XÂY DỰNG hệ THỐNG lập kế HOẠCH mục TIÊU CÔNG VIỆC và ĐÁNH GIÁ kết QUẢ làm VIỆC tại NGÂN HÀNG TIÊN PHONG

Quản trị hành vi tổ chức

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN SỐ 1
Câu hỏi:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp, tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ
đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn
dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

BÀI LÀM:
XÂY DỰNG HỆ THỐNG LẬP KẾ HOẠCH MỤC TIÊU CÔNG VIỆC VÀ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TIÊN PHONG TRÊN
QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC

-

THÔNG TIN CHUNG VỀ NGÂN HÀNG:

-

Tên tiếng việt: Ngân hàng TMCP Tiên Phong
Tên tiếng anh: Tien phong commercial joint stock bank
Tên viết tắt: Tien phong bank
Tên giao dịch: Tien phong bank
Địa chỉ trụ sở chính: Tòa Nhà FPT – Lô B2, Cụm Sản xuất tiểu thủ công nghiệp
và công nghiệp nhỏ, Phường dịch vọng, Quận Cầu giấy, Tp Hà Nội.
Vốn điều lệ tại thời điểm thành lập: 1.000 tỷ đồng Việt Nam.
Vốn điều lệ hiện tại: 3.000 tỷ đồng Việt Nam.
Số CBNV: Đến nay số lượng CBNV của TPB đã lên gần 2000 người với tỷ lệ

trên 90% có trình độ đại học và trên đại học.
Mạng lưới hoạt động: Hiện nay, TPB có tất cả gần 100 Chi nhánh và Phòng
giao dịch tại các tỉnh thành phố trên cả nước.

-

ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG QUA CÁC NĂM:

-

Kết quả kinh doanh

1


Quản trị hành vi tổ chức

Đơn vị tính: Triệu đồng

2


Quản trị hành vi tổ chức

Stt

Chỉ tiêu

Năm 2008

2009

2010

1

Tổng tài sản

2,418,64
2

10,728,532

20,889,254

2

Vốn Điều lệ

1,000,00
0

1,250,000

3,000,000

3

Tổng huy động:

1,368,102

8,400,261

12,540,000

1,171,84
4

4,230,311

7,557,456

Tiền gửi,Vay NHNN và tổ chức
tín dụng khác

196,25
8

4,169,951

8,205,182

4

Dư nợ cho vay

275,49
3

3,192,582

5,155,958

5

Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh

67,72
9

185,413

262,400

6

Tổng lợi nhuận trước thuế

67,37
6

164,713

213,495

Chi phí thuế TNDN

16,86

5

36,508

51,815

Lợi nhuận sau thuế

50,51
1

Tiền gửi của khách hang

7

161,667
128,205

Cổ đông sáng lập
TienPhongBank được thành lập bởi Công ty cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ
FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty tái bảo hiểm Quốc
gia Vinare và một số cổ đông khác. Sự đầu tư và hợp tác chiến lược của 3 tổ chức lớn
này mang lại cho TienPhong Bank ưu thế về công nghệ thông tin, công nghệ viễn
thông di động, và tài chính.
Mục tiêu:

-

TienPhongBank xác định mục tiêu trở thành Ngân hàng tiên phong cho khách
hàng, ứng dụng ưu thế về CNTT và viễn thông để mang tới khách hàng những

sản phẩm tiện ích và dịch vụ chuyên nghiệp. Hơn thế nữa, TienPhongBank
mong muốn xây dựng một môi trường văn hoá giàu bản sắc cho các thành viên
của Ngân hàng
3


Quản trị hành vi tổ chức

Tầm nhìn:

-

Ngân hàng Tiên Phong ra đời nằm trong một tầm nhìn lớn hơn là sự xuất hiện
của một ngân hàng trên thị trường. TienPhongBank là một phần quan trọng
trong chiến lược “vì công dân điện tử” (E-citizen). Chiến lược này sẽ cung cấp
các sản phẩm và giải pháp dựa trên nền tảng công nghệ để tạo ra một hệ thống
tích hợp đa dạng nhằm phục vụ nhu cầu của số lượng của những cộng đồng
bùng nổ trong tương lai, thúc đẩy sự phát triển về việc ứng dụng CNTT trong
đời sống mọi mặt của người VN và bắt nhịp nhanh cùng thế giới.

-

Tầm nhìn 2012: “…Trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam về giá
trị và sự hài lòng mang tới khách hàng, chất lượng và hiệu quả hoạt động, quản
trị ngân hàng và văn hoá ngân hàng.”
Tầm nhìn 2017: “…Là ngân hàng thương mại hàng đầu toàn diện tại Việt Nam
có uy tín tại khu vực và hình ảnh trên toàn cầu.”

