Chuyên đề nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng

LỜI MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trường, là động lực
thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức
ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến
công nghệ, thiết bị sản xuất và phương thức quản lý nhằm nâng cao chất lượng
sản phẩm, hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả
và lợi nhuận sẽ hướng người kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có
hiệu quả thấp hơn sang nơi sử dụng có hiệu quả cao hơn. Đối với xã hội, cạnh
tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản
xuất kinhdoanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản
xuất của toàn xã hội. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi
doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá
trình hoạt động của sản xuất kinh doanh.
Với đề tài: “Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây
dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc
Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp
của mình.
Kết cấu luận văn
Phần I- Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chương I: Tổng quan về cạnh tranh
Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Phần III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng
CTGT 892
Chương I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
Chương II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực
trạng Công ty XDCTGT 892.
Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty xây dựng công trình giao thông 892.
1

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm
Xuân Phượng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892
đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn.
Hà Nội, tháng 5 năm 2004

2


Phần I: Những vấn đề chung về cạnh tranh
Chương I: Tổng quan về cạnh tranh
1.1- Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ
yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng
loại, đồng giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định.
Trong hình thái cạnh tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể
cùng (nhóm người bán), cũng như chủ thể cầu (Nhóm người mua), cả hai nhóm
này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên kết với nhau bằng giá cả thị
trường.
Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh
tranh với nhau để giành khách hàng.
Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
thụ hàng hoá đẻe thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Theo kinh tế Amô thì một thị trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều
người mua, người bán để cho không có một người mua hoặc một người bán
duy nhất nào có ảnh hưởng, có ý nghĩa đối với giá cả.
Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và
kiểm soát độc quyền kinh doanh” thì cạnh tranh là một trong những đặc trưng
cơ bản của kinh tế thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường.

Cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các
nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm
nâng cao lợi thế của mình trên thị trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh
cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần.
Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động
nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua
đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh
3


nghieưẹp yếu kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm
ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử
dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trưởng nền
kinh tế ở mỗi quốc gia.
1.2- Các loại hình cạnh tranh
1.2.1- Căn cứ vào đối tượng cạnh tranh: 2 loại
1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau
Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trường.
Nó có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những
người bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường. Khi cung một hàng
hoá nào đó lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả
hàng hoá đó giảm xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến
công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và hạ được giá bán sản phẩm
mới có thể tồn tại. Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong
cuộc cạnh tranh này là tăng lợi nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền
kinh tế thị trường, việc cạnh tranh là hiện tượng tất yếu không thể tránh khỏi
đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những người bán với nhau sẽ đem lại
lợi ích cho người mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có
chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trường và đi đến phá

sản. Nhưng mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm
chắc “Vũ khí” cạnh tranh thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển.
1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những người mua
Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá,
dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên
quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là người
bán thu được lợi nhuận cao, còn người mua phải mất thêm một số tiền. Khi đó
người kinh doanh sẽ đầu tư vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng
cao năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan
trọng nhất làm tăng thêm lượng vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao
4


năng lực sản xuất trong toàn xã hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn
tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của
các cơ quan quản lý Nhà nước.
1.2.2- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường: 3 loại
1.2.2.1- Cạnh tranh hoàn hảo
Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, họ
đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hưởng đến giá cả thị trường. Điều đó có nghĩa là
không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của
mình tại mức giá thị trường hiện hành. Vì vậy mặt hàng trong thị trường cạnh
tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường. Đồng thời
hàng năm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu tăng
giá thì hãng sẽ không bán được hàng, do người tiêu dùng sẽ đi mua hàng với
mức giá hợp lý từ các đối thủ cạnh tranh của hãng . Do đó các hãng sản xuất sẽ
luôn tìm các biện pháp để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có
thể tăng lợi nhuận.
Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tượng
cung cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước, vì

vậy trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trường sẽ dần tới chi phí sản
xuất.
1.2.2.2 - Cạnh tranh không hoàn hảo
Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trường đối với đầu
ra của hãng ấy thì hãng ấy được liệt vào “hàng cạnh tranh không hoản hảo”.
Như vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng
nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù
sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Mỗi loại sản phẩm lại có uy
tín, hình ảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau. Người
bán có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với người mua do nhiều lý do khác
nhau như: Khách hàng quen, gây được lòng tin từ trước... Người bán là kéo
khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán

