Tài liệu QUản trị sản xuất và tác nghiệp

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
VÀ TÁC NGHIỆP

Hà nội 11/2008


MỤC LỤC

2

CHƢƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP

CHƢƠNG 2

CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

15

CHƢƠNG 3

DỰ BÁO

33

CHƢƠNG 4

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

48

CHƢƠNG 5

HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU

63

CHƢƠNG 6

QUẢN TRỊ DỰ TRỮ

85

CHƢƠNG 7

QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG

97

CHƢƠNG 8

QUẢN LÍ SẢN XUẤT THEO PHƢƠNG PHÁP LEAN

3

120


CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC NGHIỆP
MỘT SỐ KHÁI NIỆM.

Khái niệm về sản xuất.
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới hiện nay sản xuất đƣợc hiểu là một quá
trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Theo quan điểm truyền thống ngƣời ta thƣờng cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật
chất có hình thái cụ thể nhƣ xe máy, xe hơi, máy tính, tivi,... mới gọi là các
doanh nghiệp sản xuất. Những doanh nghiệp khác không sản xuất các sản phẩm
vật chất đều xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất. Giờ đây, trong xu thế mới và
điều kiện mới của thị trƣờng, quan niệm nhƣ vậy không còn phù hợp nữa. Các
doanh nghiệp dịch vụ nhƣ nhà hàng, khách sạn, bệnh viện đều có thể coi là các
đối tƣợng của quá trình nghiên cứu sản xuất và tác nghiệp.
Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên vật liệu(thô), con ngƣời,
máy móc, nhà xƣởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên
khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình chuyển đổi này là
trọng tâm của sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất. Mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong quản trị sản xuất và tác nghiệp,
những ngƣời đƣợc gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất.
Nhƣ vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố
đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Ta có thể hình
dung quá trình này nhƣ trong sơ đồ 1-1.
Đầu vào

Chuyển hóa

-Nguồn nhân lực
-Nguyên liệu
-Làm biến đổi
-Công nghệ
-Tăng thêm giá trị

-Máy móc,thiết bị
-Tiền vốn
-Khoa học và nghệ thuật quản trị.

Đầu ra
-Hàng hóa
-Dịch vụ

Sơ đồ 1-1: Quá trình sản xuất.

3


Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn
nhu cầu của con ngƣời. Nó có thể phân thành: sản xuất bậc1; sản xuất bậc 2 và
sản xuất bậc 3.
* Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác
tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên
có sẵn, còn ở dạng tự nhiên nhƣ khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt
hải sản, trồng trọt,...
* Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế tạo): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế
biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa
nhƣ gỗ chế biến thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép. Sản xuất bậc 2,
bao gồm cả việc chế tạo các bộ phận cấu thành đƣợc dùng để lắp ráp thành sản
phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp.
* Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ
nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con ngƣời. Trong nền sản xuất bậc 3, dịch
vụ đƣợc sản xuất ra nhiều hơn các hàng hóa hữu hình. Các nhà sản xuất công
nghiệp đƣợc cung cấp những điều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng
lớn. Các công ty vận tải chuyên chở sản phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy

đến các nhà bán lẻ. Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các dịch vụ đến
ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác nhƣ: bốc dỡ
hàng hóa, bƣu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục.

Đặc điểm của sản xuất hiện đại.
- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, đội ngũ kỹ sƣ giỏi, công
nhân đƣợc đào tạo, thiết bị hiện đại.
- Chú trọng nhiều đến chất lƣợng sản phẩm.
- Nhận thức rõ con ngƣời là tài sản quí nhất của công ty.
- Quan tâm nhiều đến kiểm soát chi phí.
- Tập trung và chuyên môn hóa.
- Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến.
- Ứng dụng ý tƣởng cơ khí hóa, và tự động hóa.
- Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học.
- Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.

Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp.
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc
quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa
chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu qủa cao nhất.

4


Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện ít nhất
3 chức năng cơ bản: marketing, sản xuất và tài chính. Các hoạt động quản trị
marketing chịu trách nhiệm tạo ra một nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ
chức, quan hệ với khách hàng và đảm bảo rằng các hàng hóa đầu ra đƣợc đƣa tới
khách hàng một cách nhanh nhất, ít tốn kém nhất, và khách hàng hài lòng nhất.
Các hoạt động quản trị tài chính chịu trách nhiệm về việc đạt đƣợc mục tiêu tài

chính của doanh nghiệp, giúp cung cấp các nguồn tài chính để đảm bảo các yếu
tố đầu vào luôn sẵn sàng phục vụ quá trình tác nghiệp sản xuất, chẳng hạn nhƣ
các nguyên vật liệu đƣợc mua sắm đầy đủ; các thiết bị máy móc công nghệ đƣợc
trang bị hiện đại; nguồn nhân lực không thiếu hụt để phục vụ sản xuất. Rõ ràng
là hệ thống sản xuất trong doanh nghiệp có mối liên hệ và tƣơng tác chặt chẽ với
các hệ thống khác của doanh nghiệp nhƣ hệ thống tài chính và hệ thống kinh
doanh (marketing). Các doanh nghiệp không thể thành công khi không thực hiện
đồng bộ các chức năng tài chính, tiếp thị và sản xuất. Không quản trị sản xuất tốt
thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có tiếp thị thì sản phẩm hoặc
dịch vụ cung ứng không nhiều; không có quản trị tài chính thì các thất bại về tài
chính sẽ diễn ra. Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt đƣợc mục
tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt đƣợc mục
tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trƣởng trong một điều kiện
kinh doanh năng động.
Có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt
trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phƣơng pháp
quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngƣợc lại
nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.

