Bài tập Hành vi tổ chức Đổi mới văn hóa và tính cách cá nhân tại CÔng ty điện lực Hoàn Kiếm

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC : QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của
môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở
lý thuyết hành vi tổ chức?

Bài làm:
I. Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực Hoàn Kiếm:
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty
Điện lực TP Hà nội trước đây là Sở điện lực Hà nội. Lịch sử hình thành và phát triển của
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm gắn liền với lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công
ty Điện lực TP Hà nội. Tiền thân của doanh nghiệp là Nhà máy đèn Bờ Hồ được xây
dựng năm 1892. Năm 1954, sau khi giải phòng thủ đô, nhà nước ta tiếp quản nhà máy
đèn Bờ Hồ và thành lập Sở điện lực Hà nội. Từ năm 1954 đến năm 1995 hoạt động theo
mô hình Sở điện lực Hà nội. Công ty Điện lực Hoàn Kiếm thời gian đó được gọi là Chi
nhánh điện Hoàn Kiếm trực thuộc Sở Điện lực. Đến năm 1995, Sở điện lực từ một đơn vị
hạch toán phụ thuộc đã tách ra thành một đơn vị hạch toán độc lập và được đổi tên thành
Công ty Điện lực TP. Hà Nội. Đến tháng 1 năm 2010, theo Quyết định số 738/QĐ-BCT
ngày 05/02/2010 của Bộ Công thương, Công ty Điện lực TP Hà nội chính thức trở thành
Tổng Công ty Điện lực TP Hà nội, các điện lực Quận, huyện thành viên gồm có 29 đơn
vị trong đó Công ty Điện lực Hoàn Kiếm là một thành viên và đóng trên địa bàn Quận
Hoàn Kiếm.
Hiện nay Công ty Điện lực Hoàn Kiếm đang được giao quản lý vận hành hệ thống
điện và kinh doanh bán điện trên địa bàn Quận Hoàn Kiếm, một quận trung tâm của Thủ
đô Hà nội. Tổng số khách hàng của Công ty Đang quản lý là 49.523 khách hàng với tổng
doanh thu năm 2010 là gần 1000 tỷ đồng. Hiện Công ty đang quản lý: 158 km cáp ngầm
– Quản trị hành vi tổ chức

1


trung thế; 793 km đường trục hạ thế; 50 km cáp ngầm hạ thế; 465TBA/523MBA với tổng
dung lượng 362.265 kVA; 49.523 công tơ đo đếm các loại. Tổng tài sản ước đạt 120 tỷ
đồng. Tổng số CBCNV trong Công ty hiện này là 258 người với thu nhập trung bình
hàng năm là 10 triệu đồng/người/tháng.
Từ một chi nhánh điện với 23 CBCNV những ngày đầu thành lập, Công ty đã
không ngừng phát triển và lớn mạnh qua nhiều thời kỳ. Đến nay Công ty đã được xếp
vào doanh nghiệp nhà nước loại 2, với doanh thu và lợi nhuận hàng năm không ngừng
tăng. Để đáp ứng nhu cầu phát triển trong thời đại mới, Công ty đang tiến hành chuyển
đổi mô hình sang hoạt động theo mô hình Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Điện
lực Hoàn Kiếm và hạch toán độc lập với Tổng Công ty Điện lực TP Hà nội.
Để đáp ứng được bước phát triển mới này đòi hỏi Công ty phải đổi mới toàn diện
về mọi mặt từ cơ cấu tổ chức nhân sự, các quy trình thủ tục kinh doanh đến vấn đề quản
lý kỹ thuật, vận hành lưới điện và công tác đầu tư sửa chữa, cải tạo, xây dựng mới lưới
điện trên địa bàn. Đặc biệt quan trọng là phải đổi mới lĩnh vực quản lý kỹ thuật trong lĩnh
vực hành vi tổ chức.
II. Phát triển dự án đổi mới “Sự cần thiết phải đổi mới lĩnh vực quản lý kỹ thuật
trong lĩnh vực hành vi tổ chức”:
Năm 2006 tôi được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm Tổng Công ty Điện lực TP Hà nội. Năm 2008 tôi được bổ nhiệm vào vị trí Trưởng phòng
Kỹ thuật của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm phụ trách toàn bộ mảng kỹ thuật của Công ty
với nhiệm vụ luôn phải duy trì lưới điện của Quận Hoàn Kiếm hoạt động an toàn, ổn định
và liên tục đồng thời cũng phải dự báo nhu cầu, thiết kế lập kế hoạch đầu tư xây dựng
mới để đảm bảo cấp điện với tốc động tăng trưởng khoảng 20% tại Quận Hoàn Kiếm.
Sau khi được giao nhiệm vụ tôi đã rà soát, nghiên cứu và nhận thấy một số tồn tại trong
công tác quản lý kỹ thuật như sau:
-