5


hàng và cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá... Loại hình cạnh tranh
không hoàn hảo hiện nay rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường.
1.2.2.3- Cạnh tranh độc quyền
Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó có một số người bán một số sản
phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất.
Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra
trên thị trường. Thị trường này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, được
gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà
độc quyền. Điều kiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền
có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ.
Thị trường này không có cạnh tranh về giá cả, mà một số người bán toàn quyền
quyết định giá cả.
Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng
của từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu được lợi nhuận tối đa. Những

doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trường này thường phải chấp nhận bán hàng
theo giá cả của Nhà độc quyền.
Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản
phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với
nhau. Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến người tiêu
dùng. Vì vậy, hiện nay ở một số nước đã có luật chống độc quyền nhằm chống
lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh.
1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại
1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một
loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh
nghiệp thôntính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi
hoạt động của mình trên thị trường. Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu
hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản.
1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành

6


Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác
nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các
chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã
chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu được lợi nhuận sang những
ngành có lợi nhuận cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ
hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất. Kết quả cuối
cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng
nhau và chỉ thu được lợi nhuận như nhau. Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận
bình quân cho tất cả các ngành.
1.3- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh:
1.3.1- Các chỉ tiêu chung

- Hệ số vay nợ:
Tài sản nợ
Hệ số vay nợ =
Tổng tài sản
Hệ số này càng cao, khả năng tự chủ về mặt tài chính của doanh nghiệp
càng giảm.
- Hệ số thanh toán lãi vay
LN trước thuế + Lãi tiền vay
Hệ số thanh toán lãi vay =
Lãi tiền vay
Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp. Nếu
tỷ lệ này quá thấp sẽ làm giảm khả năng trả lãi, đồng thời lợi nhuận của doanh
nghiệp cũng không thể cao. Đây là một trong các căn cứ để Ngân hàng quyết
định có cung cấp các khoản cho vay tiếp theo hay không.
- Hệ số thanh toán hiện hành:
Tài sản lưu động
Hệ số thanh toán hiện hành =
7


Nợ ngắn hạn
- Hệ số thanh toán nhanh:
Tài sản lưu động – hàng tồn kho
Hệ số thanh toán nhanh =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số thanh toán tức thời:
Tiền mặt
Hệ số thanh toán tức thòi =
Nợ ngắn hạn
- Hệ số doanh lợi:

Lợi nhuận trước thuế
+ Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu =
Doanh thu
Lợi nhuận trước thuế
+ Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD =
Vốn sản xuất kinh doanh
Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn.
1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lượng các công trình thắng thầu
Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của
doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá được chất lượng, hiệu quả của côngtác
dự thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đã trúng
thầu. Từ đó ta thấy được khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp.
- Xác xuất trúng thầu.
+ Tính theo số hợp đồng
∑Ltt
8


K1 =

. 100%
∑Ldt

Trong đó:

- K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%)
- ∑Ltt: Tổng số lần thắng thầu
- ∑Ldt: Tổng số lần tham gia dự thầu

+ Tính theo giá trị hợp đồng
∑Gtt
K2 =

. 100%
∑ Gdt

Trong đó:

- K2: Xác suất trúng thầu theo giá trị hợp đồng (%)
- ∑Gtt: Tổng giá trị hợp đồng thắng thầu
- ∑Gdt: Tổng giá trị hợp đồng tham gia dự thầu

1.3.2.2.2- Thị phần và uy tín của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu đánh giá một cách khái quát khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Trong đó thị phần biểu hiện thành hai mặt: Thịphần tuyệt đối và
thị phần tương đối.
Z giá trị xây lắp của doanh nghiệp
Phần thị trường tuyệt đối =
Z giá trị xây lắp toàn ngành
Z GTXL của doanh nghiệp
Hoặc:

=
Z doanh thu xây lắp toàn ngành

Thị phần tương đối: Được xác định trên cơ sở sự so sánh phân thị trường
tuyệt đối của doanh nghiệp với phần thị trường tuyệt đối của một số đối thủ
cạnh tranh nhất.

