Thực trạng hoạt động đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch dào tạo và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Thiên Long

MỤC LỤC


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC
1.1.Đánh giá kết quả đào tạo
1.1.1.
a.

Đánh giá kết quả học tập của học viên
Mục đích
Mục đích đánh giá kết quả học tập cỉa học viên nhằm xác định xem chương
trình đào tạo, sau khóa học mà người lao động tham gia (học viên), họ đã tiếp
thuđược những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp gì? ở mức độ nào?
Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên theo các tiêu chuẩn đánh
giá cụ thể (định lượng hoặc định tính).

b.

Nội dung
Cách hình thức đánh giá kết quả học tập



Phỏng vấn: Phỏng vấn là việc sử dụng các câu hỏi khác nhau để kiểm tra học
viên, trong đó chú trọng đến các câu hỏi mở là những câu hỏi mà câu trả lời có
thể dưới dạng một ý kiến, hay một lời bình luận để kiểm tra kiến thức tổng quát
của học viên.
Ví dụ:

−

Anh (chị) có suy nghĩ gì về nghề bán hàng?

−

Theo anh (chị), nhà quản trị cần có những kĩ năng nghề nghiệp gì?

−

Theo anh (chị), quy trình tuyển dụng nhân viên có những bước công việc nào?


Trắc nhiệm : thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm Đúng – Sai; có – không, chọn
câu trả lời đúng… để trắc nghiệm kiến thức, trắc nghiệm trí thông mình (IQ),
trắc nghiệm sự linh hoạt, nhanh nhẹn, tháo vát (EQ), kỹ năng giao tiếp… của
học viên



Báo cáo dưới dạng một chuyên đề , khóa luận, dự án: Học viên có thể tự chọn
hoặc được giao một vấn đề (lý thuyết hoặc thực tế) cần phải giải quyết trong tổ
chức, doanh nghiệp nói chung hoặc trong tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm
việc. Bằng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo, học viên cần xây dựng luận
chứng kinh tế, kỹ thuật để nghiên cứu, phân tích và đề ra giải pháp để giải quyết

2


vấn đề đó. Các khóa luận, chuyên đề, dự án xem xét, đánh giá trên cơ sở khoa
học, thực tiễn và pháp lý, được đánh giá cả tính hợp lý, khả thi và hiệu quả



Xử lý các tình huống: Các tình huống có thật hoặc các tình huống giả định được
nêu ra để học viên nghiên cứu, phân tích và tìm ra phương án trả lời tốt nhất.
Quyết định của học viên trong việc xây dựng và lựa chọn phương án sẽ đánh
được kết quả học tập và năng lực của học viên

−

Việc đánh giá kết quả học tập của học viên thường được lượng hóa bằng các
mức điểm theo các thang điểm với các tiêu chí đánh giá khác nhau mà các tổ
chức, doanh nghiệp hoặc cơ sở đào tạo lựa chọn, như thang điểm bằng số hoặc
bằng chữ, với các mức đuểm tương ứng với mức độ kết quả như xuất sắc, giỏi,
khá, trung bình, yếu, kém..
Như vậy, việc đánh giá kết quả học tập của học viên, một mặt giúp cho tổ
chức, doanh nghiệp nắm được tình hình học tập của học viên, qua đó đánh giá
được kết quả, mục tiêu đạt được của quá trình đào tạo, của khóa học, chương
trình đào tạo… Mặt khác, giúp cho học viên biết được mức độ kiến thức mà học
có được, cũng như những thiếu hụt kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề
nghiệp mà họ cần được bổ sung. Tuy nhiên, cách đánh giá kết quả học tập mới
chỉ là bề ngoài chứ chưa phản ánh đúng thực chất kết quả thực hiện công việc
của học viên sau quá trình đào tạo và phát triển nhân lực
1.2. Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá
a. Xác định mục tiêu đánh giá
Mục tiêu chung của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là so sánh
kết quả sau đào tạo với các mục tiêu kỳ vọng của nhà quản trị, nhà đào tạo và
nhân lực để phát hiện và làm rõ những tồn tại, hạn chế và những nguyên nhân
của chúng, từ đó có những biên pháp nhằm khắc phục, sửa chữa những tồn tại

đó ở tất cả các khâu công việc của quá trình đào tạo và phát tiển nhân lực.
Như đã phân tích ở trên kết quả học tập và tình hình thực hiện công việc
sau đào tạo của nhân lực ngoài việc phụ thuộc và nhận thức, ý thức, nỗ lực của
người học thì còn phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo, chương trình đào tạo và việc

3


tổ chức triển khai kế hoạch, chương trình đó. Và đánh giá đào tạo và phát triển
nhân lực sẽ chưa xác đáng và đầy đủ nếu không quan tâm đến việc đánh giá kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực và đánh giá việc tổ chức triển khai kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân lực. Thực tế đã cho thấy rằng không phải mọi kế
hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được hoạch định đều chuẩn xác bởi vì kế
hoạch trước hết phản ánh quá trình tư duy, ý chí và mong muốn chủ quan của
các nhà quản trị doanh nghiệp và hơn nữa nó lại được thiết lập trong môi trường
luôn thay đổi. Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có chất lượng ra sao? Phụ
thuộc vào quá trình xây dựng kế hoạch đó, cũng như tài năng của nhà quản trị.
Tuy nhiên, ngay cả khi kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng
bài bản, khoa học rồi thì kết quả đào tạo và phát triển nhân lực vẫn có thể là yếu
kém nếu tổ chức triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực không được
thực hiện tốt.
Chính vì có lẽ đó, mục tiêu cụ thể của đánh giá việc xây dựng và triển
khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xác định như sau:
−

Đánh giá nội xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực: Quy trình xây
dựng kế hoạch đào tạo nhân lực bao gồm các hoạt động: Xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân lực; xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
tổng thể; Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân lực; Xây dựng ngân
sách đào tạo và phát triển nhân lực; Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển

nhân lực. Với mục tiêu này toàn bộ nội dung xây dựng kế hoạch cũng như mỗi
hoạt động được đánh giá nhằm xem xét tính khoa học, hợp lí để tìm ra những
bất cập tồn tại (nếu có) là cơ sở đưa ra những điểu chỉnh kịp thời.