CÁC BƯỚC PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & TÁC
NGHIỆP.
Khoa học về quản trị sản xuất và dịch vụ phát triển liên tục nhanh chóng cùng
với việc phát triển khoa học và công nghệ. Xét về mặt lịch sử, chúng ta có thể
chia thành 3 giai đoạn chính sau:

Cách mạng công nghiệp
Tại Anh vào những năm đầu thế kỷ XVIII, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh
kéo theo sự bùng nổ cách mạng công nghiệp. Việc phát minh ra động cơ hơi nƣớc của Jame Watt vào năm 1764, tạo điều kiện cho ra đời hàng loạt những máy
móc khác trong kỹ nghệ. Hệ quả tất yếu là sự thay thế rộng rãi lực lƣợng lao
5

động thủ công bằng máy móc có năng suất cao hơn, cùng với sự thiết lập hệ
thống nhà xƣởng và các phát minh khác của thời đại. Tính sẵn có của máy hơi nƣớc và máy móc sản xuất giúp cho việc thực hiện tập hợp các công nhân vào
nhà máy. Sự tập trung này tạo ra một nhu cầu về việc sắp xếp họ lại một cách
hợp lý để sản xuất ra sản phẩm .
Tác phẩm của Adam Smith "Sự giàu có của quốc gia" viết năm 1776,
chứng minh cho sự cần thiết của phân công lao động, hay còn gọi là chuyên môn
hóa của lao động. Việc sản xuất sản phẩm đƣợc phân chia ra thành từng bộ phận
nhỏ, những nhiệm vụ chuyên biệt đƣợc phân công cho công nhân theo quy trình
sản xuất. Vì thế, các nhà máy vào cuối thời kỳ này không chỉ chú ý việc trang bị
máy móc thiết bị cho sản xuất, mà còn ở cách thức hoạch định và quản lý công
việc sản xuất của công nhân.
Cách mạng công nghiệp lan truyền từ Anh sang Hoa kỳ. Vào năm 1790
Eli Whitney, nhà phát minh Hoa kỳ, đã thiết kế mẫu súng trƣờng đƣợc sản xuất
theo dây chuyền.
Năm 1800 những ngành công nghiệp khác phát triển lên cùng với sự phát
triển của động cơ xăng dầu và điện, nhu cầu về sản phẩm phục vụ cho chiến
tranh đã thúc đẩy sự thành lập nhiều nhà máy hơn nữa. Hệ thống sản xuất thủ
công đƣợc thay thế bởi hệ thống nhà xƣởng, có cải tiến lớn đối với nhà máy.
Kỷ nguyên công nghiệp mới ở Hoa kỳ đã xuất hiện ngay khi bắt đầu thế
kỷ 20, đã tạo ra một giai đoạn mở rộng lớn lao về năng lực sản xuất. Sự chấm
dứt việc sử dụng lao động nô lệ, sự di chuyển của lực lƣợng lao động trong nông
thôn vào các thành thị và sự nhập cƣ đã cung cấp một lực lƣợng lao động lớn
cho sự phát triển nhanh chóng của trung tâm công nghiệp ở thành thị. Sự phát
triển này dẫn đến hình thức mới của ngành công nghiệp là giải quyết vấn đề vốn
thông qua việc thiết lập các công ty cổ phần. Từ đó, có thể nhà quản lý trở thành
ngƣời làm thuê cho xí nghiệp và đƣợc trả lƣơng từ nhà tài chính, hay ngƣời làm
chủ vốn.
Quản trị khoa học

Frederick W.Taylor đƣợc xem nhƣ là cha đẻ của phƣơng pháp quản trị
khoa học. Ông nghiên cứu các vấn đề thuộc về nhà máy vào thời đại của ông
một cách khoa học, chú trọng đến tính hiệu quả với mong muốn đạt đƣợc kết
quả về việc tiết kiệm thời gian, năng lực và nguyên vật liệu.
Hệ thống hoạt động của Taylor nhƣ sau:
* Kỹ năng, sức lực và khả năng học tập đƣợc xác định cho từng công
nhân để họ có thể đƣợc ấn định vào các công việc mà họ thích hợp nhất.

6


* Các nghiên cứu về theo dõi ngƣng làm việc đƣợc tiến hành nhằm đƣa ra
kết quả chuẩn cho từng công nhân ở từng nhiệm vụ. Kết quả mong muốn đối với
từng công nhân sẽ đƣợc sử dụng cho việc hoạch định và lập thời gian biểu, so
sánh với phƣơng pháp khác để thực thi nhiệm vụ.
* Các phiếu hƣớng dẫn, các kết quả thực hiện và đặc điểm riêng biệt của
từng nguyên vật liệu sẽ đƣợc sử dụng để phối hợp và tổ chức công việc, phƣơng
pháp làm việc và tiến trình công việc cũng nhƣ kết quả lao động có thể đƣợc
chuẩn hóa.
* Công việc giám sát đƣợc cải tiến thông qua việc lựa chọn và huấn luyện
cẩn thận. Taylor thƣờng xuyên chỉ ra rằng quản trị thì không quan tâm đến việc
đổi mới chức năng của nó. Ông tin rằng quản trị phải chấp nhận việc hoạch định,
tổ chức, quản lý và những phƣơng pháp xác định trách nhiệm hơn là để những
chức năng quan trọng này cho chính công nhân.
* Hệ thống trả thƣởng khuyến khích đƣợc sử dụng để gia tăng hiệu quả và
làm giảm đi trách nhiệm truyền thống của những ngƣời quản lý là đôn đốc công
nhân.
Henry L.Gantt đã làm việc cùng với Taylor ở nhà máy Midvale, nói
chung ông có cùng quan điểm với Taylor, ngoại trừ việc chú ý đến ngƣời thực
hiện công việc hơn là bản thân công việc. Ông tỏ ra hiểu biết tâm lý công nhân

hơn Taylor và thừa nhận tầm quan trọng của tinh thần và lợi ích của phần thƣởng tinh thần đối với việc động viên công nhân.
Frank và Lillian Gilbretha, là một nhà thầu thành đạt, ngƣời đã quan tâm
đến phƣơng pháp làm việc khi mới bắt đầu làm thợ phụ. Sau này ông có nhiều
cải tiến trong phƣơng pháp xây và các nghề khác của ngành xây dựng. Ông quan
niệm việc lập kế hoạch công tác và huấn luyện cho công nhân những phƣơng
pháp làm việc đúng đắn không chỉ nâng cao năng suất, mà còn đảm bảo sức
khỏe và an toàn cho công nhân.
Nghiên cứu tác nghiệp: Việc sử dụng một số lƣợng lớn các khí tài và nhân
sự trong thế chiến thứ II làm các nhà cầm quân phải đối phó với những quyết
định phức tạp mà trƣớc đây chƣa bao giờ họ gặp phải. Các khái niệm về phƣơng
pháp tiếp cận toàn hệ thống, các nhóm làm việc đa ngành và việc sử dụng các kỹ
thuật toán học phức tạp đã đƣợc phát triển để thích nghi với điều kiện phức tạp
đó.
Sau chiến tranh, các giáo trình về quản trị tác nghiệp đã đƣợc giới thiệu
trong các trƣờng đại học, các tổ chức tƣ vấn và nghiên cứu tác nghiệp... mà ngày
nay chúng ta đƣợc biết nhƣ là kỹ thuật định lƣợng, qui hoạch tuyến tính,
PERT/CPM và các mô hình dự báo.