9


Uy tín của doanh nghiệp: Chỉ tiêu này liên quan đến tất cả các chỉ tiêu
trên và các yếu tố khác như: Chất lượng công trình, tổ chức doanh nghiệp, tổ
chức các dự án thi công, markesting...
Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1- Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
2.1.1- Các loại môi trường kinh doanh
Một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng giao thông nói
riêng khôpng thể ở thế khép kín, mà có phải có một môi trường tồn tại nhất
định. Nhất là trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp luôn luôn phải trao đổi
thường xuyên với những đốitượng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiêpj như: khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý
Nhà nước... Như vậy, môi trường kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ:
2.1.1.1- Môi trường vĩ mô
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng
đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy
cơ đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh,
nhưng không nhất thiết phải theo.
2.1.1.2 - Môi trường tác nghiệp
Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh
trong ngành, được xác định đối với một ngành cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp
trong ngành đều chịu ảnh hưởng của môi trường này. Nhiều khi môi trường vĩ
mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau được gọi là môi trường bên
ngoài, nghĩa là nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp)

Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ
được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được.
2.1.2- Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh

10


Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh nhằm
khai thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh
nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội
và giảm thiểu các nguy cơ do môi trường tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế
thị trường đầy biến động hiện nay.
Để có thể có được những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị
doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc. Nội dung chính
của hệ thống này gồm các bước:
- Thiết lập nhu cầu thông tin.
- Thiết lập hệ thống thu nhập thông tin.
- Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh.
2.1.2.1- Thiết lập nhu cầu thông tin
Bảng 2.1 - Mô hình hệ thống thông tin quản lý
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định các nguồn thông tin tổng quát

Xác định các nguồn thông tin cụ thể
Thiết lập hệ thống thông tin
Vận hành hệ thống thu nhập thông tin để dự báo MTKD
Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ

Đề ra phản ứng chiến lược

11

Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý


a- Xác định nhu cầu thông tin
Doanh nghiệp cần phải xác định số lượng và loại thông tin nào cần thu
thập, thời gian và giới thiệu kinh phí nhằm thoả mãn tốt nhất các nhu cầu cụ
thể, khi soạn thảo quyết định.
Cần thu thập các thông tin, dữ liệu sau:
- Bảng tổng hợp điều kiện môi trường vĩ mô
- Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp.
- Hoàn cảnh nội bộ
- Bảng thông tin về đối thủ cạnh tranh.
- Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng.
- Bảng tổng hợp thông tin về người cung cấp hàng.
Việc xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin sau
này, nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hay thông tin không thích hợp
cho việc ra quyết định.
b- Xác định nguồn thông tin tổng quát:
Thông tin tổng quát gồm 4 nguồn:
- Nguồn thông tin thứ cập nội bộ.
- Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
- Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ.
- Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.
Thông tin thứ cấp là các thông tin được thu thập theo một mục đích nào
đó. Thông tin sơ cấp thu được từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Các nguồn
thông tin thứ cấp nội bộ cần được thông tin quản lý. Sau đó lần lượt tham khảo

các thông tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các
thông tin sơ cấp bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí.
c- Xác định rõ các nguồn thông tin cụ thể:
Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ là các chứng từ thu tiền, biên lai bán
hàng, các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trước đây, đánh giá về nhân sự...

12


Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu được công bố của
Chính phủ Trung ương và địa phương, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của
các tổ chức phát hành.
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là
nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với các yếu tố của mioi
trường vĩ mô cũng như môi trường tác nghiệp.
2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin
a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:
Thu thập thông tin môi trường là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều
kiện môi trường liên quan. Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây
dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết
định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp.
*Thông tin về cạnh tranh
Doanh nghiệp có thể có cái nhìn thấu suất bằng cách theo dõi các tín hiệu
thị trường của đối thủ cạnh tranh. Tín hiệu thị trường là bất kỳ hành động nào
của đối thủ cạnh tranh, trực tiếp hoặc gián tiếp cho thấy ý định, động cơ, mục
đích hoặc tìnhhình nội bộ của họ. Có mấy loại tín hiệu thị trường chủ yếu của
đối thủ cạnh tranh:
- Thông báo trước
- Công bố sau
-Thảo luận hoặc nhận xét công khai.