−

Đánh giá sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
nhằm phân tích và xem xét sự phù hợp của kế hoạch tổng thể ( mục tiêu, nội
dung, hình thức, phương pháp, thời gian, địa điểm), của chính sách, của ngân
sách và chương trình đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn xác
định.

4


−

Đánh giá quy trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực: Tùy thuộc vào hình
thức đào tạo và phát triển bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp/ tổ chức mà
việc đánh giá các công việc thực hiện là khác nhau.
Bảng Công việc cần tiến hành khi triển thực hiện ĐTNL
Mục tiêu đánh giá

Hình thức đào tạo và phát triển

Giai đoạn chuẩn bị

nhân lực
Bên trong DN
Đánh giá việc mời giảng viên

Hình thức đào tạo và phát
triển nhân lực
Bên ngoài DN
Đánh giá việc lựa chọn các

Đánh giá việc thông báo danh đối tác
sách và tập trung người học

Đánh giá việc đàm phán ký

Đánh giá việc chuẩn bị các tài hợp đồng để triển khai kế
Giai đoạn triển khai

liệu, các điều kiện vật chất.
hoạch.
Đánh giá việc triển khai các Đánh giá việc tổ chức lớp học
chính sách đãi ngộ cho giảng ( theo dõi tiến độ thực hiện, sự
viên và học viên trên các cơ sở thay đổi trong nội dung, hình
ngân quỹ cho đào tạo và phát thức và phương pháp,…
triển đã được phê duyệt.

b. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Theo John M. Ivancevich( 2010), có ba nhóm tiêu chuẩn đánh giá đà tạo
nhân lực là tiêu chí bên trong, tiêu chí bên ngoài và phản ứng của đối tượng
tham gia. Tiêu chuẩn bên trong liên quan trực tiếp đến nội dung đào tạo, ví dụ,
liệu nhân viên có hiểu được số liệu hoặc những hướng dẫn trong quá trình đào
tạo không? Tiêu chuẩn bên ngoài liên quan đến mục đích cơ bản của đào tạo, ví
dụ: cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên. Tiêu chuẩn phản ứng của đối
tượng tham gia hay cảm nhận của đối tượng tham gia về lợi ích của đào tạo và

phát triển nhân lực phản ánh xem đối tượng tham gia thích hay không thích, hài
lòng hay không hài lòng với nội dung, phương pháp, chương trình… đào tạo và
phát triển nhân lực.

5


Theo Kirkpatrick một hệ thống đánh giá bao gồm nhiều tiêu chí, ông đề);
học hỏi (mức độ tiếp thu kiến thức được học cũng như khả năng thực hành);
hành vi (những thay đổi về hành vi trong công việc) và kết quả (ảnh hưởng của
đào tạo đối với các yếu tố tổ chức như tỷ lệ luân chuyển nhân viên, năng suất lao
động, doanh số…)
Từ các quan điểm trên cho thấy tựu chung lại, các tiêu chuẩn đánh giá
đfao tạo và phát triển nhân lực được tập trung 3 nhóm tiêu chuẩn:
2.

Nhóm tiêu chuẩn bên trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực đó là các
tiêu chuẩn phản ánh kết quả học tập của học viên.

3.

Nhóm tiêu chuẩn bên ngoài quá trình đào tạo đó là các tiêu chuẩn phản ánh ảnh
hưởng của đào tạo tới tổ chức/ doanh nghiệp. Một số tiêu chí cụ thể thuộc nhóm
đó là:

1

Tỷ lệ luân chuyển nhân viên

2

Tỷ lệ thôi việc của nhân viên

3

Tỷ lệ vắng mặt nhân viên

4

Tỷ lệ tai nạn

5

Năng suất lao động bình quân

6

Số đơn hàng được ký kết

7

Số khách hàng mới

8

Doanh số

9

Lợi nhuận

10

…

4.

Nhóm tiêu chuẩn phản ứng của đối tượng nhân lực được đào tạo phản ứng mức
độ hài lòng của đối tượng với các vấn đề cụ thể trong quá trình đào tạo. Các tiêu
chí trong nhóm này thường được cảm nhận, khó đo lường nhưng rất quan trọng
bởi vì đó là các thông số phản ánh cơ học tập, phát triển nhân lực. Nhóm tiêu
chuẩn này thường được đánh giá qua việc lựa chọn thang đo phản ánh mức độ
hài lòng của người tra lời đối vơi những nhận định liên quan đến kế hoạch và
triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực. Một số nhận định phổ biến là:

6




Nội dung, chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có phù hợp với đối tượng
không?



Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có kết hợp lý thuyết với thực hành
không?



Thời gian đào tạo và phát triển nhân lực đã hợp lí chưa?



Phương pháp đào tạo và phát triển có phù hợp không?



Tài liệu đào tạo và phát triển nhân lực có đáp ứng yêu cầu( có ý nghĩa, hướng tới
yêu cầu công việc)



Địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp chưa?



Cơ sở vật chất phục vụ quá trình đào tạo và phát triển nhân lực có đáp ứng được
yêu cầu không?



Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực đã phù hợp chưa?



Giảng viên đào tạo và triển khai nhân lực có truyền tải được nội dung mong
muốn chưa?
1.2.2. Lựa chọn các phương pháp đánh giá
Tùy vào mục tiêu của đánh giá xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo

và phát triển nhân lực mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương pháp đánh
giá sau:

a.