Sứ mệnh:

-

TienPhongBank mong muốn trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam lấy giá
trị và sự hài lòng của khách hàng là tiêu chí phát triển, cung cấp sản phẩm dịch
vụ tài chính ngân hàng tiện ích, đa dạng, có chất lượng và tính cạnh tranh cao
trên nền tảng đầu tư và ứng dụng công nghệ kết hợp với nỗ lực xây dựng một
mô hình hoạt động và quản trị ngân hàng tiên tiến, mang lại tối đa lợi ích kinh
tế tới cổ đông và từng thành viên liên quan, đóng góp vào sự phát triển chung
của xã hội.”

Chiến lược phát triển:

Chiến lược phát triển của TienPhongBank đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng
một ngân hàng với mô hình tổ chức và hoạt động hiện đại, văn hoá doanh
nghiệp theo hướng thân thiện và chuyên nghiệp, để đưa TienPhongBank trở
thành sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng cũng như trở thành nơi các nhân sự
tốt nhất trên thị trường lựa chọn làm việc.
Yếu tố con người chính là vấn đề quan trọng nhất để TienPhongBank có thể thực hiện được
mục tiêu, cũng như thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh cũng như giá trị cốt lõi của mình. Chỉ
có quy tụ được những con người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với TienPhongBank thì
mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.

4


Quản trị hành vi tổ chức

Việc khuyến khích nhân viên làm việc thực sự là công việc rất quan trọng và cấp thiết đối với
TienPhongBank hiện nay. Tầm quan trọng của khuyến khích, tạo động lực làm việc được
khẳng định trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay cần phải

thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng động
việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.
Để đạt được mục tiêu trên, việc lập kế hoạch mục tiêu công việc và đánh giá kết quả thực hiện
mục tiêu công việc của mỗi cá nhân là rất quan trọng giúp cán bộ, nhân viên nhận thức rõ về
trách nhiệm và mục tiêu công việc của mình. Thúc đẩy Cán bộ, nhân viên chủ động và nỗ lực
hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ hàng tháng, quý, năm. Tăng cường trách nhiệm lập mục tiêu
và quản trị mục tiêu, tạo tác phong chủ động trong công việc của cán bộ, nhân viên trong hệ
thống ngân hàng.
Gắn trả lương, thưởng với kết quả hoàn thành mục tiêu công việc của cá nhân, ghi nhận sự
đóng góp của cá nhân vào kết quả chung của Ngân hàng. Khen thưởng công bằng, khách
quan. Phát hiện và đãi ngộ xứng đáng, kịp thời khuyến khích tạo động lực làm việc cho nhân
viên.
Khuyến khích sự giao tiếp, trao đổi hai chiều, có tính hợp tác và xây dựng giữa người quản lý
và cán bộ, nhân viên. Giúp người quản lý và cán bộ, nhân viên cùng sớm nhận biết những
nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành công việc và có những biện pháp chấn chỉnh, hỗ trợ,
đào tạo thích hợp.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết
định đến sự thành công hay không của một công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm
việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động
lực cho nhân viên:
-

-

Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua đó bố trí
công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp;
Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp.
Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công
việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu đặc biệt
khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến

việc mất dần động lực làm việc;
Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong công ty
để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được
phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu
chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có nhu cầu cao về tiền
thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
5


Quản trị hành vi tổ chức

-

-

Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng
phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên;
Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được yếu tố
này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc
đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng.

- Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được
nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp.
Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại Tienphongbank,
tôi chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực
làm việc cho nhân viên Tại TienPhongBank đó là: Xây dựng hệ thống lập kế hoạch
mục tiêu công việc và đánh giá kết quả làm việc được xây dựng dựa trên mô hình
quản trị chiến lược theo Thẻ điểm cân bằng - “Balanced Scorecard” Hệ thống lập và
đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu công việc được xây dựng trên phương pháp đánh