- Tổ chức hội nghị
- Điều chỉnh căn bản do chệch hướng.
- Để lộ chiến thuật dự bị
- Đối phó chéo
- Đối diễn võ dương oai
- Kiện tụng
* Thông tin về nguồn nhân lực

13


Thông tin về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị về quy mô, đặc
điểm của thị trường hiện có, đánh giá năng lực và chi phí nhân công đối với các
phương án chiến lược khác nhau của doanh nghiệp.
* Thông tin sản xuất
Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp nhiều thông tin cho lãnh đạo
doanh nghiệp, trước hết là các dữ liệu liên quan đến giá thành sản xuất
baogồm: Đánh giá triển vọng giá thành dựa trên dự báo về điều kiện môi
trường liên quan, dự báo về chi phí căn cứ vào thay đổi nội bộ đã được đề xuất
và các chi phí liên quan căn cứ vào nguyên liệu, nhân sự và thiết bị tương tự
được sử dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm.
* Thông tin về nghiên cứu phát triển
Thông tin do bộ phận nghiên cứu phát triển cung cấp, chủ yếu là về sản
phẩm hoặc quy trình sản xuất mới có liên quan đến doanh nghiệp, tính thiết
thực của các ý đồ sản phẩm, giá thành phát triển và sản xuất sản phẩm mới.
Đây có thể là nguồn đầu tiêu cung cấp số liệu liên quan đến công nghệ.
* Thông tin về tài chính
Bộ phận tài chính phải cung cấp nhiều thông tin hơn so với bất kỳ lĩnh
vực nào khác thông qua các đợt báo cáo thường xuyên hoặc đột xuất. Báo cáo
thường xuyên định kỳ là các bảng cân đối kế toán, tổng kết tài sản, báo cáo tình

hình sản xuất kinh doanh... Báo cáo đột xuất do bộ phận tài chính cung cấp có
thể là các số liệu phân tích chi tiết về chi phí, dự toán, chi phí huy động vốn, dự
báo về thuế, các hệ số điều chỉnh, cơ cấu tài chỉnh, khả năng sinh lời...
* Thông tin về Marketing
Thông tin thường xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lãnh
đạo doanh nghiệp là số liệu về lượng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị
phần. Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành
hàng, quy mô thị trường, mức tăng trường của thị trường, cường độ cạnh tranh,
tínhthời vụ, sức cạnh tranh của giá...
Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả
năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc
14


nghiệm khác cũng như đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo. Ngoài ra bộ phận
Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt
động cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng
quát về môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp.
* Thông tin về văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên
cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan
điểm thông thường của nhân viên mà bình thường không nhận ra được.
b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trường kinh doanh
Mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định
chiều hướng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng
môi trường. Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định được khả năng tác
động của biến đổi môi trường và các nỗ lực chiến lược của doanh nghiệp.
Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến
chúng. Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội
bộ luôn luôn mở . Ngoài ra cần phải nắm được thông tin nào là cần thiết với

một hình thức đúng, tránh trường hợp quá

thông tin và tạo điều kiện cho

người sử dụng thông tin.
2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh
a- Dự báo diễn biến:
Phương pháp

Nội dung

1- Quan điểm của Chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về
chuyên viên

tầm quan trọng và xác xuất của các diễn biến khác
nhau có thể xảy ra trong tương lai

2-

Ngoại

suy

hướng

xu Nhà nghiên cứu dụng các đường cong phù hợp nhất
theo chuỗi thời gian trong quá khứ làm cơ sở cho phép
ngoại suy, phương pháp này có độ tin cậy thấp.

3- Liên hệ su hướng

Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác
nhau để tìm ra mối quan hệ cần dự báo

4- Mô hình hoá năng Lập ra các hệ phương trình nhằm mô tả hệ thống bên
15


lượng

dưới, trong đó các hệ số của phương trình là các số
trung bình thống kê.

5-

Phân

tích

ảnh Nhằm nghiên cứu ảnh hưởng của một sự kiện nếu nó

hưởng chéo

xảy ra đến các khuynh hướng khác.