Phương pháp quan sát
Là việc cán bộ đánh giá đào tạo thu thập thông tin đánh giá đào tạo nhân
lực dựa trên việc quan sát các dự kiện, các hoạt động trong quá trình xây dựng
và triển khai đào tạo nhân lực. Khi quan sát, cán bộ đánh giá đào tạo có thể ghi
nhận thông tin hoặc xem xét các khía cạnh khác thường của sự kiện diễn ra. Ví
dụ cán bộ đánh giá đào tạ quan sát thấy rất nhiều ứng viên nghỉ học hoặc nói
chuyện riêng trong khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp cho nhân viên bán hàng.
Điều này sau đó được tìm hiểu là do phương pháp giảng dạy cả giáo viên quá lý
thuyết, chưa thuyết phục người học.

7


b.

Sử dụng tài liệu văn bản
Để đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực, cán bộ đánh giá có thể sử dụng những tài liệu văn bản cụ thể như: biên
nhận thù lao giảng dạy của giảng viên hoặc kí nhận bồi dưỡng tham gia học tập
của người lao động, các báo cáo của bộ phận đào tạo về thời gian, tiến độ triển
khai các chương trình đào tạo… Việc sử dụng những tài liệu văn bản trên giúp
doanh nghiệp đơn giản hóa việc đánh giá các tiêu chuẩn định tính như: Chính
sách đào tạo và phát triển nhân lực đã được triển khai hợp lý và chính xác?
Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có kết hợp lý thuyết với thực hành
không?...

c.

Phương pháp bảng hỏi
Là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn để phân phát cho đối
tượng được hỏi điền vào các câu hỏi điền vào các câu trả lời. Đối tượng phát
phiếu hỏi không chỉ là những nhân viên đã qua đào tạo mà còn là những đối
tượng tham gia vào quá trình đào tạo như: nhân viên đào tạo, cán bộ quản lí. Nội
dung bảng hỏi được thiết kế thướng để tìm hiểu về mức độ hài lòng với công tác
đào tạo; để tìm hiểu người lao động tham gia vào quá trình đào tạo có đạt được
mục tiêu đào tạo và phát triển của bản thân không? ở mức độ nào? Các chính
sách đào tạo và phát triển nhân lực có phù hợp không? Nội dung chương trình
đào tạo có phù hợp với thực tế công việc không?.... Để việc thu thập thông tin
liên quan đến kết quả đào tạo quả bảng câu hỏi có hiệu quả thì cần thiết kế các
câu hỏi đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời, nơi thực hiện trả lời bảng câu hỏi nên tại
nơi làm việc.

d.

Phương pháp phỏng vấn
Phương phá p này sẽ giúp làm rõ hơn những sữ liệu mà ở phương pháp bản
hỏi chưa khai thác được hết và vì vậy nó cũng được sử dụng để đo lường các
tiêu chuẩn định tính. Đối tượng tham gia phỏng vấn vẫn thường là học viên,
nhân viên phụ trách đào tạo, các cấp quản lí liên quan. Với phương pháp này,cán
bộ phỏng vấn thường đặt những câu hỏi để tìm hiểu xem người được hỏi làm gì,
suy nghĩ già và cảm thấy như thế nào sau khóa đào tạo. Tuy nhiên phương pháo
này đòi hỏi nhiều thời gian làm việc với từng người và người bị phỏng vấn có
thể cung cấp các thông tin sai lệch.

8

e.

Phương pháp đánh giá định lượng
Về cơ bản việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh, phân tích tổng
chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại, hoặc so sánh giữa chi phí và lợi
nhuận bình quân của doanh nghiệp trước và sau quá trình đào tạo hoặc là phân
tích tình hình tăng( giảm ) thu thập của người lao động trước và sau khi đào tạo,
phát triển.
Xác định các chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm:

5.


Tiền công giảng viên



Chi phí cơ sở vật chất



Chi phí hồ trợ người lao động trong thời gian đi học



Chi phí cơ hội do người lao động tham gia dự các khóa học nên không thực hiện
được các công việc thường ngày của họ.


6.

Các chi phí khác…
Xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại: lợi ích này được xác định
bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do ngườ lao động mang lại cho tổ
chức doanh nghiệp lúc trước và sau đào tạo. Ty nhiên, việc xác định lợi ích này
cũng rất khó khăn và phức tạp do mức chênh lệch về lợi ích bằng tiền như trên
chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác, không phải chỉ duy nhất do đào tạo mang
lại. Chính vì vậy, việc áp dụng phương pháp so sánh này để đánh giá định lượng
hiệu quả đào tạo cũng chỉ mang tính chất tương đối.
Đối với các chương trình đào tạo hoặc khóa học ngắn hạn có thời gian nhỏ
hơn hoặc bằng 1 năm thì việc tính toán chênh lệch giữa chi phí và lợi ích bằng
tiền để đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo là đơn giản, còn đối với chương
trình đào tạo hay khóa học kéo dài nhiều năm thì phải sử dụng các chỉ tiêu đánh
giá hiệu quả theo giá trị hiện tại của các dòng lợi ích và chi phí, chủ yếu là chỉ
tiêu “giá trị tại thuần” và hệ số hoàn vốn nội bộ. Tuy nhiên, việc sử dụng
phương pháp này là rất khó khăn do ngoài những chi phí và lợi ích ẩn của
chúng. Trong nhiều trường hợp, đào tạo và phát triển nhân lực không những
mang lại các giá trị kinh tế mà còn mang lại giá trị tâm lý xã hội.

9


CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN
XUẤT THƯƠNG MẠI THIÊN LONG
2.1Giới thiệu về công ty cổ phần sản xuất thương mại Thiên Long

2.1.1 Lĩnh vực hoạt động
Được thành lập theo giấy phép số 3307/GP-TDN ngày 16/12/1996 với

ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất, mua bán văn phòng phẩm, dụng cụ
học sinh... Với thương hiệu đã được đăng ký bảo hộ là Thiên Long. Theo xu thế
phát triển và để nâng cao hiệu quả hoạt động, huy động các nguồn lực cũng như
cạnh tranh trên thị trường, năm 2005 công ty đã thực hiện cổ phần hóa. Hiện
nay, Thiên Long là thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất
bút bi và các loại văn phòng phẩm khác. Công ty có 6 chi nhánh đặt tại các tỉnh
trọng điểm là chi nhánh Hải Phòng, Nam Định, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang,
Cần Thơ.
Địa chỉ chi nhánh tại Hà Nội: số 2 lô 13 khu Trung Yên – Trung Hòa – Cầu
Giấy
Tel: 047831102
2.1.2Thành tích đạt được
Trong quá trình thành lập đến nay công ty đã đạt được nhiều kết quả và
cung được khách hàng cũng như một số tổ chức có uy tín xác nhận. Đầu năm
2000, công ty bắt đầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9002 và hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:1998
Hiện nay công ty dã thiết lập được toàn bộ hệ thống phân phối sản phẩm
trên toàn quốc và một số nước thuộc khu vực Đông Nam Á.