Công tác lập và triển khai các phương án sửa chữa và xây dựng mới diễn ra rất
chậm và chưa sát với thực tế, không đáp ứng được sự phát triển của phụ tải dùng
điện trên địa bàn. Điều này gây ra tình trạng lưới điện không đáp ứng đủ nhu cầu
của người sử dụng dẫn đến quá tải gây mất điện.

– Quản trị hành vi tổ chức

2


-

Việc đáp ứng không kịp thời các yêu cầu về cấp điện của khách hàng dẫn tới
sự không bằng lòng của khách hàng đối với ngành điện nói chung và Công ty Điện
lực Hoàn Kiếm nói riêng.

-

Vào mùa hè, phụ tải sử dụng của khách hàng tăng đột biến dẫn tới tình trạng
quá tải nhẩy Áptômát và sự cố thiết bị điện gây mất điện, điều này làm giảm doanh
thu bán điện của Công ty dẫn tới giảm lợi nhuận của Công ty.

-

Việc quản lý kỹ thuật không sát với thực tế, không kịp thời đầu tư nâng cấp
dẫn đến lưới điện cũ, nát ở một số địa bàn gây ra tổn thất điện năng cao. Điều này
trực tiếp dẫn tới giảm lợi nhuận trong kinh doanh.

-

Địa bàn Quận Hoàn Kiếm là một quận trung tâm của Thủ đô Hà nội và cả
nước, nơi thường xuyên diễn ra các sự kiện chính trị, văn hoá, xã hội lớn và các
ngày lễ tết của Hà nội và cả nước. Do đó việc đảm bảo cấp điện liên tục, ổn định là
hết sức quan trọng, nếu để sẩy ra sự cố về điện vào các dịp quan trọng như vậy sẽ
ảnh hưởng đến uy tín của Công ty nói riêng và ngành điện nói chung. Việc quản lý
kỹ thuật không sát sao sẽ làm ảnh hưởng đến công tác đảm bảo điện phục vụ chính
trị này.
Qua tìm hiểu và thực tế triển khai tôi phát hiện ra một số nguyên nhân dẫn đến tình

trạng trên như sau:
-

Nhiệm vụ của Phòng Kỹ thuật và Phòng Thiết kế chồng chéo nhau cụ thể là: Phòng
Kỹ thuật được giao thiết kế các phương án thuộc nguồn vốn sửa chữa thưởng xuyên
và lập các phương án kỹ thuật làm tiền đề cho việc lập đề án thiết kế chi tiết. Phòng
Thiết kế được giao nhiệm vụ thiết kế chi tiết các công trình dựa trên phương án do
phòng Kỹ thuật đưa ra sau đó trình thiết kế chi tiết đó cho Phòng Kỹ thuật thẩm tra
lại. Quy trình lập, duyệt một phương án đầu tư xây dựng hay cải tạo sửa chữa lưới
điện diễn ra chậm do có nhiều khâu và lòng vòng giữa các phòng ban.

-

Phòng Kỹ thuật chỉ có 01 trưởng phòng và 03 nhân viên nên không đủ thời gian để
giải quyết hết khối lượng công việc của phòng, thường xuyên bị quá tải dẫn đến
không hoàn thành nhiệm vụ.

-

Xung đột của phòng Kỹ thuật và Phòng thiết kế về vấn đề thời gian hoàn thành các
đề án thiết kế tiêu chí thẩm tra của Phòng Kỹ thuật.