7


Nghiên cứu tác nghiệp tìm kiếm việc thay thế các quyết định phức tạp
bằng một phƣơng pháp chỉ rõ những khả năng tối ƣu thông qua việc phân tích.
Những quan hệ con người và chủ nghĩa hành vi:
Các công nhân trong những nhà máy thời cách mạng công nghiệp thƣờng không
đƣợc đào tạo, kém tay nghề, không có kỹ thuật và mới rời khỏi nông trại. Dù họ
không thích thú với công việc trong nhà máy, song để tránh nguy cơ đói kém họ
phải làm việc cực nhọc dƣới phƣơng pháp quản lý cứng nhắc.
Các nghiên cứu của Elton Mayo, F.J.Roethisberger, T.N.Whitehead và
W.J. Dickson đã nêu lên một triết lý mới trong quản lý là "công nhân là những

con ngƣời và nên đƣợc đối xử một cách tử tế trong công việc của họ". Lần đầu
tiên họ nhận thấy tác động của nhân tố con ngƣời khi cố gắng xác định mối quan
hệ giữa môi trƣờng vật chất và hiệu quả của công việc.
Những nghiên cứu này đã sớm cho ra một loạt nghiên cứu về hành vi của
ngƣời lao động trong môi trƣờng làm việc của họ. Từ đây, có sự thay đổi dần
trong suy nghĩ của các nhà quản trị và các công nhân. Ngày nay, ngƣời ta vẫn
còn đang nghiên cứu về cách thức tận dụng các tiềm năng to lớn đó trong công
nhân và sự thành công của việc kinh doanh toàn cầu ngày nay phụ thuộc hơn
bao giờ hết vào sự hiểu biết về khả năng chƣa đƣợc sử dụng của công nhân. Các
nhà quản trị tác nghiệp cố gắng tạo một môi trƣờng làm việc nhằm khuyến khích
họ dành hết khả năng để đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Cách mạng dịch vụ.
Một trong những sự phát triển khởi đầu trong thời đại của chúng ta là sự nở rộ
của dịch vụ trong nền kinh tế Hoa kỳ. Việc thiết lập các tổ chức dịch vụ đã phát
triển nhanh chóng sau thế chiến thứ II và vẫn còn tiếp tục mở rộng cho đến nay.
Hơn 2/3 lực lƣợng lao động Hoa kỳ làm việc trong ngành dịch vụ và tạo ra 2/3
GNP.
Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ ngày nay:
- Chất lƣợng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí.
- Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến.
- Sự tăng trƣởng liên tục của khu vực dịch vụ.
- Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất.
- Các vấn đề trách nhiệm xã hội.
Ảnh hƣởng quan trọng của nhân tố này lên các nhà quản trị tác nghiệp là
biên giới một quốc gia đã không còn khả năng bảo vệ khỏi việc nhập khẩu hàng
hóa từ nƣớc ngoài. Cuộc cạnh tranh đang gia tăng và ngày càng trở nên gay gắt
8

hơn. Để thành công trong việc cạnh tranh, các công ty phải hiểu rõ các phản ứng
của khách hàng và cải tiến liên tục mục tiêu phát triển nhanh chóng sản phẩm
với sự kết hợp tối ƣu chất lƣợng ngoại hạng, thời gian cung ứng nhanh chóng và
đúng lúc, với chi phí và giá cả thấp. Cuộc cạnh tranh này đã chỉ ra rằng, các nhà
quản trị tác nghiệp sử dụng phƣơng pháp sản xuất phức tạp hơn thông qua việc
mở rộng một cách nhanh chóng kỹ thuật sản xuất tiên tiến.

HƯỚNG NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP.

Sản xuất như là một hệ thống.
Russel Ackoff nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống nhƣ sau:
Hệ thống là một tổng thể không thể chia nhỏ đƣợc mà không làm cho nó mất đi
những nét đặc trƣng, và vì thế nó phải đƣợc nghiên cứu nhƣ là một tổng thể.
Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái nhƣ nguyên vật liệu,
nhân sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin.... Những yếu tố đầu vào này đƣợc
chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo
mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả quản lý
bởi hệ thống quản lý để nhằm xác định xem nó có thể đƣợc chấp nhận hay
không về mặt số lƣợng, chi phí và chất lƣợng. Nếu kết quả là chấp nhận đƣợc,
thì không có sự thay đổi nào đƣợc yêu cầu trong hệ thống; nếu nhƣ kết quả
không chấp nhận đƣợc, các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý cần phải thực
hiện.

9


Sơ đồ 1-2: Hƣớng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp
* Đầu vào: đƣợc phân thành 3 loại chính:
a. Các nhân tố ngoại vi: nói chung là các thông tin đặc trƣng và có xu hƣớng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhƣng
có ảnh hƣởng đến hệ thống.

Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hƣởng trực tiếp đối với sự
thu hút tiềm năng của các chiến lƣợc khác nhau. Chẳng hạn nếu nhƣ lãi suất
tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có sẵn. Hay
là, khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập sử dụng đƣợc tùy thích sẽ giảm đi và nhu
cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, sự
mong muốn có cổ phần nhƣ là nguồn vốn để phát triển thị trƣờng sẽ tăng lên.
Nhƣ vậy, khi thị trƣờng tăng trƣởng thì của cải của ngƣời tiêu thụ và doanh
nghiệp tăng lên.
Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi.
10


- Tín dụng sẵn có.
- Mức thu nhập thực tế có thể sử dụng đƣợc.
- Xu hƣớng chi tiêu của ngƣời dân.
- Lãi suất.
- Giá trị của đồng tiền trên thị trƣờng.
- Biến động của giá cả.
- Tỷ lệ lạm phát.
- Những chính sách tiền tệ.
- Thâm hụt ngân sách của chính phủ.
- Các chính sách thuế khóa.
- Xu hƣớng tổng sản phẩm quốc dân.
- Xu hƣớng thất nghiệp.
- Yếu tố xuất nhập khẩu.
Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội.
Các yếu tố nhân khẩu, địa lý ,văn hóa, xã hội chủ yếu
- Tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử.
- Tỷ lệ di dân và nhập cƣ.
- Mức tuổi thọ.