10


2.1.3.Đặc điểm nguồn nhân lực: Tổng số cán bộ công nhân viên tính đến
31/12/2015 khoảng 2200 người, trong đó
Loại lao động
Theo giới tính

Số lao động (người)
2200

Tỷ lệ (%)
100

Nam

1234

56,1

Nữ
Theo tính chất công việc

966
2200

43,9
100

Lao động trực tiếp

1124

51,1

Lao động gián tiếp
Theo trình độ học vấn

876
2200

48,9
100

Đại học

592

26,9

Cao đẳng

124

5,6

Trung cấp

160

7,3

Phổ thông
1324
60,2
Đội ngũ chuyên gia kỹ thuật của công ty giàu kinh nghiệm trong ngành
hàng và có khoảng trên 5 năm hoạt động trong ngành.
Công nhân sản xuất đa số đều có tay nghề cao và có kinh nghiệm.
Ban lãnh đạo công ty là những chuyên gia xuất sắc trong lĩnh vực chuyên
môn và giàu kinh nghiệm thực tế, có quá trình làm việc lâu năm tại công ty. Tất
cả các thành viên làm trong mỗi bộ phận khác nhau có liên quan tới hệ thống

quản trị chất lượng của công ty đều được huấn luyện, đào tạo định kỳ nhăm
nâng cao kỹ năng để giải quyết công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Mỗi vị trí công việc tại công ty đều có bảng quy định trách nhiệm, quyền hạn
hoặc mô tả công việc. Bộ phận hành chính nhân sự căn cứ vào yêu cầu tuyển
dụng sẽ tiến hành tuyển dụng sao cho phù hợp với nhu cầu tuyển dụng.
2.2.Khái quát công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty

Hiện tại công ty cũng như tất cả các chi nhánh đều áp dụng chung một quy
trình đào tạo chung. Kế hoạch đào tạo thường được căn cứ vào chiến lược kinh
doanh của công ty trong năm, quý hoặc căn cứ vào các yêu cầu cụ thể của từng
bộ phận, từng giai đoạn.

11


Do công ty hiện đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO, tất cả các
quy trình thực hiện công việc cũng như các văn bản đưa ra đều thống nhất trong
toàn bộ các chi nhánh. Tại mỗi chi nhánh, công ty sẽ tùy thuộc vào cơ cấu và
yêu cầu để đảm bảo cho hoạt động thì các quy trình cỏ thể được tăng thêm hoặc
lược bớt đi. Tại chi nhánh Hà Nội, theo quy định thóng nhất của công ty, quy
trình được thực hiện qua 5 bước cơ bản:
Bước
1
2
3
4
5

Trách nhiệm
Giám đốc chi nhánh

Bộ phận hành chính nhân sự
Giám đốc, chi nhánh nơi đào tạo
Nơi đào tạo công nhân
Nhân sự được đào tạo, giám đốc chi nhánh

Quy trình đào tạo
Yêu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Chuẩn bị
Thực hiện
Báo cáo

2.2.1Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào? Bộ phận nào cần được đào tạo? Cần đào tạo kỹ năng
gì? Đối tượng nào cần được đào tạo và số lượng là bao nhiêu? Yêu cầu đào tạo
tại chi nhánh được lập định kỳ theo quý/năm. Các yêu cầu phát sinh do thay đổi
cơ cầu và công việc là rất ít. Khi thực hiện kế hoạch đào tạo, giám đốc chi nhánh
lập phiếu yêu cầu đào tạo theo mẫu chuẩn của công ty, trình lên giám đốc kinh
doanh nội địa xét duyệt. Đối tượng đào tạo phải được xác định rõ về trình độ, vị
trí công tác hiện tại và phải là người đã có hợp đồng chính thức. Trường hợp
người được đào tạo chưa hết thời gian thử việc mà do yêu cầu công việc cần
phải được đào tạo thì phải có sự đồng ý của gaism đốc điều hành.
Căn cứ vào tình chất công việc của chi nhánh, khi có yêu cầu đào tạo phát
sinh, chi nhánh lập phiếu yêu cầu đào tạo phát sinh gửi về giám đốc kinh doanh
nội địa xem xét. Nếu đồng ý thì chuyển cho bộ phận nhân sự để lập kế hoạch
đào tạo.
2.2.2Lập kế hoạch đào tạo
Giai đoạn này nhằm xác định lại các vấn đề như loại hình đào tạo, số lượng
người cần đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo,...
Khi có phiếu yêu cầu đà tạo được chuyển đến phòng hành chính nhân sự.

