260
240

9


2.5. Phân nhóm công việc, hình thành thang bảng lương
Sau khi định lượng được giá trị các công việc, doanh nghiệp tiến hành sắp xếp các công việc hình
thành các ngạch công việc khác nhau để hình thành thang bảng lương. Về nguyên lý, tương ứng với
mức điểm là một mức lương. Do đó ta có thể xây dựng được hàm tiền lương phản ánh tương quan
giữa điểm chức danh và mức thu nhập.
Trên thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong số các phương án thang bảng lương sau đây:
- Phương án 1: Tiền lương theo chức danh tương ứng với điểm chức danh.
Phương án này không hình thành ngạch và bậc lương. Như vậy, doanh nghiệp sẽ xác định đơn giá
tiền lương tương ứng và đưa ra mức lương cơ bản tương ứng.
250$
200$
Mc
lng

160$

140$
120$
100$
100 120

140 160
200 230
Giỏ tr cụng vic

250

Sơ đồ 12: Hàm tiền lương của doanh nghiệp
Ví dụ, dựa trên cơ sở điểm chấm được tại bảng trên, chúng ta có thể xây dựng luôn mức lương cơ
bản.
Bảng 5: Ví dụ bảng lương của công ty ABC (đơn vị: 1000 đồng)

Chc danh
Kế toán trưởng

im

Mức
lương

Chc danh
im

Trưởng phòng thị trường

715

7100 Kế toán thanh toán, quỹ
Quản trị mạng
7700
7150 Chuyên viên hành chính

Trởng phòng hành chính
nhân sự
Trưởng phòng kĩ thuật

650

6500

Trưởng phòng kinh doanh

710
770

Mức
lương

385

3850

395

3950

380

3800

395

3950

390

3900

385

3850

375

3750

330

3300

4400

325

3250

Nhân viên kĩ thuật 2
4200
4450 Nhóm trưởng

325

3250
2600

Lái xe cho giám đốc
600

Nhân viên kinh doanh sản
phẩm A
495
Nhân viên kinh doanh sản
phẩm B
485
NV kinh doanh sản phẩm C
465
Nhân viên phiên dịch kiêm
thư ký
440
Nhân viên thu mua
420
Kế toán thuế, vay
445
Kế toán tổng hợp

475

Nhân viên theo dõi thi
6000 đua
Thủ kho nhập hàng
4950
Nhân viên kỹ thuật 1
4850
4650 Thủ kho vật tư
Nhân viên văn phòng

4750 Bảo vệ

260
240

2400

10


Ưu điểm của phương án này là đơn giản và dễ triển khai. Tuy nhiên, khi áp dụng thang bảng lương
này, doanh nghiệp phải liên tục cập nhật giá trị của chức danh khi có những điều chỉnh trong tổ
chức công việc.
Ngoài ra, phương án trả lương này không cho phép cá nhân hóa tiền lương cơ bản (tức là bổ nhiệm
lương có tính đến yếu tố năng lực cá nhân Person). Chẳng hạn, cùng là vị trí kế toán tổng hợp,
mức lương cơ bản cho chức danh này là 4.750.000đ. Nhưng nếu quy mô doanh nghiệp cần hai cá
nhân đảm nhận kế toán tổng hợp. Khi đó doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong bổ nhiệm lương cơ
bản cho hai cá nhân này nếu họ có sự khác biệt lớn về năng lực làm việc, về kinh nghiệm, thâm
niên...

- Phương án 2: Xây dựng ngạch bậc lương.
Việc phân ngạch các công việc đồng nghĩa với sắp xếp các chức danh có các tính chất công việc gần
giống nhau vào cùng một ngạch (mức điểm tương đương).
250$
200$
Mc
lng

160$
Cỏc cụng vic cú mc
im tng ng c
xp vo mt nhúm, gi
l mt ngch

140$
120$
100$
100 120

140 160
200 230
Giỏ tr cụng vic

250

S 13: Phõn ngch cụng vic
Về cơ bản, không có quy luật nào quy định số ngạch cần có với mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp
quyết định số ngạch mang tính chủ quan. Số ngạch phụ thuộc vào:
+ S lng cụng vic: s lng chc danh nhiu, nờn tng s ngch.
+ Mc a dng cụng vic: Cỏc cụng vic cng a dng, s ngch cng ln to ra s ng nht

gia cỏc chc danh trong cựng mt ngch.
+ Cỏc phũng ban chc nng: S lng phũng ban chc nng nhiu, cú ngha l cỏc cụng vic cú
mc a dng ln.
+ Khong cỏch tin lng: Doanh nghip ỏp dng chớnh sỏch phõn húa tin lng, s lng ngch
v bc s nhiu hn.
+ Chớnh sỏch tng lng: Doanh nghip ỏp dng chớnh sỏch tng lng nhanh, s lng ngch
thng ớt.
Vớ d, s ngch ca doanh nghip cú th t 4 n 10 ngch v cú th t n 75 ngch nh mt s
tp on kinh t.
Kt qu ca vic phõn ngch s cho phộp hỡnh thnh thang lng vi cỏc ngch tng ng.