- Thu nhập bình quân trên đầu ngƣời.
- Lối sống.
- Các mối quan tâm đối với vấn đề đạo đức.
- Vai trò của giới tính.
- Mức học vấn trung bình.
- Vị trí các doanh nghiệp bán lẻ.
- Sản xuất và dịch vụ.
- Thói quen mua hàng.
- Thái độ đối với việc tiết kiệm, đầu tƣ.
- Thái độ đối với công việc.
- Mức độ tắc nghẽn lƣu thông.
- Môi trƣờng ở trung tâm đô thị.
- Kiểm soát ô nhiễm môi trƣờng.
Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia.
Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và
mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và những
công ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ,
những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các
yếu tố bên ngoài. Sự thay đổi về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, thuế suất
và các nhóm gây sức ép ngoài hành lang có thể ảnh hƣởng rất nhiều đến các
công ty. Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa
11


các nền kinh tế, thị trƣờng, chính phủ và tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét
đến ảnh hƣởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực
hiện các chiến lƣợc cạnh tranh.
Các biến số chính trị, chính phủ và luật pháp quan trọng
- Các thay đổi của luật thuế.
- Các qui định xuất nhập khẩu.

- Thuế xuất nhập khẩu đặc biệt.
- Số lƣợng các bằng sáng chế.
- Luật bảo vê môi trƣờng.
- Mức chi tiêu cho việc bảo vệ quốc phòng.
- Mức trợ cấp của chính phủ.
- Luật chống độc quyền.
Khía cạnh kỹ thuật.
Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn nhƣ
kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, ngƣời máy, những nhà máy không ngƣời,
truyền thông không gian, những mạng lƣới vệ tinh, sợi quang.... Các ảnh hƣởng
của công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe dọa mà chúng ta phải đƣợc
xem xét trong việc soạn thảo chiến lƣợc. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu
sắc lên sản phẩm, dịch vụ, thị trƣờng, nhà cung cấp, nhà phân phối, ngƣời cạnh
tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của
tổ chức.
Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trƣờng mới, kết quả là sự sinh sôi
của những sản phẩm mới mẽ và đƣợc cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh
tranh có quan hệ trong một ngành, khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có
trở nên lỗi thời. Hiện nay, không có công ty hay ngành công nghiệp nào mà tự
cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện. Trong công nghệ kỹ
thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những vận hội và mối đe dọa mang tính
công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu
tố bên ngoài trong hoạt động quản lý chiến lƣợc.
Các câu hỏi chủ yếu thƣờng đặt ra khi đánh giá môi trƣờng công nghệ
- Các công nghệ bên trong công ty là gì?
- Các công nghệ nào đƣợc sử dụng trong việc kinh doanh của công ty?
Trong sản phẩm?
- Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu nhƣ thế nào đối với mỗi sản
phẩm và hoạt động kinh doanh?
- Những công nghệ nào đƣợc bao gồm trong các sản phẩm và nguyên vật

liệu đƣợc mua?
- Sự phát triển của công nghệ này theo thời gian là gì? Những thay đổi
công nghệ này khởi đầu từ công ty nào?
12


- Đâu là sự phát triển có thể có của công nghệ này trong tƣơng lai?
- Xếp hạng chủ quan các công ty khác nhau theo mỗi công nghệ là gì?
b. Các yếu tố về thị trƣờng: là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh,
thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trƣờng….
c. Các nguồn lực ban đầu: là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản
xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu,
nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hóa và các tiện ích khác.
* Đầu ra: là sản phẩm đƣợc sản xuất từ hệ thống, thƣờng có hai hình thức:
sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp)
đƣợc sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) đƣợc phát sinh ra từ
hệ thống.
Điều lƣu ý là chúng ta thƣờng bỏ qua các loại sản phẩm không trực tiếp
của hệ thống nhƣ: Thuế khóa, các loại chất thải và gây ô nhiễm môi trƣờng, các
hoạt động cộng đồng. Mặc dù chúng không nhận đƣợc sự lƣu tâm nhƣ là các kết
quả về sản phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại.

Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp.
Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thƣờng phân các quyết định thành 3 loại
chính: Các quyết định về chiến lƣợc, quyết định về hoạt động và quyết định về
quản lý.
Các quyết định về chiến lược nhƣ quyết định về sản phẩm, quy trình
sản xuất, phƣơng tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lƣợc
có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên
trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm

việc cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm
đƣa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu dài
hạn. Ví dụ nhƣ:
a.

- Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay
không.
- Quyết định về việc thiết lập quy trình sản xuất cho sản phẩm mới.
- Quyết định về cách thức phân phối nguồn tài nguyên vật liệu khan hiếm,
các tiện ích, khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới và
hiện có.
- Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng.
b. Các quyết định về hoạt động nhƣ giải quyết tất cả các vấn đề liên
quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách
13


nhiệm chính của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, đƣợc
thu hút bởi chiến lƣợc marketing của tổ chức và phân phối sản phẩm hay dịch vụ
nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Ví dụ nhƣ:
- Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất.
- Quyết định lƣợng sản phẩm và loại sản phẩm sẽ đƣợc sản xuất trong thời
gian tới.
- Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay
không? Bằng cách nào? cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung
ứng thực hiện một phần khối lƣợng sản phẩm của công ty?
- Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho
sản xuất trong thời gian tới.
c. Các quyết định về quản lý: Đây là các quyết định có liên quan đến
hoạt động hàng ngày của công nhân, không phải lúc nào công nhân cũng luôn

hoàn thành công việc của mình nhƣ mong muốn. Về chất lƣợng sản phẩm, dịch
vụ có xu hƣớng biến động, máy móc thiết bị có khả năng hỏng hóc xảy ra. Do
đó các nhà quản lý cần hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm
giảm đi sự cản trở đến hệ thống sản xuất. Ví dụ nhƣ:
- Quyết định về chi phí lao động cho việc thiết kế lại sản phẩm đƣa vào
sản xuất.
- Quyết định tiêu chuẩn về quản lý chất lƣợng cho những sản phẩm có sự
thay đổi trong bảng thiết kế.
- Quyết định số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất.
Các quyết định hàng ngày về công nhân, chất lƣợng sản phẩm, máy móc
dùng cho sản xuất, khi đƣợc thực hiện cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn
trong công việc của các nhà quản lý tác nghiệp.