Và tại đây, các phiếu được xem cét thống nhất với bộ phận kinh doanh nội địa
12


sau đó trình lên giám đốc điều hành duyệt. Sau khi đã được duyệt, giám đốc chi
nhánh tiếp tục chuẩn bị cho công tác đào tạo.
2.2.3Chuẩn bị đào tạo
Tại chi nhánh Hà Nội hiện nay có hai hình thức đào tạo là đào tạo bên
trong và đào tạo bên ngoài.
Đối với đào tạo bên ngoài: giám đốc chi nhánh tiến hành đánh giá nhà cung
ứng dịch vụ đào tạo. Theo quy định của công ty chỉ đánh giá nhà cung ứng dịch
vụ đào tạo với chi phí trên 5 triệu đồng/học viên/chương trình đào tạo. Đồng
thời với việc ký kết hợp đồng với nhà cung ứng dịnh vụ, phòng hành chính nhân
sự tiến hành các thỏa thuận và cam kết với học viên trong khóa học để đảm bảo
quyền lợi cho người được đào tạo và đảm bảo hiệu quả cho chương trình đào tạo
cũng như các hoạt động của chi nhánh. Nếu thời gian đào tạo trùng với thời gian
làm việc thì học viên vẫn được nhận lương và các chế độ liên quan trong suốt
thời gian đào tạo. Chi phí của chương trình đào tạo gồm lương cho giảng viên,
chi phí phòng học, trang thiết bị dạy học, chi phí cho học viên và một số chi phí
khác. Nguồn kinh phí này được hỗ trợ từ quỹ phát triển của công ty.
Đào tạo nội bộ: hàng năm, công ty tổ chức đào tjao nội bộ định kỳ 2 lần với
các bộ phận chủ yếu cần đào tạo là công nhân sản xuất, bộ phận kho, đào tạo tất
cả cán bộ công nhân về hệ thống quản lý chất lượng ISO và công tác đảm bảo an
toàn cho lao động sản xuất. Khi có kế hoạch đào tạo tập trung, giám đốc chi
nhánh ra thông báo tới người được đào tạo về thời gian, chương trình và địa
điểm đào tạo cũng như các chế độ đối với người được đào tạo trong suốt quá
trình đào tạo.
Nội dung chương trình đào tạo được gắn liền với yêu cầu của công việc hay
vị trí cần đào tạo. Công ty hiện có bộ phận chuyên trách, được thành lập từ năm
2004, chủ yếu là đào tạo nhân viên bán hàng, bộ phận kho, bộ phận công nhân

sản xuất. Chính vì vậy, nội dung đào tạo được chuẩn bị sẵn cho từng đối tượng,
từng bộ phận và chỉnh sửa khi có yêu cầu phát sinh. Bộ phận giảng dạy được
công ty ký hợp đồng từ 2 nguồn: một phần được ký trực tiếp với những người có
kinh nghiệm, có chuyên môn và khả năng truyền đạt, một phần được ký chính

13


thức từ các bộ phận khi có yêu cầu đào tạo, đó là những quản đốc, thủ kho... là
người vừa có chuyên môn vừa có kinh nghiệm. Kinh phí cho chương trình đào
tạo được trích một phần từ quỹ của chi nhánh và một phần được giám đốc điều
hành duyệt chi theo kế hoạch hàng năm.
2.2.4.Thực hiện đào tạo
Ở bước này trách nhiệm chủ yếu tập trung vào phụ trách hành chính và phụ
trách chương trình đào tạo vì họ phải kết hợp với nhau để tổ chức thực hiện và
theo dõi chương trình đào tạo. Trong trường hợp người lao động đang trong thời
gian làm việc mà được cử đi đào tạo thì phải có sự bàn giao công việc trước khi
tham dự khóa học. Trong quá trình học, các học viên được theo dõi, kiểm soát
và được hỗ trợ những trang thiết bị cần thiết.
2.2.5.Báo cáo thực hiện
Sau khi hoàn tất khóa học, mỗi học viên sẽ tự đánh giá và tổng kết kết quả
học tập trong thời gian đào tạo. Thông thường thông qua một bảng hỏi để xem
mức độ tiếp thu của học viên ở mức độ nào. Hiệu quả của chương trình đào tạo
được đánh giá sau một thời gian nhất định tùy theo vị trí và tính chất công việc.
Đối với công nhân thì sau 1 tháng áp dụng vào công việc còn đối với cấp quản
lý thì sau 3 tháng thực tế.
Phòng hành chính nhân sự tổng kết và lập báo cáo về chương trính đào tạo
theo mẫu chuẩn của công ty trình lên giám đốc chi nhánh xem xét và đánh giá
đồng thời ghi nhận kết quả của chương trình đào tạo vào hồ sơ cá nhân của học
viên. Tối đa là sau 7 ngày kết thúc khóa học, phòng hành chính nhân sự phải

hoàn thành báo cáo và định kỳ hàng quý, giám đốc chi nhánh phải tổng hợp kết
quả đào tạo để trình lên giám đốc kinh doanh nội địa và giám đốc điều hành xem
xét.
2.3 Hoạt động đánh giá kết quả của công ty Thiên Long
2.3.1. Kết quả học tập của học viên
Sau khóa học đào tao học viên đã:
-Hiểu được vai trò và trách nhiệm của một người quản lý

14


-Khá nhiều ký năng lãnh đạo, hiểu được như thế nào là một người lãnh đạo
chuyên nghiệp, phong cách lanhx đạo chuyên nghiệp. Hoàn thiện kỹ năng lãnh
đạo đối với những vấn đề về nhân sự, khaả năng quyết dinh
-Khả năng xử lý tình huống liên quan đến công việc , nhân viên, cấp trên.
-Xác định tính chất công việc rõ ràng, điều phối công việc một cách hiệu
quả hơn, trao quyền công việc một cách rõ ràng và hiệu quả.
-Hướng dẫn và phân công công việc, giám sát thực hiện công việc và điều
hành đội nhóm
-Nâng cao tầm nhìn, biết xây dựng một kế hoạch kinh doanh
2.3.2 Đánh giá tình hình thưc hiện công việc sau đào tạo.
Thang điểm
1.Hoàn toàn không áp dụng được.
2.Khó áp dụng được
3.Có thể áp dụng được
4.Dễ dàng áp dung được
Nội dung
Giới thiệu vai trò quản lý
Lập kế hoạch
Trao quyền và ủy thác công viẹc