– Quản trị hành vi tổ chức

3


Ngoài ra còn có một số nguyên nhân khác, tuy nhiên các nguyên nhân nêu trên là
chính yếu và cần phải giải quyết gấp. Sau khi được học về môn hành vi tổ chức, tôi nhận
thấy các chủ đề có thể khai thác nhằm giúp giải quyết nhiệm vụ; đó là:
+ Cấu trúc và thiết kế của tổ chức
+ Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc
+ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
III. Phân tích chuyên sâu về vấn đề hành vi tổ chức và các giải pháp:
1. Cấu trúc và thiết kế của tổ chức
Cơ cấu tổ chức là nói tới sự phân công công việc cũng như các mắt xích trong một
chuỗi điều khiển các hoạt động của tổ chức, gồm công việc, giao tiếp, phối hợp và những
quyền lực được công nhận. Cơ cấu tổ chức phản ánh văn hoá doanh nghiệp cũng như các
mối quan hệ quyền lực. Cơ cấu tổ chức thường được coi là công cụ tạo ra sự thay đổi.
Một cơ cấu có thể hỗ trợ hoặc kìm hãm sự giao tiếp và các mối quan hệ trong công ty.
Như đã phân tích ở trên nhiệm vụ của phòng Kỹ thuật và Phòng Thiết kế bị chồng chéo
về mục đích và không rõ ràng về chức năng nhiệm vụ.
2. Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc:
2.1 Những mục tiêu xung khắc:
Một nguồn phổ biến gây ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu. Sự tương khắc
về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường như gây cản
trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của phòng ban khác. Điều quan trọng ở đây là
những người với những mục tiêu khác nhau có nhiều khả năng xung đột với nhau.
2.2 Những quy tắc thiếu rõ ràng:
Những quy tắc thiếu rõ ràng hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc là nguồn
phát sinh xung đột. Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro của việc một

bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia. Sự mập mờ cũng khuyến khích việc sử
dụng những thủ đoạn chính trị, và trong nhiều trường hợp. Khi những quy tắc rõ ràng
được hình thành thì các bộ phận sẽ biết được điều mình có thể trông chờ từ những phòng
ban khác và đồng ý tuân thủ những quy tắc này.
2.3 Những vấn đề về giao tiếp :
Xung đột thường xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động lực để giao
tiếp một cách hiệu quả. Thứ nhất, khi phòng Kỹ thuật và Phòng Thiết kế thiếu những cơ
– Quản trị hành vi tổ chức

4


hội để giao tiếp, phòng Thiết kế thường có sử dụng những mẫu sẵn có để lập các đề án
thiết kế chi tiết mà không căn cứ vào phương án của Phòng Kỹ thuật do đó đến khi thẩm
định thì Phòng Kỹ thuật sẽ yêu cầu Phòng Thiết kế lập lại dẫn đến mất thời gian. Thứ hai,
một số người thiếu những kỹ năng cần thiết để có thể giao tiếp một cách ngoại giao và
tránh phải đối đầu. Khi các chuyên viên Phòng Kỹ thuật yêu cầu Phòng Thiết kế thiết kế
lại theo phương án của mình đưa ra với một thái độ gay gắt thì phòng Thiết kế cũng sẽ có
thái độ phản ứng và gây ra chậm trễ tiến độ thiết kế.
3. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên thực
hiện công việc ra sao. Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào những
nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc,
tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh, đào tạo nhân viên. Mặc dù những hoạt
động này là quan trọng chúng ta không thể giả sử rằng họ sẽ cho chúng ta một kết quả
như mong muốn. Chúng ta có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều chỉnh
họ trong công ty, phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự thỏa mãn
trong công việc. Chúng ta biết rằng việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp
của khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do
đó động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân viên.

Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài. Một người được kích thích sẽ
có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là người không được
kích thích. Định nghĩa đầy đủ hơn của động lực là mong muốn làm cái gì, những điều
này được xác định ở đâu bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân.
IV. Giải pháp để khắc phục tình trạng đã nêu :
1. Tái cấu trúc và thiết kế của tổ chức: Tôi đã kiến nghị Ban Lãnh đạo Công ty
Điện lực Hoàn Kiếm hợp nhất hai phòng hiện tại thành 1 là phòng Kỹ thuật thiết kế trong
tháng 5/2011, đồng thời bổ sung nhân viên đủ để thực hiện nhiệm vụ quản lý kỹ thuật và
thiết kế cho toàn Công ty. Việc sáp nhập hai phòng làm cho số lượng nhân viên tăng lên
thành 06 người, sau đó bổ xung thêm nhân viên ơ các phòng ban khác, trước hết được
thực hiện bằng cách điều chuyển một cán bộ của Phòng Điều Độ và một cán bộ của
Phòng Đầu tư xây dựng sang phòng Kỹ thuật để tăng cường nhân lực. Sau khi sáp nhập
hai phòng thành một thì tổng số CBCNV phòng Kỹ thuật thiết kế có 9 người. Ngoài
– Quản trị hành vi tổ chức