giá hiệu quả công việc - “KPI” - Key Performance Indicator thuộc mô hình Thẻ điểm
cân bằng - “Balanced Scorecard”. Theo quy định này, lập mục tiêu công việc được hiểu
là lập “KPI” và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu công việc được hiểu là đánh giá
“KPI”
- Lập “KPI” thể hiện bộ chỉ tiêu công việc, mục tiêu công việc, kế hoạch thực hiện, tỷ trọng
chỉ tiêu, thước đo, mức đo đánh giá chỉ tiêu công việc
- Đánh giá “KPI” thể hiện kết quả thực hiện, tỷ lệ hoàn thành công việc, điểm số của chỉ tiêu
công việc.
- Lập mục tiêu công việc:
- Hệ thống mục tiêu công việc của tập thể các phòng (ban) được lập dựa trên chiến lược dài
hạn, mục tiêu ngân sách hoạt động, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban được giao.
- Hệ thống mục tiêu công việc của cá nhân tại từng phòng (ban) được lập dựa trên mục tiêu
công việc của tập thể, phân công nhiệm vụ của từng cá nhân tại phòng (ban) đó.
- Mục tiêu công việc được lập hàng quý và cụ thể từng tháng trong quý. Trong đó, mục tiêu
được xác định bằng các chỉ tiêu định lượng là con số hoặc chỉ tiêu định tính bằng mục
tiêu thời gian, chất lượng, yêu cầu của từng chỉ tiêu.

6


Quản trị hành vi tổ chức

- Mục tiêu công việc phải được sự kiểm tra, xác nhận của khối tổng hợp kiểm soát và Phòng
Nhân sự nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu hoạt động tổng thể của Công ty và chiến
lược hoạt động của Công ty.
Tỷ trọng các chỉ tiêu của cá nhân được phân chia dựa trên việc chia nhỏ các chỉ tiêu tập thể
cho cá nhân trong tùng phòng (ban):
Toàn bộ các chỉ tiêu của phòng (ban) được phân chia cụ thể cho từng cán bộ, nhân
viên trong phòng theo mức độ chịu trách nhiệm công việc của từng chỉ tiêu.
Mức độ chịu trách nhiệm của từng chi tiêu được quy đổi thành tỷ lệ % theo 6 cấp độ

là: 100%, 80%, 60%, 40%, 20% và 0%. Mức độ chịu trách nhiệm được chuyển đổi
thành các điểm số, từ đó chuyển hóa thành tỷ trọng của các chỉ tiêu trong một quý
nhằm đảm bảo tổng các tỷ trọng là 100%.
Tỷ trọng các chỉ tiêu của phòng (ban) và cá nhân được thay đổi hàng quý, căn cứ vào mục tiêu
hàng quý, phân công công việc cho từng nhân viên trong phòng (ban)
Thước đo của chỉ tiêu là cách thức để đo lường kết quả thực hiện chỉ tiêu. Thước đo phải xác
định được, cộng đếm được và quy đổi số học được. Tùy theo từng loại mục tiêu, thước đo bao
gồm các loại như sau:


Số liệu định lượng



Thời gian hoàn thành



Chất lượng hoàn thành



Số lần lỗi, sai sót, phàn nàn



Khác

Đánh giá kết quả thực hiện công việc:
- Đánh giá “KPI” dựa trên kết quả thực hiện mục tiêu công việc được phê duyệt hàng quý

- Đánh giá “KPI” được quy về điểm số thực hiện công việc, từ đó làm cơ sở xác định tổng
điểm thực hiện mục tiêu và xếp loại hoàn thành mục tiêu công việc của phòng (ban), cá
nhân
- Kết quả thực hiện mục tiêu công việc của cá nhân trong phòng (ban) sẽ là cơ sở để đánh giá
kết quả thực hiện mục tiêu công việc của phòng (ban) đó
- Việc đánh giá “KPI” phải đảm bảo đầy đủ các chỉ tiêu đã giao mục tiêu, chính xác, khách
quan và có tính khuyến khích các phòng (ban), cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao
7


Quản trị hành vi tổ chức

- Đối với các chỉ tiêu kinh doanh, kết quả thực hiện được tính trên cơ sở thống nhất giữa bộ
phận Tổng hợp và các phòng (ban).
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu công việc
Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu công việc được dựa trên kết quả thực hiện so với
mục tiêu của từng kỳ. Kết quả thực hiện từng chỉ tiêu được chuyển thành điểm số tương
ứng bằng tích số của tỷ lệ hoàn thành của từng chỉ tiêu và trọng số tương ứng của từng
chỉ tiêu đó.
Tỷ trọng chỉ tiêu

Tỷ lệ hoàn thành

Điểm số

- Tỷ lệ hoàn thành được đánh giá dựa trên việc so sánh kết quả thực hiện so với mục tiêu của
từng kỳ. Tỷ lệ này được quy về tỷ lệ % hoàn thành dựa theo thước đo và mức đo của
từng chỉ tiêu
15.1.

Xếp loại đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu công việc của tập thể và cá nhân được dựa
trên tổng điểm đánh giá của tất cả các chỉ tiêu trong kỳ . Xếp loại đánh giá được chia theo 5 cấp
độ như sau:
Xếp loại hoàn thành

Điểm tối thiểu

Điểm tối đa

1.

Hoàn thành xuất sắc

Trên 1100

2.