Phong cách lãnh đạo
Hưong dẫn công viêc
Giảiquyết vấn đề
Điều hành đội nhóm

Điểm

Thang điểm
1
0
0
0
0
0
0
0

2
0
0
0
0
0
0
0

3
8
2
7

3
6
10
6

trung bình
4
8
14
9
8
10
6
10

3.5
3.9
3.6
3.5
3
3.4
3.6

Như vậy, theo sự đánh giá của nhân viên, những nội dung đào tạo được
soạn thảo với nội dung liên quan mật thiết với công viecj và mang tính khả thi
cao- có nghĩa là có thể áp dụng những kiến thức và kĩ năng từ chương trình đào
tạo vào trong công việc. Đặc biệt là nọi dung lạp kế hoạch, được 87,5% học vien
cho là dễ dàng áp dụng vào công việc
Ý kiến của giảng viên:

15


Các học viên tham gia tích cực , tôn trọng các quy định của lớp về thời gian
ghỉ giải lao, thảo luận, sử dụng điện thoại, báo vắng, phải giái quyết với khách
hàng- đối tác
Khả năng tiếp thu và vận dụng vào trong công việc khá tốt, đặc biệt các
giám đốc chi nhánh nhanh và cụ thể.
2.4 Thực trạng hoạt động đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch dào tạo
và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Thiên
Long.

Tại Thiên Long, Theo số liệu được công ty tổ chức đánh giá về hiệu quả
công tác đào tạo do học viên tự đánh giá về khóa đào tạo kỹ năng quản lý tại
công ty Thiên Long trong tháng 3/2013. Dưới đây, là những phân tích cụ thể về
mục tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá tại Thiên Long..

16


2.4.1 Mục tiêu đánh giá của công ty Thiên Long.
Cơ sở: So sánh kết qủa đạt được của quá trình đào tạo và phát triển nhân
lực với mục tiêu được đặt ra từ ban đầu của công ty. Để nhìn nhận, phát hiện
những thành tựu đạt được, nhược điểm còn tồn tại, và những nguyên nhân của
chúng. Để từ đây công ty sẽ triển khai những chương trình, những kế hoạch cụ
thể để phát huy những ưu điểm đã có, và đông thời hạn chế khắc phục những
yếu điểm còn hiện hữu.
Đánh giá nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực.
Đánh giá sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực.

Đánh giá quy trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực.
Khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng từ chương trình đào tạo
trong công việc. Một đợt huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho đội ngũ cán bộ
quản lý. Số lượng học viên tham gia đạth 16/21 người. Kết quả cụ thể về số
lượng đạt được những mức độ khác nhau của những kỹ năng cần thiết được
được trình bày dưới đây.
Thang điểm:
1.Hoàn toàn không áp dụng được.
2.Khó áp dụng được.
3.Có thể áp dụng được.
4.Dễ dàng áp dụng.
Nội dung (kết quả đào tạo của 16/21
người tham gia ĐT)

Thang điểm

1
2
3
4
Vai trò quản lý
0
0
8
8
Lập kế hoạch
0
0
2
14

Trao quyền và ủy thác công việc
0
0
7
9
Phong cách lãnh đạo
0
0
3
8
Hướng dẫn công việc
0
0
6
10
Giải quyết vấn đề
0
0
10
6
Điều hành đội nhóm
0
0
6
10
(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự công ty Thiên Long (2013))

17

Từ bảng số liệu trên, có thể thấy theo sự tự đánh giá của nhân viên, những
nôi dung đào tạo đã đáp ứng hầu hết nhu cầu của người học. Nội dung đào tạo
được soạn thảo với nội dung liên quan mật thiết với công việc và mang tính khả
thi cao. Học viên đã đánh giá cao, và dễ dàng thuận tiện trong áp dụng kiến thức
được học vào thực tế.
2.4.2 Tiêu chuẩn đánh giá của công ty Thiên Long.
*Nhóm tiêu chuẩn bên trong quá trình đào tạo : Phản ánh kết quả học tập
của học viên
+Mức tăng năng suất lao động.
+Mức tăng chất lượng và hiệu quả công việc.
+Mức tăng tinh thần trách nhiệm.
+Mức tăng hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị.
+Mức tăng tinh thần hợp tác.
+Mức tăng mức độ hài lòng của khách hàng.
+Mức giảm về tai nạn lao động.
+Sự thay đổi về tác phong làm việc.
+Sự thay đôi về hành vi ứng xử.
Tại Thiên Long, Theo số liệu được công ty tổ chức đánh giá về hiệu quả
công tác đào tạo do học viên tự đánh giá về khóa đào tạo kỹ năng quản lý tại
công ty Thiên Long trong tháng 3/2013. Sĩ số học viên là 21, số lượng học viên
đã tham gia là 16.
-Kết quả nhận thức. Sau khoa đào tạo, về cơ bản, học viên đã:
+Hiểu được vai trò và trách nhiệm của một người quản lý
+Khá nhiều kỹ năng lãnh đạo, hiểu được thế nào là một người lãnh đạo
chuyên nghiệp, phong cách lãnh đạo chuyên nghiệp. Hoàn thiện kỹ năng lãnh
đạo đối với những vấn đề về nhân sự, khả năng ra quyết định.
+Khả năng xử lý tình huống liên quan đến công viêc, nhân viên, và cấp
trên.

18

+Xác định tính chất công việc một cách rõ ràng, điều phối công việc một
cách hiệu quả hơn, trao quyền và ủy thác công việc một cách rõ ràng và hiệu
quả.
+Hướng dẫn và phân công công việc, giám sát thực hiện công viêc, giám
sát thựchiện công việc và điều hành đội nhóm. Nâng cao tầm nhìn, biết xây
dựng một kế hoạch kinh doanh.
*Nhóm tiêu chuẩn bên ngòai quá trình đào tạo : Tiêu chuẩn phản ánh ảnh
hưởng của quá trình đào tạo tới tổ chức, doanh nghiệp.
+Tỷ lệ luân chuyển nhân viên.
+Tỷ lệ thôi việc nhân.
+Tỷ lệ vắng mặt nhân viên.
+Tỷ lệ tai nạn.
+Năng suất lao động bình quân.
+Số đơn hàng được ký kết.
+Số khách hàng mới.
+Doanh số, lợi nhuận.
=>ưu điểm:
Chương trình đào tạo được thống nhất trong toàn bộ công ty và có tính linh
hoạt, chương trình đào tạo được thống nhất trong toàn công ty và chi nhánh. Tùy
thuộc vào cơ cấu và yêu cầu đảm bảo cho hoạt động của mỗi chi nhánh mà quy
trình đào tạo được tăng thêm hoặc lược bớt đi.
Chương trình đào tạo được xây dựng là rất khoa học và phù hợp: iệc xây
dựng chương trình đào tạo được thực hiện rõ ràng từng bước, có sự phối hợp:
việc xây sựng chương trình đào tọa được thực hiện rõ ràng từng bước, có sự
phối kết hợp giữa các bộ phận rất chặt chẽ và tương đối chuyên nghiệp.
=>Hạn chế:
Nguồn kinh phí mà công ty dành cho chương trình đào tạo còn hạn chế
nên gây khó khăn trong việc lựa chọn đối tác đào tạo.