6- Dự báo mức độ Nghiên cứu những sự kiện kinh tế có thể gây ảnh
nguy hiểm

hướng lớn đến doanh nghiệp

Bảng 2.3: Các phương pháp cơ bản dự báo môi trường kinh doanh
Muốn đề ra được chiến lược của doanh nghiệp trong tương lai thì điều
quan trọng là phải tiên liệu được loại hình môi trường kinh doanh mà doanh
nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai. Do vậy mục đích của việc dự báo môi
trường kinh doanh và lượng địch thời gian và khả năng tác động của các ảnh
hưởng môi trường. Nói cách khác là cần dự báo khi nào các ảnh hưởng đó sẽ
diễn ra và khả năng diễn biến của chúng ư như thế nào. Có nhiều phương pháp
để dự báo diễn biến môi trường, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin
cậy. Mỗi doanh nghiệp cần đánh sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi
lựa chọn phương pháp dự báo, bảng 2.3 mô tả vắn tắt các phương pháp dự báo.
b- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi
trường cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh
giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh
nghiệp.
1

2

3

4

5

Các yếu tố môi Mức độ quan trọng Tác động đối với Tính chất tác Điểm
trường

của yếu tố đối với doanh nghiệp

động

ngành
Liệt kê các yếu tố Phân loại mức độ Phân loại mức độ Mô
16

tả

tính Phân loại số ở


môi trường cơ bản quan trọng của mỗi tác động của mỗi chất tác động cột 2 với cột 3
và các thành tố của yếu tố cao = 2,
chúng

yếu tố đối với doanh Tốt = (+)

trung bình = 3 thấp nghiệp Nhiều = 3,
=1

Xấu = (-)

và lấy kết quả
cột 4

trung bình =2
không tác động = 1

Bảng 2.4- Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

c- Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ:
Các yếu tố đánh giá là tốt trong phần tổng hợp môi trường vĩ mô, môi
trường tác nghiệp và tình hình nội bộ cho thấy cơ hội mà doanh nghiệp có thể
tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hưởng xấu cho thấy nguy cơ tiềm ẩn đối với
doanh nghiệp. Ngược lại số điểm cộng dồn có giá trị cao ở phần tổng hợp tình
hình đầy đủ cạnh tranh chỉ ra lĩnh vực nào có thể gây nguy cơ từ phía đó.
Khi doanh nghiệp phân tích các cơ hội và nguy cơ cần chú ý đến các cơ
hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các mặt
mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Có hai kiểu ma trận phân
lợi ưu tiên và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ như sau:
* Ma trận cơ hội
Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định
mức độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nhiệp
có thể tranh thủ được cơ hội đó (hình 2.5) nếu xác suất mà dianh nghiệp có thể
tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội
có thể dự báo được thì có thể ghi giá trị kỳ vọng của cơ hội đó vào một ô của
ma trận.
Xác xuất tranh thủ cơ hội
Ma trận nguy cơ giống hệt như ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một
cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm
nghèo, có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn như nguy cơ phá sản.
Loại nguy cơ này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng
cần phải được giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động.
17


* Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ
Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với
các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng
cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7)

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần phải kể ra các mặt mạnh,
mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo
các ô tương ứng. Sau đó mà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có
hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp
Logíc. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm
này là các phương án, chiến lược mà ta cần xem xét.

Mặt mạnh (S)
Mặt yếu (W)

Cơ hội (O)
Phối hợp S/O
Phối hợp W/O

Nguy cơ (T)
Phối hợp T/S
Phối hợp W/T

Bảng 2.7: Ma trận SWOT
d- Đề ra chiến lược phản ứng
Đến đây doanh nghiệp đã có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến
lược đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trường kinh doanh.
Các biện pháp đó có thể là thông qua chiến lược mới, thông qua mục tiêu mới
và chiến lược tương ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu
và chiến lược liên quan.
Các chiến lược đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trường. Để đề phòng
dự báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lược với một độ linh
hoạt và có tính dự phòng.
e- Theo dõi và cập nhật thông tin
Doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống thông tin quản lý để

đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động như dự kiến, nếu có trục chặc thì
có thể điều chỉnh kịp thời.
2.2- Phân tích các yếu tố hoàn cảnh bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
18