Hoàn thành tốt

Trên 1000

1100

3.

Hoàn thành trung bình

Trên 900

1000

4.

Chưa hoàn thành

Trên 700

900

5.

Yếu kém

700

QUY TRÌNH LẬP “KPI”
TT

TRÁCH NHIỆM
NỘI DUNG

8


Quản trị hành vi tổ chức

Trưởng phòng

Nhân viên

ban
1

2

3

4

5

Lập mô hình mục tiêu chiến
lược của phòng ban hàng
tháng/quý
- Lập danh sách các mục tiêu
quý
- Xác định mục tiêu của từng
chỉ tiêu
- Xác định tỷ trọng của từng
mục tiêu

X

Phân chia công việc cho từng
cá nhân
- Phân chia các chỉ tiêu để chia
cho từng cá nhân trong
phòng/ban
- Xác định mức độ chịu trách

nhiệm của từng cá nhân đối
với chỉ tiêu
- Xác định tỷ trọng của từng
chỉ tiêu đối với cá nhân
Lập mục tiêu KPI cá nhân
- Xác định kế hoạch cụ thể
thực hiện cho từng tháng
trong quý
- Xác định thước đo và mức đo
của từng chỉ tiêu
- Trưởng phòng/ban phê duyệt
bước 1 lập KPI
Lập mục tiêu KPI tập thể
- Tổng hợpKPI cá nhân trong
phòng/ban thành KPI tập thể
- Bộ phận tổng hợp kiểm tra
kiểm tra, kiểm soát so với
mục tiêu chiến lược của ban
điều hành;
Phê duyệt KPI
- Phòng Nhân sự kiểm tra tính
đầy đủ và mức độ phụ hợp
- Trình Ban điều hành phê
duyệt
- Nhân sự xác nhận phê duyệt
KPI cá nhân,

X

Bộ phận tổng

Nhân sự

hợp

X
X
X

X

X

X
X

X
X
X
X
X

X
X
X

ĐÁNH GIÁ KPI
Việc đánh giá KPI dựa trên việc lập mục tiêu KPI và kết quả thực hiện công việc từ đó
cá nhân, tập thể tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình.
Đối với cá nhân: Tự đánh giá chuyển đến cấp quản lý trực tiếp để đánh giá cho điểm lại

và chuyển tới bộ phận nhân sự để tổng hợp kết quả hoàn thành công việc và đo mức độ
hoàn thành công việc của cá nhân.
9


Quản trị hành vi tổ chức

Đối với tập thể; Trưởng bộ phận phòng ba đánh giá mức độ hoàn thành của phòng ban
mình, chuyển bộ phận tổng hợp để kiểm soát lại mức độ hoàn thành của phòng/ban sau
đó chuyển nhân sự để tổng hợp kết quả hoàn thành công việc và đo mức độ hoàn thành
công việc của tập thể, phòng ban.
Tuy nhiên chúng ta cũng phải nhìn nhận một thực tế rằng, việc xây dựng được: Xây dựng hệ
thống lập kế hoạch mục tiêu công việc và đánh giá kết quả làm việc là một vấn đề không
hề đơn giản đối với hệ thống các ngân hàng, Chính vì việc xây dựng và áp dụng hệ thống lập
kế hoạch mục tiêu công việc và đánh giá kết quả làm việc khó khăn như vậy, trong điều
kiện trình độ còn hạn chế nên không chỉ TPB mà còn rất nhiều ngân hàng tại Việt Nam kể cả
các ngân hàng quốc doanh ra đời trước hàng vài thập kỷ đến nay cũng chưa có hệ thống đánh
giá này.
Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo KPI sẽ được liên kết trực tiếp với
chính sách khuyến khích động viên nhân viên cụ thể là. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân
viên sẽ được: Chia lương, thưởng theo kết quả thành công việc, đồng thời được tăng lương,
khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động
lực đối với nhân viên hiện nay, đáp ứng đúng các nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo
quan điểm của môn khoa học quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên TPB không chỉ có các nội dung này, mà phải áp
dụng cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường
văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh … Việc áp dụng hệ thống các
công cụ, cách thức theo nội dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất
thiết phải thực hiên và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Đồng thời cần không
ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi

của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến
khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa mãn được nhu cầu
của người lao động mới có thể thực hiện thành công mục tiêu và sứ mệnh của mình.

Tài liệu tham khảo:
-

Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình Thạc sỹ QTKD Griggs
Báo cáo thường niên 2008 – 2010 của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong
Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008 – 2015 của Ngân Hàng TMCP Tiên
Phong
Khảo sát Quy trình, quy chế, Chính sách nhân sự tại Ngân hàng TMCP Tiên
Phong
Website:

10