19


Việc đánh giá kết quả sau đào tạo hầu như chưa chính xác, chưa sát sao với
thực tế.
Mới chỉ tập trung định hướng đào tạo cho cán bộ quản lý, mà đội ngũ nhân
viên còn lại như nhân viên bán hàng, công nhân sản xuất thì tần suất đào tạo còn
hạn chế.
Nội dung chương trình huấn luyện nội bộ chưa đa dạng, chưa cập nhật
được tình hình thực tế, cũng như của đối thủ cạnh tranh, để xây dựng triển khai
những chương trình phù hợp nhất.
*Nhóm tiêu chuẩn phản ứng của đối tượng nhân lực được đào tạo phản ánh
mức độ hài lòng của đối tượng với các vấn đề cụ thể trong quá trình đào tạo..
Mức độ phù hợp của nội dung, chương trình đào tạo và phát triển nhân lực
với đối tượng được đào tạo và cả giảng viên đào tạo. Sự phối hợp giữa lý thuyết
với thực hành. Sự đáp ứng của thời gian, phương pháp, tài liệu, địa điểm, cơ sở
đào tạo và phát triển cùng chính sách đào tạo đối với người được đào tạo.
=>Sự thỏa mãn với chương trình.
Thang điểm:
1:Không chấp nhận.
2:Yếu
3:Được.
4:Rất tốt.
5. Xuất sắc.
Mức độ hài lòng về kỹ năng truyền đạt của giảng viên Bùi Đức Chính (diễn
đạt rõ ràng, sinh dộng, sự thông thạo chủ đề, khả năng lôi cuốn…). Kết quả thực
tế của đợt huấn luyện này ở dưới đây.
Thang điẻm
1

2
3
4
5
Số học viên
0
0
0
12
4
Như vậy về cách trình bày của giảng viên, đã được học viên đánh giá rất
cao, không có học viên nào than phiền về cách giảng dạy của giảng viên. Điều
này chứng tỏ sự thỏa mãn của học viên trong quá trình đào tạo.

20


Còn đối với ý kiến của các giảng viên. Các học viên tham gia tích cực, tôn
trọng các quy định của lớp về thời gian giải lao, thảo luận, báo vắng có phép.
Khả năng tiếp thu và vận dụng vào trong công việc khá tốt, đặc biệt là các quản
lý chi nhánh và cơ sở. Cách học theo hình thức thảo luận nhóm chưa quen thuộc,
nên có gặp chút khó khăn lúc ban đầu. tuy nhiên vào cuối chương trình, tình
hình đã tiến triển tốt và việc trao đổi trong nhóm nhanh và hiệu quả hơn. Tiếng
nói chung trong quản lý từng bước được hình thành và trở nên đồng nhất hơn.
Điều này, giúp các học viên nâng cao sức mạnh của đội ngũ quản lý trong quá
trình điều hành và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.4.3 Các phương pháp đánh giá của công ty Thiên Long.
- Phương pháp quan sát : Cán bộ đánh giá đào tạo quan sát học viên về tỷ lệ
nghỉ học, không tập trung trong suốt quá trình đào tạo. Quan sát và ghi nhận
mức độ hiểu bài, cũng như khả năng vận dụng vào quá trình thực hiện công việc.

-Sử dụng tài liệu văn bản : Nhằm xác định chính sách và chương trình đào
tạo, phục vụ trong quá trình đào tạo và hiệu quả mang lại.
Chẳng hạn như những tài liệu: biên nhận thù lao giảng dạy của giảng viên,
ký nhận tham gia bồi dưỡng của người lao động, báo cáo về thời gian tiến độ
đào tạo
-Phương pháp bảng hỏi: Bảng câu hỏi được thiết kế nhằm tìm hiểu mức độ
hài lòng của người lao động sau quá trình đào tạo. Đồng thời, cũng giúp điều tra
cả cán bộ quản lý tham gia vào quá trình đào tạo, giảng dạy.
-Phương pháp đánh giá định lượng: So sánh giữa chi phí và tổng lợi ích do
đào tạo mang lại. So sánh chi phí và lợi nhuận trước và sau quá trình đào tạo.
Những chi phí trong đào tạo có thể kể đến như: tiền công giảng viên, cơ sở vật
chất, chi phí hỗ trợ người lao động…

21


Tại Thiên Long, những biện pháp đã được sử dụng và phối kết hợp rất phù hợp.
Sử dụng đan xen giữa những biện pháp, tận dụng tối ưu những ưu điểm . Cụ thể,
những biện pháp được sử dụng có thể kể đến là, phương pháp quan sát, phương pháp
bảng hỏi và phương pháp đánh giá định lượng. Chính vì vậy, mà Thiên Long đã thu
được những thành tựu đáng kể trong đào tạo và phát triển. Tiếp tục trở thành 1 thương
hiệu đáng tin cậy, hướng tới mọi đối tượng khách hàng.
2.5. Đánh giá chung

2.5.1. Thành công
-Về đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi khóa học thì công ty đều đưa ra các
câu hỏi liên quan tới phản ứng của người học nhằm quan tâm học viên xem họ
học được gì sau khóa học, khảo sát sự thỏa mãn của học viên về các chương
trình, phương pháp đào tạo của công ty để có những điều chỉnh hợp lý nhằm
nâng cao hiệu quả đào tạo từ đó mang lại lợi ích cho công ty sau khi đào tạo.