14


CHƢƠNG 2

CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
Chiến lược sản xuất và tác nghiệp là một chiến lược cho chức năng sản xuất và
tác nghiệp để liên kết với chiến lược của doanh nghiệp và các chiến lược chức
năng khác, nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Định nghĩa này
sẽ được mở rộng trong các phần tiếp theo của chương như một cơ sở cho việc
hướng dẫn tất cả các quyết định xảy ra trong quá trình tác nghiệp và kết nối
những quyết định đó với các chức năng khác. Cuối chương, chúng ta sẽ mở
rộng chiến lược tác nghiệp ra ngữ cảnh toàn cầu và chuỗi cung cấp hoàn hảo.

MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP
Như mô tả ở hình 2.1, chiến lược sản xuất và tác nghiệp là chiến lược chức năng
được định hướng bởi chiến lược doanh nghiệp và đưa đến kết quả là một mô

hình kiểu mẫu lý tưởng trong các quyết định. 4 yếu tố cốt lõi: nhiệm vụ, khả
năng đặc biệt, mục tiêu và chính sách là trọng tâm của chiến lược tác nghiệp.
Những yếu tố khác trong hình minh họa là yếu tố đầu vào hoặc đầu ra từ quá
trình phát triển chiến lược tác nghiệp. Các kết quả của quá trình là các quyết
định tác nghiệp trong 4 phần của tác nghiệp (quá trình, chất lượng, công suất và
hàng tồn kho), những quyết định mà có thể kết nối hiệu quả với các chức năng
khác của doanh nghiệp.
Chiến lược tập thể và chiến lược doanh nghiệp nằm ở trên đỉnh của hình minh
họa 2.1. Chiến lược tập thể vạch rõ hoạt động kinh doanh nào mà doanh nghiệp
đang theo đuổi. Ví dụ, Walt Disney cho rằng bản thân họ kinh doanh là “mang
hạnh phúc đến cho mọi người”. Tập đoàn Disney không những bao gồm các
công viên mà còn là nhà sản xuất phim hoạt hình, phim điện ảnh, buôn bán và
đa dạng hóa các loại hình giải trí liên quan đến các doanh nghiệp trên thế giới.
Chiến lược doanh nghiệp theo sau chiến lược tập thể và vạch rõ cách thức mà
các bộ phận kinh doanh sẽ cạnh tranh. Hầu hết các tập đoàn lớn đều có một vài
doanh nghiệp thành viên, mỗi doanh nghiệp đó cạnh tranh trên một khu vực thị
trường khác nhau. Mỗi doanh nghiệp cần phải tìm một cơ sở cho bản thân họ
15


để cạnh tranh trên thị trường riêng biệt. Ví dụ Treacy và Wiersema (1997) đã
vạch ra 3 kiểu chiến lược doanh nghiệp có đặc điểm chung, có thể được lựa
chọn bởi bất kì một doanh nghiệp riêng biệt nào, khách hàng thân thiết, định
hướng sản phẩm và sở trường tác nghiệp. Chiến lược tác nghiệp nên được kết
nối với các chiến lược mà các doanh nghiệp thành viên đã lựa chọn.

Nhiệm vụ tác nghiệp
Tất cả các hoạt động tác nghiệp nên có một nhiệm vụ để liên kết với chiến lược
của doanh nghiệp và đồng ý với các chiến lược chức năng khác. Ví dụ, chiến
lược của doanh nghiệp là định hướng sản phẩm, nhiệm vụ tác nghiệp nên nhấn

mạnh vào giới thiệu sản phẩm mới và linh hoạt để đáp ứng được các sản phẩm
theo yêu cầu thay đổi của thị trường. Những chiến lược doanh nghiệp khác nên
dẫn dắt cho các nhiệm vụ tác nghiệp, ví dụ như chi phí thấp hoặc là giao hàng
nhanh như minh họa dưới đây. Nhiệm vụ tác nghiệp có nguồn gốc từ những
chiến lược đã được các doanh nghiệp thành viên lựa chọn. Làm cách nào để các
công ty có thể tạo ra giá trị cho cổ đông được William George một nhà điều
hành tác nghiệp của Medtronic giải thích.
Tất cả các hoạt động tác nghiệp đều có một khả năng đặc biệt (hoặc khả năng
sản xuất) khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Khả năng đặc biệt này giúp
tác nghiệp tốt hơn bất kì một đối thủ nào khác. Nó có thể dựa vào những nguồn
lực vô song (con người hoặc vốn) mà rất khó để bắt chước. Khả năng đặc biệt
này cũng dựa vào quyền sở hữu hoặc công nghệ đã có bằng sáng chế hoặc bất
kỳ một sự đổi mới nào trong tác nghiệp mà không thể sao chép.
Khả năng đặc biệt cũng phải phù hợp với nhiệm vụ tác nghiệp. Ví dụ việc có
khả năng đặc biệt không tốt cho hệ thống quản lý hàng tồn kho cao cấp khi
nhiệm vụ tác nghiệp vượt trội hơn ở việc giới thiệu sản phẩm mới. Tương tự
như vậy, khả năng đặc biệt cũng cũng phải được điều phối bởi marketing, tài
chính, và các chức năng khác để chúng được hỗ trợ qua toàn bộ doanh nghiệp
như một cơ sở cho lợi thế cạnh tranh.
Khả năng đặc biệt có lẽ được sử dụng để vạch rõ chiến lược của các doanh
nghiệp thành viên trong một doanh nghiệp đang phát triển liên tục. Chiến lược
của doanh nghiệp không luôn luôn bắt nguồn từ thị trường, nó được xây dựng
thay cho việc làm cho các khả năng đặc biệt phù hợp với thị trường. Cả khúc thị
trường có thể đứng vững được và những năng lực đặc biệt để giao sản phẩm
16


hoặc dịch vụ đã được chào hàng phải được đưa ra cho doanh nghiệp hoàn tất.
Trong một bài báo sâu sắc, Clack (1996) tranh luận rằng khả năng đặc biệt là
một nhân tố cốt yếu cho sự thành công của chiến lược doanh nghiệp.