5


trưởng phòng còn bổ xung thêm 02 phó phòng phụ trách hai mảng việc là quản lý vận
hành và thiết kế công trình.
2. Giảm xung khắc về mục tiêu: Việc sáp nhập đã làm giảm xung khắc về mục
tiêu công việc khi các khâu trong việc thiết kế đều nằm trong một đơn vị, các bộ phận có
sự thống nhất từ trước khi triển khai nên không sẩy ra mâu thuẫn trong quá trình làm
việc.
3. Xây dựng quy trình, quy chế để tăng tính minh bạch: Trong tháng 6/2011 tôi
đã xây dựng, trình Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Hoàn Kiếm ban hành các quy trình,
hướng dẫn liên quan đến công tác lập và phê duyệt các phương án kỹ thuật, đề án thiết kế
sửa chữa đại tu và xây mới nhằm giúp các chuyên viên thực hiện công việc của mình một
cách chính xác, đầy đủ, chuyên nghiệp.
4. Động viên khuyến khích nhân viên: Mục tiêu của phòng Kỹ thuật thiết kế là

thực hiện thiết kế và quản lý vận hành đảm bảo lưới điện hoạt động an toàn ổn định liên
tục. Trong tháng 06/2011, tôi đã phối hợp cùng với phòng Nhân sự xây dựng qui trình
tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tốt đối với các chuyên viên kỹ thuật để trình Ban lãnh đạo
Công ty phê duyệt. Cụ thể: Tuyển dụng các chuyên viên kỹ thuật điện có nghiệp vụ tốt,
dày dạn kinh nghiệm, năng động, linh hoạt trong việc thiết kế và quản lý vận hành. Định
kỳ sát hạch, kiểm tra trình độ của họ. Các chuyên viên kỹ thuật được hưởng mức lương
thoả đáng.
V. Một số kết quả đạt được bước đầu sau khi áp dụng:
Đến nay là tháng 06/2011, sau một thời gian thực hiện các bước công việc nêu
trên phòng Kỹ thuật thiết kế đã có được chức năng nhiệm vụ rõ ràng, đầy đủ; số chuyên
viên của phòng tăng từ 03 lên 09 đủ khả năng thực hiện việc thiết kế và quản lý vận hành
cho toàn Công ty; mối quan hệ và giao tiếp giữa các nhân viên được cải thiện rõ rệt; thời
gian thực hiện việc thiết kế và thẩm định phê duyệt một phương án giảm từ 02 tuần
xuống còn bình quân khoảng 4 ngày. Kết quả đạt được như trên rất đáng khích lệ, tuy
nhiên kết quả còn chưa được như mong muốn vì vậy cần duy trì các biện pháp đã nêu
một cách thường xuyên.
VI. Kết luận:
Trên đây là những phân tích đánh giá và áp dụng tình huống cụ thể của tôi tại
Công ty Điện lực Hoàn Kiếm. Tình hình thực tế và lý do vì sao cần có sự thay đổi trong
– Quản trị hành vi tổ chức

6


lĩnh vực hành vi tổ chức. Thời gian áp dụng chưa lâu nhưng bước đầu đã có những hiệu
quả tích cực. Để đóng góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp, thiết nghĩ cần phải
nhân rông mô hình trên bình diện toàn Công ty.
Các lý thuyết có thể áp dụng: Cấu trúc và thiết kế tổ chức; Xung đột và đàm phán;
động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Các giải pháp để giải quyết vấn đề tồn tại: Hợp nhất 02 phòng Thiết kế và Phòng

Kỹ thuật thành 01 phòng là Phòng Kỹ thuật - Thiết kế; xây dựng chức năng nhiệm vụ cho
phòng Kỹ thuật - thiết kế; xây dựng quy trình, quy chế trong việc thiết kế kỹ thuật và
quản lý vận hành; xây dựng quy trình tuyển dụng, đãi ngộ nhân viên.
VII. Các tài liệu tham khảo:
Các báo cáo và thông tin nội bộ của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm.
Giáo trình Quản trị Hành vi tổ chức - chương trình Đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh
doanh quốc tế - Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ - Đại học Griggs – Trung tâm ETC
– Đại học quốc gia Việt Nam, Hà Nội.

– Quản trị hành vi tổ chức

7