-Công ty Thiên Long cũng có những phương pháp đánh giá khác nhau cho
từng hình thức đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng tạo động lực cho học
viên vì sau khi được đào tạo họ có thể tham gia thi nâng cao tay nghề để được
tăng lương… giúp nhân viên gắn bó, trung thành hơn với công ty.
-Sau khi đào tạo nhân viên có thể được đề bạt, thuyên chuyển tới những vị
trí tốt hơn để phù hợp với năng lực cũng như khả năng của mình.
-Chương trình đào tạo được thống nhất trong toàn công ty và có tính linh
hoạt. Tuỳ thuộc vào cơ cấu và yêu cầu đảm bảo cho hoạt động của mỗi chi
nhánh mà quy trình đào tạo được tăng thêm hoặc lược bớt đi.
-Chương trình đào tạo được xây dựng là rất khoa học và phù hợp: việc xây
dựng chương trình đào tạo được thực hiện rõ ràng từng bước, có sự phối kết hợp
giữa các bộ phận rất chặt chẽ và tương đối chuyên nghiệp.
-Đã có sự tính toán và điều phối công việc tốt trong khi thực hiện chương
trình đào tạo: phòng hành chính nhân sự tiến hành các thỏa thuận và cam kết với
học viên trong khóa học để đảm bảo quyền lợi cho người được đào tạo và đảm
bảo hiệu quả cho chương trình đào tạo cũng như các hoạt động của chi nhánh.

22


Nếu thời gian đào tạo trùng với thời gian làm việc thì học viên vẫn được nhận
lương và các chế độ liên quan trong suốt thời gian đào tạo.

23


2.5.2. Hạn chế
•

Về công tác đánh giá đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực nhìn chung đã đánh

giá được kết quả học tập của học viên qua những tiêu chí cụ thể tuy nhiên vẫn
còn tồn tại một số hạn chế sau:

•

Đánh giá kết quả còn chưa hoàn toàn chính xác

•

Chưa phản ánh được kết quả đào tạo thực chất của học viên do học viên chưa trả
lời khách quan về quá trình học cũng như kết quả đạt được.

•

Hiện tại, nguồn kinh phí mà công ty dành cho chương trình đào tạo còn hạn chế
nên gây khó khăn trong việc lựa chọn đối tác đào tạo dẫn đến chất lượng đội ngũ
giảng viên tham gia đào tạo còn chưa cao.

•

Việc xây dựng chương trình đào tạo là phù hợp nhưng việc áp dụng các chương
trình đó lại chưa đồng bộ và thực hiện chưa có hiệu quả tại chi nhánh Hà Nội,
việc đánh giá kết quả sau đào tạo hầu như không được thực hiện chính xác mà
chỉ thực hiện một cách máy móc và hình thức.

•

Mới chỉ tập trung đào tạo hướng vào đội ngũ quản lý. Các nhân viên bán hàng,
công nhân sản xuất, bộ phận kho mới chỉ thực hiện định kỳ 2 năm 1 lần nên khó
có thể phù hợp với tình hình thực tế.

•

Do kinh phí có hạn , các chương trình đào tạo chỉ tập trung vào đào tạo nội bộ,
kèm cặp trong công việc dẫn đến hiệu quả chưa cao.

•

Nội dung chương trình huấn luyện nội bộ chưa đa dạng, chưa cập nhật được tình
hình thực tế đang diễn ra.

•

Bộ phận thực hiện các chương trình đào tạo chưa phát huy được hiệu quả trong
việc giám sát đánh giá các chương trình đào tạo.

24


CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THIÊN LONG
3.1.Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thiên Long trong
thời gian tới.

Mục tiêu đặt ra dựa trên “thành quả của những năm cũ”: Năm 2016, Tập
đoàn Thiên Long đặt mục tiêu doanh thu 2,150 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế dự
kiến ở mức 10% doanh thu, ước đạt 215 tỷ đồng, cùng tăng trưởng 14% so với
thực hiện năm 2015. Đồng thời mức cổ tức là 20%, không đổi so với năm 2015.
Chia sẻ về chiến lược mở rộng phân phối và phát triển sản phẩm, Tổng
Giám đốc Võ Văn Thành Nghĩa cho biết:



Kế hoạch phát triển 5 năm của Tập đoàn sẽ lập ra những trung tâm bán
hàng chuyên về văn phòng phẩm tại 3 miền Bắc, Trung, Nam nhằm chuyên môn
hóa hoạt động bán lẻ.



Đối với thị trường quốc tế, TLG định hướng thành lập những công ty
100% vốn tại nước ngoài kết hợp với liên doanh liên kết nhằm chủ động tất cả
các khâu từ kho bãi, giao nhận và bán hàng.



Công ty cũng xem xét chiến lược đầu tư bán lẻ, bán hàng qua mạng nhằm
nắm bắt thị hiếu và nhu cầu phát triển của thị trường.



Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Nguồn ngân sách
dự chi cho R&D sẽ gia tăng trong giai đoạn sắp tới. Năm 2016, kế hoạch dự chi
cho hoạt động này khoảng 10 tỷ đồng, giai đoạn kế tiếp khoảng từ 1 - 3% ngân
sách hoạt động hàng năm.



TLG tiếp tục nâng mức đầu tư vào tự động hóa sản xuất thông qua tập
trung nguồn chi cho máy móc thiết bị, khuôn mẫu, dây chuyền; chuẩn hóa các
cơ cấu máy, cụm máy, thiết kế máy đi cùng với đầu tư phát triển nguồn nguyên
vật liệu. TLG đã nghiên cứu và sản xuất một số loại mực nhằm chủ động nguồn

nguyên liệu đầu vào.

25