Chiến lược
tập thể

Chiến lược
doanh nghiệp

Phân tích
bên trong

Chiến lược tác nghiêp
Nhiệm vụ

Phân tích
bên trong

Chiến lược chức năng
Marketing, Tài chính, nhân
lực, và công nghệ thông tin

Khả năng đặc biệt

Mục tiêu (chi phí,
chất lượng, linh
hoạt và giao hàng)

Chính sách (quá
trình, công suất, và
hàng tồn kho)

Mô hình mẫu thích
hợp của các quyết
định

Kết quả

Hình 2.1
Wal-Mart có một sứ mệnh là trở thành nhà bán lẻ giá thấp. Để đạt được sứ
mệnh này, họ đã phát triển khả năng sử dụng các trạm trung chuyển để đạt được
17


mục tiêu chi phí vận chuyển thấp. Sử dụng trạm trung chuyển, hàng hóa từ xe
tải của nhà cung cấp sẽ được chuyển qua trạm và được giao tới các cửa hàng mà
không qua kho hàng. Wal-Mart cũng có một hệ thống quản lý hàng tồn kho công
phu hơn đối thủ cạnh tranh của họ và vì vậy họ đã giữ được mức tồn kho tối
thiểu. Những khả năng đặc biệt này đã giúp Wal-Mart cạnh tranh với giá thấp.

Mục tiêu tác nghiệp
Mục tiêu tác nghiệp là yếu tố thứ 3 của chiến lược tác nghiệp. Bốn mục tiêu
thông thường của tác nghiệp là chi phí, chất lượng, giao hàng và linh hoạt.
Những mục tiêu này có nguồn gốc từ nhiệm vụ và người ta đã trình bày lại về
nhiệm vụ trong những điều khoản được định trước và có thể đo lường được.
Những mục tiêu này cần được định hướng lâu dài (5 – 10 năm) để cho các chiến
lược tự nhiên.
Bảng 2.1 chỉ ra một vài giới hạn thông thường của các mục tiêu mà có thể sử
dụng để xác định số lượng của những hoạt động tác nghiệp dài hạn. Mục tiêu 5
năm trong tương lai được so sánh với năm hiện tại và cũng được so sánh với đối
thủ được xếp hạng thế giới. Sự so sánh với đổi thủ được xếp hạng thế giới là
những mục đích chuẩn và có thể phục vụ cho việc thể hiện rằng tác nghiệp đang

ở phía sau hoặc phía trước đối thủ cạnh tranh. Nhưng những mục tiêu cần phải
phù hợp với các doanh nghiệp thành viên không cần thiết vượt quá sự cạnh tranh
giữa các nhóm.
Bảng 2.1
Năm
hiện tại

Mục tiêu: 5
năm trong
tƣơng lai

Hiện tại: đối thủ
cạnh tranh xếp
hạng thế giới

Chi phí
Chi phí sản xuất như % của
doanh thu bán hàng tồn kho

55%

52%

50%

Doanh số tồn kho

4.1

5.2

5.0

Chất lƣợng

18


Sự hài lòng của khách hàng (%
hài lòng với sản phẩm)

85%

99%

95%

% của phế phẩm và chế tạo lại

3%

1%

1%

Chi phí bảo hành và phần trăm
bán hàng

1%

0,5%

1%

90%

95%

95%

3 tuần

1 tuần

3 tuần

6 tháng

8 tháng

3 tháng

3 tháng

Giao hàng
Phần trăm đơn đặt hàng điền
đầy kho
Thời gian để lấp đầy kho hàng

Tính linh hoạt

Thời gian giới thiệu sản phẩm
mới

10
tháng

Thời gian thay đổi công suất 3 tháng
trong khoảng ± 20%

Chính sách tác nghiệp
Chính sách tác nghiệp thiết lập nên 4 thành tố của chiến lược tác nghiệp. Các
chính sách chỉ ra làm thế nào để đạt được các mục tiêu tác nghiệp. Các chính
sách tác nghiệp nên được phát triển cho mỗi nhóm quyết định chính (quá trình,
chất lượng, công suất và hàng tồn kho). Những chính sách này đương nhiên nên
được kết hợp với các chính sách và quyết định chức năng. Nó là một trong
những việc khó khăn để đạt tới trong kinh doanh và mộ trong những lý do để
chiến lược tác nghiệp thực sự được hòa nhập khi cần thiết.
Bảng 2.2 chỉ ra một vài chính sách quan trọng của tác nghiệp. Chú ý, những
chính sách này có thể yêu cầu thỏa hiệp hoặc lựa chọn trong từng trường hợp.
Ví dụ, trong vùng công suất, có một sự lựa chọn giữa một điều kiện thuận lợi
lớn và một vài một vài điều kiện nhỏ. Khi điều kiện lớn yêu cầu tổng đầu tư ít
dựa vào địa vị kinh tế, những thuận lợi nhỏ có thể được đặt ở những thị trường
19


của họ và cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. Bởi vậy sự lựa chọn của các
chính sách phụ thuộc vào mục tiêu nào đang được theo đuổi trong tác nghiệp,
vốn sẵn sàng, mục tiêu Marketing, và những yếu tố khác.
Bảng 2.2
Kiểu

sách

chính Phạm vi chính sách

Quá trình

Chiến lƣợc lựa chọn

Thời gian của quá trình

Làm hoặc mua

Tự động hóa

Làm bằng tay hoặc bằng máy, linh
hoạt hoặc khó tự động hóa

Dòng chảy của quá trình Dự án, đợt vận hành, tuyến vận hành
và sự liên tục.
Chuyên môn hóa công Chuyên môn hóa cao hoặc thấp
việc

Chất lƣợng

Công suất

Tồn kho

20

Việc giám sát

Phân quyền hoặc tập quyền cao

Phương pháp

Ngăn ngừa hoặc điều tra

Đào tạo

Đào tạo về kĩ thuật hoặc quản lý

Nhà cung cấp

Lựa chọn chất lượng hoặc chi phí

Qui mô về điều kiện làm Một điều kiện lớn hoặc nhiều điều
việc
kiện nhỏ
Địa phương