2.2.1- Hoàn cảnh bên ngoài:
Là toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố sau:
2.2.1.1- Yếu tố Chính phủ và chính trị:
Thị trường có tác dụng như một “bàn tay vô hình” điều tiết nền kinh tế.
Song nếu chỉ phó mặc cho thị trường thì dễ bị đi đến khủng hoảng thừa hoặc
khủng hoảng thiếu. ở đây rất cần một “Bàn tay hữu hình” can thiệp, hướng dẫn
nền kinh tế đi theo mục tiêu, chiến lược đã chọn. Đó chính là sự điều tiết của
Nhà nước. Vì vậy, yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn
đến hoạt động của doanh nghiệp.
Sự ổn định chính trị của đất nước, trong đó có sự ổn định của Chính phủ
là tiền đề cho sự ổn định của các hoạt động kinh tế. Ngoài ra các công cụ quản
lý vĩ mô của Chính phủ như:
- Quy định về chống độc quyền
- Luật bảo vệ môi trường
- Thuế
- Các chế độ đãi ngộ đặc biệt.
- Quy định về thuê mướn và khuyến mãi.
Luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhằm hướng chúng
theo một quỹ đạo cần thiết.
Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng hoạt động dựa theo các Nghị định
và văn bản hướng dẫn, đặc biệt là các Nghị định:
- Nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 về việc ban hành quy chế

quản lý đầu tư và xây dựng cơ bản.
- Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về việc sửa đổi, bổ sung
một số điều của quy chế quản lý đầu tư ban hành kèm theo Nghị định
52/1999/NĐ-CP.
- Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế
đấu thầu.

19


- Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số
điều của quy chế đấu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP.
Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về
thuê mướn, thuế, cho vay, quảng cáo... bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân
theo.
Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp
chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP
ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và ưu đãi nhà thầu
“Nhà thầu nước ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải
liên doanh với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt
Nam...” quy định này nhằm tạo ra ưu đãi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham
gia đấu thầu.
2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ
ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào
mối tương tác giữa các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,
mức độ tăng trưởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng
hoá sản phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới
cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm
và có thể làm được ?
Mục đích tương lai

Chiến lược hiện tại

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế
nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì có thể khiến đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và
co hiệu quả nhất.
20


Nhận định

Các tiềm năng
(cả mặt mạnh và mặt yếu)

a- Mục đích tương lai
Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán
biết được:
- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí
hiện tại của họ.
- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào?
- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài.
- Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ đề ra.
Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ

cạnh tranh là:
- Các mục đích về tài chính
- Thái độ với các rủi ro
- Cơ cấu tổ chức
- Các hệ thống và thông lệ kế toán
- Các nhân viên quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành.
Các thông tin nhận dược qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp
doanh nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường, ở những nơi mà
doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh
tranh nguy hiểm và không phải đương đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu
không tìm được vị trí như vậy thì doanh nghiệp nhờ các thông tin trên, luôn
luôn có thể tìm được vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lược mà nó có thể bảo
vệ trước các đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải.
b- Nhận định:
Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định
của đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu
như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức
21


là yếu điểm cuả đối phương. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những
nhận định thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trường hoạt
động của mình.
c- Chiến lược hiện thời:
Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả
các đối thủ tiềm ẩn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết được các đối
thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy, cần chú trọng xem xét các
chính sách tác nghiệp chính yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh
vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế
nào.

d- Tiềm năng:
Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh có
ảnh hưởng đến tính hợp lý, thời gian, tính chất và cường độ phản ứng của họ.
Khả năng đối thủ cạnh tranh phản ứng trước các diễn biến tuỳ thuộc vào các ưu
và nhược điểm của họ. Doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu
của đối thủ cạnh tranh, ưu điểm, nhược điểm của họ trong lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối và bán hàng
- Trình độ tác nghiệp.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ
- Giá thành.
- Tiềm lực tài chính
- Tổ chức
- Năng lực quản lý chung
- Danh mục đầu tư
- Nguồn nhân lực
- Quan hệ xã hội
Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tíng thống nhất của các mục
đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh: tính thống nhất nội bộ, sự phù hợp

22


với điều kiện môi trường, nguồn nhân lực, năng lực quản lý của người điều
hành. Tính thống nhất này có thay đổi không và thay đổi theo hướng nào.
Doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng, khả năng phản ứng
nhanh, khả năng thích nghi cũng như khả năng chịu đựng của các đối thủ cạnh
tranh.
Hiện nay trong thị trường xây dựng có rấtnhiều các doanh nghiệp trong
và ngoài nước cùng tham gia, làm tăng tính chất và quy mô cạnh trong các các