11


Ngch 1

Ngch 2

Ngch 3

300
200
100

399

299
im chc danh

199

Sơ đồ 14: Phân ngạch công việc
Ví dụ có thể phân ngạch các công việc theo các tiêu chí chính sau:
Bảng 6: Ví dụ về phân ngạch các công việc công ty ABC
Ngạch
Điểm
VI Trên 800
V 701 - 800
IV 501 - 600
III 401 - 500
II 301 400
I

Dưới 300

Định nghĩa
Giám sát, định hướng. Lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch, quyết định các vấn đề quan trọng. Quản lý các bộ
phận, nhóm nhân viên
Lập kế hoạch và quyết định tác nghiệp. Giám sát các nhân viên khác
Thực hiện các công việc đòi hỏi tư duy sáng tạo, phức tạp và phải
được đào tạo chính thống và phải có kinh nghiệm
Thực hiện các công việc đòi hỏi phải được đào tạo và có kinh
nghiệm
Thực hiện các công việc thường xuyên, lặp đi lặp lại, không đòi hỏi
đào tạo chính thống

Sau khi có số ngạch công việc, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các bậc tiền lương. Bậc lương
tạo ra sự khác biệt về tiền lương giữa các chức danh trong cùng một ngạch. Bậc lương cho phép cá
nhân hóa mức lương của từng người khi tiến hành bổ nhiệm lương.

Bc 8

Bc 1
Bc 8

Bc 1
Bc 8

Bc 1

Ngch III

Ngch II

Ngch I
Sơ đồ 15: Ngạch và bậc lương
Về nguyên tắc, không nhất thiết các ngạch phải có cùng số bậc. Số bậc có thể thay đổi. Thông
thường các vị trí cao cấp và vị trí lao động phổ thông số bậc ít vì không cần thiết áp dụng chế độ
tăng lương nhanh. Ngược lại, với nhiều ngạch khác thì nên có số bậc nhiều để thực hiện chế độ tăng
lương nhanh nhằm động viên nhân sự. Một số doanh nghiệp có thể áp dụng độ lặp giữa các bậc và
ngạch. Sự lặp này cho phép việc bổ nhiệm lương được linh hoạt hơn.

12


Bc 8

Bc 1

Ngch I

Bc 8

Bc 1

Bc 8

Bc 1

Ngch III

Ngch II
Sơ đồ 16: Sự lặp giữa các ngạch và bậc

Sự lặp có nghĩa là mức lương bậc thấp của cao hơn (ví dụ ngạch II) có thể cao hơn mức lương bậc
cao của ngạch dưới (ví dụ ngạch I). Điều này cũng đơn giản vì một nhân viên mới ra trường đảm
nhận đảm nhận công việc ở ngạch II có thể có lương thấp hơn một nhân viên khác đảm nhận công
việc đơn giản hơn nhưng đã có thâm niên và đóng góp nhiều cho doanh nghiệp.
Sự lặp có thể lớn đến 50% giá trị của một ngạch.
Sau khi có ngạch và bậc cụ thể cho các chức danh rồi công ty sẽ tiến hành định giá (tính mức trả)
cho các ngạch bậc dựa trên giá thị trường lao động, khả năng tài chính của công ty.
Doanh nghiệp có thể áp dụng hai cách làm:
Cách đầu tiên là đưa ra luôn mức lương như ví dụ dưới đây. Tương ứng với các ngạch và bậc kể trên
là các mức lương cơ bản như sau:
Ngạch
Bậc

I

II

III

IV

V

1

607.000

759.000

956.000

1.213.000

1.540.000

2
3

617.000

772.000

973.000

1.236.000

1.577.000

4











5

705.000

887.000

923.000

1.431.000

1.830.000

Bảng 7: Ví dụ về ngạch bậc theo mức lương (đồng)
Cách thứ hai là đưa ra cho mỗi bậc và ngạch một hệ số lương để từ đó làm cơ sở tính lương sau này.
STT

Chức danh công việc

1

Cấp trưởng phòng, KTT

2

Cấp phó phòng, Quản lý bán
hàng, tổ trưởng

3

Nhân viên bán hàng, kế toán
viên, thủ quỹ,...

4

Nhân viên phục vụ

Bậc

1

Bậc
2

Bậc
3

Bậc
4

Bậc
5

Bậc
6

Bậc
7

3,11

3,73

4,48

5,38

6,45

7,74

9,29

2,00

2,30

2,65

3,04

3,50

4,02

4,63

1,78

1,96

2,15

2,37

2,61

2,87

3,15

1,30

1,43

1,57

1,73

1,90

2,09

2,30

Bảng 8: Ví dụ về ngạch bậc theo hệ số lương
Để tính mức lương theo chức danh thì công ty sẽ ước định mức đơn giá, nhân hệ số lương với đơn
giá sẽ được bảng lương của Công ty.
Mức đơn giá lương của công ty có thể được điều chỉnh thường xuyên dựa trên các cơ sở sau:


Dựa vào kết quả kinh doanh của công ty
13




Chỉ số lạm phát và giá cả

Thực tế thị trường lao động

Nhân viên thuộc ngạch nào thì sẽ được hưởng lương theo các bậc trong ngạch đó và được tăng lương
theo các bậc trong ngạch của mình. Việc tăng lương không nhất thiết tuân thủ theo thời gian và
thâm niên. Nó được căn cứ trên thành tích của nhân viên và nhằm đảm bảo động viên nhân viên.
Việc tăng lương do Hội đồng tăng lương xét.
Công ty có thể đưa ra mức lương thử việc riêng không nằm trong ngạch và bậc.
Nhân viên được nhận về có thể được hưởng ngay bậc cao nếu đã có quá trình công tác trước đó tại
các công ty khác.
7. Bổ nhiệm lương, điều chỉnh và ban hành
Sau khi thống nhất được thang bậc lương, doanh nghiệp có thể tiến hành bổ nhiệm lương cho các cá
nhân vào ngạch bậc.
Về nguyên lý, khi bổ nhiệm lương mức lương điều chỉnh cho người lao động theo hệ thống lương
mới không được phép thấp hơn mức lương cơ bản của người đó trong hệ thống thang bảng lương
trước đây.
Khi bổ nhiệm lương, doanh nghiệp căn cứ vào năng lực của từng cá nhân để tiến hành bổ nhiệm. Về
nguyên tắc, mỗi cá nhân đảm nhận công việc sẽ được bổ nhiệm vào một bậc lương thuộc một ngạch
nào đó. Mức lương cao nhất nhận được phải nằm trong ngạch lương. Các trường hợp ngoại lệ vượt
khung phải có ý kiến của người có thẩm quyền trong doanh nghiệp.
Lương theo chức danh của từng vị trí sẽ được xác định dựa theo mức lương trong bảng lương và
thêm một số khoản phụ cấp như sau (mức phụ cấp tối thiểu phải đảm bảo đúng theo quy định của
pháp luật hiện hành).
+ Phụ cấp thâm niên nhằm động viên nhân viên gắn bó với công ty. Phụ cấp thâm niên đáp ứng
những yếu tố thuộc về văn hoá Việt Nam trong chi trả lương. Phụ cấp này thường chia thành các
giai đoạn từ 3 đến 5 năm tương ứng với một mức phụ cấp. Doanh nghiệp có thể là số tiền tuyệt đối,
hoặc % lương cơ bản hoặc chế độ phúc lợi ưu đãi khác (ví dụ nghỉ thêm ngày phép, đi thăm quan du
lịch...).
Bảng 9: Ví dụ phụ cấp thâm niên

Số năm
Dưới 3 năm
3 đến 5 năm
5 đến 8 năm
8-12 năm
Trên 12 năm

Mức phụ cấp theo
lương cơ bản
0
1%
2,5%
3,5%
5%

Mức phụ cấp tuyệt
đối
0
100.000đ/tháng
200.000đ/tháng
300.000đ/tháng
400.000đ/tháng

Doanh nghiệp áp dụng phụ cấp thâm niên để đãi ngộ sự trung thành. Tuy nhiên, nếu phụ cấp thâm
niên chiếm tỷ trọng quá cao, bài toán đãi ngộ lại quay về tình trạng đến hẹn lại lên như trước cổ
phần hóa.
+ Phụ cấp đắt đỏ (cho các thành phố lớn có giá cả cao hơn). Phụ cấp đắt đỏ áp dụng với những
doanh nghiệp có địa bàn hoạt động của nhân viên trải rộng. Thông thường, tại Việt Nam, mức phụ
cấp đắt đỏ được tính cho các thành phố lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà
Nẵng, Huế...

Ví dụ một số doanh nghiệp đưa ra mức chênh lệch sau: Thành phố Hồ Chí Minh phụ cấp đắt đỏ
1000.000đ/tháng, cao hơn Hà Nội 500.000đ và cao hơn các thành phố còn lại là 700.000đ.
+ Phụ cấp năng lực dành cho những cá nhân có năng lực đặc biệt công ty cho rằng có ảnh hưởng
lớn đến thành tích của công ty và cần trả lương cao hơn thang bậc để tránh thất thoát nhân lực. Mức
phụ cấp này áp dụng theo từng cá nhân và do TGĐ hoặc HĐQT phê duyệt.
14


+ Phụ cấp thu hút áp dụng đối với những vị trí chức danh ít người muốn đảm nhận.
+ Phụ cấp độc hại cho các vị trí công tác có yếu tố độc hại của môi trường làm việc. Mức phụ cấp
độc hại phải đảm bảo cao hơn mức quy định của pháp luật.
+ Phụ cấp bằng cấp cho những cá nhân có bằng cấp cao hơn yêu cầu của bản MTCV. Phụ cấp này
áp dụng cho những đối tượng có bằng cấp cao hơn vị trí đang đảm nhiệm, tạm thời doanh nghiệp
chưa bổ nhiệm được vào các chức danh khác phù hợp. Thông thường mức trợ cấp không cao vì bài
toán bằng cấp đặt ra không quá quan trọng đối với doanh nghiệp, nó thường dừng lại ở mức 1-5%.

15