Gần chợ, chi phí thấp, ở nước ngoài

Đầu tư

Vĩnh viễn hoặc theo kỳ

Số lượng

Cao hoặc thấp

Phân phối

Nhà kho phân tán hoặc tập trung

Hệ thống điều khiển

Điều khiển chi tiết hoặc chung


TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC MỤC TIÊU TÁC NGHIỆP
Sử dụng 4 mục tiêu tác nghiệp, như đã đề cập ở trên, là cần thiết cho mọi doanh
nghiệp để bằng nhiều cách khác nhau thể hiện sự đóng góp của hoạt động sản
xuất và tác nghiệp vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thử nghĩ rằng
chúng ta sẽ bắt đầu với ý tưởng cạnh tranh qua chất lƣợng. Việc đầu tiên là
chúng ta có thể nghĩ tới chất lượng như một thứ để thỏa mãn yêu cầu khách
hàng. Việc này có nghĩa là marketing phải nhận dạng được một loại kháh hàng
riêng biệt cho doanh nghiệp hoặc một khúc thị trường cho khách hàng. Nếu
chúng ta đang cạnh tranh thông qua chất lượng như một ưu thế, có nghĩa là
chúng ta có rất nhiều việc cần phải làm tring việc thiết kế sản phẩm và tác
nghiệp. Ví dụ, chúng ta có thể làm việc với những khách hàng lựa chọn để xác
định yêu cầu cụ thể của họ, chúng ta cũng có thể muốn một cách chắc chắn rằng
quá trình mà chúng ta có chiều hướng đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và
có thể kiểm soát được. Chúng ta cũng chắc chắn rằng những người công nhân
đều được đào tạo để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết và hơn thế nữa.
Vấn đề là một mục tiêu chất lượng dẫn tới những hành động cụ thể và những
chính sách trong tác nghiệp cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng
muốn.
Bây giờ, chúng ta hãy quyết định theo đuổi mục tiêu chi phí thấp thay cho chất
lượng. Thực tế, chi phí thấp có thể so sánh được với mục tiêu chất lượng theo

cách mà chúng ta định nghĩa về chất lượng, làm hài lòng một bộ phận khách
hàng. Có lẽ cách tốt nhất để đạt được chi phí thấp hơn là tiếp cận vào yêu cầu
của khách hàng (chất lượng) trong cả thiết kế sản phẩm và tác nghiệp như là một
cách thức để loại trừ việc sản xuất lại, phế phẩm, điều tra và những bước gia
tăng không mang lại giá trị trong tác nghiệp. Việc ngăn ngừa sai sót và các lỗi
trong tác nghiệp được tính toán là rẻ hơn việc chữa lỗi sau khi sản phẩm đã hoàn
thành. Chi phí tiết kiệm của phương pháp này có thể gây được ấn tượng.
Nhưng một mục tiêu chi phí thấp có thể yêu cầu nhiều hơn tầm quan trọng của
chất lượng. Đầu tư lớn vào hệ thống tự động và thông tin là cần thiết để giảm chi
phí. Trong trường hợp này, một vài hành động yêu cầu cho chi phí thấp sẽ tương
tự như cho chất lượng và một vài sẽ là đặc biệt.

21


Nếu chúng ta lựa chọn thời gian giao hàng như là mục tiêu chủ chốt, chúng ta
cũng phải muốn sử dụng việc cải thiện chất lượng như là cách để giảm thời gian
hao phí trong tác nghiệp. Khi phải sản xuất lại, có phế phẩm, có sự kiểm tra, và
những bước gia tăng không mang lại giá trị cho tác nghiệp được rút ra từ tác
nghiệp, thời gian đặt hàng, sản xuất và giao hàng cũng được giảm bớt. Nhưng
tiếp cận về mặt thời gian hoàn toàn khác với tiếp cận về mặt chất lượng, mặc dù
nó có thể thay thế cho nhau. Các sản phẩm đặc trưng sử dụng hầu hết thời gian
vào việc chờ tác nghiệp chờ bước tiếp theo. Thời gian chờ có khi nhiều hơn 80
hoặc 90% tổng thời gian sản xuất. Cách tốt nhất để giảm thời gian, ngoài nỗ lực
cải tiến chất lượng là việc đảm bảo thời gian chính xác. Việc này được thực hiện
bằng cách giảm thời gian đổi máy, bằng cách dời các quá trình lại gần nhau hơn,
bằng cách điều chỉnh nhịp độ, đơn giản hóa các hoạt động tác nghiệp rắc rối,
thiết kế lại sản phẩm hoặc dịch vụ cho việc sản xuất nhanh hơn. Những hoạt
động này được thực hiện với mục tiêu nâng cao chất lượng.
Cuối cùng, chúng ta có thể chọn thế mạnh linh hoạt trong tác nghiệp. Bằng

cách giảm thời gian, tính linh hoạt sẽ tự động được cải thiện. Ví dụ, giả định
rằng mất 16 tuần để sản xuất ra một sản phẩm và bây giờ chúng ta sẽ giảm nó
xuống còn 2 tuần. Việc này có thể khả thi để thay đổi kế hoạch giữa cấu trúc
thời gian 2 tuần hơn là cấu trúc thời gian 16 tuần, bằng cách làm cho tác nghiệp
linh hoạt hơn để thay đổi những yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, tính linh
hoạt có thể được tác động trực tiếp bằng cách tăng công suất, mua thêm những
thiết bị linh hoạt, hoặc thiết kế lại sản phẩm cho đa dạng hóa.
Những gì chúng ta thấy ở những ví dụ trên là các mục tiêu tác nghiệp được liên
kết. Nếu chúng ta chú trọng vào việc cải thiện chất lượng, chúng ta cũng có thể
đạt được chi phí thấp, cải thiện thời gian, và linh hoạt hơn. Có vẻ như chất
lượng là điểm bắt đầu, cùng với việc giảm bớt thời gian. Khi những mục tiêu
khác có thể được tác động trực tiếp bằng cách sử dụng những hoạt động có tính
chất đặc chủng cho mục tiêu này khi cần thiết. Một chuỗi những hoạt động này
cuối cùng sẽ mang lại kết quả ở những cải thiện tiếp theo của 4 mục tiêu tác
nghiệp cùng một lúc.
Zara, một nhà bán lẻ thời trang lớn trên thị trường châu Âu, có khả năng tiếp cận
một cách nhanh chóng những bổ sung của những mặt hàng bán chạy trong kho
của họ chỉ trong vòng vài tuần chứ không mất vài tháng như các đối thủ cạnh
tranh. Bằng cách chú trọng vào quá trình chất lượng và thực tập quản trị chuỗi
22


cung cấp, Zara đã tiếp cận một cách nhanh chóng quá trình bổ sung hàng hóa tại
các kho và chi phí thấp hơn.