ngành, làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu trên thị trường có một
số doanh nghiệp dẫn đầu thì cạnh tranh gay gắt chỉ diến ra giữa các doanh
nghiệp yếu thế hơn. Trong đấu thầu xây dựng các doanh nghiệp có khả năng
cạnh trạnh mạnh (các doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu) thường sử dụng phương
thức cạnh tranh bằng giá dự thầu, chất lượng công trình, tiến độ thi công để
giành được dự án thi công. Ngược lại các doanh nghiệp trung bình sức cạnh
tranh suy yếu đi nếu đối thủ dùng phương thức cạnh tranh bằng giá dự thầu.
2.2.1.3- Khách hàng
Khách hàng là vấn đề sống còn trong môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng đôi khi là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn một cách tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu
của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận cuả doanh nghiệp giảm do họ ép
giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ đi kèm hơn, ưu thế đó là do
các điều kiện sau tạo nên:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hoá
bán ra.
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến sản phẩm của người mua.
Doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hịên tại cũng như
khách hàng tương lai. Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng

23


cho việc hoạch định kế hoạch. Những thông số cơ bản cần có trong bảng phân
loại là:
- Về địa lý: Vùng, khí hậu, dân số...
- Về nhân khẩu học: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ

văn hoá...
- Tâm lý: Tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính...
- Thái độ: Mức độ tín nhiệm, mức độ thiện ý...
2.2.1.4- Quyền lực nhà cung cấp
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với
các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, máy móc thiết
bị,nguồn tài chính, nguồn nhân lực...
Người cung ứng vật tư, thiết bị sẽ tận dụng mọi ưu thế để tăng thêm lợi
nhuận cho mình thông qua việc tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm
dịch vụ đi kèm.
Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương
lượng về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng. Khả năng thương lượng về
giá cả của các nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức gộp và chất lượng hàng hoá
(hay dịch vụ) mà họ dự định cung ứng cho doanh nghiệp.
Những ưu thế và đặc quyền của nhà cung ứng cho phép họ có những ảnh
hưởng nhất định đối với doanh nghiệp. Họ có rất nhiều cách để tác động vào
khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp. Họ có thể nâng giá, giảm chất
lượng những loại vật tư, thiết bị mà họ cung ứng hoặc không đảm bảo đúng
tiến độ cung cấp theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực
cung cấp có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau:
- Độc quyền cung cấp một loại vật tư thiết yếu cho doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp không phải là khác hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Loại vật tư cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lượng sản
phẩm của doanh nghiệp.
2.2.1.5- Yếu tố công nghệ
24


Hầu như ngành công nghiệp nào, doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc vào

cơ sở công nghệ. Các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra cơ hội cũng như
nguy cơ đối với các ngành, các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu và chuyển
giao công nghệ hàng đầu đang lao vào công việc tìm tòi các giảipháp kỹ thuật
mới nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại và xác định các côngnghệ có thể
khai thác trên thị trường.
Cũng như các sản phẩm hàng hoá, công nghệ cũng có chu kỳ sống.
Muốn đạt được kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải nghiên cứu, xem xét thời
điểm nào cần phải cải tiến công nghệ hay thay thế công nghệ tiên tiếnhơn. Yếu
tố công nghệ ngày càng biểu hiện ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp như: quá trình tự động hoá, sản phẩm mới,
chuyển giao công nghệ...
2.2.1.6- Quyền lực của chủ đẩu tư:
Trong giai đoạn hiện nay, quy chế đấu thầu còn nhiều vướng mắc và
thường xuyên thay đổi, nên khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp còn bị
ảnh hưởng rất lớn bởi chủ đầu tư. Chủ đầu tư là người trực tiếp quyết định và
lựa chọn hồ sơ đấu thầu của doanh nghiệp.
Việc chủ đầu tư tự lựa chọn tư vấn để đánh giá hồ sơ dự thầu cũng có
ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp. Do vậy, kinh
nghiệm, trình độ của tư vấn và mối quan hệ thân tín với họ sẽ có ảnh hưởng rất
lớn đến việc cho điểm của hồ sơ.
2.2.2- Hoàn cảnh nội bộ
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp là bao gồm toàn bộ các yếu tố và hệ
thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải luôn luôn phân tích một cách
cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điưểm và nhược điểm của
mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp giảm bớt nhược điểm, phát huy ưu
điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm các lĩnh vực chức
năng như:
+ Nguồn nhân lực
+ Máy móc thiết bị, công nghệ thi công
25