LIÊN KẾT CÁC CHIẾN LƢỢC
Không chỉ có các chiến lược cần phải liên kết, mà toàn bộ các chiến lược tác
nghiệp cũng cần phải liên kết với chiến lược doanh nghiệp và chiến lược
marketing cũng như tài chính. Bảng 2.3 minh họa sự liên kết này bằng cách chỉ
ra hai chiến lược doanh nghiệp hoàn toàn đối lập có thể được lựa chọn và từ đó

có thể triển khai các chiến lược chức năng theo các hướng khác nhau. Thứ nhất,
có một chiến lược doanh nghệp bắt chước sản phẩm (hoặc một sở trường tác
nghiệp nào đó) của đối thủ cạnh tranh sẽ phù hợp với một điều kiện thị trường
hoàn thiện và nhạy cảm với giá và sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Trong trường
hợp này, nhiệm vụ tác nghiệp là tập trung vào giá bán như một mục tiêu vượt
trội, và hệ thống tác nghiệp cố gắng giảm các chi phí thông qua các chính sách
như: công nghệ sản xuất tối ưu, chi phí nhân công thấp, mức tồn kho thấp, mức
độ liên kết tác nghiệp bên trong rất cao, đảm bảo chất lượng với chi phí tiết
kiệm. Marketing và tài chính cũng theo đuổi và hỗ trợ chính sách bắt chước sản
phẩm của doanh nghiệp theo bảng 2.3.
Lựa chọn chiến lược doanh nghiệp theo hướng thứ hai được thể hiện trên bảng
là theo đuổi việc đổi mới sản phẩm và sản xuất sản phẩm mới (hoặc sản phẩm đi
trước các đối thủ cạnh tranh). Chiến lược này hay được sử dụng trong một thị
trường còn có khả năng phát triển nơi mà những lợi thế của doanh nghiệp có thể
đạt được bằng cách mang lại những sản phẩm có chất lượng ưu việt hơn hẳn
những sản phẩm cũ trong một khoảng thời gian ngắn. Đây là thị trường mà ở đó
chu kỳ sống của sản phẩm đang ở giai đoạn phát triển (như thị trường Tivi LCD
hiện nay). Giá chưa chắc đã là một cách thức ưu thế trong cạnh tranh. Doanh
nghiệp cho rằng khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn vì chất lượng hay tính năng
vượt trội mà không quan tâm đến giá cả nhiều. Trong trường hợp này, hoạt
động sản xuất và tác nghiệp sẽ nhấn mạnh một cách linh hoạt vào tốc độ sản
xuất và hiệu quả sản xuất sản phẩm mới. Các chính sách tác nghiệp cũng bao
gồm việc sử dụng các nhóm sản xuất sản phẩm mới, hệ thống tự động hóa linh
hoạt để có thể thích nghi được với việc đổi mới sản phẩm. Mặt khác, đòi hỏi
doanh nghiệp phải có những kĩ năng linh hoạt, việc mua hàng hóa, linh kiện,
23


nguyên vật liệu hợp lý một số dịch vụ và nguyên liệu quan trọng từ bên ngoài để
sử dụng linh hoạt. Các chi phí cũng sẽ không được quá chú trọng như mức độ

như chiến lược thứ nhất. Một lần nữa, tài chính và marketing cũng cần hỗ trợ
cho chiến lược doanh nghiệp để đạt được một sự hòa nhập tổng thể.
Bảng 2.3 cho thấy các dạng rất khác biệt của hoạt động sản xuất và tác nghiệp
cần sự hỗ trợ của các chiến lược doanh nghiệp khác nhau. Nó cũng chỉ ra rằng
định hướng đa dạng sản phẩm và chất lượng nổi trội sẽ có chi phí nhiều hơn so
trong việc lựa chọn chiến lược đổi mới. Tuy nhiên, sẽ không có một lựa chọn
chiến lược tác nghiệp chứa đựng tất cả các mục đích đều là tốt nhất đối với tất cả
các tình huống. Hơn nữa, khi được hỏi để đánh giá tác nghiệp, một người có thể
ngay lập tức cho rằng chiến lược doanh nghiệp cũng như nhiệm vụ của nó và
các mục tiêu của tác nghiệp.
Bảng 2.3
Chiến lƣợc A
Chiến lƣợc
doanh
Điều
kiện
trƣờng

Nhiệm
nghiệp

vụ

kinh Bắt chƣớc sản phẩm

thị Nhạy cảm về giá

Chiến lƣợc B
Đổi mới sản phẩm
Nhạy cảm về đặc tính sản

phẩm

Thị trường hoàn thiện

Thị trường tiêu biểu

Nhu cầu lớn

Nhu cầu nhỏ

Tiêu chuẩn hóa

Sản phẩm theo ý khách hàng

tác Chú trọng chi phí thấp Chú trọng tính năng động để
cho các sản phẩm hoàn giới thiệu sản phẩm mới
thiện

Khả năng đặc biệt Chi phí thấp thông qua Giới thiệu sản phẩm mới
quá trình công nghệ và sự nhanh và đáng tin cậy hơn
trong tác nghiệp
hòa nhập ưu việt hơn
thông qua các nhóm sản xuất
và tự động hóa linh hoạt
24


Chính
nghiệp

sách

tác Quá trình ưu việt

Sản phẩm ưu việt

Tự động hóa chuyên Tự động hóa linh hoạt
dụng
Phản ứng chậm với thay Phản ứng nhanh với thay đổi
đổi
Nền kinh tế theo trình độ

Nền kinh tế theo phạm vi

Bao hàm sức ép công Sử dụng các nhóm phát triển
việc
sản phẩm
Các chiến
Marketing

lƣợc Phân phối đại chúng

Bán hàng lặp lại

Phân phối có chọn lọc
Phát triển thị trường mới

Tối đa hóa cơ hội bán Thiết kế sản phẩm
hàng
Sức ép bán hàng trên toàn Bán hàng thông qua các đại

quốc
lý
Các chiến lƣợc tài Ít mạo hiểm
chính
Thu lợi thấp

Tính mạo hiểm cao hơn
Thu lợi cao hơn

Bảng 2.3 cũng gợi ý rằng tất cả các chức năng phải hỗ trợ chiến lược doanh
nghiệp để chiến lược doanh nghiệp có hiệu quả. Ví dụ, trong chiến lược
marketing sản phẩm bắt chước cần tập trung vào sự phân phối đại chúng, bán
lặp lại, giá cạnh tranh, và tối đa hóa các cơ hội bán hàng. Mặt khác, trong chiến
lược marketing đổi mới sản phẩm, cần tập trung vào phân phối có chọn lọc, phát
triển thị trường mới, thiết kế sản phẩm, và có lẽ bán thông qua các đại lý.
25